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華與華工作氛圍怎么樣（華與華公司好嗎）

發(fā)布時(shí)間：2023-03-08 03:28:13 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 132 問(wèn)大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于華與華工作氛圍怎么樣的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶(hù)遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請(qǐng)撥打電話(huà)：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

1、《華與華方法》【35】產(chǎn)品即命名
2、全球知名管理咨詢(xún)公司
3、貓叔推薦：《上行》一本普通人的創(chuàng)富實(shí)戰(zhàn)指南，作者簡(jiǎn)直是太真誠(chéng)了！
4、【03】《華與華方法》企業(yè)第一原理：科斯的交易成本原理

華與華工作氛圍怎么樣（華與華公司好嗎）

一、《華與華方法》【35】產(chǎn)品即命名

100、產(chǎn)品=購(gòu)買(mǎi)理由+使用體驗(yàn)

101、產(chǎn)品即命名

102、從臨門(mén)一腳開(kāi)始，后工序決定前工序

103、讓顧客向我們買(mǎi)，更要設(shè)計(jì)如何讓顧客替我們賣(mài)

前面在企業(yè)戰(zhàn)略部分，我們討論了產(chǎn)品三戰(zhàn)略：

（1）業(yè)務(wù)組合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

（2）每一塊業(yè)務(wù)，每一支產(chǎn)品扮演的戰(zhàn)略角色和承擔(dān)的戰(zhàn)略任務(wù)

（3）推出的戰(zhàn)略次序

這一節(jié)我們討論具體產(chǎn)品開(kāi)發(fā)創(chuàng)意的話(huà)題。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)創(chuàng)意的原點(diǎn)是什么？一般人會(huì)說(shuō)是消費(fèi)需求，要去研究消費(fèi)需求。也有人說(shuō)，消費(fèi)者不知道他需求什么，你不做出來(lái)，他就沒(méi)需求。

我們說(shuō)，始終服務(wù)于最終目的，隨時(shí)回到原點(diǎn)思考。最終讓消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的原因是什么，我們就從這兒開(kāi)始，這就是“購(gòu)買(mǎi)理由”。購(gòu)買(mǎi)理由，是最后的臨門(mén)一腳，我們就要從這里開(kāi)始創(chuàng)意開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。

當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)了產(chǎn)品之后，他會(huì)使用產(chǎn)品，要模擬他的使用情景，創(chuàng)造使用體驗(yàn)，這體驗(yàn)讓他滿(mǎn)意，讓他驚喜，讓他覺(jué)得有樂(lè)趣，讓他覺(jué)得“值得回憶，樂(lè)于談?wù)摗薄獦?lè)于談?wù)?，就是替我們傳播，就是替我們賣(mài)。

周鴻祎是顧客體驗(yàn)的大師，所以他能想出“你的開(kāi)機(jī)速度多少秒，你已擊敗全國(guó)百分之多少的小伙伴”這樣的使用體驗(yàn)。我之前的產(chǎn)品公式是“產(chǎn)品=購(gòu)買(mǎi)理由”，讀了他的《周鴻祎自述》，我改成了“產(chǎn)品=購(gòu)買(mǎi)理由+使用體驗(yàn)”。

購(gòu)買(mǎi)理由，是客戶(hù)思維；使用體驗(yàn)，是用戶(hù)思維。用戶(hù)思維，當(dāng)然比客戶(hù)思維更負(fù)責(zé)任。

舉幾個(gè)案例吧：

第一個(gè)，是貴州益佰制藥“克刻牌冰喉30分鐘潤(rùn)喉糖”的案例。前面說(shuō)過(guò)益佰制藥克刻品類(lèi)品牌案例?？丝碳热皇且粋€(gè)咳嗽藥品牌，那么，我們認(rèn)為，她的邊際效益，金角銀邊的銀邊，足以支持一個(gè)喉糖產(chǎn)品，這也是釋放邊際收益。華與華給益佰制藥提出了潤(rùn)喉糖產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的建議。

華與華怎么提建議呢，就是把產(chǎn)品創(chuàng)意出來(lái)，包裝設(shè)計(jì)出來(lái)，建議他們生產(chǎn)銷(xiāo)售。這是華與華的工作方法，重復(fù)一遍我們前面說(shuō)的華與華方法工作原理：

（1）學(xué)習(xí)客戶(hù)的業(yè)務(wù)，理解客戶(hù)的業(yè)務(wù)，重新想象，重新設(shè)計(jì)客戶(hù)的業(yè)務(wù)。

（2）用超級(jí)符號(hào)的方法來(lái)降低品牌營(yíng)銷(xiāo)傳播成本。

在前面的案例里，我們?yōu)橐姘壑扑帯?60、葵花藥業(yè)都重新設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)。后兩個(gè)成功了，前一個(gè)半途而廢，我心有不甘啊，這回我提議一個(gè)具體產(chǎn)品，用這個(gè)具體產(chǎn)品的成功，再推動(dòng)我的克刻戰(zhàn)略。

“行有不得，反求諸己。”這是儒家思想最基本的工作原理，無(wú)論什么事干不成，都在自己身上找原因，看自己還能做什么。反正你怪別人沒(méi)用。

比如很多人悲憤投標(biāo)比稿機(jī)制，但他們就沒(méi)有想想投標(biāo)比稿的“原理”是什么，原理是客戶(hù)提出一個(gè)工作任務(wù)，通過(guò)投標(biāo)比稿來(lái)選擇最好的解決方案供應(yīng)商。華與華為什么不投標(biāo)比稿呢，因?yàn)槿A與華就是提出任務(wù)的公司，不僅是解決方案供應(yīng)商，更是“任務(wù)供應(yīng)商”?？蛻?hù)給我們派活，我們也給客戶(hù)派活。我立的項(xiàng)，誰(shuí)來(lái)投標(biāo)?。?/p>

我們把下圖這個(gè)冰喉30分鐘包裝的最終呈現(xiàn)，拿到客戶(hù)會(huì)議室。我說(shuō)，人們吃喉糖的體驗(yàn)，是吃的時(shí)候很舒服，嗓子干癢痛得到緩解，十幾分鐘，一顆糖吃完之后，又開(kāi)始不舒服了。所以，我們做一個(gè)能持續(xù)30分鐘的?？梢园烟亲鲇惨稽c(diǎn)，讓它融化慢一點(diǎn)。如果還是達(dá)不到30分鐘，我們把糖做大一點(diǎn)，那我還多一句廣告語(yǔ)——一粒頂過(guò)去兩粒。

