工作坊設(shè)計（工作坊設(shè)計思路怎么寫）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于工作坊設(shè)計的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、揭秘香奈兒幕后定制的神秘面紗

• 2、工作坊主題活動

• 3、如何制定年度經(jīng)營計劃

• 4、如何用“六個盒子”做組織診斷

一、揭秘香奈兒幕后定制的神秘面紗

【導(dǎo)讀】：斜紋軟呢、塔夫綢、烏干紗及絲緞等高級面料是如何與紙藝完美結(jié)合?水晶、珠片如何在精湛的手工下施展出微妙光色。

摘要： 斜紋軟呢、塔夫綢、烏干紗及絲緞等高級面料是如何與紙藝完美結(jié)合?水晶、珠片如何在精湛的手工下施展出微妙光色。

為你獨家揭秘CHANEL高級訂制服的幕后天機：斜紋軟呢、塔夫綢、烏干紗及絲緞等高級面料是如何與紙藝完美結(jié)合?水晶、珠片如何在精湛的手工下施展出微妙光色?謎底即將一一解開。

32條鋪滿精美剪紙工藝品的圓柱，84張鋪滿白色紙花、紙桌布的圓桌，耗費4800工時制作的7000朵手工折紙花朵……CHANEL春夏系列可謂至臻化境，堪稱當(dāng)代高級訂制服工藝之巔。在Karl的親歷指導(dǎo)下，Lemarié羽飾工作坊、Lesage刺繡工作坊、Massaro鞋履工作坊強強聯(lián)手，傾力復(fù)興巴黎傳統(tǒng)手工藝的精華之作，一件凝聚了800小時手工制作的刺繡滾邊衫裙從此掀開高級訂制的“謙遜新時代”。

Lemarié 羽飾工作坊

Karl Lagerfeld選擇了工作坊提交的10個刺繡樣本，工作坊制作了8款造型。部分款式繡滿以人手剪裁、折壓或熨壓而成的花卉、葉片及花瓣裝飾;折壓或熨壓工序均以人手操作，主料為絲或雪紡，蕾絲表面覆以噴色羽毛。

Chanel的黑白山茶花均以人手剪裁、折壓或熨壓而成的花卉、葉片及花瓣裝飾。短身可拆卸的小斗篷是本季的軸心設(shè)計，方角立體的肩部輪廓令人耳目一新。

立體剪裁和手工縫制，從里至外地完美體現(xiàn)高級手工坊的精湛手工。

Lesage 刺繡工作坊

工作坊為春夏系列制作了15款刺繡設(shè)計，設(shè)計靈感來源于立體漫畫書，主要圖案為花卉及葉片，部份設(shè)計采用蕾絲及絲光棉，全部為珠片刺繡。每朵塑料珠片襟花制作需時400小時，衫裙繡滿白色鏡面小珠片及絲帶滾邊，制作需時700小時，白色絲光薄紗裙裝，刺繡珍珠、珠片及手工裁制的葉片和花朵裝飾，制作需時800小時。

Lesage刺繡坊將噴色羽毛覆以蕾絲薄紗表面

在薄紗面料上手工刺繡蕾絲葉片和花朵

薄紗衫裙的領(lǐng)口，由Lesage刺繡工作坊人手繡滿白色鏡面小珠片，烏干紗真絲滾邊。

Mssaro 鞋履工作坊

令腿部線條更顯修長的系帶厚底高跟涼鞋 是Massaro鞋履工作坊的設(shè)計主題，備有8款物料或顏色變化。在柔軟的小羊皮上飾以圓形、菱形打孔，以漆皮或蜥蜴皮制作鞋跟及厚底，而制作此涼鞋款式的困難之處，在于鞋跟由鞋底加固板延伸而出的專業(yè)技術(shù)。

在柔軟的小羊皮上，飾以圓形、菱形打孔也要破費一番工藝。系帶厚底高跟涼鞋，令腿部線條更顯修長。

解詞：什么是高級訂制服裝

“高級訂制”這個概念是從歐洲舶過來的，法國國粹高級時裝歷史悠久，高級訂制起源于19世紀(jì)中葉。說到高級定制服裝這一概念的由來，就不得不提到“時裝之父”查爾斯·弗萊德里克·沃斯。在19世紀(jì)之前，裁縫只是按照顧主的要求裁制禮服 ，純粹是copy顧主的想法。而沃斯將設(shè)計的觀念引入時裝界，并于1858年在巴黎開設(shè)了第一家專為顧客度身定制的高級時裝店。從此，高級服裝就進(jìn)入了現(xiàn)代生活。

