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重新定義公司-谷歌是如何運營的（重新定義公司-谷歌是如何運營的pdf）

發(fā)布時間：2023-04-21 23:26:33 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 139

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本文目錄:

1、《重新定義公司》讀后感
2、《高手教師》閱讀分享（七）
3、未來企業(yè)的核心功能不是管理，而是賦能
4、《重新定義團(tuán)隊:谷歌如何工作》pdf下載在線閱讀全文，求百度網(wǎng)盤云資源

重新定義公司-谷歌是如何運營的（重新定義公司-谷歌是如何運營的pdf）

一、《重新定義公司》讀后感

豆瓣上對這本書的介紹：

《重新定義公司》披露了谷歌如何顛覆傳統(tǒng)的MBA模式，建立獨樹一幟的管理哲學(xué)，作者（埃里克•施密特 Eric Schmidt）分享了外界普遍好奇的企業(yè)文化、戰(zhàn)略、人才、決策、溝通以及創(chuàng)新之道。埃里克•施密特和喬納森•羅森伯格列舉了谷歌歷史上眾多只有內(nèi)部人員才知道的實例，其中許多事件更是第一次為廣大讀者公布。他們旨在將谷歌的管理秘密轉(zhuǎn)化為人人皆可用的經(jīng)驗，幫助我們迎接變化世界中的巨大挑戰(zhàn)。

記錄下書中給我留下印象較深刻一些觀點：

1、如果我們手上有數(shù)據(jù)，那就依數(shù)據(jù)行事。如果大家只有想法而沒有數(shù)據(jù)，那就按我的想法辦。

(我的理解：任何重大事情的決定、方案的實施應(yīng)該以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，當(dāng)沒有數(shù)據(jù)或不足以說服大眾的時候，領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗和權(quán)威說了算。）

2、最理想的企業(yè)文化會讓員工無論在家或辦公室都有許多有趣的事情去做，這是在鼓勵大家以合理的方式“過度工作”。

(我的理解：企業(yè)文化是一家公司的靈魂，它將有著同樣情懷的人聚集在一起，共同做一些“偉大”的事情。)

3、與滿足消費者的現(xiàn)有需求相比，滿足消費者尚未意識到的需求更為重要。

(我的理解：由服務(wù)客戶變?yōu)橐龑?dǎo)客戶，變被動為主動，無意識的部分有著無限的商機(jī)和市場。)

4、在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)時代，創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)不僅僅是為了降低成本和方便運營，更是為了從根本上提高產(chǎn)品質(zhì)量。

（我的理解：產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)就是所謂的信息流，兩者是相輔相成，共同進(jìn)退的。）

5、請務(wù)必謹(jǐn)慎選擇那些與你一起制定戰(zhàn)略的人。你不應(yīng)該只看誰與你共事的時間長，也不應(yīng)該只看誰的頭銜大，而應(yīng)當(dāng)選擇能力最強和創(chuàng)意精英，以及那些對于未來的改變有非凡見解的人。

（我的理解：打破以貌取人的慣性思維模式，這樣才能找到真正的精英。）

6、努力擁有成長型思維模式。

（我的理解：Never too old too learn，活到老學(xué)到老，這樣才能跟著企業(yè)一起成長，而不是被企業(yè)或社會淘汰。）

7、“共識”并不是指人人都必須同意，而是指共同達(dá)成對公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力。

（我的理解：方法可以不一致，觀點可以不相同，但一定要保證大家的最終目標(biāo)一致。）

8、好消息放到明天一樣好，壞消息留到明天則會變得更壞。

（我的理解：長痛不如短痛，避免拖沓，不讓問題過夜。）

9、董事會成員應(yīng)該討論戰(zhàn)略和產(chǎn)品，而不是管理方式和訴訟糾紛。

（我的理解：高層確定公司戰(zhàn)略和發(fā)展方向；中層承上啟下進(jìn)行信息傳達(dá)和管理，保證公司正常運營，基層執(zhí)行落實每一項任務(wù)，各自找準(zhǔn)自己的定位。）