這是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的創(chuàng)意，是依據(jù)生活的常識(shí)，并不需要什么醫(yī)藥專(zhuān)業(yè)知識(shí)。

在產(chǎn)品創(chuàng)意之后，更重要的是營(yíng)銷(xiāo)傳播的創(chuàng)意，核心就是品牌命名。

華與華方法說(shuō)：產(chǎn)品即命名。

命名是決定性的，我們將這個(gè)產(chǎn)品命名為“冰喉30分鐘”。

它最終實(shí)現(xiàn)了華與華方法說(shuō)的“放上貨架就開(kāi)賣(mài)”，在上市第一年，沒(méi)有任何廣告實(shí)現(xiàn)了7000萬(wàn)年銷(xiāo)售，兩年后達(dá)到2億一年。

這樣我們就得到一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程：

產(chǎn)品創(chuàng)意→產(chǎn)品命名→包裝設(shè)計(jì)→立項(xiàng)會(huì)議→產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)→技術(shù)開(kāi)發(fā)→規(guī)?；a(chǎn)→銷(xiāo)售。

研發(fā)，R&D，R是研究，D是開(kāi)發(fā)。研究是技術(shù)問(wèn)題，開(kāi)發(fā)是營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題。營(yíng)銷(xiāo)找到購(gòu)買(mǎi)理由，提出產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)，研發(fā)部門(mén)完成研發(fā)。營(yíng)銷(xiāo)一定要領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)。市場(chǎng)部一定要抓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。很多企業(yè)，研發(fā)和市場(chǎng)基本上老死不相往來(lái)，有厚厚的部門(mén)墻，華與華一直致力于幫助企業(yè)打破部門(mén)墻，我還專(zhuān)門(mén)寫(xiě)過(guò)一篇文章，呼吁市場(chǎng)部要搞大部制，要搞成公司里的發(fā)改委。

接下來(lái)講“產(chǎn)品即命名”。

如果我們不叫“冰喉30分鐘”，而是叫“克刻長(zhǎng)效潤(rùn)喉糖”，然后再打廣告說(shuō)冰喉持續(xù)30分鐘，那一年投入2億廣告費(fèi)，它也不一定能做起來(lái)。

這是一個(gè)語(yǔ)言哲學(xué)問(wèn)題——詞語(yǔ)的權(quán)能大于話(huà)語(yǔ)的權(quán)能。

你說(shuō)一句話(huà)，別人可能不一定相信，有心理防線(xiàn)。但是，在命名里，在詞語(yǔ)里，在名字里，別人就沒(méi)有心理防線(xiàn)，就接受了。

而且，直接在名字里，我們就不需要廣告語(yǔ)了，這又節(jié)省了成本。我們經(jīng)常說(shuō)：“你能不能說(shuō)一句話(huà)就把這產(chǎn)品賣(mài)出去？”覺(jué)得這樣很厲害的樣子。其實(shí)，這成本已經(jīng)太高了，做到極致，是一句話(huà)都不用說(shuō)，靠一個(gè)名字就能賣(mài)出去。

詞語(yǔ)的權(quán)能大于話(huà)語(yǔ)的權(quán)能。假如你說(shuō)：“別克商務(wù)車(chē)，貴賓級(jí)的享受。”那只是一句普普通通的廣告語(yǔ)罷了。假如你說(shuō)：“別克貴賓級(jí)商務(wù)車(chē)”，那人家感覺(jué)要多賣(mài)5萬(wàn)塊錢(qián)。

還有二十年前那個(gè)“TCL清晰型無(wú)繩電話(huà)”的案例。步步高是無(wú)繩電話(huà)第一品牌，可以說(shuō)開(kāi)創(chuàng)了無(wú)繩電話(huà)市場(chǎng)，那個(gè)著名的“賤賤”的廣告，一個(gè)小男人坐在馬桶上打電話(huà)：“小麗啊，股市又升了哦！”然后是廣告語(yǔ)：“步步高無(wú)繩電話(huà)，方便千萬(wàn)家。”

TCL是后來(lái)者，那天我去深圳著名平面設(shè)計(jì)師陳紹華家做客，看見(jiàn)他正在給TCL無(wú)繩電話(huà)設(shè)計(jì)包裝——TCL清晰型無(wú)繩電話(huà)。我一驚，心想這是誰(shuí)的招，好“毒”！他是清晰型，別人就不清晰了，那無(wú)繩電話(huà)，走遠(yuǎn)了反正都不清晰。

果然，過(guò)了一陣子在電視上看見(jiàn)TCL的廣告，和步步高一樣，還是一個(gè)男人坐在馬桶上，著急的喊：“股市升了沒(méi)有？股市到底升了沒(méi)有？”然后是廣告語(yǔ)：“無(wú)繩電話(huà)不清晰，方便又有什么用？TCL清晰型無(wú)繩電話(huà)?！?/p>

二、全球知名管理咨詢(xún)公司

麥肯錫、波士頓咨詢(xún)、貝恩咨詢(xún)（MBB）是永遠(yuǎn)的王者，完善的人才選拔體系、行業(yè)內(nèi)深厚的洞察力、咨詢(xún)方式方法的創(chuàng)新從來(lái)走在行業(yè)前列，因此在行業(yè)聲望上得分仍遙遙領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，毫無(wú)懸念的占據(jù)了前三的位置。

位居前10位的公司如下：

1.McKinsey & Company (麥肯錫公司/管理咨詢(xún))

麥肯錫公司是由James O’McKinsey于1926年創(chuàng)建的，同時(shí)他也開(kāi)創(chuàng)了現(xiàn)代管理咨詢(xún)的新紀(jì)元?，F(xiàn)在麥肯錫公司已經(jīng)成為全球最著名的管理咨詢(xún)公司，在全球44個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)設(shè)了84間分公司或辦事處。麥肯錫目前擁有9000多名咨詢(xún)?nèi)藛T，分別來(lái)自78個(gè)國(guó)家，均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位。

2.The Boston Consulting Group (波士頓咨詢(xún)公司/管理咨詢(xún))

波士頓咨詢(xún)公司(BCG)是一家全球性管理咨詢(xún)公司，是世界領(lǐng)先的商業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，客戶(hù)遍及所有行業(yè)和地區(qū)。BCG與客戶(hù)密切合作，幫助他們辨別最具價(jià)值的發(fā)展機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)至關(guān)重要的挑戰(zhàn)并協(xié)助他們進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在為客戶(hù)度身訂制的解決方案中，我們?nèi)谌雽?duì)公司和市場(chǎng)態(tài)勢(shì)的深刻洞察，并與客戶(hù)組織的各個(gè)層面緊密協(xié)作。從而確保我們的客戶(hù)能夠獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成長(zhǎng)為更具能力的組織并保證成果持續(xù)有效。波士頓咨詢(xún)公司成立于1963年，目前在全球45個(gè)國(guó)家設(shè)有81家辦公室。