高級訂制是時裝界的最高境界，是時裝設(shè)計師也是穿衣者的終極夢想，是對理想生活方式的追求。

“高級訂制”之所以與傳統(tǒng)的量體裁衣和成衣購買截然不同，其中最關(guān)鍵的一點便在于它賦予顧客的是一個真正個性化、獨一無二的設(shè)計理念。這一點，正是“高級定制”的魅力所在。人的體型千差萬別,購買的成衣很難達(dá)到絕對的完美與協(xié)調(diào),而服裝定制則彌補了這一不足。

巴黎是高級服裝的發(fā)祥地，全世界高級的定制品牌都集中在巴黎。自1945年起，法國 *** 對高級時裝定下了一系列準(zhǔn)則，迄今為止只有不到20個公司獲權(quán)生產(chǎn)高級時裝?，F(xiàn)在全世界大約有一兩千人享受著高級定制時裝，其中包括王族公主、財經(jīng)鉅子、影視明星 ……

由于顧客羣相對固定，所以幾乎每一個老主顧都擁有自己的人體模特，并經(jīng)常根據(jù)本人體形變化而調(diào)整。定制成本昂貴，日裝一套的最低價格約為1.2萬美元，晚裝一套最底約為4萬美元。每一套衣服需要經(jīng)過6次試裝，每一套衣服都有自己的名字……總之，這些極品服裝象征著財富和地位。

二、工作坊主題活動

工作坊體驗式交流，在交流與實踐中實現(xiàn)互動分享。走進(jìn)劉雅蘭小學(xué)數(shù)學(xué)工作室的主題展示，走進(jìn)STEM教育。

在工作坊主持人的研究價值和主題分享中，我們清晰了將數(shù)學(xué)與創(chuàng)造性活動勾連，以實際問題解決為線索，用項目制學(xué)習(xí)的方式呈現(xiàn)，用跨學(xué)科的知識應(yīng)用知識解決問題，讓深度學(xué)習(xí)成為自覺。在UMU平臺呈現(xiàn)，用奇喚醒思維，在相互走進(jìn)中實現(xiàn)觀點聚焦。

模擬實踐環(huán)節(jié)是做禮物包裝，在與心意相通的過程中打開思維，合作學(xué)習(xí)交流互動，在動手實踐操作的過程中學(xué)會從被動學(xué)習(xí)到主動學(xué)習(xí)。

結(jié)合實踐中思考，通過結(jié)構(gòu)化問題討論，從客觀性層面，反應(yīng)性層面，詮釋性層面，決定性層面進(jìn)行主題研討，分組學(xué)習(xí)和分享。小組成員，結(jié)合實際操作進(jìn)行深入分析，分享操作感受，理性思考教學(xué)實踐中設(shè)計在前，在發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)問題的過程中實現(xiàn)由被動學(xué)習(xí)到主動學(xué)習(xí)，解決真實問題和現(xiàn)實問題，不斷疊加和改進(jìn)中真學(xué)習(xí)。

孩子的歡顏是主動參與的結(jié)果，在主動實踐中代入的思考是不同的。數(shù)學(xué)問題進(jìn)行STEM的深入加工中，就是學(xué)習(xí)方式的轉(zhuǎn)變，與問題對話，直指深度學(xué)習(xí)。

哈爾濱教育研究院小學(xué)教研部楊瑞松主任結(jié)合思維生長點下的STEM實踐進(jìn)行了深入解析。通過主題內(nèi)容，研究方式，在探究體驗性課堂中，做中學(xué)，學(xué)中思，在碰撞中活躍思維，在平等交流下學(xué)習(xí)提升。

工作坊是優(yōu)秀教師成長的平臺，青年教師成長的階梯。聚起來研究，散下去實踐，對教師全專業(yè)發(fā)展起到了積極作用。

三、如何制定年度經(jīng)營計劃

一、準(zhǔn)確外部環(huán)境分析

1）認(rèn)清外部環(huán)境發(fā)生的變化。商業(yè)環(huán)境時常處于劇烈變化之中，而環(huán)境變化會對企業(yè)經(jīng)營發(fā)生重要影響，有些影響甚至是致命的，我們要認(rèn)請宏觀的變化、行業(yè)的變革、競爭條件的變化、消費者需求的變化，認(rèn)清這些變化將會更有利于我們的發(fā)展。

