產(chǎn)業(yè)競爭力分析模型（產(chǎn)業(yè)競爭力分析模型包括）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于產(chǎn)業(yè)競爭力分析模型的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、產(chǎn)業(yè)競爭力的決定因素

• 2、什么是行業(yè)競爭力分析?

• 3、奶茶行業(yè)五力模型分析是什么？

• 4、適用于產(chǎn)業(yè)競爭性分析的五種競爭力模型的提出者是？

一、產(chǎn)業(yè)競爭力的決定因素

產(chǎn)業(yè)競爭力的決定因素是衡量產(chǎn)業(yè)競爭力的基本前提。目前，國內(nèi)外學(xué)者都認(rèn)同波特的“鉆石模型”。波特的鉆石模型用于分析一個國家某種產(chǎn)業(yè)為什么會在國際上有較強(qiáng)的競爭力。波特認(rèn)為，決定一個國家的某種產(chǎn)業(yè)競爭力由六個要素共同決定(圖3－1)。這六個要素是生產(chǎn)要素，需求條件，相關(guān)及支持產(chǎn)業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭，機(jī)會，政府。其中前四個要素是關(guān)鍵要素，后兩個要素是輔助要素，六個要素之間彼此互動。生產(chǎn)要素是指一個國家在特定行業(yè)價值中有關(guān)生產(chǎn)力方面的表現(xiàn)，如人力資源、自然資源和基礎(chǔ)設(shè)施等。波特又將生產(chǎn)要素劃分為初級生產(chǎn)要素和高級生產(chǎn)要素，初級生產(chǎn)要素是指自然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人等，高級生產(chǎn)要素則是指基礎(chǔ)設(shè)施和高級人才等。其中，初級生產(chǎn)要素在產(chǎn)業(yè)競爭中的重要性越來越低，因為對它的需求在減少，高級生產(chǎn)要素對產(chǎn)業(yè)獲得競爭優(yōu)勢具有重要作用。需求條件主要是指本國市場對該產(chǎn)業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的需求。波特認(rèn)為國內(nèi)需求市場是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力，全球性的競爭并沒有減少國內(nèi)市場的重要性。相關(guān)及支持產(chǎn)業(yè)是指這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力。波特提醒人們注意“產(chǎn)業(yè)集群”這種現(xiàn)象，這表明一個優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)不是單獨存在的，它一定是同國內(nèi)相關(guān)強(qiáng)勢產(chǎn)業(yè)一同崛起。如美國汽車工業(yè)的競爭優(yōu)勢離不開鋼鐵、機(jī)械、化工、零部件等行業(yè)的支持。本國供應(yīng)商在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和升級過程中是不可缺少的，因為產(chǎn)業(yè)要形成競爭優(yōu)勢，不能缺少供應(yīng)商，也不能缺少上下游產(chǎn)業(yè)的密切合作關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭是指推進(jìn)企業(yè)走向國際化競爭的動力很重要。這種動力可能來自國際需求的拉力，也可能來自本地競爭者的壓力或市場的推力。創(chuàng)造與持續(xù)產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的最大關(guān)聯(lián)因素是國內(nèi)市場強(qiáng)有力的競爭對手。波特認(rèn)為，這一點與許多傳統(tǒng)的觀念相矛盾，例如一般認(rèn)為，國內(nèi)競爭太激烈，資源會過度消耗，妨礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)的建立;最佳的國內(nèi)市場狀態(tài)是有2～3家企業(yè)獨大，用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和外商抗衡，并促進(jìn)內(nèi)部運作的效率化。還有的觀念認(rèn)為，國際型產(chǎn)業(yè)并不需要國內(nèi)市場的對手。波特指出，在其研究的10個國家中，強(qiáng)有力的國內(nèi)競爭對手普遍存在于具有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)中。在國際競爭中，成功的產(chǎn)業(yè)必然先經(jīng)過國內(nèi)市場的搏斗，迫使其進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新，海外市場則是競爭力的延伸。而在政府的保護(hù)和補(bǔ)貼下，放眼國內(nèi)沒有競爭對手的“超級明星企業(yè)”通常并不具有國際競爭能力。在四大要素之外還存在兩大變數(shù):政府與機(jī)會。機(jī)會是無法控制的，政府政策的影響對產(chǎn)業(yè)競爭有著巨大的影響。機(jī)會是可遇而不可求的，機(jī)會可以影響四大要素發(fā)生變化。波特指出，對企業(yè)發(fā)展而言，形成機(jī)會的可能情況大致有幾種:基礎(chǔ)科技的發(fā)明創(chuàng)造;傳統(tǒng)技術(shù)出現(xiàn)斷層;外因?qū)е律a(chǎn)成本突然提高(如石油危機(jī));金融市場或匯率的重大變化;市場需求的劇增;政府的重大決策;戰(zhàn)爭。機(jī)會其實是雙向的，它往往在新的競爭者獲得優(yōu)勢的同時，使原有的競爭者優(yōu)勢喪失，只有能滿足新需求的廠商才能有發(fā)展“機(jī)遇”。波特指出，從事產(chǎn)業(yè)競爭的是企業(yè)，而非政府，競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造最終必然要反映到企業(yè)上。即使擁有最優(yōu)秀的政府官員，也無從決定應(yīng)該發(fā)展哪項產(chǎn)業(yè)，以及如何達(dá)到最適當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢。政府能做的只是提供企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。政府只有扮演好自己的角色，才能成為擴(kuò)大鉆石模型體系的力量，政府可以創(chuàng)造新的機(jī)會和壓力，政府直接投入的應(yīng)該是企業(yè)無法行動的領(lǐng)域，也就是外部成本，如發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施、提供良好的融資環(huán)境和信息等。政府在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中最重要的角色是保證國內(nèi)市場處于有序的競爭狀態(tài)，制定競爭規(guī)范，避免壟斷。同時，波特認(rèn)為，過度保護(hù)會延緩產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的形成，使企業(yè)停留在缺乏競爭的狀態(tài)。