3.Bain & Company (貝恩公司/管理咨詢(xún))

貝恩公司是一家全球領(lǐng)先的管理咨詢(xún)公司，基于“咨詢(xún)顧問(wèn)為客戶(hù)提供的是結(jié)果，而非報(bào)告”的理念，為客戶(hù)提供戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)、組織以及兼并購(gòu)方面的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)業(yè)務(wù)。貝恩在全球有超過(guò) 2200 人的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，用客戶(hù)的業(yè)績(jī)來(lái)衡量自己的成功。貝恩致力于幫助企業(yè)提高業(yè)績(jī)，與企業(yè)管理層并肩戰(zhàn)斗，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得顯著而持久的經(jīng)濟(jì)效益。把企業(yè)看作一個(gè)完整、密切相關(guān)的整體。幫助企業(yè)尋找投資機(jī)會(huì)，以期更快更高的收益和更持久的成長(zhǎng)。幫助企業(yè)做出戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)和并購(gòu)等重大決策。如果合適，貝恩還進(jìn)一步幫助企業(yè)決策-這意味著從根本上改變企業(yè)。當(dāng)與那些對(duì)現(xiàn)狀不滿(mǎn)的客戶(hù)合作時(shí)，貝恩才是最成功的。

4.Booz & Company (博斯公司/管理咨詢(xún))

自上世紀(jì)90年代進(jìn)入大中華區(qū)市場(chǎng)以來(lái)，隨著市場(chǎng)需求的增加，博斯公司在本土積極擴(kuò)展規(guī)模以滿(mǎn)足客戶(hù)需求。如今我們?cè)谏虾?、北京、香港和臺(tái)北都設(shè)有辦事處，為跨國(guó)公司、本土企業(yè)以及政府機(jī)構(gòu)提供專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)服務(wù)。運(yùn)用各行業(yè)和領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，我們對(duì)工作全情投入，致力于為大中華區(qū)每一位客戶(hù)提供可行的建議和全面的支持。秉承客戶(hù)至上的理念，我們的咨詢(xún)顧問(wèn)效率高而務(wù)實(shí)，孜孜不倦地為客戶(hù)尋求最佳解決方案;隨時(shí)樂(lè)于與客戶(hù)攜手合作，共同創(chuàng)造持久的佳績(jī)。

5.Deloitte Consulting LLP (德勤咨詢(xún)/財(cái)務(wù))

德勤咨詢(xún)是全球頂級(jí)的咨詢(xún)公司之一，其下?lián)碛袘?zhàn)略與運(yùn)營(yíng)、人力資源咨詢(xún)、技術(shù)咨詢(xún)等業(yè)務(wù)板塊。2013年初，德勤咨詢(xún)的戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)部門(mén)還在全球范圍內(nèi)收購(gòu)了知名戰(zhàn)略咨詢(xún)公司摩立特集團(tuán)。

6.Monitor Group (摩立特集團(tuán)/管理咨詢(xún))

1983年摩立特集團(tuán)成立于美國(guó)馬薩諸塞州波士頓的劍橋市。作為全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司，摩立特憑借強(qiáng)大的理論資源與獨(dú)特的客戶(hù)服務(wù)方式，迅速成長(zhǎng)為世界頂尖的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司，贏得了來(lái)自業(yè)界與全球各行業(yè)知名企業(yè)的共同認(rèn)可與一致好評(píng)。

7.PricewaterhouseCoopers LLP (普華永道/會(huì)計(jì)服務(wù))

普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所是世界上最頂級(jí)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所。1998年，他的兩個(gè)前身——普華會(huì)計(jì)師事務(wù)所和永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所在英國(guó)倫敦合并成為了如今的普華永道。普華永道在2008財(cái)年獲利約280億美元，它的雇員超過(guò)146,000人，遍布150個(gè)國(guó)家或地區(qū)。在福布斯全球排行榜上，普華永道位列全球私人企業(yè)的第三名。普華永道也是國(guó)際四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一，與其并列的其他三大所分別是畢馬威、德勤和安永。

8.Mercer LLC (美世咨詢(xún)公司/人力資源服務(wù))

美世咨詢(xún)公司：世界上最大的人力資源管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)1975年起，偉世正式成為威達(dá)信集團(tuán)的全資子公司。2002年，公司更名為美世人力資源咨詢(xún)公司。換句話(huà)說(shuō)，美世咨詢(xún)是美世咨詢(xún)集團(tuán)的一分子，而美世咨詢(xún)集團(tuán)則是共同隸屬于威達(dá)信集團(tuán)(MMC)的四個(gè)實(shí)體之一。MMC是一家每年?duì)I業(yè)收入達(dá)到100億美元的國(guó)際專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司。除MMC和美世以外的另外兩個(gè)實(shí)體是達(dá)信保險(xiǎn)顧問(wèn)公司——全球風(fēng)險(xiǎn)管理與保險(xiǎn)咨詢(xún)服務(wù)業(yè)的龍頭企業(yè)和Putnam投資管理——全美最大的投資管理公司之一。

9.Ernst & Young LLP (安永/會(huì)計(jì)服務(wù))

安永是國(guó)際四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一。至今已有一百多年的歷史。公司是19世紀(jì)50年代一系列兼并的產(chǎn)物。1989年，原八大會(huì)計(jì)事務(wù)所之中的Arthur Young及Ernst & Whinney之間的兼并造就了現(xiàn)在的Ernst & Young。主要的業(yè)務(wù)部門(mén)包括：審計(jì)與鑒證，稅務(wù)咨詢(xún)與籌劃，財(cái)務(wù)咨詢(xún)。

10.Oliver Wyman (奧緯咨詢(xún)公司/管理咨詢(xún))