2）洞察變化帶來的影響。行業(yè)變化是必然的，不過不是所有的變化都會帶來對企業(yè)的影響，我們要分清行業(yè)變革帶來的主要影響、次要影響；對企業(yè)帶來的直接影響、間接影響，并把這些影響系統(tǒng)分析，清晰洞察，做出對策，加以應(yīng)對。

3）分清企業(yè)的機會和威脅。外界環(huán)境帶來的變化無非是機遇和威脅，機遇我們是要抓住的，威脅我們是要避免的，分清這些并及時應(yīng)對會使我們發(fā)展更快。

二、科學(xué)內(nèi)部資源和能力盤整

1）內(nèi)部資源系統(tǒng)盤點。對企業(yè)的人力資源、物質(zhì)資源、財務(wù)資源、生產(chǎn)資源、網(wǎng)絡(luò)資源、隱性資源（企業(yè)文化、員工意識等）等方面進(jìn)行系統(tǒng)盤整，將之對戰(zhàn)略的支持度和可轉(zhuǎn)移性進(jìn)行分析，財務(wù)、銷售、成本方面須定量，隱性、網(wǎng)絡(luò)等方面須定性，資源盤點在于明晰現(xiàn)有資源狀況，為戰(zhàn)略制定執(zhí)行打下資源基礎(chǔ)。

2）企業(yè)能力盤整。對企業(yè)生產(chǎn)力、營銷力、盈利力、財務(wù)收益力、發(fā)展力、營運力等進(jìn)行系統(tǒng)評估，對各部分的關(guān)鍵要素進(jìn)行評分，并同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)、區(qū)域先進(jìn)企業(yè)對比，明晰企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在，明確自己的核心競爭力，并著力構(gòu)建自己的核心競爭力，同時要評估企業(yè)現(xiàn)有能力狀況。

3）分清企業(yè)的優(yōu)勢劣勢。資源和能力企業(yè)不大可能全部優(yōu)秀，擁有程度會有不同，評估過程中我們要分清企業(yè)的優(yōu)勢劣勢，并做出相應(yīng)的改善應(yīng)對之策，以此來確定各資源能力對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的支持，為下一步的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做準(zhǔn)備。

三、內(nèi)外部分析整合

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析完畢，企業(yè)的商業(yè)環(huán)境就清晰明確了，我們要對外部的變化影響、內(nèi)部的資源能力支持評估，進(jìn)行綜合比較，從而灶拿吵確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。對企業(yè)外部環(huán)境中的關(guān)鍵影響因素、內(nèi)部資源中的關(guān)鍵驅(qū)動因素和內(nèi)部能力中的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行評分比對，并同行業(yè)中優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對比，參照行業(yè)成功關(guān)鍵因素和競爭成功要素，選擇出企業(yè)的戰(zhàn)略方向，當(dāng)然，SO戰(zhàn)略是必備之選了，而我們所有的分析洞察旨在使戰(zhàn)略更加有支撐、可行，確保選擇的正確性。對企業(yè)的發(fā)展要作出必要的戰(zhàn)略假設(shè)，對企業(yè)所有的可能發(fā)展路徑進(jìn)行剖析，并同企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力進(jìn)行匹配對比，評估戰(zhàn)略假設(shè)的可行性，進(jìn)行效果預(yù)測和發(fā)展探討，從而確定企業(yè)的發(fā)展方向及路徑。

四、明晰企業(yè)愿景、使命、價值觀

1）明白企業(yè)存在的意義。企業(yè)為什么會存在，為什么而發(fā)展—這些基礎(chǔ)的問題其實就是企業(yè)存在的意義，或許是為了獲取利潤，或許是為了實現(xiàn)企業(yè)家價值，或許是為了其它，但做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃前，首先要明確企業(yè)存在的意義，這樣我們才能更好的實現(xiàn)企業(yè)存在的價值。

2）明確企業(yè)未來的愿景。其實就是回答企業(yè)“現(xiàn)在是什么、未來是什么”的問題，讓企業(yè)真正明白自己所需所求，看清現(xiàn)實狀況和發(fā)展前景，目標(biāo)是明確了，發(fā)展也會更加有動力。需要注意的是，企業(yè)愿景要是具體的，明確的，經(jīng)過努力進(jìn)取可以實現(xiàn)隱侍的。

3）明確企業(yè)使命。企業(yè)使命是企業(yè)自己在商業(yè)環(huán)境中所選擇的定位，企業(yè)終究是從事商業(yè)活動的，企業(yè)使命是企業(yè)明確其商業(yè)價值的重要一步，也是企業(yè)需要清晰的，其直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)設(shè)定。