10、混亂才是互聯(lián)網(wǎng)時代中企業(yè)的常態(tài)。

（我的理解：亂世出英雄，有創(chuàng)意的點子都是在混亂狀態(tài)下產(chǎn)生的，如同發(fā)明家應(yīng)該多是懶鬼吧。）

二、《高手教師》閱讀分享（七）

六、高手教師的自我修煉

這是本書的最后一輯，一共選了14篇文章，也是入選文章最多的一輯。教師的自我修煉，需要長期主義的意識。

我覺得里面的第二篇，對我們當(dāng)下是最有用的了：《怎樣過好這個注定又過不好的暑假》。這是針對教師而言的。首要的是為自己確立一個目標(biāo)或制定一份任務(wù)清單，目標(biāo)是一個主題，一個問題，一個任務(wù)，而不是數(shù)量。

影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素包括：（1）干擾因素太多，甚至導(dǎo)致經(jīng)常忘記目標(biāo)；（2）而沒有設(shè)置監(jiān)督或自我監(jiān)督機(jī)制。

在環(huán)境問題上，魏老師給出以下4點建議：1.凈化社交環(huán)境。2.要戶外不要旅游。3.解決孩子對自己的干擾。4.夫妻在一起要有半獨立性。

監(jiān)督機(jī)制上，可以借助同伴壓力，比如現(xiàn)在很多老師都在用的群內(nèi)打卡接龍等方法，我讀這本《高手教師》，參加了大夏暑期共讀，到今天為止一共打卡了37天，把這本書讀了三遍，加上放假前的兩遍，共5遍，感覺每讀一遍都有新收獲。

在這一部分，魏老師多篇文章都談到了教師閱讀的問題。為什么？我覺得雖然現(xiàn)在教師要提升自己有很多途徑，但讀書無疑是繞不開的一條路，無論在職業(yè)認(rèn)同和專業(yè)發(fā)展方面，讀書是其他途徑無法代替的。

比如第八篇，《問題解決領(lǐng)域，影響我最深的12本書》，大家對于沒讀過的可以買來一讀，讓自己成為一名高效理性的問題解決者，甚至可以讓教學(xué)成為問題解決者的游戲——《麥肯錫方法》《卓有成效的管理者》《老師怎樣和學(xué)生說話》《動機(jī)與人格》《適于腦的教學(xué)》《課程與教學(xué)的基本原理》《人是如何學(xué)習(xí)的》《學(xué)習(xí)之道》《復(fù)雜性理論與教育問題》《有效的學(xué)習(xí)型學(xué)校》《大問題》。

第十篇，魏老師介紹了自己從童年到現(xiàn)在的閱讀之旅，如何通過閱讀構(gòu)建合宜的大腦，這篇文章對我們不無啟發(fā)：

童年，大量童書文學(xué)書籍的閱讀。

教育書籍：《教育的目的》《復(fù)雜性理論與教育問題》《后現(xiàn)代課程觀》《教育人類學(xué)》

文本解讀類：《人間詞話》《文心雕龍》《論優(yōu)美感和崇高感》《林中路》

認(rèn)知心理學(xué)：皮亞杰，維果茨基，布魯納，克爾伯格。

管理：《有效的學(xué)習(xí)型學(xué)?！贰吨匦露x公司：谷歌是如何運營的》《卓有成效的管理者》

三、未來企業(yè)的核心功能不是管理，而是賦能

基于管理的傳統(tǒng)公司，必將讓位于以賦能創(chuàng)新為核心功能的未來組織模式。

未來企業(yè)的核心功能不是管理，而是賦能。

管理之所以過時，是因為管理不能帶動創(chuàng)造力。創(chuàng)造力是未來最重要的生產(chǎn)要素，促成創(chuàng)造的唯一方法就是賦能。

忘掉管理，擁抱斌能

創(chuàng)造力革命呼嘯而至，組織正在被重新定義，組織原則當(dāng)然也需要隨之調(diào)整。所以，接下來我想和大家探討一個重要的話題一一未來的創(chuàng)新型組織的主導(dǎo)原則是什么。

事實上，關(guān)于這個話題，早在2008年阿里巴巴集團(tuán)第一次提出“新商業(yè)文明”概念之時，我就已經(jīng)有所察覺。當(dāng)時，我們試圖通過建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)新模式來取代工業(yè)文明，但是我們自己的組織依然是工業(yè)時代最傳統(tǒng)的公司制度，還是科層制自上而下、相對僵化和緩慢的管理決策機(jī)制。