圖3－1 波特的鉆石模型體系^［48］

二、什么是行業(yè)競爭力分析?

問題一：如何進(jìn)行行業(yè)及行業(yè)競爭分析 行業(yè)及競爭分析是對公司商業(yè)生態(tài)環(huán)境的重要層面做戰(zhàn)略性的評估。行 業(yè)之間在以下幾個方面有著重大的區(qū)別：經(jīng)濟(jì)特點、競爭環(huán)境、未來的利潤前景。行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的變化取決于下列各個因素：行業(yè)總需求量和市場成長率、技術(shù)變革的速度、該市場的地理邊界（區(qū)域性的？全國范圍的？）、買方和賣方的數(shù)量及規(guī)模、賣方的產(chǎn)品或服務(wù)是統(tǒng)一的還是具有高度差別化的？規(guī)模經(jīng)濟(jì)對成本的影響程 度、到達(dá)購買者的分銷渠道類型；行業(yè)之間的差別還體現(xiàn)在對下列各因素的競爭重視程度：價格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特色、服務(wù)、廣告和促銷、新產(chǎn)品的革新，在某些行業(yè)中，價格競爭占統(tǒng)治地位；而在其它行業(yè)中，競爭的核心卻可能集中在質(zhì)量上，或集中在產(chǎn)品的性能上，或集中在品牌形象與聲譽上。一個行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性和競爭環(huán)境以及它們的變化趨勢往往決定了該行業(yè)未來的利潤前景，對于那些毫無吸引力的行業(yè)，最好的公司也難獲得滿意的利潤；相反，頗有吸引力的行業(yè)中，弱小的公司也可以取得良好的經(jīng)營業(yè)績。本課程將重點討論以下內(nèi)容：1．因為行業(yè)之間在特征和結(jié)構(gòu)方面有很大差別，所以行業(yè)及競爭分析必須首先從整體上把握行業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特性。l市場規(guī)模：小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣，因為它們希望在有吸引力的市場中建立穩(wěn)固的競爭地位。l競爭角逐的范圍：市場是當(dāng)?shù)匦缘?？區(qū)域性的還是全國范圍的？l市場增長速度：快速增長的市場會鼓勵其它公司進(jìn)入；增長緩慢的市場使市場競爭加劇，并使弱小的競爭者出局。l行業(yè)在成長周期中目前所處的階段：是處于初始發(fā)展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段？l競爭廠家的數(shù)量及相對規(guī)模：行業(yè)是被眾多的小公司所細(xì)分還是被幾家大公司所壟斷？l購買者的數(shù)量及相對規(guī)模；l到達(dá)購買者的分銷渠道種類；l產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和新產(chǎn)品技術(shù)變革的速度；l競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是強(qiáng)差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的？l行業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)？l行業(yè)中的某些活動是不是有學(xué)習(xí)和經(jīng)驗效應(yīng)方面的特色，從而導(dǎo)致單位成本會隨累計產(chǎn)量的增長而降低？l生產(chǎn)能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率？因為生產(chǎn)過剩往往降低價格和利潤率，而緊缺時則會提高價格和利潤率。l必要的資源以及進(jìn)入和退出市場的難度：壁壘高往往可以保護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤，壁壘低則使得該行業(yè)易于被新進(jìn)入者入侵。l行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下？高利潤行業(yè)吸引新進(jìn)入者，行業(yè)環(huán)境蕭條往往會加速競爭者退出。