4）明確企業(yè)價值觀。企業(yè)價值觀是企業(yè)做事的根本，是企業(yè)從事商業(yè)活動的準(zhǔn)則，是企業(yè)商業(yè)經(jīng)營的一貫方針，其決定了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性、保障性，也是企業(yè)發(fā)展的根基。上述四方面，現(xiàn)實中的企業(yè)往往是都已經(jīng)提前確定的，或許是在潛意識中遵循的，我們在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時要挖掘并遵循這些既定的規(guī)則，以保證戰(zhàn)略的正確制定，當(dāng)然，隨著商業(yè)環(huán)境的變化，上述方面也會進(jìn)行必要的調(diào)整，戰(zhàn)略規(guī)劃隨之也要發(fā)生相應(yīng)變化。

五、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定

基于企業(yè)商業(yè)環(huán)境和資源能力的洞察，同時服務(wù)服從于企業(yè)愿景、使命和價值觀，我們制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時應(yīng)注敏輪重：

1）企業(yè)總體戰(zhàn)略要和商業(yè)環(huán)境緊密結(jié)合。商業(yè)環(huán)境和競爭狀況將會很大程度上影響到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和執(zhí)行，未來的商業(yè)發(fā)展趨勢也會影響到企業(yè)的戰(zhàn)略制定；商業(yè)分析宜以外部環(huán)境分析和預(yù)判為重，內(nèi)部盤點側(cè)重資料分析和能力洞察。

2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要考慮到區(qū)域局勢。企業(yè)所處的區(qū)域、核心市場所在地、生產(chǎn)基地所在地及周邊，無不是企業(yè)經(jīng)營的重要區(qū)域，而這些區(qū)域的局勢很大程度上也在影響著企業(yè)發(fā)展，影響著企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定。戰(zhàn)略規(guī)劃要兼顧這些方面，考慮到區(qū)域局勢的可能性演變。

3）企業(yè)資源和能力與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配度是重要的參照值。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可能會很多種，戰(zhàn)略假設(shè)也可以做很多種，但企業(yè)的資源和能力是有限的，與其相匹配的戰(zhàn)略規(guī)劃其實并不多，戰(zhàn)略選擇的價值就在于從假設(shè)中選出正確的路徑并矢志行之。

六、企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略既定，為了應(yīng)對競爭，我們需要制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其實就是在“低成本競爭、差異化競爭、聚焦化競爭”中做出選擇。

戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，執(zhí)行就成為關(guān)鍵。如果說戰(zhàn)略是企業(yè)的“心臟”，那么執(zhí)行就是企業(yè)的“手”。企業(yè)的戰(zhàn)略再好，沒有強大的執(zhí)行力作保障，這個戰(zhàn)略也只是一個夢想。今年以來，很多（特別是大公司）公司提出加快了內(nèi)部管控，建立一套內(nèi)部督辦體系，可以把戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實的載體。

如何強化執(zhí)行力，筆者就淺談個人的3點要點：一是信息流程。要保持企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部的信息暢通，以提供及時有效的信息反饋，解決工作中存在的問題。二是運營流程。運營流程即實施步驟，它通過詳細(xì)的跟進(jìn)措施確保每個人都能完成自己的任務(wù)。三是人員流程。重點是搞好人力資源的開發(fā)，充分運用OA/myapps督辦管理系統(tǒng)/薪酬系統(tǒng)，通過績效考核和培訓(xùn)，督促到人，促成落地。

推薦使用慧企星助平臺，該系統(tǒng)中的計劃模塊可以很好的規(guī)劃公司戰(zhàn)略，讓公司戰(zhàn)略通過員工每天的任務(wù)完成。

四、如何用“六個盒子”做組織診斷

01

「什么是組織診斷六盒模型」

作為OD、咨詢顧問、HRBP，相信你或多或少聽說過“六個盒子”，該組織診斷模型因其在阿里的成功使用而聞名。在阿里組織發(fā)展的過程中，應(yīng)用了很多組織發(fā)展（OD）的方法和工具，2010年六盒模型被引入支付寶團隊使用，經(jīng)過阿里OD/HRG的具體實踐，之后在阿里被廣泛應(yīng)用，阿里內(nèi)部有句話“不管業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)怎么變，六個盒子跑一遍；韋斯伯德的六盒模型（也稱六個盒子）就是其中最簡單且極具實操性的選擇。