Mercer Oliver Wyman是全球領(lǐng)先的專(zhuān)注金融行業(yè)策略和風(fēng)險(xiǎn)管理的著名咨詢(xún)公司。公司成立于2003年4月，由Oliver, Wyman & Company(成立于1984年)和Mercer Inc.的金融服務(wù)戰(zhàn)略與精算部門(mén)合并組成，現(xiàn)在是Marsh & McLennan Companies, Inc.(MMC)旗下的一家公司。公司現(xiàn)有650名員工，分布于北美、歐洲和亞洲的12個(gè)國(guó)家的25個(gè)分支機(jī)構(gòu)。憑借在金融行業(yè)積累的廣博的專(zhuān)業(yè)知識(shí)幫助客戶(hù)解決日益復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)。作為金融服務(wù)行業(yè)發(fā)展的重要參與者與觀察者，奧緯的客戶(hù)涵蓋了全球100家最大金融機(jī)構(gòu)的80%。

三、貓叔推薦：《上行》一本普通人的創(chuàng)富實(shí)戰(zhàn)指南，作者簡(jiǎn)直是太真誠(chéng)了！

文| 邵小淺

這是小淺2022年的第 45 篇文章

正文共： 5485字

預(yù)計(jì)閱讀時(shí)間：14 分鐘

最近在讀蔡壘磊的《上行》，整體閱讀感受用峰回路轉(zhuǎn)、一波三折來(lái)形容也不為過(guò)。

一開(kāi)始我是被書(shū)的目錄吸引到了：“最具性?xún)r(jià)比的努力”、“追上大部分人并不難”、“成功在秘訣在于反復(fù)橫跳”，這不正是我困惑的地方嘛！

可是翻看某瓣的評(píng)論，令人大失所望。有人說(shuō)這是一本公眾號(hào)文章合集，講的盡是一些沒(méi)法實(shí)操的雞湯。可是，通讀之后，發(fā)現(xiàn)這本書(shū)竟然有許多出彩的地方，比如：

蔡壘磊在書(shū)中還有許多這樣語(yǔ)出驚人的言論。難怪百萬(wàn)級(jí)大V Spenser說(shuō)是一眼看穿世界本質(zhì)的人，難怪貓叔說(shuō)這本書(shū)是一本值得反復(fù)閱讀的個(gè)人創(chuàng)富實(shí)戰(zhàn)指南。

說(shuō)到這里，你可能還不知道蔡壘磊是誰(shuí)。蔡壘磊，江湖人稱(chēng)“蔡叔”，寫(xiě)過(guò)一本百萬(wàn)級(jí)暢銷(xiāo)書(shū)《認(rèn)知突圍》，是一名85后，以前是年薪30萬(wàn)的公務(wù)員。

業(yè)余時(shí)間將自己的投資和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)寫(xiě)進(jìn)公眾號(hào)，幾個(gè)月就接到了500萬(wàn)的投資，可以說(shuō)是第一撥吃公眾號(hào)紅利的人。但他不僅僅是自媒體大V這么簡(jiǎn)單，他創(chuàng)辦了3家公司，妥妥的混跡互聯(lián)網(wǎng)和投資界的大佬。

這本書(shū)里，蔡壘磊真誠(chéng)、毫無(wú)保留地分享了自己的投資、創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，總結(jié)成自己的一套上行方法論理論，有理論，更有實(shí)操。

他將一個(gè)人上行定義為通過(guò)提升客觀條件，豐富精神世界，讓生命的自由度不斷提升的過(guò)程，并且從觀念、時(shí)間、社交、影響力、賺錢(qián)、投資等幾個(gè)維度為普通人指出了一條扎實(shí)可靠的上行通道。

在此，我為大家篩選了7條寶貴的上行認(rèn)知和方法論：

01.

“我們每個(gè)人都只能在自己的背景區(qū)里區(qū)觸碰上限”，別去羨慕那些起點(diǎn)就高于你的人。

許多人經(jīng)常抱怨：為什么已經(jīng)很努力地學(xué)習(xí)、辛苦工作可還是無(wú)法與自己羨慕的人平起平坐？為什么這么兢兢業(yè)業(yè)還是買(mǎi)不起房，憑什么那些明星一天的片酬就要頂過(guò)我們普通人10年的奮斗成果？

其實(shí)，這種想法是有問(wèn)題的。

蔡壘磊的一位朋友十分羨慕一個(gè)年紀(jì)輕輕就成就顯赫的牛人。蔡壘磊一句話(huà)讓他啞口無(wú)言：“人家是什么基礎(chǔ)，你是什么基礎(chǔ)啊。我們每個(gè)人都只能在自己的背景區(qū)里區(qū)觸碰上限，只有你的孩子才有資格跟那位牛人對(duì)比，因?yàn)槟愕募绨虮饶愫湍俏慌Ｈ说母改父摺薄?/p>

上行是一場(chǎng)接力賽，上一棒領(lǐng)先的選手將接力棒傳給他們的下一代，下一代在出身時(shí)就保持著領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，這是理所當(dāng)然的。

正如三代人的努力奮斗才造就了一個(gè)谷愛(ài)凌，而我們一沒(méi)背景，二沒(méi)資源的普通人，想要成功突圍，對(duì)比的對(duì)象只能是過(guò)去的自己、同一個(gè)公司的某個(gè)同事。如果將對(duì)比范圍無(wú)限擴(kuò)大，羨慕那些起點(diǎn)就比我們高的人，就是自找苦吃。

上海疫情，許多人建議將優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)搬遷至二三線(xiàn)城市。為什么那些精英人士會(huì)拼命站出來(lái)反對(duì)呢？因?yàn)榧词顾麄儽池?fù)著高額的房貸，但他們所享受的工資和發(fā)展機(jī)遇、教育資源卻是二三線(xiàn)城市無(wú)法比擬的。他們拼命扎根大城市，只為下一代在出身時(shí)就拿到更高一級(jí)的接力棒。

想要上行，你的眼光就要收回來(lái)，先贏過(guò)自己身邊一樣的人，為子女贏得接力棒的優(yōu)先權(quán)。

02.

別說(shuō)什么“明明自己很拼命，機(jī)會(huì)就是不多”，越上行，越有機(jī)會(huì)。

許多人總在抱怨社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)激烈，抱怨自己沒(méi)有機(jī)會(huì)、運(yùn)氣差，沒(méi)有貴人相助......