問題二：產(chǎn)品的競爭能力分析包括哪些內(nèi)容 1 產(chǎn)品的競爭能力分析 (1)成本優(yōu)勢 成本優(yōu)勢是指公司的產(chǎn)品依靠低成本獲得高于同行業(yè)其他企業(yè)的盈利能力。在很多行業(yè)中，成本優(yōu)勢是決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。企業(yè)一般通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、優(yōu)惠的原材料和低廉的勞動力實現(xiàn)成本優(yōu)勢。由資本的集中程度而決定的規(guī)模效益是決定公司生產(chǎn)成本的基本因素。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的資本投入或生產(chǎn)能力時，根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的理論，企業(yè)的生產(chǎn)成本和管理費用將會得到有效降低。對公司技術(shù)水平的評價可分為評價技術(shù)硬件部分和軟件部分兩類。技術(shù)硬件部分如：機(jī)械設(shè)備、單機(jī)或成套設(shè)備；軟件部分如：生產(chǎn)工藝技術(shù)、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、專利設(shè)備制造技術(shù)和經(jīng)營管理技術(shù)，具備了何等的生產(chǎn)能力和達(dá)到什么樣的生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)的能力如何等。另外，企業(yè)如擁有較多的技術(shù)人員，就有可能生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價廉、適銷對路的產(chǎn)品。原材料和勞動力成本則應(yīng)考慮公司的原料來源以及公司的生產(chǎn)企業(yè)所處的地區(qū)。取得了成本優(yōu)勢，企業(yè)在激烈的競爭中便處于優(yōu)勢地位，意味著企業(yè)在競爭對手失去利潤時仍有利可圖，虧本的危險較?。煌瑫r，低成本的優(yōu)勢，也使其他想利用價格競爭的企業(yè)有所顧忌，成為價格競爭的抑制力。 (2)技術(shù)優(yōu)勢 企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢是指企業(yè)擁有的比同行業(yè)其他競爭對手更強(qiáng)的技術(shù)實力及其研究與開發(fā)新產(chǎn)品的能力。這種能力主要體現(xiàn)在生產(chǎn)的技術(shù)水平和產(chǎn)品的技術(shù)含量上。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)新產(chǎn)品的研究與開發(fā)能力是決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵，因此，任何企業(yè)，一般都確定了占銷售額一定比例的研究開發(fā)費用，這一比例的高低往往能決定企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力。產(chǎn)品的創(chuàng)新包括研制出新的核心技術(shù)，開發(fā)出新一代產(chǎn)品；研究出新的工藝，降低現(xiàn)有的生產(chǎn)成本；根據(jù)細(xì)分市場進(jìn)行產(chǎn)品細(xì)分。技術(shù)創(chuàng)新，不僅包括產(chǎn)品技術(shù)，還包括創(chuàng)新人才，因為技術(shù)資源本身就包括人才資源。現(xiàn)在大多數(shù)上市公司越來越重視人才的引進(jìn)。在激烈的市場競爭中，誰先搶占智力資本的制高點，誰就具有決勝的把握。技術(shù)創(chuàng)新的主體是高智能、高創(chuàng)造力的高級創(chuàng)新人才，實施創(chuàng)新人才戰(zhàn)略，是上市公司競爭制勝的務(wù)本之舉，具有技術(shù)優(yōu)勢的上市公司往往具有更大的發(fā)展?jié)摿Α?(3)質(zhì)量優(yōu)勢 質(zhì)量優(yōu)勢是指公司的產(chǎn)品以高于其他公司同類產(chǎn)品的質(zhì)量贏得市場，從而取得競爭優(yōu)勢。由于公司技術(shù)能力及管理等諸多因素的差別，不同公司間相同產(chǎn)品的質(zhì)量是有差別的。消費者在進(jìn)行購買選擇時，雖然有很多因素會影響他們的購買傾向，但是產(chǎn)品的質(zhì)量始終是影響他們購買傾向的一個重要因素。質(zhì)量是產(chǎn)品信譽的保證，質(zhì)量好的產(chǎn)品會給消費者帶來信任感。嚴(yán)格管理，不斷提高公司產(chǎn)品的質(zhì)量，是提升公司產(chǎn)品競爭力的行之有效的方法。具有產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢的上市公司往往在該行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先地位。 2 產(chǎn)品的市場占有率 分析公司的產(chǎn)品市場占有率，在衡量公司產(chǎn)品競爭力問題上占有重要地位，通常從兩個方面進(jìn)行考察。其一，公司產(chǎn)品銷售市場的地域分布情況。從這一角度可將公司的銷售市場劃分為地區(qū)型、全國型和世界范圍型。銷售市場地域的范圍能大致地估計一個公司的經(jīng)營能力和實力。其二，公司產(chǎn)品在同類產(chǎn)品市場上的占有率。市場占有率是對公司的實力和經(jīng)營能力的較精確的估計。市場占有率是指一個公司的產(chǎn)品銷售量占該類產(chǎn)品整個市場銷售總量的比例。市場占有率越高，表示公司的經(jīng)營能力和競爭力越強(qiáng)，公司的銷售和利潤水平越好、越穩(wěn)定。公司的市場占有率是利潤之源。效益好并能長期存在的公司市場占有率必然是長期穩(wěn)定并呈增長趨勢的。不斷地開拓進(jìn)取，挖掘現(xiàn)有市場潛力，不斷進(jìn)軍新的市場，是擴(kuò)大市場占有份額和提高市場占有率的主要手段。 3 品牌戰(zhàn)略 品牌是一個商品名稱和商標(biāo)的總稱，它可以用來辨別一個賣者或賣者集團(tuán)的貨物或......>>