六盒模型是以組織內(nèi)部視角、不斷檢視業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程的利器，它可以幫助組織“盤點現(xiàn)狀”、“打開未來”，以及搭建起現(xiàn)實與未來的橋梁。幫助建立業(yè)務(wù)團隊的組織大圖，起到了全面了解組織的關(guān)鍵作用。以其淺顯易懂的方法而為人所熟知，是一種簡單而實用的組織診斷工具和評估模型，堪稱為當(dāng)今OD、HRBP、管理者最常使用的評估模型之一。

韋斯伯德將他的模型比喻成雷達(dá)屏幕，適時告訴我們組織發(fā)生了什么，為了明了什么是組織當(dāng)下最需要突破的，不僅要關(guān)注獨立閃爍的光點，還要關(guān)注整個屏幕。該模型主要應(yīng)用場景：組織診斷、組織健康度評估、組織變革、團隊盤點、業(yè)務(wù)溝通、管理提升等。

組織診斷 是對組織業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)評結(jié)并根據(jù)目標(biāo)匹配度調(diào)整組織管理工作的過程。在組織診斷中，為了更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，OD實踐人士對相應(yīng)的組織體系和運作情況進(jìn)行校查并改善。

組織診斷主要關(guān)注 ： 是什么和可能是什么，并設(shè)法在兩者之間搭建橋梁，為之后的介入建立基礎(chǔ)，如果能好好規(guī)劃，診斷過程亦能幫助組織更好的達(dá)成變革目標(biāo)。

02

「如何運用《六盒模型》診斷組織現(xiàn)狀」

關(guān)于阿里六個盒子的文章與課程網(wǎng)上也有不少資料，自己看了后內(nèi)心難免有些失望，要么沒有具體、系統(tǒng)的進(jìn)行介紹，要么就是泛泛而談，總之看了不是很過癮，為此決心動筆撰寫一篇文章，希望能夠幫助大家能夠更好的理解六個盒子的真實面貌，懷揣對于組織發(fā)展的熱愛和探索，我參加了IOC系統(tǒng)的組織課程的學(xué)習(xí)并結(jié)合所在企業(yè)的運用實踐，按照自己的理解，對六盒模型進(jìn)行了提煉整理，由于經(jīng)驗有限，可能無法詳盡解讀，也歡迎各位指點斧正。

Box1-使命/目標(biāo)診斷介紹

如何定義盒子：

使命與目標(biāo)是組織的起點，沒有這個盒子就沒有組織；

盒子的狀況良好預(yù)示著組織清楚自己的客戶、定位；

對盒子這個問題的思考與實踐的過程也是組織的成長過程；

使命能夠讓組織知道，現(xiàn)有的資源、力量聚焦在哪根主線上；

使命即一個公司的使命是它靈魂的表述，是一種最自然的表露、內(nèi)心的聲音?；卮鸾M織是做什么的？我們?yōu)槭裁炊嬖?？我們活著的意義是什么？

診斷核心看什么？

1）明確性： 使命與目標(biāo)明確嗎？清晰嗎？目標(biāo)肯定有爭論，要明確做什么，關(guān)于目標(biāo)的一致性，可以邀請團隊成員探討，達(dá)成目標(biāo)的共識；

2）一致性： 組織上下同欲是非常有凝聚力 。很多管理者錯誤的理解，一線員工是不需要知道戰(zhàn)略的，只管執(zhí)行就行；實際上，春暖江水鴨先知，最為感知的是一線員工，當(dāng)市場變化很快的時候，不是一個群體（高層）做出判斷的時候，要讓全員成為一個決策大腦。其次，當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變化的時候，一線執(zhí)行員工實際上想知道為什么組織目標(biāo)變化的理由和原因。

可探尋的問題（根據(jù)過往工作坊設(shè)計，僅供參考）

【目標(biāo)】我們今年哪些目標(biāo)完成了？實現(xiàn)了哪些客戶價值，實現(xiàn)的目標(biāo)價值，客戶滿意嗎？

【目標(biāo)】目前我們實現(xiàn)了哪些目標(biāo)，我們的目標(biāo)發(fā)生了什么變化？發(fā)生變化的原因是什么？

【目標(biāo)】我們今年的業(yè)務(wù)目標(biāo)是如何傳遞的？誰清楚這個目標(biāo)，誰不清楚？不清楚與清楚的是什么？

【使命】公司的使命是什么？我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)和使命的關(guān)系是什么？

