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渠道賦能什么意思（渠道賦能什么意思解釋）

發(fā)布時間：2023-04-14 09:28:29 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 124

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于渠道賦能什么意思的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、什么是銷售賦能？
2、談資賦能的目的和意義是什么呢？
3、如何理解賦能？
4、賦能名詞解釋

渠道賦能什么意思（渠道賦能什么意思解釋）

一、什么是銷售賦能？

銷售賦能是指用數(shù)字化內(nèi)容和技術(shù)工具幫助銷售團(tuán)隊成員提高工作質(zhì)量和效率，使銷售成員能夠在復(fù)雜多變的競爭環(huán)境中不必依賴沉重的組織架構(gòu)和支持體系，就能夠獨立完成高質(zhì)量的銷售和客戶服務(wù)工作。商業(yè)價值，讓銷售成員能夠掌握全面的銷售材料和工具，面對不同類型和階段的客戶，能夠準(zhǔn)確使用銷售輔助材料，進(jìn)行專業(yè)的客戶溝通，提升團(tuán)隊的銷售效能。銷售賦能也能夠讓銷售組織更加精簡，去掉不必要的支持性崗位，讓反應(yīng)更敏捷，使用內(nèi)容更加準(zhǔn)確，轉(zhuǎn)化客戶的周期也能夠縮短。因為銷售材料常常由營銷團(tuán)隊和銷售團(tuán)隊共同制作，用統(tǒng)一的數(shù)字平臺，也能夠讓這兩個團(tuán)隊的協(xié)作更加順暢。在事業(yè)部（Line of Business) 架構(gòu)下，各個事業(yè)部的銷售組織可以使用公司統(tǒng)一的數(shù)字化工具來建設(shè)本事業(yè)部相關(guān)的銷售內(nèi)容。讓企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)更加明顯。銷售賦能工具和材料甚至可以有面向客戶的觸點（Customemr Touch Points)，實現(xiàn)一定程度的客戶自服務(wù)，降低銷售全環(huán)節(jié)的成本，和提升客戶的滿意度。

二、談資賦能的目的和意義是什么呢？

近年來，“賦能”作為一個熱門詞匯，開始被企業(yè)、媒體、學(xué)界，乃至政府頻繁使用，那么賦能到底是什么？賦能又該如何分類呢？

一、賦能的定義？

賦能，就是利用互聯(lián)網(wǎng)扁平化發(fā)展的特點，打破垂直管理的缺陷，讓處于互聯(lián)網(wǎng)核心企業(yè)外圍的業(yè)務(wù)或企業(yè)能夠發(fā)展壯大，使之既能自身得到很好的發(fā)展，同時也能夠壯大核心企業(yè)的整個產(chǎn)品體系，使之形成強(qiáng)大的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

二、如何賦能？賦能又該如何分類？

從企業(yè)發(fā)展來說，賦能包括：資金、技術(shù)、管理、渠道、人力、制度等。

1、資本

直接的資本注入，約定一定低于社會平均使用成本的內(nèi)部優(yōu)惠，獲得相關(guān)的資本。從而為賦能企業(yè)解決初期發(fā)展的巨大資金問題，算是內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)的一種優(yōu)惠形式。

2、技術(shù)

第三方公司通過前沿的技術(shù)或?qū)＠?，賦能合作企業(yè)之后，由于靈活的制度、管理、運營，讓這些技術(shù)或?qū)＠軌蛟讵毩⒌倪\作下擴(kuò)大發(fā)展，并且不斷壯大。

3、管理

第三方公司在合作企業(yè)發(fā)展初期，將自身優(yōu)秀的管理制度傳授或整合給合作企業(yè)，促進(jìn)其發(fā)展的正規(guī)化，從而通過提高管理能力實現(xiàn)合作企業(yè)的自我發(fā)展。

4、渠道

類似市場，第三方公司會將自己的渠道與合作企業(yè)共享，或直接交予合作企業(yè)，合作企業(yè)利用渠道進(jìn)行發(fā)展壯大，甚至一些新興渠道成為主導(dǎo)渠道后，合作企業(yè)能夠憑借渠道之力迅速成長。

