激勵(lì)過程的順序正確的是（激勵(lì)過程的順序正確的是）

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本文目錄:

• 1、會(huì)計(jì)人才的激勵(lì)機(jī)制

• 2、《管理學(xué)原理》中，“激勵(lì)”這章節(jié)中“激勵(lì)的方式”有哪些？

• 3、激 勵(lì)（管理學(xué)）

• 4、現(xiàn)代企業(yè)怎樣進(jìn)行激勵(lì)管理？舉一個(gè)實(shí)例說明某企業(yè)的激勵(lì)措施或方法

一、會(huì)計(jì)人才的激勵(lì)機(jī)制

會(huì)計(jì)人才的激勵(lì)機(jī)制

引導(dǎo)語：激勵(lì)的目的就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為。下面是我為你帶來的會(huì)計(jì)人才的激勵(lì)機(jī)制，希望對(duì)你有所幫助。

1.激勵(lì)由以下五個(gè)要素組成

激勵(lì)主體，指世家激勵(lì)的組織或個(gè)人。

激勵(lì)客體，指激勵(lì)的對(duì)象。

激勵(lì)目標(biāo)，指激勵(lì)主體期望激勵(lì)客體的行為所實(shí)現(xiàn)的成果。

激勵(lì)因素，又稱激勵(lì)手段，或激勵(lì)誘導(dǎo)物，指那些能導(dǎo)致激勵(lì)客體去進(jìn)行工作的東西，可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。激勵(lì)因素反映人的各種欲望。

激勵(lì)環(huán)境，指激勵(lì)過程所處的環(huán)境因素，它會(huì)影響激勵(lì)的效果。

管理學(xué)基本原來表明，人的工作技校取決于他們的能力和激勵(lì)水平的高低，不管一個(gè)人的能力有多高，如果他的積極性不高，激勵(lì)水平低，就始終做不出好的工作績(jī)效來。所以能力和激勵(lì)水平是人取得高工作績(jī)效的兩個(gè)關(guān)鍵因素。

2.激勵(lì)的內(nèi)容

激勵(lì)包含以下幾方面的內(nèi)容：

1.激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)地設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。

2.科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行懲罰。

3.激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。

4.信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，都直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。

5.激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。

(二)激勵(lì)的作用

在傳統(tǒng)的組織和人力資源管理中，激勵(lì)的作用根本沒有得到足夠的和系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，管理者們只是自覺或者不自覺地運(yùn)用激勵(lì)手段，進(jìn)行人力資源的管理和開發(fā)工作。但隨著“人”的因素在組織生存和發(fā)展中的作用日益提升，人們?cè)絹碓桨l(fā)現(xiàn)作為組織生命力和創(chuàng)造力源泉的“人”的狀態(tài)往往直接影響著組織的面貌，其作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　 　1.激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的需要。

企業(yè)的目標(biāo)，是靠人的行為實(shí)現(xiàn)的，而人的行為是由積極性推動(dòng)的。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，要有人的積極性、人的士氣。當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，還需要其他多種因素，但不能因此而否定、忽視人的因素。不能因其他的因素找哦歌謠，而否定人的積極性這種關(guān)鍵因素。

　 　2.激勵(lì)是充分發(fā)揮企業(yè)各種生產(chǎn)要素效用的需要。

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是人有意識(shí)、有目的的活動(dòng)。人、勞動(dòng)對(duì)象、勞動(dòng)手段是切的生產(chǎn)要素，在這些要素中，人是最活躍、最根本的因素，其他因素只有同同人這個(gè)生產(chǎn)要素相結(jié)合，才會(huì)成為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，才會(huì)發(fā)揮各自的效用。因此沒有人的積極性，或者人的積極性不高，再好的裝備和技術(shù)、再好的原料都難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　 　3.激勵(lì)可以提高員工的工作效率和業(yè)績(jī)。

激發(fā)人的積極性，是古今中外政治家、軍事家、思想家、管理學(xué)家們都十分重視的問題。通過激勵(lì)可以激發(fā)員工的`創(chuàng)造性那個(gè)與革新精神，提高員工努力程度，取得更好的業(yè)績(jī)。日本豐田公司采取激勵(lì)措施鼓勵(lì)員工提建議，結(jié)果僅1983年一年，員工就提了165萬條建議，平均每人1條，為公司帶來了900億日元的利潤(rùn)，相當(dāng)于當(dāng)年總利潤(rùn)的18%。

　 　4.激勵(lì)有利于員工素質(zhì)的提高。

提高員工素質(zhì)，不僅可以通過培訓(xùn)的方法來實(shí)現(xiàn)，也可以運(yùn)用激勵(lì)的手段達(dá)到。企業(yè)可以采取措施，對(duì)堅(jiān)持學(xué)習(xí)科技與業(yè)務(wù)知識(shí)的員工給予表揚(yáng)，對(duì)不思進(jìn)取的員工給予適當(dāng)?shù)呐u(píng)，并在物質(zhì)待遇、晉升等方面區(qū)別考慮這些措施將有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，促使員工提高自身的知識(shí)素養(yǎng)。員工在激勵(lì)措施的鼓勵(lì)下，為了能取得更好的工作績(jī)效，必定會(huì)主動(dòng)熟悉業(yè)務(wù)，鉆研技巧，從而提高自身的業(yè)務(wù)能力。

(三)激勵(lì)的誤區(qū)

1.管理意識(shí)落后

有的企業(yè)，尤其是我國(guó)的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動(dòng)上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。

2.企業(yè)中存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。

3.激勵(lì)措施的無差別化

許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反!這也沒有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業(yè)要注重對(duì)核心員工的激勵(lì)。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級(jí)管理者、營(yíng)銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強(qiáng)對(duì)他們，可以起到事半功倍的效果。對(duì)核心員工的激勵(lì)更要使用長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵(lì)。