問題三：簡述產(chǎn)業(yè)的五種競爭力并分析每種競爭力的大小取決于哪些因素 1.五種競爭力分析

(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。

潛在進(jìn)入者將在從兩個方面減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的利潤：第一，進(jìn)入者瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務(wù);第二，進(jìn)入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價格-成本差。

對于一個產(chǎn)業(yè)來說，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。他們統(tǒng)統(tǒng)稱為進(jìn)入障礙，前者稱為“結(jié)構(gòu)性障礙”，后者稱為“行為性障礙”。

①結(jié)構(gòu)性障礙。波特指出存在七種主要障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其它優(yōu)勢及 *** 政策。這七種主要障礙又可歸納為三種主要進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。

1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。當(dāng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著時，處于最小有效規(guī)?；蛘叱^最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進(jìn)入者就有成本優(yōu)勢，從而構(gòu)成進(jìn)入障礙。

2)現(xiàn)有企業(yè)對于關(guān)鍵資源的控制?，F(xiàn)有企業(yè)對于關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)，分銷渠道，學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必須的某種資源，那么它就會受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯。

3)現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢?，F(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果，產(chǎn)品差異化是指由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或商標(biāo)信譽的忠實程度不同。而形成的產(chǎn)品之間的差別。

②行為性障礙(戰(zhàn)略性障礙)。行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者實施報復(fù)手段所形成的進(jìn)入障礙。報復(fù)手段主要有兩類：

1)限制進(jìn)入定價。限制進(jìn)入定價往往是在位的大企業(yè)報復(fù)進(jìn)入者的一個重要武器，特別是在那些技術(shù)優(yōu)勢正在削弱、而投資正在增加的市場上，情況更是如此。在限制價格的背后包含有一種假定，即從長期看，在一種足以阻止進(jìn)入的較低價格條件下所取得的收益，將比一種會吸引進(jìn)入的較高價格條件的收益最大。在位企業(yè)企圖通過低價來告訴進(jìn)入者自己是低成本的，進(jìn)入將是無利可圖的。