那么，到底什么才是適合創(chuàng)造力革命的創(chuàng)新組織原則和模式？這是我一直在探尋的問題。在過去將近十年的時間里，阿里巴巴進(jìn)行了很多嘗試，從內(nèi)部建設(shè)共享平臺到賽馬式的創(chuàng)新機(jī)制，再到用自己開發(fā)的基于網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部協(xié)同軟件替換傳統(tǒng)ERP軟件。雖然我們通過這些嘗試積累了不少經(jīng)驗，但我總覺得并沒有真正找到未來明確的方向?；卮疬@個間題顯然比我們想象的要困難得多。

最近，一些領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始相繼有了更多的經(jīng)驗分享。

2015年，谷歌的首席執(zhí)行官埃里克・施密特出版了一本《重新定義公司一一谷歌是如何運營的》，他在書中詳細(xì)地詮釋了谷歌的內(nèi)部運營機(jī)制。同樣，臉書也有很多這樣的經(jīng)驗開始逐漸被大家熟知。

雖然未來的組織會演變成何種模樣現(xiàn)在還言之過早，但是，未來組織最重要的原則卻已經(jīng)越來越清晰一一擁抱賦能，忘掉傳統(tǒng)的管理或激勵

“賦能”是我新造的一個詞，賦是賦予的賦，能是能力的能，

它所傳達(dá)的核心觀念是如何讓他人有更大的能力完成他們想要完成的事

管理和賦能到底有何不同之處？我舉一個大家都很熟悉的例

子加以說明。在經(jīng)典的管理理論中有一個很著名的論斷：一個人的管理半徑不應(yīng)該超過7個人，也就是說他的直接匯報者不應(yīng)該超過7個人。但是在谷歌情況卻并非如此，谷歌中領(lǐng)導(dǎo)者的管理半徑通常是20多個人，有時甚至?xí)_(dá)到三四十個。從管理學(xué)的角度來看，谷歌的這種安排無疑是極為出格的，它往往會帶來團(tuán)隊效率低下、溝通不暢等惡果。這種情況的出現(xiàn)是因為谷歌不知道傳統(tǒng)管理半徑的理論嗎？答案無疑是否定的。其實，谷歌這種安排背后的邏輯正是賦能。其中的內(nèi)在原因有很多，最主要的是以下兩個

在谷歌，領(lǐng)導(dǎo)者為團(tuán)隊全體成員提供的是創(chuàng)新上的支持和各種

資源整合，以此幫助自己的下屬取得更大的成績。領(lǐng)導(dǎo)者的目的不導(dǎo)者的目的不是管理，而是支持這和一般的管理做法是很不一樣的。當(dāng)谷歌公司意識到這一點時，甚至有意讓領(lǐng)導(dǎo)者擁有更多的匯報線，以此打破他們橫常的管理半徑，通著他們適應(yīng)一種全新的運作方式。馬云在阿里巴巴也經(jīng)常使用這個方法。對某些習(xí)慣了傳管理方法的人

他有時候會給他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們管理能力的工作，通得他們不得不

放棄老習(xí)慣，嘗試新的賦能型的方法。

團(tuán)隊成員的驅(qū)動力不是傳統(tǒng)的勞動報酬，而是成就感和社會價值

管理的目的是讓員工按公司的要求工作，但在創(chuàng)造力革命的時代，谷歌員工最主要的驅(qū)動力來自創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值。

自我激勵是他們的典型特征，他們最需要的不是來自外部的物質(zhì)和

精神激勵，而是賦能，也就是為他們提供能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工

具。這與傳統(tǒng)的體力勞動者，甚至與一般的知識勞動者有根本區(qū)別。

以科層制為特征、以管理為核心職能的傳統(tǒng)組織原則面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，未來組織最重要的職能應(yīng)是提高整體創(chuàng)造力的成功概率，而賦能創(chuàng)造者是實現(xiàn)這一目標(biāo)的唯一路徑。

除了以上兩點，傳統(tǒng)管理型組織與谷歌這樣的賦能型組織還有許多區(qū)別，

可以肯定的是，在創(chuàng)造力革命已經(jīng)來臨的今天，未來的組織結(jié)