4.激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)

這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。

企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

但是，使用懲罰措施時(shí)要注意，懲罰力度不能過大。多用獎(jiǎng)勵(lì)，輔以懲罰。

5.激勵(lì)過程中缺乏溝通

企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程。這樣對(duì)激勵(lì)是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個(gè)封閉的環(huán)境中，不會(huì)有高積極性的。

①對(duì)員工所做成績(jī)進(jìn)行肯定

所有的員工都希望能得到公司的賞識(shí)，但結(jié)果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯(cuò)的時(shí)候才會(huì)注意他們的存在。

管理者注意對(duì)員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業(yè)感謝員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，對(duì)員工進(jìn)行肯定，拉進(jìn)與員工的距離，這才是對(duì)員工的極大激勵(lì)。

②透明管理

讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。

6.重激勵(lì)輕約束

在中國(guó)的企業(yè)界，有這么一個(gè)現(xiàn)象，國(guó)有企業(yè)不重激勵(lì)重約束，留不住人才;民營(yíng)企業(yè)重激勵(lì)不重約束，也留不住人才?？梢姡粡?qiáng)調(diào)對(duì)激勵(lì)的重視還是不夠的。

武漢晨鳴采用嚴(yán)格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。這對(duì)我們是個(gè)很好的借鑒。激勵(lì)正確的事、約束錯(cuò)誤的行為才是正確的管理之道。

6.過度激勵(lì)

有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大約好。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過度的激勵(lì)就會(huì)給員工過度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。

(三)企業(yè)財(cái)會(huì)人員的激勵(lì)

對(duì)財(cái)會(huì)人員來說，激勵(lì)并不是可有可無的。很多人都覺得，財(cái)會(huì)人員有什么可激勵(lì)的，就那些工作，干完不就完了嗎?干好干壞又能怎樣，企業(yè)效益好沒人會(huì)說那是財(cái)會(huì)人員的功勞，這種觀念不僅存在于很多管理者的頭腦里，甚至大多數(shù)的財(cái)會(huì)人員也是這樣認(rèn)為的，在今天的信息社會(huì)里，這種觀念已是十分過時(shí)了，隨著財(cái)會(huì)部門在企業(yè)中所擔(dān)負(fù)的職能越來越重要，他們的地位也在不斷提升，這時(shí)候，激勵(lì)就顯得尤為重要。

激勵(lì)并不等同于獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)只是激勵(lì)的一方面，當(dāng)員工由于不努力而沒有達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，淘汰機(jī)制就尤為重要。現(xiàn)在有些企業(yè)采用的術(shù)位淘汰制，如海爾，通過考核將員工分為優(yōu)秀、合格、試用三類，并將三類員工的比例保持在4：5：1，試用的員工必須設(shè)法提高績(jī)效，否則必將被淘汰。企業(yè)若想保持競(jìng)爭(zhēng)力，有效的管理績(jī)效較差的員工和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工同樣重要。

1、激勵(lì)的理論依據(jù)

(1)馬斯洛的需求層次論

馬斯洛的需求層次論是最著名、最經(jīng)典的激勵(lì)理論。這一理論是出美國(guó)行為科學(xué)家馬斯洛于1943年在《人類動(dòng)機(jī)理論》中首次提出的.后叉子1954年在其著作《動(dòng)機(jī)與人格》藝術(shù)中加以詳細(xì)的論述。這一理論的基本觀點(diǎn)是：

第一，人是有需求的動(dòng)物，人的行為是由需求推動(dòng)的，一旦需求滿足即無動(dòng)力，只有當(dāng)需求還未滿足時(shí)才有激勵(lì)作用;

第二，人的需求從低到高依次包括生理需求(Physi0109ical Needs)、安全需求(Safety and Security Needs)、社會(huì)需求(Social Needs)、尊重需求(Esteem

Needs)和自我實(shí)現(xiàn)需求(Self-actualization Needs)等若干層次，只有在低一層次的需要得到滿足時(shí)才能產(chǎn)生高一層次的需要;

第三，低級(jí)與高級(jí)需求獲得滿足的途徑是不同的，前三個(gè)層次的低級(jí)需求主要借助外在條件的改善來獲得滿足，后兩層高級(jí)需求主要靠?jī)?nèi)在驅(qū)動(dòng)才能得到有限滿足。

(2)ERG理論

1972年，耶魯大學(xué)的阿德弗(ALDERFER.P.CLAYTON)在實(shí)證研究的基礎(chǔ)上重組了馬斯洛的需求層次，把人的需求歸結(jié)為三種核心需求：生存需求

(ExistenceNeeds)、關(guān)聯(lián)需求(Relatedness Needs)和成長(zhǎng)需求(Growth Needs)，所以簡(jiǎn)稱ERG理論。阿德弗在這里所說的生存需求，相當(dāng)于馬斯洛的生理需求和安全需求;萊聯(lián)需求相當(dāng)于馬斯洛的社會(huì)需求和尊重需求;而成長(zhǎng)需求相當(dāng)于馬斯洛的自我實(shí)現(xiàn)需求。但是，與馬斯洛的需求層次論所區(qū)別的是：阿弗德認(rèn)為，多種需求是可以同時(shí)存在的，甚至在較低層次的需求并未完全滿足的情況下，人們?nèi)钥赡茏非筝^高層次的需求，但是，如果較高層次的需求得不到滿足，那么人們希望滿足低層次需求的愿望會(huì)更加強(qiáng)烈。