聚合上游權(quán)益產(chǎn)品鏈，通過技術(shù)、管理、渠道等方面賦能合作企業(yè)，深度服務(wù)用戶，打造會員制商城服務(wù)，高效促進(jìn)用戶的引流、轉(zhuǎn)化、留存及變現(xiàn)，助力合作企業(yè)飛速發(fā)展。

三、如何理解賦能？

賦能這個詞，在多個場合聽到，但是一直沒有仔細(xì)的抽時間能夠回顧和思考一番，今日結(jié)合筆記，也談一談如何理解賦能，以及在我們工作中的應(yīng)用。

1.賦能賦的到底是什么？

我們說賦能的字面意思怎么理解呢？賦，可以理解為賦予，能，可以理解為能力，簡單的來看就是賦予能力。在管理學(xué)中經(jīng)常聽到的賦能，筆者稱之為狹義范圍的賦能，就是指領(lǐng)導(dǎo)者要賦予一線團(tuán)隊的自主決策權(quán)，才能夠應(yīng)對市場變換的環(huán)境。當(dāng)然，如果我們把賦能拆成XX 賦能，這個賦能的含義就會廣泛太多了，算法賦能，營銷賦能，工具賦能等等，大有1+X的組合之勢，我們今天主要還是聊一聊向下管理中的賦能，也就是對決策權(quán)的賦能，應(yīng)該如何理解和研判。

有句話叫做一管就死，一松就亂，就是我們常見的管理尺度難題，往往這個點不是一個死值，而是落在了一個區(qū)間。這個工作也不像我們想象的那么簡單，而是一件非常系統(tǒng)性的復(fù)雜工程。

2.賦能是為了應(yīng)對不確定性。

任正非曾說，讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭，其實就簡明扼要的說明了賦能的意義所在，就是對抗環(huán)境不確定性帶來的損耗。戰(zhàn)爭就是一個環(huán)境高度不確定性的場景，在一些地形，水域，空域環(huán)境復(fù)雜的區(qū)域戰(zhàn)爭，如果無法充分賦能，就會造成一種情況就是決策的延遲性來不及適應(yīng)突然變化的環(huán)境，而容易造成戰(zhàn)爭的失敗，所以從這個角度講這句話也是不無意義的。

那么為什么戰(zhàn)爭需要賦能，而富士康的工廠里就很少有人提到這個詞呢？是因為在大部分高度標(biāo)準(zhǔn)化的工廠中，采用的是流程的高度集中化，生產(chǎn)商會把復(fù)雜的生產(chǎn)過程分解為1，2，3，4，N個步驟，然后通過反復(fù)實驗找到每一個節(jié)點中最有效率的部分，最后制定為標(biāo)準(zhǔn)動作，強(qiáng)制執(zhí)行，每個人只負(fù)責(zé)整個生產(chǎn)的一兩個動作，進(jìn)一步提高效率。這種方式，嚴(yán)格意義上來說，極大的降低了生產(chǎn)的不確定性，就像是一個計算器一樣，假定你輸入的是1+2，得出來的可能就是3。在這種情況下，工廠的工人只需要執(zhí)行動作即可，不需要知道上一步和下一步需要做什么，也不用關(guān)心整體的生產(chǎn)流程指向什么產(chǎn)品和目標(biāo)，管理人員制定目標(biāo)，優(yōu)化體系，制定標(biāo)準(zhǔn)，分解流程，這就是我們通常所看到的一種組織結(jié)構(gòu)，樹狀組織結(jié)構(gòu)，很多公司也都是如此運轉(zhuǎn)的，就跟我們畫的組織結(jié)構(gòu)圖一樣。

但是這樣來講有兩個前提，是什么呢？一是我們所在的工作體系是高度標(biāo)準(zhǔn)化，且可以分解可重復(fù)的，第二，管理人員擁有足夠的信息，了解金字塔的上端和下端全貌。也就是說，在相對靜態(tài)的環(huán)境中，組織進(jìn)行管理的核心目標(biāo)指向效率最大化，投入最小但是產(chǎn)出最大，這就是為什么要用標(biāo)準(zhǔn)化來管理。但是如果在一個高度不確定的環(huán)境中，管理的首要目標(biāo)可能就要發(fā)生變化，要保持快速的靈活的應(yīng)變能力，實現(xiàn)的方式就是向員工賦能。