2)進(jìn)入對方領(lǐng)域。進(jìn)入對方領(lǐng)域是寡頭壟斷市場常見的一種報復(fù)行為，其目的在于抵消進(jìn)入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方的行為給自己帶來的風(fēng)險。

(2)替代品的替代威脅。

研究替代品的替代威脅，首先需要澄清“產(chǎn)品替代”的兩種概念。產(chǎn)品替代有兩類，一類是直接產(chǎn)品替代，另一類是間接產(chǎn)品替代。

①直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。如蘋果計算機(jī)取代王安計算機(jī)。前面所引用的波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)的定義中的替代品，是直接替代品。

②間接替代品。即能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。波特在這里所提及的對某一產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅，是指間接替代品。

替代品往往是新技術(shù)與社會需求的產(chǎn)物。老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代，主要取決于兩種產(chǎn)品的“性能-價格”比的比較。如果新產(chǎn)品的“性能-價格”比高于老產(chǎn)品，新產(chǎn)品對老產(chǎn)品的替代就具有必然性，如果新產(chǎn)品的“性能-價格”比低于老產(chǎn)品的“性能-價格”比，那么，新產(chǎn)品還不具備足夠的實力與老產(chǎn)品競爭。

由于老產(chǎn)品和新產(chǎn)品處于不同的產(chǎn)品生命周期，所以提高新老產(chǎn)品價值的途徑不同。當(dāng)替代產(chǎn)品的威脅日益嚴(yán)重時，老產(chǎn)品往往處于成熟期或衰退期，此時，產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，技術(shù)已相當(dāng)成熟。因此，老產(chǎn)品提高產(chǎn)品價值的主要途徑是降低價格與成本。

當(dāng)然，替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對于老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。但是，替代品間的競爭規(guī)律仍然是不變的，即價值高的產(chǎn)品獲得競爭......>>

問題四：什么叫行業(yè)分析中的五力模型 五力模型是由麥克爾・波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于競爭戰(zhàn)略的分析的模型，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

五力模型認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示： 1.供應(yīng)商的討價還價能力 供應(yīng)商影響一個行業(yè)競爭者的主要方式是提高價格(以此榨取買方的盈利)，降低所提 *** 品或服務(wù)的質(zhì)量，下面一些因素決定它的影響力： (1) 供應(yīng)商所在行業(yè)的集中化程度。 (2) 供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。 (3) 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。 (4) 供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。 (5) 供應(yīng)商提 *** 品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。 (6) 供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。 (7) 企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本 (8) '供應(yīng)商前向一體化'的戰(zhàn)略意圖 2．購買者的討價還價能力 與供應(yīng)商一樣，購買者也能夠成為行業(yè)盈利性造成威脅。購買者能夠強(qiáng)行壓低價格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。為達(dá)到這一點，他們可能使生產(chǎn)者互相競爭，或者不從任何單個生產(chǎn)者那里購買商品。購買者一般可以歸為工業(yè)客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關(guān)的。有一點例外是，工業(yè)客戶是零售商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強(qiáng)了。以下因素影響購買者集團(tuán)的議價能力： (1)集體購買 (2)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 (3)購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量購買的普遍性 (6)產(chǎn)品在購買者成本中占的比例 (7)購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖 3．新進(jìn)入者的威脅 一個行業(yè)的進(jìn)入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外，行業(yè)的新進(jìn)入者可能使整個市場發(fā)生動搖。尤其是當(dāng)有步驟、有目的地進(jìn)入某一行業(yè)時，情況更是如此。 新進(jìn)入者威脅的嚴(yán)峻性取決于一家新的企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)的可能性、進(jìn)入壁壘、以及預(yù)期的報復(fù)。其中第一點主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長率高表明未來的贏利性強(qiáng)，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。 對于上兩種威脅，客戶需要研究進(jìn)入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業(yè)、造船業(yè)、汽車工業(yè)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是進(jìn)入壁壘的重要條件，此外還有產(chǎn)品的差異條件，如化妝品及保健品業(yè)產(chǎn)品的差異條件是進(jìn)入壁壘的主要條件之一。 4．替代品的威脅 替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品。如糖精從功......>>