(3)雙因素理論

雙因素理論，又稱保健——激勵(lì)雙因素論(Motivat ion—Hygiene Factors)，是由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格與莫斯納和斯奈德曼合作，于1959年通過對(duì)不同企業(yè)的200名工程師和會(huì)計(jì)師工作滿意情況進(jìn)行實(shí)證調(diào)查的基礎(chǔ)上首先提出的。赫茨伯格研究分析發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)工作感到滿意的因素與不滿意的因素是有明顯分別的。當(dāng)被調(diào)查者對(duì)工作滿意時(shí).他們傾向與認(rèn)可與工作內(nèi)在有關(guān)的因素，諸如富有成就感、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、負(fù)有重大責(zé)任、充滿晉升機(jī)會(huì)、成長(zhǎng)發(fā)展前景等：而當(dāng)感到不滿意時(shí)，他們則傾向于抱怨那些屬于外在條件方面的因素，如公司政策不合理、監(jiān)督管理不當(dāng)、與主管關(guān)系不協(xié)調(diào)和工作條件有問題等。不滿意的對(duì)立面不一定是滿意，因而，消除工作中得不滿意不一定可以帶來滿意的激勵(lì)效果。

掘此，赫茨伯格把導(dǎo)致“不滿意”的因素稱為“保健因素”，而把成就感、認(rèn)可和晉升機(jī)會(huì)等這些“滿意”的因素稱為“激勵(lì)因素”，只有強(qiáng)化這些因素才會(huì)起到良好的激勵(lì)作用。

以上三種理論，帶給我們這樣的啟示：

第一，當(dāng)人們的一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求，由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)，這就需要管理者在兼顧公平的同時(shí)，一定要注意區(qū)別差異，適度合理的差異不會(huì)引起員工的抵觸情緒，反而會(huì)促使那些樂于為公司貢獻(xiàn)力量的員工更加努力的工作。

第二，多種需求可以同時(shí)作為激勵(lì)因素，因此管理者在實(shí)施激勵(lì)的過程中，要考慮到各種因素對(duì)員工工作成果的影響。當(dāng)然，不同的員工由于其偏好不同，具體的需求層次結(jié)構(gòu)也會(huì)是多樣的，并且會(huì)隨著環(huán)境和人生狀態(tài)的變化而變化，不同社會(huì)文化中的員工需求種類的排列順序是不同的。

第三，滿足各種需求所引起的激勵(lì)強(qiáng)度和效果是不一樣的，工作之外的生活條件的滿足是必要的。但其激勵(lì)作用是有限的。管理者的主要任務(wù)不是消除那些

令員工不滿意的因素，而是要使員工感到滿意，要改善工作內(nèi)在因素.如使工作富有挑戰(zhàn)性，使員工有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。

可以知道，在激勵(lì)的過程中，有這樣幾點(diǎn)是需要注意的：首先，激勵(lì)必須體現(xiàn)差別，也就是說，激勵(lì)必須是和個(gè)人績(jī)效相關(guān)的：其次，激勵(lì)必須體現(xiàn)員工自身的價(jià)值，無論是物質(zhì)上，還是精神上的激勵(lì)，都要讓員工獲得被尊重和被重視的感覺;再次，激勵(lì)方式的選擇要最大限度激發(fā)員工內(nèi)心的積極性和內(nèi)在的潛能。

　 　2、對(duì)財(cái)會(huì)人員激勵(lì)的前提

激勵(lì)的實(shí)施需要有一定的前提條件，要想使激勵(lì)真正的發(fā)揮作用，需要制度設(shè)計(jì)、實(shí)施過程的控制和企業(yè)文化的共同保證，也就是蛻，企業(yè)要建立一套與績(jī)效考核結(jié)果緊密相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制，并在具體實(shí)施中保證制度的切實(shí)可行，還要在企業(yè)內(nèi)部形成一種促使企業(yè)良性發(fā)展的激勵(lì)文化。除此之外，對(duì)財(cái)會(huì)人員來說，還有兩個(gè)很重要的前提需要滿足：

(1)給財(cái)會(huì)人員安排與其性格相匹配的職務(wù)

顯然，由于會(huì)計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門所承擔(dān)職能的不同，這三個(gè)部門對(duì)各自所需員工特點(diǎn)的要求也不同，除了財(cái)會(huì)人員所應(yīng)具備的一些諸如誠(chéng)實(shí)、公正等共性的品質(zhì)之外，每個(gè)部門的員工還應(yīng)該具有各自的特點(diǎn)。比如，會(huì)計(jì)部門的員工會(huì)更偏向于那些謹(jǐn)慎、踏實(shí)、細(xì)心和責(zé)任感強(qiáng)的人，財(cái)務(wù)部門的員工則是頭腦靈活、具備敏銳的洞察力、決策能力、較強(qiáng)的分析能力的人，而審計(jì)部門則傾向于選擇那些正直、有耐心、細(xì)致和職業(yè)敏感度較強(qiáng)的員工。因此.在崗位安排上，企業(yè)要考慮到不同員工的性格特點(diǎn)，為其安排最適合的職務(wù)，做到人盡其用。

(2)為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力的工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工，反饋可以使員工知道自己的努力程度是否足夠，是否需要更加努力，從而有助于他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)定也需要符合一定的要求，首先是要做到目標(biāo)明確，量化的指標(biāo)要設(shè)定合理的標(biāo)準(zhǔn)，非量化指標(biāo)也必須讓員工清楚的知道他們努力的方向;再有，目標(biāo)要具有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性，并且又必須使員工認(rèn)為是可以達(dá)到的。太容易達(dá)成的目標(biāo)會(huì)使員工失去前進(jìn)的動(dòng)力，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)太過困難又極易是其過早的放棄努力，因此，對(duì)這一程度的把握絕非易事。

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二、《管理學(xué)原理》中，“激勵(lì)”這章節(jié)中“激勵(lì)的方式”有哪些？

管理學(xué)原理中激勵(lì)的主要方法有：

一、形象激勵(lì)