蔡壘磊一針見(jiàn)血地指出：“這正是“優(yōu)秀程度還混跡于大多數(shù)人之間”的寫(xiě)照。身處大多數(shù)人群之中，要被少數(shù)機(jī)會(huì)覆蓋到必然是更難的——所處群體基數(shù)太大?！?/p>

他說(shuō)，中國(guó)社會(huì)結(jié)構(gòu)目前依然是“金字塔”形：越往下，人越多，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，越往上，競(jìng)爭(zhēng)者越少，機(jī)會(huì)越多。

想想看，你身邊那些混得比較好的人，是不是先是進(jìn)入一個(gè)大公司或是混進(jìn)一個(gè)高端圈子，視野、認(rèn)知、人脈不一樣了，機(jī)會(huì)隨之而來(lái)，事業(yè)也逐漸躍遷至另一個(gè)層級(jí)？

想要破圈，就得努力上行，因?yàn)楦咛幉粍俸?/p>

有句話(huà)說(shuō)的好：以大多數(shù)人的努力程度，根本沒(méi)到拼天賦的時(shí)候?；叵胍幌履闵磉叺拇蠖鄶?shù)人，他們解決了生存問(wèn)題之后，是不是都過(guò)著朝九晚五，下班躺平的生活，而你也跟他們一樣的思維，一樣的工作時(shí)間，如何才能超越他們呢？機(jī)會(huì)憑什么就降臨到你頭上？

當(dāng)你覺(jué)得很努力但沒(méi)有機(jī)會(huì)的時(shí)候，這恰好證明你還不夠努力。 你還需要更努力一點(diǎn)，就能脫離最大基數(shù)的群體，獲得更多的機(jī)會(huì) 。

正如蔡壘磊所說(shuō)的：“我們不要做被命運(yùn)選中的人，要做有機(jī)會(huì)被伯樂(lè)挑中的人，也就是那些有確定趨勢(shì)能跑出來(lái)的人?！?/p>

不要抱怨沒(méi)有機(jī)會(huì)，先拼命取得一點(diǎn)點(diǎn)超越身邊人的成績(jī)，伯樂(lè)、貴人或是機(jī)會(huì)都會(huì)砸向你。

03.

要想上行，就要努力成為“做大事的人”

身為老板，蔡壘磊會(huì)給每一個(gè)新進(jìn)入他公司的員工定位，將他們劃分為兩種類(lèi)型的人：

一類(lèi)是輔助型的人：他們一天能做30到40件小事，但他們做不了那種大項(xiàng)任務(wù)，即使交代給他們做，完成結(jié)果也不盡如人意。他們只適合輔助別人完成那些誰(shuí)做都差不多的工作。這類(lèi)人工作穩(wěn)定，但工資不高。

另一類(lèi)是做關(guān)鍵型任務(wù)的人：他們適合做大任務(wù)，也就是那些需要花更多時(shí)間去思考、去試錯(cuò)、去創(chuàng)造、去與關(guān)鍵人物溝通的工作。而中間涉及到的一些雜事會(huì)分散他們的精力，需要安排給其他人做。這類(lèi)人工資不錯(cuò)，但一切按工作成果說(shuō)話(huà)。

每個(gè)人有各自的特點(diǎn)，有些人喜歡做瑣事，每完成一件就會(huì)有成就感，可有些人不喜歡做雜事，他們更喜歡專(zhuān)注、思考、談判或是創(chuàng)造。

很顯然，第二種人才具有不可替代性，我們普通人想要上行，就得做第二種人 。就算我們是第一種人，也要利用一切時(shí)間學(xué)習(xí)，不斷地提升職業(yè)習(xí)慣和專(zhuān)業(yè)技能，努力轉(zhuǎn)變?yōu)榈诙N關(guān)鍵型的員工。

完成轉(zhuǎn)變的標(biāo)準(zhǔn)就是你能獨(dú)立做一個(gè)開(kāi)放型大事，也就是操盤(pán)一個(gè)項(xiàng)目：從設(shè)計(jì)框架開(kāi)始，制定計(jì)劃、方案進(jìn)而執(zhí)行，全部都能獨(dú)立完成。這樣，你就會(huì)進(jìn)入一個(gè)正向循環(huán)：你的老板開(kāi)始重視你，讓你帶團(tuán)隊(duì)或是擔(dān)任要職，你只需要做規(guī)劃、決策和核心事務(wù)，一些非核心事務(wù)都安排給其他人完成。你的時(shí)間會(huì)越來(lái)越值錢(qián)，你創(chuàng)造的價(jià)值更大，身價(jià)自然水漲船高。

想要上行，就要努力提升自己做大事的能力。

04.

學(xué)會(huì)坦然拒絕別人，別人才更愿意與你結(jié)交

在人際交往中，不善于拒絕別人是許多人的苦惱：

為什么不懂拒絕他人？因?yàn)樵谖覀冄劾铮熬芙^”=“關(guān)系鬧僵”=“下一次別人不會(huì)幫你”。

如何坦然地拒絕別人呢？蔡壘磊介紹了兩種實(shí)用方法：

1. 提升你的潛在價(jià)值

你要知道，別人愿意主動(dòng)靠近你、幫助你，不是因?yàn)槟氵^(guò)去為他們做了什么，而是你本身的潛在價(jià)值。

蔡壘磊將人緣分為兩類(lèi)：

一種是：“勞動(dòng)型人緣”，也就是周?chē)艘驗(yàn)槟銥樗麄冏龅氖露鴥?yōu)待你。其實(shí)，這種人緣是極其脆弱的，你在他們眼里是可有可無(wú)的。你總是義務(wù)地做很多事，甚至不敢拒絕他們，久而久之，還會(huì)形成“討好型人格”。

另一種是：“資產(chǎn)性人緣”，這種人總是個(gè)性十足，他們誰(shuí)也不討好，甚至經(jīng)常無(wú)視他人，可周?chē)娜擞龅绞裁词虑閰s主動(dòng)地找他們。這難道是因?yàn)樗麄冇袀€(gè)性或善于處理人際關(guān)系嗎？并不是，而是他們本身具有十分強(qiáng)大的潛在價(jià)值，讓別人離不開(kāi)。

我們要努力做第二類(lèi)人，努力提升自己的價(jià)值，因?yàn)闈撛趦r(jià)值越大，別人就越離不開(kāi)你，也就不怕拒絕他人了。

2. 將你的原則一以貫之地執(zhí)行

為什么我們害怕拒絕他人？因?yàn)楹ε录て鹚藨嵟?。可是，蔡壘磊說(shuō)，對(duì)方憤怒的根源不一定在拒絕本身，而在于你的“人設(shè)反復(fù)”，也就是你是一個(gè)沒(méi)有原則的人。

記得華衫老師曾在《華與華正道》中說(shuō)：“按原則行事的人，交易成本是最小化的”。如果始終按原則行事，因恪守原則而拒絕別人時(shí)，別人自然不會(huì)憤怒。

可有兩種拒絕會(huì)讓人大為光火，那就是“人設(shè)反復(fù)”：

1. 明明標(biāo)榜自己是一個(gè)“樂(lè)善好施”的人，可別人有求于他時(shí)，卻變了臉，拔高期待又讓人失落的人，自然引發(fā)別人不悅；

2. 口口聲聲宣揚(yáng)按原則行事，可背地里卻對(duì)某個(gè)人“開(kāi)小灶”，這樣雙標(biāo)的人自然會(huì)引起別人的反感。

學(xué)會(huì)坦然地拒絕別人，我們只需要做好兩件事：提升自己的潛在價(jià)值，將自己的原則一以貫之地執(zhí)行。

05.