問題五：企業(yè)的核心競爭力是什么 企業(yè)的核心競爭力涵括幾個方面：

一是，企業(yè)的創(chuàng)新競爭力尤其是產(chǎn)品的創(chuàng)新力；

二是，企業(yè)的資源整理能力；

三是，企業(yè)的人才競爭力；

四是，企業(yè)的管理競爭力；

五是，企業(yè)的品牌競爭力；

基本上，核心競爭力可以是上述全面的體現(xiàn)，也可以是某一個方面的體現(xiàn)，但不管怎么樣，一個企業(yè)參與競爭就必須就有自己的某些獨到的優(yōu)勢！

問題六：怎么分析一個企業(yè)的核心競爭力 了解下什么是核心競爭力，他包含哪些要素，然后看看這個企業(yè)是否具備這些要素，具體涉嫌廣告，不一一例舉，然后可以跟一些同行進(jìn)行比較。

問題七：企業(yè)該從哪些方面來分析自己競爭對手 轉(zhuǎn)載以下資料供參考

如何分析競爭對手

當(dāng)今企業(yè)處在一個超競爭的環(huán)境中，新的競爭對手不斷的進(jìn)入，行業(yè)內(nèi)整合不斷的加劇。在這樣一個瞬息萬變的市場環(huán)境中，誰能掌握市場的先機(jī)，誰能及時把握競爭對手的動態(tài)，誰就在競爭中掌握了主動。所以對競爭對手進(jìn)行分析就顯得尤其重要。

在這里首先要說明兩個概念。

第一， 競爭參與者與競爭對手。每一個企業(yè)都在某一個行業(yè)環(huán)境里生存，在這個行業(yè)中，有許多的競爭參與者，但不是每一個競爭參與者都是你的競爭對手。那么什么樣的企業(yè)才能稱其為競爭對手呢？只有那些有能力與該企業(yè)抗衡的競爭參與者，才能稱其為競爭對手。所以在分析競爭對手的時候要有的放矢，不能面面俱到。

第二， 競爭分析和競爭對手分析。競爭對手分析只是競爭分析的一部分。競爭分析除了競爭對手分析之外，還包括行業(yè)的競爭環(huán)境分析、波特五力分析中的供應(yīng)商的分析、經(jīng)銷商的分析、潛在進(jìn)入者的分析以及替代產(chǎn)品分析。

本文專門就如何分析競爭對手進(jìn)行探討。

一、 競爭對手分析的框架

面對一大堆的財務(wù)數(shù)據(jù)、市場信息以及其他紛沓而至的各種信息，如何理順和篩選這些信息，如何對競爭對手進(jìn)行分析是擺在企業(yè)的情報工作者面前的一個重要課題。

筆者認(rèn)為建立一個競爭對手分析的框架非常重要。將雜亂的信息按照建立好的框架進(jìn)行分類，這樣就可以避免情報工作的盲目性，有的放矢的收集競爭對手的信息。這里介紹三種競爭對手分析的框架。

1．基于平衡計分卡的競爭對手分析框架

平衡計分卡從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶與市場、財務(wù)。既然可以用平衡計分卡來考察一個企業(yè)的績效，那么同樣可以用平衡計分卡的思想來分析競爭對手。

用平衡計分卡對競爭對手進(jìn)行分析的指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)自己所在的行業(yè)的關(guān)鍵成功因素來選擇指標(biāo)，然后對競爭對手進(jìn)行分析。并且在指標(biāo)權(quán)重的選擇也需要企業(yè)自己來掌握。

需要分析的信息有些是可以公開獲得的，比如市場信息和財務(wù)信息。有些信息則比較難以獲得，比如企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的信息。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的分析最好的方法就是采用標(biāo)桿管理的方法來進(jìn)行。標(biāo)桿管理 (Benchmarking)，也叫做基準(zhǔn)管理或參照管理。這種管理方法在70年代末由施樂公司首創(chuàng)，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。據(jù)美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)在日常管理中應(yīng)用了標(biāo)桿管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。標(biāo)桿管理的基本思想是以最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績效及實踐措施為基準(zhǔn)，樹立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)。通過資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序，將本企業(yè)的實際情況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的比較和評價，在此基礎(chǔ)上選取改進(jìn)本企業(yè)績效的最佳策略，爭取趕上或超過競爭對手。中國海洋石油總公司（簡稱中海油），為了進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，選擇了挪威國家石油公司作為基準(zhǔn)，進(jìn)行了標(biāo)桿管理。這是我國企業(yè)第一次選取國外的大公司全方位的進(jìn)行標(biāo)桿管理。挪威國家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國家石油公司在發(fā)展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準(zhǔn)對象的原因之一。通過標(biāo)桿管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。標(biāo)桿管理為企業(yè)分析競爭對手的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，找出與競爭對手的差距提供了一個很好的途徑和方法。