這里所說的形象包括組織中領(lǐng)導(dǎo)者、模范人物的個(gè)人形象與優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的集體形象等。無論哪一種形象,都能激發(fā)員工的榮譽(yù)感、成就感和自豪感,達(dá)到激勵(lì)人的作用。為此,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把自己的學(xué)識(shí)水平、品德修養(yǎng)、工作能力、個(gè)性風(fēng)格貫穿于自己的日常工作之中,以自己良好的個(gè)人形象對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為進(jìn)行激勵(lì)。同時(shí),對(duì)于在工作中表現(xiàn)突出,具有代表性的新人、優(yōu)秀員工、勞動(dòng)模范以及工作團(tuán)隊(duì)等,采用照片、資料張榜公布,開會(huì)表彰發(fā)放榮譽(yù)證書,在電視、互聯(lián)網(wǎng)上宣傳等精神獎(jiǎng)勵(lì)方式,深入宣傳和展現(xiàn)其良好的形象,號(hào)召和引導(dǎo)員工模仿學(xué)習(xí)。

二、感情激勵(lì)

感情是人們對(duì)外界刺激所產(chǎn)生的喜怒哀樂等心理反應(yīng),包括情緒和情感兩種類型。感情需要是人類最基本的需要,也是影響行為最直接的因素之一。人與人之間的感情聯(lián)系蘊(yùn)藏著無限的潛能,可以超越物質(zhì)利益、精神理想和外部壓力的影響,產(chǎn)生“士為知己者死”的激勵(lì)力量。因此,現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者不僅要注意以理服人,更要強(qiáng)調(diào)以情感人。感情激勵(lì)就是加強(qiáng)與員工的感情溝通,從員工思想、生活、工作等各方面給予誠(chéng)摯的關(guān)懷,想人所想,急人所難,與員工建立平等、親切的感情,讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和企業(yè)的溫暖,以此來激發(fā)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

三、信心激勵(lì)

期望理論告訴我們,一個(gè)人在工作中受到的激勵(lì)程度與個(gè)人對(duì)完成工作的主觀評(píng)價(jià)以及工作報(bào)酬對(duì)自己的吸引力等有很大關(guān)系。當(dāng)個(gè)人認(rèn)為自己無論付出多大的努力都不能完成工作時(shí),其工作的積極性肯定很低。出現(xiàn)這種情況,有些時(shí)候是因?yàn)楣ぷ鞔_實(shí)超出了個(gè)人的能力范圍,但更多的時(shí)候是由于個(gè)人對(duì)自己缺乏信心所至。他們往往不能清楚地認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己,不清楚自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所在,懷疑自己的能力,因而錯(cuò)誤判斷了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性大小。這時(shí)就需要管理者在相信自己的員工的基礎(chǔ)上,及時(shí)進(jìn)行心理疏導(dǎo),讓他們充分認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)和潛力,給予充分的鼓勵(lì),讓他們看到未來的機(jī)會(huì)和希望,幫助他們樹立“我能做好”的信心。員工有了良好的心態(tài)、必勝的信念和動(dòng)力,就能激發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。正像一句廣告詞說的那樣:“只要有激情,一切皆有可能”。

四、目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)是指設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)來激發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為,達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)激勵(lì)要求以明確的組織目標(biāo)為依據(jù),對(duì)其進(jìn)行縱向和橫向的層層分解,形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標(biāo),各層次、各部門及每一位員工都以目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),在實(shí)施目標(biāo)的過程中,實(shí)行自我激勵(lì)和自我控制。在目標(biāo)激勵(lì)的過程中,要特別注意以下幾點(diǎn):第一,員工個(gè)人目標(biāo)的設(shè)置,應(yīng)結(jié)合其工作崗位的特點(diǎn),充分考慮員工個(gè)人的特長(zhǎng)、愛好和發(fā)展,將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合,使組織目標(biāo)包含較多的個(gè)人目標(biāo),使個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的努力。第二,目標(biāo)必須具有明確性、可達(dá)性、挑戰(zhàn)性和連續(xù)性,借以培養(yǎng)員工創(chuàng)造價(jià)值的成就感。第三,無論是組織目標(biāo)還是個(gè)人目標(biāo)一經(jīng)確定,就應(yīng)大張旗鼓地進(jìn)行宣傳,讓全體員工深刻認(rèn)識(shí)到自己工作的意義和前途,激發(fā)員工強(qiáng)烈的事業(yè)心和使命感,使員工在工作過程中達(dá)到自我激勵(lì)、相互激勵(lì)。最后,在目標(biāo)考核和評(píng)價(jià)上,要在員工自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,從德、能、勤、績(jī)等方面,定性與定量相結(jié)合,客觀公正地進(jìn)行評(píng)價(jià),及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲,并做到賞罰分明。

五、績(jī)效薪金制

這是一種最基本的激勵(lì)方法,其要點(diǎn)就是將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合,完全根據(jù)個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效來決定各種工資、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成和利潤(rùn)分紅等的發(fā)放。實(shí)行績(jī)效薪金制能夠減少管理者的工作量,使員工自發(fā)地努力工作,不需要管理者的監(jiān)督?，F(xiàn)在許多企業(yè)對(duì)上至總經(jīng)理下至普通員工的薪金報(bào)酬,都采用了底薪(月薪或年薪)加提成的方式,其結(jié)果既增加了營(yíng)業(yè)額,也增加了個(gè)人收入,充分體現(xiàn)了績(jī)效薪金制的優(yōu)越性。在實(shí)施績(jī)效薪金制時(shí),需要注意以下幾點(diǎn):第一,必須明確組織、部門和個(gè)人在一定期限內(nèi)應(yīng)達(dá)到的績(jī)效水平;第二,必須建立完善的績(jī)效監(jiān)督、評(píng)價(jià)系統(tǒng),以正確評(píng)價(jià)實(shí)際績(jī)效;第三,嚴(yán)格按績(jī)效來兌現(xiàn)報(bào)酬,所給報(bào)酬必須盡可能滿足員工的需求。