構(gòu)必然向著以創(chuàng)新為目標(biāo)，實時感應(yīng)客戶，通過聚合和激發(fā)創(chuàng)造者

追尋創(chuàng)新效率最大化的協(xié)同生態(tài)體演進(jìn)。賦能型組織之所以存在

就是因為其能將創(chuàng)造者所需的資源內(nèi)部化，并通過協(xié)同機(jī)制激蕩和

倍增其創(chuàng)新能力，進(jìn)而產(chǎn)生更高的效率和價值。或者說，賦能型組

織的核心價值在于賦能，通過提供平臺，讓一群創(chuàng)造者更好地連接

和協(xié)同，從而發(fā)揮更大的價值。

打造全新的賦能型組織

既然我們確定了未來組織的原則是賦能，而非傳統(tǒng)的管理或激

勵，那么到底應(yīng)該如何理解“賦能”這個全新的概念呢？我提煉了

個基本原則供大家參考。

匹配創(chuàng)造者的興趣、動力與合適的挑戰(zhàn)

典型的激勵機(jī)制，例如期權(quán)獎勵，偏向的是工作結(jié)束之后的利

益分享，是假定如果沒有足夠的長期激勵，員工不會積極主動地按

公司希望的方向努力，所以要用事后的物質(zhì)獎勵讓員工和公司的長

期利益傾向一致。但在創(chuàng)造力時代，員工往往是自我激勵的，所以

賦能要強調(diào)的是給他們

我曾經(jīng)看過一簡美于小米的報道，文章講述了小米的

年成

長歷程，其中有很多對基層員工的采訪。讓我感觸最深的是在小米

公司里有很多來自谷歌、微軟等知名企業(yè)的工程師，他們之所以愿

意以比較低的薪酬加入小米，并且心甘情愿地承受“996”工作制（早上9點上班，晚上9點下班，一周工作6天，這是不少互聯(lián)網(wǎng)公

司的基本工作狀態(tài)）所帶來的巨大壓力，最主要的原因就是他們能夠在小米真切地感受到自己在創(chuàng)造全新的產(chǎn)品、在改變這個世界。

這種自我激勵和自我驅(qū)動讓他們在小米過去幾年的發(fā)展歷程中化解

了數(shù)次危機(jī)，創(chuàng)造了許多令業(yè)界震驚的奇跡。

打造環(huán)境和氛圍，方便員工共同創(chuàng)造

在人才高度流通、競爭異常激烈的今天，創(chuàng)造型人才不會僅僅

滿足于物質(zhì)激勵，他們更關(guān)心什么樣的組織能夠幫助他們更好地實

現(xiàn)自己的夢想和價值。對于價值觀驅(qū)動并追尋自我實現(xiàn)的創(chuàng)造者來

說，只有秉承同樣使命和愿景的組織才能吸引他們，讓他們心甘情

愿地?fù)碜o(hù)和付出，并激發(fā)出源源不斷的創(chuàng)新動力。

因此，賦能比激勵更依賴企業(yè)文化，只有企業(yè)文化才能讓志

同道合的人走到一起。組織再也不能用傳統(tǒng)的方法考核與激勵創(chuàng)造

者，公司的文化氛圍對他們而言就是一種無形的獎勵一一和志同道

合的人一起共同創(chuàng)造足以改變世界的產(chǎn)品，想想都是一件令人無比

興奮的事。一種和創(chuàng)造者的價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們

慕名而來、奮發(fā)進(jìn)取，因而組織的核心職能將演變成文化和價值觀

的營造

與過去眼隨市場競爭環(huán)境不斷調(diào)整的企業(yè)文化不同，共同的使

命、愿景和價值觀一開始就是凝聚組織創(chuàng)始人的火種（組織的價值

配就是創(chuàng)始人的集體價值觀），并成為組織長期堅守和增強的精神

內(nèi)核。價值觀不會輕易更改，正是這個內(nèi)核吸引著志同道合的創(chuàng)造

者加人其中，參與共創(chuàng)，這是未來組織實現(xiàn)賦能最重要的一步。以

管培生”（管理培訓(xùn)生）方式在企業(yè)內(nèi)部規(guī)?；囵B(yǎng)人才的傳統(tǒng)組

．這些年無論對頂尖人才的吸引力，還是持續(xù)創(chuàng)新的能力都非常

乏善可陳。

最前沿的創(chuàng)新型企業(yè)都以鮮明的文化和價值觀為特征。從谷歌

對頂尖人才的推崇和不作惡的文化，到臉書的極客文化和連接世界的

情懷，再到優(yōu)步分享經(jīng)濟(jì)的理念和沖擊傳統(tǒng)模式的朝氣與霸氣，正是

這些文化層面的激勵，讓硅谷甚至全世界最優(yōu)秀的人才紛至沓來。在

工業(yè)革命時代，共同的使命、愿景和價值觀只是最優(yōu)秀企業(yè)的奢侈追

求，而在創(chuàng)造力革命時代，志同道合是對賦能型企業(yè)的基本要求。

因此，這些創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的創(chuàng)始人都天然具有布道者的氣質(zhì)，

無論是創(chuàng)辦臉書的馬克・扎克伯格、阿里巴巴的掌舵者馬云，還是

人送外號“硅谷鋼鐵俠”的埃隆·馬斯克，他們改變世界的勇氣和

推動人類社會進(jìn)步的初心，才是幫助他們凝聚頂尖人オ的真正原因。

值得一提的是，志同道合的創(chuàng)造之路對應(yīng)著全新的協(xié)作關(guān)系。

在沃爾瑪或者星巴克這樣重視員工的傳統(tǒng)企業(yè)里，員工被稱為伙伴

（ associate），而在賦能型組織里，具有共同愿景和價值觀的創(chuàng)造者

被稱為合伙人（ partner）。與以能力、經(jīng)驗和人脈為核心的咨詢公司

或者律師事務(wù)所的論資排輩不同，新的合伙人關(guān)系賦予創(chuàng)造能力和

價值觀更高的權(quán)重。

智能商業(yè)