【使命】對于未來愿景，我們有共識嗎？或我們的共識點在哪里？

【使命】我們今年制定未來3年戰(zhàn)略目標(biāo)，與之前有什么不同

【客戶】我們向客戶交付的產(chǎn)品，是否滿足客戶的期待？如何定義我們的客戶？我們的核心客戶是誰

Box2-組織/架構(gòu)診斷介紹

如何定義盒子：

組織架構(gòu)圖表達(dá)我們想用怎樣的陣型實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)；

沒有完美的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)不能替代我們完成所有的過程管理，每一個架構(gòu)的提出，就是為了解決現(xiàn)實階段的痛點；

組織架構(gòu)是為業(yè)務(wù)存在的，組織架構(gòu)是業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程的的表達(dá)方式；

組織架構(gòu)是組織的骨骼，當(dāng)架構(gòu)確定后，權(quán)利分工就在這里發(fā)生，業(yè)務(wù)流程也同步發(fā)生，業(yè)務(wù)流是產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的核心。

診斷核心看什么？

組織架構(gòu)是否能夠支持使命/目標(biāo)的達(dá)成？需要怎樣的架構(gòu)去支持目標(biāo)的實現(xiàn)？

組織架構(gòu)中職責(zé)與分工是否清晰、合理？

核心部門的Leader是否勝任（如果是工作坊此問題不適合）

關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計遵循的原則建議：

組織架構(gòu)設(shè)計一定有所在行業(yè)特征、業(yè)務(wù)特征（如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)618、雙11），要遵循重大事項，業(yè)務(wù)流程的設(shè)置；

遵循管理層風(fēng)格偏好，權(quán)限偏好、文化偏好、日常管理行為（業(yè)務(wù)流程）；

所有的組織架構(gòu)不是解決所有的問題，永遠(yuǎn)不會有完美的架構(gòu)，每一個架構(gòu)的提出，都是為了解決現(xiàn)實階段存在困難；

組織設(shè)計考慮日常運行的日常方式：特別是架構(gòu)空白檔，日常中經(jīng)常發(fā)生，沒有表達(dá)出來的有業(yè)務(wù)流程、協(xié)同形式、日常工作方式（例如：會議、周報形式、報告方式、決策權(quán)限設(shè)置等）。

可探尋的問題（根據(jù)過往工作坊設(shè)計，僅供參考）

現(xiàn)有組織架構(gòu)支持組織目標(biāo)實現(xiàn)的gap在哪里？

現(xiàn)在的組織架構(gòu)中，哪些能夠支持當(dāng)下目標(biāo)的實現(xiàn)，哪些不能？該如何進(jìn)行調(diào)整？

現(xiàn)在的組織架構(gòu)中，哪些關(guān)鍵崗位承擔(dān)著目標(biāo)結(jié)果達(dá)成的實現(xiàn)？

Box3-關(guān)系/流程診斷介紹

如何定義盒子：

關(guān)系/流程盒子有一個重要假設(shè)：在組織當(dāng)中，人與人的關(guān)系是因為我們要在一起實現(xiàn)某些目標(biāo)或做成一件事，所以我們才有關(guān)系；

組織中的關(guān)系是基于工作的彼此依賴度建立起來的，關(guān)系分為三類：部門之間、個人之間、個人與工作性質(zhì)和需求之間。

組織中誰應(yīng)該和誰在一起工作，做什么？

在內(nèi)部管理中，有些關(guān)系是天然互相制約的，也許這樣的制約對組織是健康的，把控風(fēng)險，但對工作中的個人是有挑戰(zhàn)的。

診斷核心看什么？

從業(yè)務(wù)流角度看工作中彼此依賴程度，診斷流程的合理性，主要看流程有沒有，從架構(gòu)和業(yè)務(wù)流看關(guān)系/彼此之間的關(guān)系；

衡量團隊和外部的正式關(guān)系（部門與部門之間）關(guān)系質(zhì)量狀態(tài)如何？團隊和團隊之間的正式關(guān)系，哪些是好的，哪些是差的？

我們用怎樣的方式去解決/管理沖突（組織/個人），還要判斷團隊是否有能力管理沖突，能否支持把他們最把心中最想說的話說出來，并且彼此之間的信任還在。

關(guān)系/流程診斷知識點補充：

流程為關(guān)系服務(wù)，核心關(guān)注關(guān)系，管理不是消滅沖突，目的是消滅盲點；

沖突管理是管理者的責(zé)任，需要判斷團隊是否有能力管理沖突，多元化沖突管理在所難免，要教會業(yè)務(wù)管理者好好吵架，一次性吵完。有兩點需要重點關(guān)注：1.能否支持把他們最把心中最想說的話說出來，2.能否支持彼此信任的意圖不是惡意的。