六、肯定與贊美

心理學(xué)家、哲學(xué)家威廉•詹姆斯曾說過:“在人類所有的情緒中,最強(qiáng)烈的莫過于渴望被人重視”。哈佛大學(xué)康特教授進(jìn)一步指出:“薪資報(bào)酬只是一種權(quán)利,只有肯定才是一個(gè)禮物”。松下幸之助相信,許多員工都非常注意如何在工作中進(jìn)步,并希望得到老板的承認(rèn),于是,他在帶來訪客人參觀工廠時(shí),會(huì)隨便指著一位員工說:“這是我最好的主管之一”,從而使被指者倍感自豪。因此,員工最想從工作中得到的是,希望和尊重自己的人一起工作,當(dāng)工作表現(xiàn)好時(shí)能受到表揚(yáng),以及對(duì)所發(fā)生的情況感受到一種了解的滿足。

一個(gè)有效的管理者必須破除對(duì)金錢的迷信,隨時(shí)了解和掌握員工的工作情況,及時(shí)給予承認(rèn)和肯定,送上一聲謝謝,給予一句贊美,充分滿足員工的尊重需要。同時(shí)肯定和贊美員工必須懷有真誠(chéng)之心,情真意切,發(fā)之內(nèi)心地贊賞,充分發(fā)揮員工身上蘊(yùn)藏著的神秘潛能,激勵(lì)員工進(jìn)步;不能懷有籠絡(luò)人心的目的,花言巧語,虛情假意,這樣做不但不能激勵(lì)人,反而會(huì)使人感到討厭。

七、工作豐富化

日本著名的企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出:“工作的報(bào)酬就是工作本身!”深刻地指出了內(nèi)在激勵(lì)的無比重要性。與之相關(guān)的激勵(lì)方式包括工作擴(kuò)大化、工作輪換和工作豐富化。工作擴(kuò)大化是指在橫向水平上增加工作內(nèi)容,但工作難度和復(fù)雜程度并不增加,以減少工作的枯燥單調(diào)感;工作輪換是在同一層次和能力要求的工作之間進(jìn)行調(diào)換,以培養(yǎng)員工多方面的能力;工作豐富化是在縱向?qū)哟紊腺x予員工更復(fù)雜、更系列化的工作,讓員工參與工作規(guī)則的制定、執(zhí)行和評(píng)估,使員工獲得更大的自由度和自主權(quán),滿足其成就需要。三種方式中工作豐富化的激勵(lì)作用最大。

工作豐富化的具體方式包括:讓員工完成一件完整的、更有意義的工作;讓員工在工作方法、工作程序、工作時(shí)間和工作進(jìn)度等方面擁有更大的靈活性和自主性;賦予員工一些原本屬于上級(jí)管理者的職責(zé)和控制權(quán),促進(jìn)其成就感和責(zé)任感;及時(shí)評(píng)價(jià)與反饋,讓員工對(duì)工作進(jìn)行必要的調(diào)整;組建自主性工作團(tuán)隊(duì),獨(dú)立自主地完成重大的、復(fù)雜的工作任務(wù)。

今天,企業(yè)在解決了員工的溫飽問題后,員工更為關(guān)注的是工作本身是否具有樂趣、意義、挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性和成就感,是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值等等。要滿足員工的這些高層次的需要,就必須實(shí)行工作擴(kuò)大化、工作輪換和工作豐富化,實(shí)現(xiàn)內(nèi)在激勵(lì)。

八、參與管理

參與管理就是讓下級(jí)員工在一定的層次和程度上分享上級(jí)的決策權(quán),以激發(fā)員工的主人翁精神,形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感,進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。參與管理的具體方式如:作出一項(xiàng)牽涉面廣的重大決策時(shí),必須聽取來自下級(jí)、基層和第一線的意見和建議;組建各層次代表參加的質(zhì)量監(jiān)督小組,定期檢查和討論質(zhì)量方面的難題,查找原因,提出解決方案,監(jiān)督實(shí)施修正計(jì)劃;授予下級(jí)、基層和第一線員工更大的現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán),讓其有權(quán)迅速處理各種突發(fā)問題。

九、教育培訓(xùn)

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)更新速度不斷加快,社會(huì)對(duì)企業(yè)和員工提出了更高的要求,企業(yè)和員工必須不斷學(xué)習(xí)才能跟上時(shí)代的步伐。教育培訓(xùn)作為一種重要的學(xué)習(xí)方式,不僅能提高員工的知識(shí)水平,適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要,更能使員工以最大的熱情奉獻(xiàn)企業(yè),實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的全面發(fā)展。教育培訓(xùn)既要抓員工的思想教育,以樹立員工崇高的理想和職業(yè)道德;又要抓專業(yè)教育,以提高員工的工作能力。常見的教育培訓(xùn)方式是:在工作實(shí)踐中“隨時(shí)隨地”地學(xué)習(xí),不斷豐富和積累知識(shí);組織內(nèi)部定期培訓(xùn),提高員工的職業(yè)技能;脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、參觀考察、進(jìn)高等院校深造等,讓員工開闊視野,增加知識(shí),更好地適應(yīng)時(shí)代的需要;倡導(dǎo)和實(shí)施工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化,構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織,全面提升個(gè)人價(jià)值和組織績(jī)效。通過以上多種方式,不斷提高員工的思想品德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、社會(huì)活動(dòng)素質(zhì)、審美素質(zhì)和身心素質(zhì),使其成為“T”型或“A”型人才,適應(yīng)時(shí)代對(duì)人才的要求。