在當(dāng)今時代

學(xué)和究人幾正在以大

織地位”進(jìn)人賦能型組織

和較高的

如險書的機(jī)器學(xué)習(xí)四大會

組

昆（ Yann Lecun），以及谷歌的無人駕駛汽車之父塞巴斯蒂安·特

之首的

龍（ Sebastian Thrun）。吸引這些頂級創(chuàng)造型人才的，正是這些賦能

型企業(yè)里豐厚的研發(fā)投入和無可比擬的技術(shù)（數(shù)據(jù)）平臺。通過這

，能修幫助他們安現(xiàn)自己創(chuàng)造的夢想

處，在于投人和

這種合伙人關(guān)系的

說并不荷要組織來護(hù)和定義，事

奇妙之

學(xué)家往往自由地游離于企業(yè)組織和大學(xué)院校之間，堅定執(zhí)著的價值

實上，這些科

觀和創(chuàng)新追求是凝聚和激發(fā)他們的唯一動機(jī)。

通過組織設(shè)計，刺激人和人之間的有效互動

激勵聚焦在個人，而賦能特別強調(diào)組織本身的設(shè)計，以及人和

人之間的互動。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，組織內(nèi)部人和人之間

的聯(lián)系也更加緊密。研究指出，人和人之間互動機(jī)制的設(shè)計，對于

組織的有效作用可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對個體的激勵。

谷歌那些聲名遠(yuǎn)揚的免費服務(wù)，其作用不僅在于提供員工福利

和提高員工的生產(chǎn)力，更重要的一點是增加彼此互動的機(jī)會，進(jìn)而

提高共創(chuàng)的可能性。我2009年參觀谷歌公司時，注意到這樣一個

細(xì)節(jié)：谷歌員工餐斤的等待時間一般不會超過4分鐘，這個時間正

好讓人可以簡單地寒睻和交流；如果等待時間大于4分鐘，人們往

往就會拿出手機(jī)各干各的事。谷歌公司的良苦用心，由此可見一斑。

創(chuàng)造需要靈感，這件事情本身難以具體規(guī)劃，組織能做的只是

方門提供各自獨立時無法得到的資源和環(huán)境，最重要的是讓他們

得到充分互動的機(jī)會，有更多自發(fā)碰撞的可能性，只有這樣才

造更大的價值。

線用谷歌舉例。5個谷歌員工在打臺球時，恰好碰上創(chuàng)始

人對公司的廣告質(zhì)量公開表示不滿・他們在聊天中碰撞出了一個

全新的思路。大家都很興奮，自發(fā)地利用周末時間做出了產(chǎn)品原

型。傳奇就此誕生，在這基礎(chǔ)上發(fā)展出了谷歌最重要的收人產(chǎn)品之

Adwords（關(guān)鍵詞競價廣告）更為有趣的是，這5個人里沒

有一位是廣告部門的員工。

傳奇的背后依然是一系列配套機(jī)制的設(shè)計：在谷歌早期很長的

一段時間內(nèi)，在拉里・佩奇自己主持每周五下午召開的員工大會上

公司所有正在進(jìn)行的項目都會公布，員工可以挑戰(zhàn)和討論；員工有

很高的自主權(quán)，可以跨部門調(diào)動資源；等等。因此，促進(jìn)協(xié)同的機(jī)

制設(shè)計才是未來組織創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。