有些沖突是好事，沖突在所難免，在于風(fēng)險性把控，例如結(jié)構(gòu)性沖突（生產(chǎn)與質(zhì)量、市場與審計）

診斷個人關(guān)系時，要讓成員意識到：當(dāng)TA和自己在一起，比自己要做的大，就會妥協(xié)。

可探尋的問題（根據(jù)過往工作坊設(shè)計，僅供參考）

過去工作有哪些沖突沒有解決？沒有解決對業(yè)務(wù)的阻礙有哪些？

你認(rèn)為阻礙組織目標(biāo)達(dá)成的瓶頸/痛點在哪里？

我們組織的客戶是誰？客戶的需要是什么？滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流是怎樣的？在這個基礎(chǔ)上，我們需要管理的重要關(guān)系是哪些？請為這個關(guān)系打分（1-10分）

那在過去，和哪些部門的沖突至今還未沒有解決，這個對實現(xiàn)目標(biāo)的影響是什么？

Box4-幫助機制診斷介紹

如何定義盒子：

幫助機制核心回答組織是否有足夠的協(xié)調(diào)手段，因為組織是一個有活力的媒介，使組織成為一個有機體；

幫助機制的出發(fā)點是讓主業(yè)務(wù)流運作的更順暢，主業(yè)務(wù)的輸入端是客戶需求，輸出端的是客戶價值

幫助機制目的讓組織中工作的人工作體驗更好；

幫助機制的體現(xiàn)主要包括：信息流動機制、所有計劃與反饋機制、預(yù)算機制、風(fēng)險預(yù)警機制

診斷核心看什么？

目前建構(gòu)的機制是起正向作用，還是負(fù)面起作用，幫助機制是做減法。除了主業(yè)務(wù)流，還要看輔助業(yè)務(wù)流，很有可能阻礙目標(biāo)達(dá)成，例如審批流程、報銷流程、周匯報形式等。

明確哪些機制的哪些方面幫助團隊成員完成目標(biāo)？

探尋那些正向機制是怎么被破壞的？組織的共識是什么

可探尋的問題（根據(jù)過往工作坊設(shè)計，僅供參考）

日常管理中，組織哪些機制起到了正向激勵，跟設(shè)置初衷是一致的，哪些起到了反面作用？

我們?nèi)粘Ｓ心男┲卮髸h？主要討論什么議題

日常管理者反饋/溝通的機制形式有哪些？

我們?nèi)粘F隊之間的溝通有哪些形式？

Box5-獎勵/激勵診斷介紹

如何定義盒子：

獎勵/激勵盒子單獨拿出來，是因為它與工作氛圍、組織氛圍關(guān)聯(lián)度最強的盒子，因為組織獎勵什么，員工就知道組織要什么。

組織是如何激發(fā)員工動力，明確的獎勵系統(tǒng)向員工傳遞著組織真正的期待；因為最難買到的是員工投入度，勞動合同好簽，心理契約難簽；

業(yè)務(wù)方向在哪里，激勵就在哪里，改變就在哪里。

診斷核心看什么？

組織正式獎勵與員工內(nèi)心期待的匹配程度。激勵什么？用什么樣的形式傳遞，組織進(jìn)行激勵很關(guān)鍵的一步：確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)時候，要明確獎勵什么？，如果不做，就會發(fā)生，獎勵歸獎勵，目標(biāo)歸目標(biāo)，二者沒有關(guān)系。

是否所有的工作都需要獎勵？物質(zhì)和精神，哪個更重要？

非物質(zhì)獎勵：我和上級主管的互動關(guān)系是怎樣的，員工非常在乎，因為對人的欣賞是最貪得無厭的。

可探尋的問題（根據(jù)過往工作坊設(shè)計，僅供參考）

我們目前的重大/正式激勵形式有哪些？員工認(rèn)為他們做了什么，可以收到獎勵？

目前發(fā)放的形式，員工怎么看？目前的獎勵對員工有什么正向獎勵？

在日常的管理中，你覺得哪些管理者行為對員工的激勵是正向的？

員工怎么評價我們管理者的？

Box6-領(lǐng)導(dǎo)/管理診斷介紹

如何定義盒子：

盒子6位于模型的中心，韋斯伯德認(rèn)為這個盒子很重要，核心定義：領(lǐng)導(dǎo)者們是如何平衡其他5個盒子？若失衡時要采取怎么樣的行動及時修正？。這里平衡指動態(tài)平衡（包括過程反思、團隊成長、激發(fā)創(chuàng)新、團隊氛圍等）