三、激 勵(lì)（管理學(xué)）

1、c

2、b

3、a

4、c

5、c

6、d

7、d

8、c

9、d

10、b

11、b

12、d

13、a

四、現(xiàn)代企業(yè)怎樣進(jìn)行激勵(lì)管理？舉一個(gè)實(shí)例說明某企業(yè)的激勵(lì)措施或方法

隨著改革的日益深入，企業(yè)傳統(tǒng)管理多年積累和隱含的矛盾日益顯現(xiàn)出來。企業(yè)改革后出現(xiàn)的員工群體上訪、集聚事件的影響，員工隊(duì)伍中也出現(xiàn)了許多不穩(wěn)定因素和苗頭。面對(duì)改革后帶來的企業(yè)內(nèi)部個(gè)體和群體觀念的變化、利益格局的調(diào)整，以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下人的價(jià)值取向多元化給隊(duì)伍管理帶來了許多不利影響，主要表現(xiàn)為：思想觀念更趨多元化，趨利意識(shí)更加顯性化，隊(duì)伍布局更趨分散化，工作運(yùn)行要求制度化，熱點(diǎn)難點(diǎn)問題更趨多樣化。不少老職工體現(xiàn)了明顯的崗位疲勞，學(xué)技積極性和敬業(yè)度不高，敬業(yè)精神缺失比較嚴(yán)重。

一、影響職工敬業(yè)度的因素分析

1、目前職工敬業(yè)度現(xiàn)狀調(diào)查

過去，我們常常都能聽到這樣的話，“這事不歸我管”、“我很忙，實(shí)在沒時(shí)間想那么多”、“領(lǐng)導(dǎo)，我試過了，沒辦法，實(shí)在做不了”。還有這樣的情況，一些職工相遇，脫口一句話就是：“今天真郁悶?！边€有的職工說：“今天我心情不好，別理我，煩著呢”。實(shí)際這些都是敬業(yè)度不高的體現(xiàn)。

2007年初，我們就職工對(duì)工作、工作環(huán)境、人員溝通和其它五個(gè)方面擬出85道調(diào)研題目，隨機(jī)抽取250名職工進(jìn)行職工敬業(yè)度調(diào)查，其中敬業(yè)度的人數(shù)占調(diào)查人數(shù)的54.4%；職工敬業(yè)度較高的人數(shù)占調(diào)查人數(shù)的26%；敬業(yè)度一般的人數(shù)占調(diào)查人數(shù)的14%；職工敬業(yè)度較差的人數(shù)占調(diào)查人數(shù)的5.6%。敬業(yè)度高和較高的職工占調(diào)查人數(shù)80.4%，而敬業(yè)度一般及較低的職工占19.6%，說明還有近20%的職工敬業(yè)度有待提高。

調(diào)查統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，影響職工敬業(yè)度的所有因素中，職業(yè)的發(fā)展空間和機(jī)遇對(duì)職工來說是首要因素?？梢娐殬I(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)對(duì)職工敬業(yè)度影響占比例較高，占35.2%，其后依次是，薪資待遇占23.6%，取得良好的培訓(xùn)條件和再學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)占18.4%，工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍11.2%，個(gè)人興趣占5.6%，領(lǐng)導(dǎo)重視占4.0%，其它占2.0%。

從以上影響職工敬業(yè)度的調(diào)查表明，認(rèn)為職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)是最主要因素的人占所有調(diào)查人員中的35.2%，高于其他因素的得票率。其次是公平公正的薪酬體系、工作環(huán)境和以人為本的企業(yè)文化氛圍、個(gè)人興趣、領(lǐng)導(dǎo)重視和其它。

2、目前職工敬業(yè)度低的原因分析

經(jīng)過職工問卷調(diào)查和全面、細(xì)致的分析，目前職工敬業(yè)度低的原因主要有以下三大方面：

（1）職工對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展?jié)M意度低

對(duì)于目前全中心職工職業(yè)發(fā)展的滿意度調(diào)查中，表示滿意的所占比重僅為58%；表示不滿意的卻占到17%，而持一般態(tài)度即說不上滿意和不滿意的占到25%，兩項(xiàng)共占42%，這表明了不少職工對(duì)于職業(yè)的平淡和中庸態(tài)度，對(duì)職業(yè)發(fā)展不滿意程度還比較高。

（2）職工對(duì)薪酬滿意度低

從對(duì)職工薪酬滿意度調(diào)查看，大部分被調(diào)查職工都在抱怨薪酬低。認(rèn)為采油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在職工績(jī)效過程中，由于職工間的崗位關(guān)聯(lián)度低，而崗位分工比較細(xì)，考核依據(jù)很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的融洽關(guān)系的好壞，致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成職工的薪酬公平感比較低。

（3）職工對(duì)企業(yè)培訓(xùn)方式及效果滿意度低

從對(duì)職工培訓(xùn)措施及效果滿意度調(diào)查看，很多職工認(rèn)為：第一，我們的培訓(xùn)存在趕形式、走過場(chǎng)的問題，缺乏明顯的效果。培訓(xùn)的內(nèi)容脫離實(shí)際，培訓(xùn)形式過于簡(jiǎn)單，導(dǎo)致學(xué)員厭惡培訓(xùn)。第二，培訓(xùn)不規(guī)范。培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施不能一以貫之，培訓(xùn)的時(shí)間安排隨意性很大，沒有專門的培訓(xùn)管理制度，缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)范和培訓(xùn)指導(dǎo)教材，一旦遇到其它活動(dòng)時(shí)，首先讓路的就是培訓(xùn)。培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容時(shí)不是依據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要和職工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業(yè)的培訓(xùn)；對(duì)培訓(xùn)的授課內(nèi)容也缺乏必要的檢查。第三，培訓(xùn)方法單一。企業(yè)培訓(xùn)還是采用最簡(jiǎn)單的課堂式教學(xué)，單純的理論灌輸。

二、提升職工敬業(yè)度的激勵(lì)管理理論依據(jù)