3.如何去向員工賦能？

我們說賦能的對立面其實是高度的標(biāo)準(zhǔn)化和集中化，而賦能強(qiáng)調(diào)的是返還員工的自主權(quán)，調(diào)動員工的積極性，允許員工根據(jù)形勢自主決策。他會帶來一部分效率的丟失，但是會提升一部分組織的敏捷性，增強(qiáng)組織的不確定性適應(yīng)能力。

那么，究竟應(yīng)該如何賦能員工，而不會造成“一管就死，一放就亂”的情形呢？其最核心的一點，就是要打破原來的橫縱分明的樹狀組織結(jié)構(gòu)，編織一種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的新組織形態(tài)，如果是傳統(tǒng)的組織形態(tài)是一個相互咬合的齒輪，那么網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)就像是一個小生態(tài)系統(tǒng)，具備一定的彈性和韌性。

我們可以分為三個步驟來理解，第一是建立一個高度互信的小團(tuán)隊，第二是讓這些小團(tuán)隊形成一個緊密的大團(tuán)隊，第三是建立信息共享機(jī)制，培育信息共享的組織文化。其實第一步，《賦能》一書中描述的是海軍陸戰(zhàn)隊訓(xùn)練的案例，大家集中訓(xùn)練一段時間，共同克服難題，相互了解，一人犯錯，全隊?wèi)土P，建立高度的團(tuán)隊認(rèn)同和相互信任，最后形成高度的默契，變成一個有機(jī)組合的團(tuán)體，筆者轉(zhuǎn)念一想，近期播出的《創(chuàng)造營》之類的節(jié)目不也是如此么？還有各種公司的管培生項目，在密集的訓(xùn)練中培養(yǎng)團(tuán)隊默契，戰(zhàn)友感情，營造團(tuán)隊親密物件的作戰(zhàn)氛圍，最后帶來協(xié)同作戰(zhàn)的集體心流。每個成員都能夠自主決策，又能夠協(xié)調(diào)一致，即強(qiáng)大，又敏捷。

那么，為什么即使有很多組織內(nèi)有超級小團(tuán)隊，仍然難以復(fù)制形成強(qiáng)大的大組織呢？是因為本質(zhì)上，我們的大部分組織無論多么扁平，都還會是一個樹狀的結(jié)構(gòu)，比如政府的治理體系，各個部門垂直在省市縣鄉(xiāng)村，比如一個企業(yè)，各種部門從集團(tuán)到區(qū)域垂直管轄，但是這里就有一個問題，叫做接口失靈，筆者習(xí)慣于叫做業(yè)務(wù)堵點。比如一些醫(yī)療事故中，發(fā)生在了急診室，主要的問題就是手術(shù)室、急診室、住院部的銜接過程發(fā)生了問題。比如美國的情報部門可能有N個垂直條線，中情局，聯(lián)邦調(diào)查局，國土安全部，都服務(wù)于美國政府，但是互相信息卻不會共享，基本還會相互提防，也就容易造成情報的拼圖失靈，每個部門只有一小部分拼圖，卻難以拼在一起。

應(yīng)該如何解決這個問題呢？要想打破這種深井式的組織詬病，就必須加強(qiáng)小團(tuán)隊的橫向互動，我們可以選派AB部門交換生進(jìn)行交換，互相了解立場和建立聯(lián)系，在職場中有點像什么呢？有點像是短訓(xùn)，在政府中有點像是借調(diào)或者是掛職。其實這些工作的雖然名頭各式各樣，但是結(jié)果好壞，只取決于一個事，就是是否讓組織的橫向鏈接中產(chǎn)生了強(qiáng)有力的互動。一個群體的共同智力強(qiáng)弱，很大程度上取決于成員之間的互動強(qiáng)度，那些內(nèi)部交互和外部交互水平都更高的團(tuán)隊，能夠產(chǎn)生出更多的創(chuàng)意。