診斷核心看什么？

領(lǐng)導(dǎo)團隊如何定義使命/目標(biāo)，做的怎么樣？

領(lǐng)導(dǎo)團隊如何讓使命和目標(biāo)貫穿于所有的計劃過程？

領(lǐng)導(dǎo)團隊如何保持組織的完整性？

領(lǐng)導(dǎo)團隊如何激發(fā)組織的創(chuàng)造力/創(chuàng)新？

管理者授權(quán)團隊成員的健康程度

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)/管理診斷補充：

中層管理者的整合是OD的核心工作，將每個部門的業(yè)務(wù)管理者的腰部力量整合成為一個團隊，是最容易忽略的事情。

管理者很難成為一個團隊，因為每個人帶著一波人，當(dāng)回到自己團隊的就成為團隊。

促進(jìn)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者與中層互動支撐他們的成長

可探尋的問題（根據(jù)過往工作坊設(shè)計，僅供參考）

面對5個盒子做的如何？分別做個評估？

日常管理中哪些作了授權(quán)，授權(quán)了什么？

管理層做了哪些行為對組織目標(biāo)有一致性的認(rèn)同？

領(lǐng)導(dǎo)團隊為創(chuàng)新做了那些關(guān)鍵舉措？

管理層有哪些行為支撐到團隊成長？

03

「如何運用六盒進(jìn)行團隊診斷工作坊」

澄清目標(biāo)與流程：澄清本次診斷的目的，要告訴業(yè)務(wù)leader流程是什么，明確業(yè)務(wù)leadre/HR負(fù)責(zé)人不進(jìn)組，做觀察員，實際他們是我們hold場的是leader；

確認(rèn)參與成員：管理者、核心管理者(二三級)、關(guān)鍵崗位成員、一線員工。建議人數(shù)至少24人（分為4組，每組至少6人），不然團隊動力太少，信息量不夠；

注意事項：工作坊發(fā)起是業(yè)務(wù)需要做才做，不需要不做。工作坊的核心是促進(jìn)組織澄清的對話，目的呈現(xiàn)事實而不是尋找解決方案，要相信看見的力量，相信團隊有自愈的能力。

二、 工作坊實施流程（僅供參考）：

人數(shù)設(shè)置：分成4組，每組6-8人。時間設(shè)置：2天最近，至少12-15小時；

第一步 ，由引導(dǎo)者介紹六盒模型（70-80分鐘）

第二步 ，診斷事實/組織盤點。

A：小組分享：每個Box問題寫在一張白板紙上，每次拿1個盒子，讓小組討論并分享（共六輪，六個盒子）50分鐘/組，其中盒子1挑戰(zhàn)最大，用時最長。

B：大組分享：讓小組的團隊形成共識，突破點四個？最后，每個人分享的兩天的收獲與突破點是什么。 共同討論內(nèi)容 ：

我們業(yè)務(wù)團隊的真實情況是怎樣的？

我們?nèi)粘９芾碇械拿c是什么？

我們需要改善與突破的點是什么？

我們在組織發(fā)展方面最想做的是什么？

工作坊的核心是呈現(xiàn)事實，促進(jìn)組織澄清的對話，而不是找解決方案。因為人的行為就是找解決問題，所有組織都會獎勵解決問題的人，決不會獎勵定義問題的人，但現(xiàn)實中，定義問題的難度高于解決問題，

第三步 ， 由HR負(fù)責(zé)人/OD協(xié)助業(yè)務(wù)管理者共同制定方案，在方案執(zhí)行中不斷用六個盒子集體反思組織狀況，以此知曉我們走到了那里。

三、 設(shè)計探尋工作坊問題注意事項

圍繞目標(biāo)設(shè)計問題，好的問題就是抓取事實。設(shè)計問題要基于此時此刻的現(xiàn)狀；

不要把設(shè)計的問題指向挑問題，挑毛病，守住抓事實這個中心，呈現(xiàn)事實，

每個盒子最多設(shè)計3-5個問題，提問不用大詞，用小詞，用小學(xué)二年級問問題的形式。

工作坊擬定的問題要提前訪談訓(xùn)練，找感覺。

04

以上就是關(guān)于工作坊設(shè)計相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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