賦能的這三大基本原則又如何落地，成為你企業(yè)的原生DNA

呢？根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，我將賦能的運用方法同樣提煉了三點。

第一，文化的營造。從協(xié)同的角度來說，組織必然是一個價值

共同體。只有組織內(nèi)的個人、團(tuán)隊，或局部的創(chuàng)新努力與整體的價

值目標(biāo)一致，才能獲得最大的創(chuàng)新效率和價值實現(xiàn)。對于一個企業(yè)

而言，文化的重要性毋庸置疑。在這個大變革的時代，你是否堅信

自己的企業(yè)文化，甚至以布道者的心態(tài)去傳播、去吸引真正志同道

阿里巴巴推出了合伙人制度之后，有很多公司效仿，但是我注

合的人走到一起

智能商業(yè)

意到，其中不乏東施效顰的現(xiàn)象。合伙人制度的本質(zhì)是志同道合，

需要合伙人之間擁有相同的理想和愿景，而很多公司的合伙人制度

實際上將志同道合的團(tuán)隊變成了利益分配的團(tuán)伙，完全是南轅北撤。

第二，人才招聘。正是因為管理不再重要，自激勵成為創(chuàng)造者

的一個典型特征，所以找到合適的人就變得格外重要，人才招募也

就成為企業(yè)中不容忽視的一個環(huán)節(jié)。無論是谷歌還是臉書，它們都

不僅愿意用最具競爭力的薪酬和福利向應(yīng)聘者表達(dá)誠意，還在招聘

流程和能力上投入較多的資源和時間，對每一個應(yīng)聘者的評估也都

建立在與團(tuán)隊充分的互動和了解之上。

在很長一段時間內(nèi)，拉里・佩奇都堅持親自面試每一個工程

師，后來伴隨公司規(guī)模的擴(kuò)大，這項工作過于繁重，實在難以為繼，

但他還堅持了很長時間親自審核招聘合同。在臉書，馬克·扎克伯

格親自打電話力動一個普通的工程師或者數(shù)據(jù)科學(xué)家加盟的故事也

屢見不鮮。

找對人比改變?nèi)烁匾?。只有合適的人加入，オ能吸引更多合

適的人，把時間用在找人上是十分明智且至關(guān)重要的選擇。

第三，心力的大量投入。時代變了，企業(yè)高管團(tuán)隊的管理職責(zé)

同樣發(fā)生了巨大改變。在傳統(tǒng)企業(yè)治理中，高管大部分的精力都是

用在對員工的監(jiān)督管理之上，實際上，如何提供一個平臺讓創(chuàng)造者

之間能夠有更多的互動，甚至產(chǎn)生跨界交流，進(jìn)而讓整個團(tuán)隊擁有

更為出色的創(chuàng)造力，才是組織創(chuàng)新領(lǐng)域非常重要的新話題，需要大

家花費更多的心思去探索和琢磨。這將是拉開企業(yè)差距、區(qū)分企業(yè)

競爭力的分水嶺。

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在本書中，拉斯洛·博克結(jié)合自己近十年領(lǐng)導(dǎo)谷歌人力部門的實戰(zhàn)經(jīng)驗，揭秘谷歌人力和團(tuán)隊運營的核心戰(zhàn)略，公開詳解谷歌文化的三大基石，深度挖掘谷歌在70億人中尋找很好人才的多元化招聘體系，全視角解讀打造優(yōu)選幸福公司的獨特奧秘。

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