1、以提升職工敬業(yè)度為導(dǎo)向的激勵(lì)管理的涵義：

我們以馬斯洛需要層次理論和激勵(lì)原理為指導(dǎo)，實(shí)施提升企業(yè)職工敬業(yè)度的為導(dǎo)向的激勵(lì)管理，就是從制定良好的規(guī)劃職工的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃、建立公平公正的薪酬體系、制定以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)計(jì)劃、營(yíng)造以人為本、追求卓越的企業(yè)文化等方面，提高職工敬業(yè)度的保障制度，使職工變得更加敬業(yè)，把“愛崗、敬業(yè)、服務(wù)、奉獻(xiàn)”從口號(hào)轉(zhuǎn)變成自己的實(shí)際行動(dòng)，落實(shí)到工作生活的全過程，全心全意為企業(yè)的發(fā)展謀利益。

2、理論依據(jù)

（1）從馬斯洛需要層次理論

馬斯洛需要層次理論認(rèn)為，每個(gè)人都有一系列復(fù)雜的需要，按其優(yōu)先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點(diǎn)基本假設(shè)：已經(jīng)滿足的需求，不再是激勵(lì)因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會(huì)有另一種需要取而代之。

一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會(huì)有足夠的活力驅(qū)動(dòng)行為。只有滿足較低層次的需求，高層次需求才能發(fā)揮激勵(lì)作用。滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。

其中，尊重需求：尊重需求既包括對(duì)成就或自我價(jià)值的個(gè)人感覺，也包括他人對(duì)自己的認(rèn)可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實(shí)際形象來接受他們，并認(rèn)為他們有能力，能勝任工作。他們關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)。這是由于別人認(rèn)識(shí)到他們的才能而得到的。當(dāng)他們得到這些時(shí)，不僅贏得了人們的尊重，同時(shí)就其內(nèi)心因?qū)ψ约簝r(jià)值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會(huì)使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽(yù)不是根據(jù)其真才實(shí)學(xué)，而是徒有虛名，也會(huì)對(duì)他們的心理構(gòu)成威脅。在激勵(lì)職工時(shí)應(yīng)特別注意有尊重需求的管理人員，應(yīng)采取公開獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)的方式。布置工作要特別強(qiáng)調(diào)工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?、在刊物上發(fā)表表揚(yáng)文章、公布優(yōu)秀職工光榮榜等用段都可以提高人們對(duì)自己工作的自豪感。

自我實(shí)現(xiàn)需求：自我實(shí)現(xiàn)需求的目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)，或是發(fā)揮潛能。達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強(qiáng)，自覺性提高，善于獨(dú)立處事，要求不受打擾地獨(dú)處。要滿足這種盡量發(fā)揮自己才能的需求，他應(yīng)該已在某個(gè)時(shí)刻部分地滿足了其它的需求。當(dāng)然自我實(shí)現(xiàn)的人可能過分關(guān)注這種最高層次的需求的滿足，以致于自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。 自我實(shí)現(xiàn)需求點(diǎn)支配地位的人，會(huì)受到激勵(lì)在工作中運(yùn)用最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的技巧。重視這種需求的管理者會(huì)認(rèn)識(shí)到，無論那種工作都可以進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造性 并非管理人員獨(dú)有，而是每個(gè)人都期望擁有的。為了使工作有意義，強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)的管理者，會(huì)在設(shè)計(jì)工作時(shí)考慮運(yùn)用適應(yīng)復(fù)雜情況的策略，會(huì)給身懷絕技的人委派特別任務(wù)以施展才華，或者在設(shè)計(jì)工作程序和制定執(zhí)行計(jì)劃時(shí)為職工群體留有余地。

馬斯洛需求層次理論假定，人們被激勵(lì)起來去滿足一項(xiàng)或多項(xiàng)在他們一生中很重要的需求。更進(jìn)一步的說，任何一種特定需求的強(qiáng)烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認(rèn)為，激勵(lì)的過程是動(dòng)態(tài)的、逐步的、有因果關(guān)系的。在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為，這種等級(jí)關(guān)系并非對(duì)所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優(yōu)先滿足生理需求，而自我實(shí)現(xiàn)的需求則是最難以滿足的。最后，在特定時(shí)間內(nèi)，人可能受到各種需求的激勵(lì)。任何人的需求層次都會(huì)受到個(gè)人差異的影響，并且會(huì)隨時(shí)間的推移而發(fā)生變化。

高層次的需要比低層次的需要具有更大的價(jià)值。熱情是由高層次的需要激發(fā)。人的最高需要即自我實(shí)現(xiàn)就是以最有效和最完整的方式表現(xiàn)他自己的潛力，惟此才能使人得到高峰體驗(yàn)。

（2）激勵(lì)原理

激勵(lì)是一柄雙刃劍，用得好，就會(huì)調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性；用不好，就會(huì)傷害職工的自尊心，直到適得其反的作用。激勵(lì)有正、負(fù)激勵(lì)之分。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就是典型的正激勵(lì)，而賞識(shí)是精神激勵(lì)，也是“正激勵(lì)”，而批評(píng)、懲罰常常是一種“負(fù)激勵(lì)”。企業(yè)管理亦是如此，“賞識(shí)管理”就是企業(yè)管理者要認(rèn)為每一名職工都可能成為優(yōu)秀的職工，對(duì)職工要多用表揚(yáng)、鼓勵(lì)這樣的正激勵(lì)，少用批評(píng)、懲罰這樣的負(fù)激勵(lì)，讓職工帶著愉快的心情去工作，這樣工作效率就更高。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家?guī)炜私?jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人在任職初期，創(chuàng)造力增長(zhǎng)很快，這一時(shí)期大約持續(xù)2年左右，接著進(jìn)入創(chuàng)造力增長(zhǎng)的穩(wěn)定期，時(shí)間持續(xù)大約2年左右，隨后創(chuàng)造力的增長(zhǎng)開始下降，也就是一個(gè)人任職后創(chuàng)造力發(fā)揮較好的時(shí)間總共4年左右。