人的欲望要滿(mǎn)足，但必須以不降低資產(chǎn)等級(jí)為限

《貧窮的本質(zhì)》這本書(shū)里講過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)：窮人不擅長(zhǎng)賺錢(qián)，反而更擅長(zhǎng)浪費(fèi)錢(qián)，他們會(huì)將多余的錢(qián)用來(lái)消費(fèi)，滿(mǎn)足自己的欲望，甚至購(gòu)買(mǎi)奢侈品，而不是將它們攢起來(lái)改進(jìn)自己的賺錢(qián)模式。這是導(dǎo)致窮人越來(lái)越窮的一個(gè)重要原因。

可是，在大眾的認(rèn)知里，財(cái)富不就是用來(lái)消費(fèi)和滿(mǎn)足人的欲望的嗎？

蔡壘磊說(shuō)：財(cái)富是生產(chǎn)資料，消費(fèi)只是在消耗生產(chǎn)資料。人的欲望當(dāng)然要滿(mǎn)足，但前提是不能降低資產(chǎn)的等級(jí)。

比如說(shuō)，你有10w塊錢(qián)，你月入1w，偶爾奢侈地花掉1w，這也沒(méi)什么，因?yàn)槟氵€剩9w，即使眼下有一個(gè)投資機(jī)會(huì)，你照樣能通過(guò)信貸來(lái)補(bǔ)足這1w?？扇绻愦笏翐]霍，花到只剩5w，你的資產(chǎn)便降級(jí)了，財(cái)富積累的速度自然下降，你自然會(huì)失去更多賺錢(qián)的機(jī)會(huì)。

而對(duì)抗這種肆意消費(fèi)的方法就是攢錢(qián)。每個(gè)月從固定收入中拿出一部分放入你的固定投資賬戶(hù)，你就會(huì)擁有一只“會(huì)下蛋的雞”了。

06.

賺錢(qián)必須選對(duì)四樣?xùn)|西

都說(shuō)選擇大于努力，我們學(xué)習(xí)、閱讀、思考、踐行只是在磨煉技術(shù)，提升自己成功的概率。但在磨練技術(shù)之前，我們到底該如何選擇呢?

蔡壘磊在此總結(jié)了賺錢(qián)必須具備的四樣?xùn)|西，那就是：選對(duì)領(lǐng)域，選對(duì)老板，選對(duì)事情，選對(duì)服務(wù)對(duì)象。

選對(duì)領(lǐng)域、選對(duì)事情指的是選擇一些資金正在不斷聚攏的新興熱門(mén)行業(yè)，做一些具有不可替代性、有時(shí)間復(fù)利、有助于積累資源優(yōu)勢(shì)的事情。我們這里重點(diǎn)看一下選對(duì)老板和選對(duì)服務(wù)對(duì)象。

許多年輕人剛畢業(yè)同時(shí)接到幾家公司的offer，都會(huì)發(fā)愁：到底該去哪家呢？

蔡壘磊一針見(jiàn)血地說(shuō)：不看公司規(guī)模，不看公司業(yè)務(wù)，不看外界口碑，而是 看哪個(gè)老板賺錢(qián)更容易 。

他舉了一個(gè)自己的例子：當(dāng)他的公司處于逆風(fēng)期時(shí)，作為老板的他看到的全是事。為了扭轉(zhuǎn)局面，他希望員工像他一樣去賣(mài)力工作，而員工做得再多，在他眼里都是不夠，整個(gè)公司的氛圍壓抑，員工的壓力自然大；而當(dāng)公司處于順風(fēng)期時(shí)，他看到的是源源不斷的現(xiàn)金流，這些數(shù)字正是凝聚了員工的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)，自然會(huì)優(yōu)待員工。

老板的生存壓力決定了公司的氛圍。除了氛圍，賺錢(qián)更容易的老板也會(huì)給你帶來(lái)更多機(jī)會(huì)，獲得更大的回報(bào)，你也會(huì)獲得一個(gè)在可供研究和學(xué)習(xí)的榜樣。

而選對(duì)服務(wù)對(duì)象，指的是，你要為更有價(jià)值的人服務(wù)，也就是我們所說(shuō)的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。

因?yàn)樗麄冇懈叩母顿M(fèi)潛力，將時(shí)間和精力投入到他們身上回報(bào)自然更高。同時(shí)，服務(wù)于他們，你的時(shí)間成本、溝通成本、售后成本都是最低的，但滿(mǎn)意度卻是最高的。做過(guò)銷(xiāo)售的人應(yīng)該會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己的銷(xiāo)售額大部分都是靠那些老客戶(hù)、大客戶(hù)帶來(lái)的，而在他們身上所付出的成本卻是最低的。

而蔡壘磊還指出，對(duì)于這些有價(jià)值的客戶(hù)，我們要專(zhuān)注于做價(jià)值增量，也就是為他們提供高附加值的非標(biāo)商品和服務(wù)，即定制化的高端服務(wù)，注重提升細(xì)節(jié)和品質(zhì)，每一次的提升都會(huì)帶來(lái)成比例增長(zhǎng)的收益。

07.