2．波特的競爭對手分......>>

問題八：怎么分析企業(yè)的競爭力？ 企業(yè)的競爭力無非從資源、產(chǎn)品、市場以及政策幾個大的方面進(jìn)行細(xì)化的分析。

這個回答太籠統(tǒng)

這幾項是一個企業(yè)經(jīng)營必須的條件

企業(yè)的競爭力，主要體現(xiàn)在相對和絕對方面；亞當(dāng)斯密分析的相對貿(mào)易優(yōu)勢和絕對貿(mào)易優(yōu)勢

如果你的企業(yè)是做醫(yī)藥的，一下開發(fā)出一個癌癥或者艾滋病克星的藥物，你在行業(yè)就是NO.1，這就是絕對優(yōu)勢

還是假設(shè)你的企業(yè)是做醫(yī)藥的，現(xiàn)在市場上有兩家能生產(chǎn)艾滋病克星藥物的企業(yè)，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因為地域，市場，公關(guān)等方面的原因，對方在不進(jìn)入北方市場時，你在北方市場就有絕對優(yōu)勢；對方在北方市場占據(jù)少于50%市場份額時，你就具有相對優(yōu)勢

這個分析比較麻煩一些，一般是從企業(yè)戰(zhàn)略的層面分析

另外，涉及到企業(yè)管理的，往往都是一些難題，對你的成長和知識有很多幫助，也建議樓主以后可以適當(dāng)?shù)募右恍┓謹(jǐn)?shù)；這樣我們大家共同學(xué)習(xí)，共同促進(jìn)

請樓主采納回答，呵呵

問題九：行業(yè)分析怎么做 行業(yè)分析是指根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，綜合應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)、計量經(jīng)濟(jì)學(xué)等分析工具對行業(yè)經(jīng)濟(jì)的運行狀況、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、消費、技術(shù)、行業(yè)競爭力、市場競爭格局、行業(yè)政策等行業(yè)要素進(jìn)行深入的分析，從而發(fā)現(xiàn)行業(yè)運行的內(nèi)在經(jīng)濟(jì)規(guī)律，進(jìn)而進(jìn)一步預(yù)測未來行業(yè)發(fā)展的趨勢。行業(yè)分析是介于宏觀經(jīng)濟(jì)與微觀經(jīng)濟(jì)分析之間的中觀層次的分析，是發(fā)現(xiàn)和掌握行業(yè)運行規(guī)律的必經(jīng)之路，是行業(yè)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的大腦，對指導(dǎo)行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃和發(fā)展具有決定性的意義。

包括以下流程：

基本狀況分析

一般特征分析

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

問題十：現(xiàn)代企業(yè)的最核心競爭力有哪些 行行業(yè)業(yè)各不同 縱觀企業(yè)核心競爭力究竟是什么？

競爭力，已經(jīng)是個媒體最常使用、人們耳熟能詳?shù)脑~了。

說到企業(yè)競爭力，人們可能會列出市場占有率、盈利率、技術(shù)領(lǐng)先性、自主產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品、客戶穩(wěn)定性，等等。

可是，企業(yè)的核心競爭力是什么？也許人們會眾說紛紜。而且，在不同行業(yè)里，核心競爭力可能是不同的。

那么，就讓我們看看――企業(yè)的核心競爭力是什么？

中海油：標(biāo)桿管理

【評述】

“標(biāo)桿管理”起源于20世紀(jì)70年代末80年代初美國學(xué)習(xí)日本的活動中，首開先河的施樂公司。1976年，一直在世界復(fù)印機(jī)市場上獨占鰲頭的施樂公司遇到了來自日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，市場份額從82％直線下降到35％。面對威脅，施樂公司開始了針對日本公司的對標(biāo)研究，其結(jié)果是重新奪回了市場。