最后一個步驟，就是打破信息壁壘，實現(xiàn)信息共享。這點最難，也最糾結(jié)，所以作者多講幾句。包括筆者所在的組織，其實也是這樣，組織的總體全貌信息，掌握在領(lǐng)導(dǎo)手中，基層員工只是執(zhí)行者，不會也沒有動力去了解其他部門的事務(wù)，也不需要關(guān)心整體體系的運轉(zhuǎn)流程，如果你想問，可能領(lǐng)導(dǎo)只會說，如果我覺得需要告訴你，我自然會告訴你。潛藏的臺詞就是，我不需要告訴你。

這里的深井狀的組織結(jié)構(gòu)，就自然導(dǎo)致了我們的按級劃分的信息容量，在一個錯綜復(fù)雜，各個要素高度關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)中，最難的就是，你如何知道你的角色應(yīng)該就匹配哪些信息最準(zhǔn)確，這個判斷如何被驗證是最準(zhǔn)確的呢。就好像什么呢？你要踢足球，但是你只能看到你腳下的那片草地，而看不到全貌。想起了自己剛剛?cè)肼毜臅r候，第一天領(lǐng)導(dǎo)就告訴了我組織的全貌是什么樣子，而自己處于樹杈的哪一個枝丫，還算慶幸自己的路在何方。

這種高度透明的文化和信息分享機(jī)制，在一些互聯(lián)網(wǎng)公司的企業(yè)文化體現(xiàn)的非常明顯，比如字節(jié)跳動約定任何人的內(nèi)部OA名片中就可以看到其他人的OKR，這就是一些常規(guī)企業(yè)難以實現(xiàn)的突破。表面上看，很多時候會讓人覺得可能有泄密的風(fēng)險，但其實如果算大帳，會更加容易推進(jìn)整體的算法和集體智力。為什么呢？想想我們常說的數(shù)字化能力，在于將信息提煉為數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化后加上算法優(yōu)化，最后實現(xiàn)智能化的解決方案和場景，這最重要的就是兩部分，一部分是原始信息的大小，一部分是算法，也就是我們通常意義上的信息共享后的交互價值。

所以，賦能的關(guān)鍵在于，建立高度互信的小團(tuán)隊，橫向互動打破深井組織結(jié)構(gòu)，信息充分共享。

【金詞銀句】051期：

1.如何理解知識詛咒？

什么意思呢？就是你掌握了一種知識，你就不能理解，那些沒有掌握這種知識的人，他們是怎么想的，就是我們經(jīng)常聽到的，“這件事我講的這么明白了，為什么你還是不明白呢？”一種知識，就像是一條大河，對于已經(jīng)過河的人回頭來看，會感覺并不是很難，但是他們就不能明白還沒有渡過河的人所看到的困難。如何解決呢？可以學(xué)習(xí)一下白居易，白居易寫詩會充分的尋求反饋，如果街頭大娘能看懂，那么他就可以認(rèn)為可以看懂。

2.在長期的投資中，降低成本是第一要素，也是非常重要的舉措。

想起了最近做項目研究的一個感受，資本化投入大的項目，千萬不要做首次創(chuàng)業(yè)可以嘗試的項目，比如我們看到的奶茶行業(yè)，古茗，茶顏悅色、喜茶等等，其實都是在三四線城市先起家的，因為資本化投入低，試錯成本低，策略調(diào)整及經(jīng)營彈性也就越大，在財務(wù)角度，IRR會更優(yōu)。

3.規(guī)模是業(yè)績的敵人。

資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)績的反比效應(yīng)，資產(chǎn)規(guī)模是一個容易被投資者忽視的，但是非常重要的因素，規(guī)模是業(yè)績的敵人，因為規(guī)模越大，要獲得超過市場的收益就很難。

四、賦能名詞解釋

賦能授權(quán)(Empowerment)是近年來應(yīng)最多的商業(yè)語匯之一。賦能授權(quán)的意思就是授權(quán)給企業(yè)員工——賦予他們更多額外的權(quán)力。邏輯上來說，這樣做意味著為了追求企業(yè)的整體利益而給予員工更多參與決策的權(quán)力。理論上,賦能授權(quán)是為了消除妨礙員工們更有效工作的種種障礙，其思想出發(fā)點是企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力——尤其是員工們自主工作的權(quán)力,使員工們在從事自己的工作時能夠行使更多的控制權(quán)，

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