成功的快捷方式：反復(fù)橫跳

從小到大，我們都被教育要走一條踏踏實(shí)實(shí)的上行之路，可是現(xiàn)實(shí)中，卻總有那么一些特例：

這些難道就是成功的捷徑嗎？適不適合我們普通人呢？

蔡壘磊說(shuō)，上行雖然是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)，只要調(diào)整好思維，長(zhǎng)期做對(duì)的事，人生就能穩(wěn)步向前。但也存在一些捷徑，那就是反復(fù)橫跳。

比如，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)的主管，想直接晉升到高層，是十分艱難的。他可以嘗試另一條曲線(xiàn)救國(guó)的路線(xiàn)：先跳槽到另外一家小公司做總監(jiān)，這對(duì)他來(lái)說(shuō)根本算不上晉升，因?yàn)闆](méi)有可比性。后來(lái)，在這家公司做出一些成績(jī)之后，他又通過(guò)獵頭跳槽到另外一家互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)擔(dān)任副總裁，也是橫跳。

通過(guò)這兩次橫跳，他的身價(jià)比起當(dāng)初那個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)的主管，顯然是上升了好幾個(gè)層級(jí)的。

當(dāng)一個(gè)人在一條路上縱向上升十分艱難時(shí)，不妨嘗試一下橫跳，換到另外一條簡(jiǎn)單一點(diǎn)的路上，等積累了一些優(yōu)勢(shì)之后，再橫跳回去，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，之前離你遠(yuǎn)的東西剛好就近在眼前了。

寫(xiě)在最后

蔡壘磊參加一次線(xiàn)下講座，一個(gè)女孩提了幾個(gè)問(wèn)題：

帶著這些困惑大多數(shù)年輕人的問(wèn)題思考、研究和總結(jié)，蔡壘磊寫(xiě)成了這本書(shū)。

他在書(shū)中說(shuō)：這世界上肯定不存在100%能成功的路，因?yàn)橄啾扔凇?00%成功”，咬牙堅(jiān)持根本算不得什么。

如果有人告訴你只要你每天堅(jiān)持讀書(shū)、學(xué)習(xí)，不斷提升自己，就一定能賺到100萬(wàn)甚至更多，你是不是拼了命也會(huì)堅(jiān)持下去？很顯然，現(xiàn)實(shí)中沒(méi)人敢這么說(shuō)，因?yàn)槌晒π枰囊蛩靥嗔耍赫J(rèn)知、能力、努力、運(yùn)氣......

《上行》是一場(chǎng)孤獨(dú)的逆風(fēng)之旅，沒(méi)有人一條確定的道路通往成功，但是我們依然可以通過(guò)學(xué)習(xí)和積累，讓自己始終保持上行的姿勢(shì)，等待一個(gè)“兌現(xiàn)”的時(shí)機(jī)。

四、【03】《華與華方法》企業(yè)第一原理：科斯的交易成本原理

企業(yè)第一原理：科斯的交易成本原理

英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德·哈里·科斯在1937年他27歲的時(shí)候，發(fā)表了一篇論文《企業(yè)的性質(zhì)》。到1991年他81歲的時(shí)候，他因?yàn)檫@篇論文獲得了諾貝爾獎(jiǎng)。

在《企業(yè)的性質(zhì)》這篇論文中，科斯研究了一個(gè)根本性的問(wèn)題——

企業(yè)為什么存在？

哲學(xué)家總是研究這樣根本的問(wèn)題，而我們需要學(xué)習(xí)的，正是這樣的思維方式。如果你經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)，思考過(guò)這世界上為什么會(huì)有企業(yè)，可能就更能理解這世界上為什么會(huì)有你這家企業(yè)，你就能找到基業(yè)長(zhǎng)青之道。我們討論企業(yè)三大原理，意義就在這兒。

科斯的結(jié)論很簡(jiǎn)單：

企業(yè)之所以存在，是因?yàn)樗档土松鐣?huì)的交易成本。

比如我是一個(gè)貴州人，居住在上海，我想吃到家鄉(xiāng)的油辣椒。如果沒(méi)有企業(yè)，那我得步行一年回到貴州，然后找到家鄉(xiāng)的一個(gè)老媽媽做給我吃。但是有了企業(yè)，我在樓下超市花10元錢(qián)買(mǎi)一瓶老干媽就可以了。

比如法國(guó)巴黎最優(yōu)秀的服裝設(shè)計(jì)師，他只給王后和公爵夫人設(shè)計(jì)服裝，但是，今天你到H&M花200元錢(qián)，也能買(mǎi)到他設(shè)計(jì)的服裝。

所謂企業(yè)，就是讓普通老百姓也能用得起以前國(guó)王才能用上的東西。

那么第二個(gè)問(wèn)題來(lái)了既然企業(yè)能夠降低交易成本，那全世界有一個(gè)企業(yè)不就行了嗎？為什么會(huì)有那么多企業(yè)呢？

人類(lèi)有沒(méi)有進(jìn)行過(guò)只有一個(gè)企業(yè)的社會(huì)實(shí)驗(yàn)?zāi)?？有啊，就是?jì)劃經(jīng)濟(jì)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)不行，不行在哪里呢？科斯提出第二個(gè)結(jié)論：

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部的交易成本會(huì)上升，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的交易成本超過(guò)了外部的交易成本，企業(yè)的規(guī)模就停止擴(kuò)張了。

擴(kuò)張和合并，都是企業(yè)的本能沖動(dòng)，但為什么企業(yè)合并失敗的多，成功的少呢？商學(xué)院的課程分析了很多企業(yè)文化融合沖突的問(wèn)題，究其根本原理，還是內(nèi)部交易成本上升。我們只看到外部的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，只想著做大做強(qiáng)，甚至希望通過(guò)合并來(lái)建立壟斷。但是，內(nèi)部交易成本的上升，會(huì)侵蝕所有合并帶來(lái)的利潤(rùn)。否則，一路發(fā)展下去，豈不是又走向全世界只有一家企業(yè)最好？

企業(yè)合并之后，溝通成本極大地上升，匯報(bào)層級(jí)增多甚至交叉重復(fù)，對(duì)于這些，大家都認(rèn)為“沒(méi)辦法”，都接受了。但是，如果能從理論上認(rèn)識(shí)到這是內(nèi)部交易成本的上升，而且為此付出的代價(jià)將超過(guò)合并后業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)帶來(lái)的外部交易成本的降低，最終導(dǎo)致整個(gè)公司的失敗，那么，每個(gè)人的態(tài)度就會(huì)不一樣，就不會(huì)認(rèn)為“沒(méi)辦法”了吧？所謂有沒(méi)有辦法，只不過(guò)是個(gè)態(tài)度問(wèn)題，而態(tài)度，來(lái)源于認(rèn)識(shí)。統(tǒng)一理論，就能統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。