摩托羅拉的發(fā)展過程是標(biāo)桿管理的又一正反教材。1974年摩托羅拉在日本企業(yè)的巨大壓力下，被迫退出電視機(jī)市場，它抱殘守缺了好幾年，直到80年代中期開始詳細(xì)研究日本企業(yè)的運作模式，尤其是研究日本最好的企業(yè)是如何在全球范圍內(nèi)確立競爭優(yōu)勢的。其不僅與日本企業(yè)對標(biāo)，為了縮短供貨時間，他們專門研究比薩餅外賣店和聯(lián)邦快遞公司，從而制定了自己新的送貨標(biāo)準(zhǔn)，大大縮短了供貨時間。可以說，沒有那個時期的對標(biāo)，就沒有摩托羅拉今天的成功。

對標(biāo)是一門藝術(shù)，其結(jié)果不應(yīng)僅僅是一堆數(shù)據(jù)，還應(yīng)包括建立在數(shù)據(jù)之上的分析，以幫助企業(yè)找出差距獲得核心競爭力。

中國海洋石油總公司的辦公廳是個繁忙的機(jī)構(gòu)。現(xiàn)在，他們又多了一項工作，就是編制一組分析報告。

在這組報告中，中海油的各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)被詳細(xì)分解，并一一對應(yīng)地和5家國際石油公司進(jìn)行比較。在管理學(xué)上，這種做法被稱為對標(biāo)，也叫“標(biāo)桿管理”或者“基準(zhǔn)管理”，是指企業(yè)把自己的產(chǎn)品及經(jīng)營管理方式與先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行比較，從而提升企業(yè)的競爭力。這是中國國有企業(yè)第一次和海外企業(yè)進(jìn)行如此大規(guī)模的對標(biāo)。

作為參照系的5家海外公司中，挪威國家石油公司是最主要的一家，因為中海油與其他4家公司的比較只在核心業(yè)務(wù)的層面上，而與挪威國家石油公司的比較是全方位的。

挪威國家石油公司成立于1972年，2001年在紐約和奧斯陸兩地整體上市，《財富》雜志把它排在全球500強(qiáng)的第189位，在世界石油公司中排名第14位。

中國海洋石油總公司成立于1982年，2002年在紐約和香港同時上市，是中國三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。

可是，中海油為什么沒有把殼牌或?？松茸鳛椤皩?biāo)”的對象而是選擇了挪威國家石油公司呢？中海油總裁傅成玉解釋說：“這就像賽跑，現(xiàn)在我是第20名，那么我追趕的對象首先不是第一名、第二名，而必須是19、18、17名這樣往上趕。而且，挪威國家石油公司在發(fā)展歷史上跟我們有很多相似之處，而我們跟它的差距又很大，有可比性和可學(xué)性。”

對標(biāo)對的主要是競爭力。中海油把與競爭力有關(guān)的內(nèi)容分解成6個方面：公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、發(fā)展能力、經(jīng)營管理水平、國際化程度、抗風(fēng)險能力。

在這6大項和18個小項的一一對照中，中海油知道自己除了銷售凈利潤這一項占優(yōu)外，其他各項指標(biāo)全處于下風(fēng)。其中，與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為1：4，年產(chǎn)量之比也是1：4，營業(yè)收入之比為1：7，國際化程度1：11，研發(fā)費用之比為1：3.5。

通過對標(biāo)，中海油的員工們感到了差距，感受到壓力?？偛酶党捎褡钭蛔〉氖且?guī)模太小，最為強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)發(fā)展能力?！俺掷m(xù)發(fā)展能力反映了一個公司能不能不斷地追趕前面的國際大公司。而且，不......>>

三、奶茶行業(yè)五力模型分析是什么？

分析奶茶行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價還價能力與購買者的議價能力。

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅以及最后一點，來自在同一行業(yè)的公司間的競爭。

競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務(wù)的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。

分析方法：

從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。波特五力模型用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是對一個產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的靜態(tài)斷面掃描。

說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標(biāo)，而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。

四、適用于產(chǎn)業(yè)競爭性分析的五種競爭力模型的提出者是？

彼得·德魯克（Peter F. Drucker，1909.11.19~2005.11.11），現(xiàn)代管理學(xué)之父，其著作影響了數(shù)代追求創(chuàng)新以及最佳管理實踐的學(xué)者和企業(yè)家們，各類商業(yè)管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。

以上就是關(guān)于產(chǎn)業(yè)競爭力分析模型相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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