最基本的認(rèn)識(shí)，是最容易被拋棄的。前些年，開(kāi)始有一些說(shuō)法，說(shuō)邁克爾·波特的五力模型已過(guò)時(shí)了，因?yàn)楝F(xiàn)在是平臺(tái)企業(yè)的時(shí)代。似乎一個(gè)企業(yè)如果不是做平臺(tái)，就low了，就out了。又過(guò)了幾年，平臺(tái)戰(zhàn)略也low了，也out了，現(xiàn)在一流的企業(yè)是做“生態(tài)”了。那“生態(tài)”擴(kuò)張放大，不就是又回到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)全世界只有一個(gè)企業(yè)，一個(gè)生態(tài)就夠了嗎？還真有企業(yè)家說(shuō)：“有了大數(shù)據(jù)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)就可以實(shí)現(xiàn)?！币灾劣谟薪?jīng)濟(jì)學(xué)家悲嘆：“我們付出幾十年的代價(jià)，學(xué)會(huì)了一點(diǎn)基本常識(shí)。結(jié)果呢？好日子沒(méi)過(guò)幾天，就都忘掉了?！?/p>

德魯克研究通用汽車(chē)公司，他說(shuō)通用汽車(chē)的締造者威廉·杜蘭特發(fā)明了企業(yè)聯(lián)盟，他通過(guò)收購(gòu)建立了經(jīng)營(yíng)范圍從汽車(chē)零部件到整車(chē)的企業(yè)集團(tuán)，由此保持成本領(lǐng)先30年。但是到了20世紀(jì)50年代和60年代，隨著工會(huì)勢(shì)力的壯大，特別是零部件廠(chǎng)商紛紛成立工會(huì)，通用汽車(chē)成本飆升，到今天也不能擺脫這個(gè)困境。

這個(gè)工會(huì)帶來(lái)的成本上升，就是科斯說(shuō)的內(nèi)部交易成本的上升。

還有一個(gè)問(wèn)題在杜蘭特最初構(gòu)建他的企業(yè)帝國(guó)的時(shí)候，他設(shè)計(jì)的零部件供應(yīng)商業(yè)務(wù)模式，是50%供應(yīng)給通用，50%賣(mài)給其他整車(chē)企業(yè)。后來(lái)，隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度的提高，其他整車(chē)企業(yè)都消失了，通用零部件廠(chǎng)商的產(chǎn)品100%賣(mài)給通用，完全變成了內(nèi)部企業(yè)，通用對(duì)它供應(yīng)商的成本和質(zhì)量都無(wú)法控制了，雙方都吊死在一棵樹(shù)上，這也是內(nèi)部交易成本的飆升。

像威廉·杜蘭特這樣企業(yè)史上最偉大的企業(yè)家之一，也無(wú)法駕馭他的擴(kuò)張，最終被逼離開(kāi)了通用汽車(chē)。

擴(kuò)張和控制，是人性的本能，尤其是男人的本能，其根本都是征服欲在作怪。從古至今，從亞歷山大到凱撒，從成吉思汗到拿破侖，再到希特勒，征服的結(jié)果必然是崩潰。越是擴(kuò)張，就越是無(wú)法控制。你必須一開(kāi)始就不去謀求控制。

我們寫(xiě)這本書(shū)，立足于基本原理，也是一個(gè)出發(fā)點(diǎn)，就是只把握最基本的原理和最基本面的工作，把未來(lái)留給命運(yùn)和運(yùn)氣。畢竟，這個(gè)世界歸我們控制的只有很小一部分。我們甚至都不能控制自己，如何控制世界？

回到康德的話(huà)，我們寫(xiě)這本書(shū)，不是為了擴(kuò)展人們對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)，而是要將之加以縮小，加以限制。這種縮小和限制似乎是消極的，但是，它卻有一個(gè)最積極的意義，就是堵塞一切錯(cuò)誤的來(lái)源。那些來(lái)源，是一廂情愿的僥幸心理，是貪巧求速的拔苗助長(zhǎng)，是成功人士的過(guò)分自信，因?yàn)槿诵詫⑹挛锖?jiǎn)化的沖動(dòng)而走向過(guò)分簡(jiǎn)化，這些都是人性的弱點(diǎn)。劃清這些界限，就是無(wú)限謬誤的終結(jié)和正當(dāng)?shù)慕缦蕖?/p>

將交易成本原理稱(chēng)為“企業(yè)第一原理”，因?yàn)樗芙忉尯椭笇?dǎo)企業(yè)的一切工作。企業(yè)的一切工作分為兩類(lèi)：

第一類(lèi)，降低內(nèi)部交易成本的工作，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是有沒(méi)有降低內(nèi)部交易成本。

第二類(lèi)，降低外部交易成本的工作，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是有沒(méi)有降低外部交易成本。

設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理制度、獎(jiǎng)懲機(jī)制，或者搞組織變革、合伙人制、股權(quán)激勵(lì)，是為了降低內(nèi)部交易成本。而所有的品牌營(yíng)銷(xiāo)工作，都是為了降低外部交易成本，本書(shū)主要涉及的是外部交易方面的內(nèi)容，對(duì)于內(nèi)部交易成本，僅在此舉一個(gè)例子：

內(nèi)部交易成本最低的中國(guó)企業(yè)，你想到哪一家？

我想到兩家，一家是海底撈。由于海底撈的師徒制激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，店長(zhǎng)培養(yǎng)一個(gè)新店長(zhǎng)所能獲得的收入，比自己多管理一家新店還高，于是所有店長(zhǎng)都全力以赴培養(yǎng)新店長(zhǎng)，這樣的機(jī)制，把企業(yè)的內(nèi)部交易成本降到了最低，讓海底撈獲得了高速的增長(zhǎng)，而且資本市場(chǎng)也給了海底撈極高的預(yù)期，在香港上市的海底撈，竟能獲得90倍的市盈率！

另一家是華為。華為“以?shī)^斗者為本”的種種人力資源政策，都是為了降低企業(yè)內(nèi)部交易成本。華為堅(jiān)持不上市，也是為了降低內(nèi)部的交易成本，因?yàn)橘Y本市場(chǎng)會(huì)提高企業(yè)的決策成本和管理成本。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)就是錢(qián)的事。錢(qián)的事兒就是兩個(gè)事兒，也是華與華方法看企業(yè)的兩個(gè)角度——成本和投資。成本，是研究如何少花錢(qián)；投資，是研究那花掉的錢(qián)能不能不是費(fèi)用，而是投資，成為資產(chǎn)，50年后我們還能每天收到它的利息，這是我們?cè)谄放迫笤聿糠忠懻摰膬?nèi)容。

記住成本和投資，降低成本的和形成資產(chǎn)這兩個(gè)看企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的角度，可以幫助你理解本書(shū)。

以上就是小編對(duì)于華與華工作氛圍怎么樣問(wèn)題和相關(guān)問(wèn)題的解答了，如有更多相關(guān)問(wèn)題，可撥打網(wǎng)站上的電話(huà)，或添加微信。