現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)發(fā)展態(tài)勢(shì)就是將人性化融入管理，注重人的潛能開發(fā)，來提高企業(yè)的整體效益。按照赫茲伯格的理論，影響人行為狀態(tài)的因素有兩類，一類是保健因素，一類是激勵(lì)因素。保健因素是指滿足低層次需要的因素，也就是生理、安全、社交的需要。激勵(lì)因素是指滿足高層次需要的因素，也就是尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。人的低層次需求不能激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造性，只有高層次的需求即激勵(lì)因素才能激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造性。管理者激勵(lì)和賞識(shí)職工，就是為了滿足職工的高層次需求，使職工處在健康愉快的心理狀態(tài)中。而職工一旦處于健康愉快的心理狀態(tài)下，則會(huì)“春風(fēng)得意馬蹄疾”，其工作的積極性將成倍高漲。

三、提升職工敬業(yè)度的激勵(lì)管理主要對(duì)策

1、制定職工的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃和以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)計(jì)劃

就是要為每一個(gè)職工規(guī)劃職業(yè)生涯，讓每一個(gè)職工都看到自己的成長(zhǎng)方向和成長(zhǎng)的空間，從而調(diào)動(dòng)職工的積極性，這是提高職工敬業(yè)度的最佳途徑。雖然油田企業(yè)職工的待遇在資源采掘型企業(yè)中算是比較好的，企業(yè)職工都認(rèn)為他們的工作滿足是來自生涯發(fā)展。就是要使企業(yè)里的每一位職工，根據(jù)自己的才干來主動(dòng)選擇合適的職業(yè)發(fā)展序列。有的人適合在技術(shù)職位的序列中發(fā)展，有的人適合在管理職位的序列中發(fā)展，使得職工不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業(yè)的發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展，同時(shí)建立公平的職工升遷制度，為每名職工的發(fā)展提供機(jī)遇，從而提高職工職業(yè)發(fā)展的滿意度。

在進(jìn)行職工職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)前首先要進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。自我評(píng)價(jià)的目的是為了使大家正確認(rèn)識(shí)和了解自己。外部環(huán)境分析側(cè)重于對(duì)**環(huán)境的分析，重點(diǎn)研究信息時(shí)代對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展的影響和對(duì)人才成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)；內(nèi)部環(huán)境分析主要是對(duì)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，包括發(fā)展環(huán)境、工作環(huán)境和學(xué)習(xí)環(huán)境。在進(jìn)行自我評(píng)估和內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，選擇自己的發(fā)展通道。為每一個(gè)職工規(guī)劃職業(yè)生涯，讓每一個(gè)職工都看到自己的成長(zhǎng)方向和成長(zhǎng)的空間，從而調(diào)動(dòng)職工的積極性，是提高職工敬業(yè)度的最佳途徑。

職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)施是職業(yè)生涯規(guī)劃的重要組成部分。為促進(jìn)人才發(fā)展，要在職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施制度建設(shè)上進(jìn)行積極的嘗試。一是基層輪崗鍛煉制度。有計(jì)劃地安排職工不同崗位進(jìn)行鍛練，采取老帶新、師帶徒的方式，使他們盡快熟悉本專業(yè)的生產(chǎn)過程，積累經(jīng)驗(yàn)，塑造堅(jiān)韌不拔的品質(zhì)，為以后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。二是積極促進(jìn)人才流動(dòng)，適才適用。主要采用直接聘任、公開競(jìng)聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創(chuàng)造選擇崗位的機(jī)會(huì)。同時(shí)，有計(jì)劃地對(duì)優(yōu)秀職工進(jìn)行輪崗培訓(xùn)。通過輪崗，提高工作技能，豐富工作經(jīng)歷。三是對(duì)職工的知識(shí)更新和繼續(xù)教育工作將貫穿職工職業(yè)生涯的全過程，使他們樹立終身學(xué)習(xí)的觀念。培訓(xùn)以本崗位專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、外語培訓(xùn)為主，其他相關(guān)專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)、基本技能培訓(xùn)為輔。培訓(xùn)采取脫產(chǎn)與自學(xué)相結(jié)合的方式，力爭(zhēng)形成培訓(xùn)——提高——再培訓(xùn)——再提高的良性循環(huán)。四是完善獎(jiǎng)勵(lì)制度，增強(qiáng)職工不斷進(jìn)步的動(dòng)力。當(dāng)職工取得重大成果或顯著成績(jī)時(shí)，對(duì)其成績(jī)進(jìn)行評(píng)估、鑒定，并按照有關(guān)規(guī)定申報(bào)、評(píng)審有關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)，享受相應(yīng)榮譽(yù)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，使優(yōu)秀職工沿著職業(yè)生涯通道優(yōu)先晉升。對(duì)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核辦法，定期對(duì)職工進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為職業(yè)生涯階梯晉升的依據(jù)，讓優(yōu)秀職工優(yōu)先晉升。

長(zhǎng)期以來，提高培訓(xùn)工作的實(shí)效性和針對(duì)性，是企業(yè)培訓(xùn)工作一直追求的目標(biāo)。由于職工素質(zhì)參差不齊，培訓(xùn)需求有很大差異，“齊步走”、“一人得病，眾人吃藥”式培訓(xùn)效果不佳的問題一直困擾著培訓(xùn)工作的組織者。要在進(jìn)行職工培訓(xùn)模式深入調(diào)研分析和培訓(xùn)需求問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，實(shí)行訂單式培訓(xùn)、菜單式教學(xué)。訂單式培訓(xùn)就是根據(jù)職工培訓(xùn)需求，由職工出題，再請(qǐng)培訓(xùn)部門組織有關(guān)人員編寫教材，針對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的不同特點(diǎn)、興趣愛好，在培訓(xùn)內(nèi)容和方式上不再搞“一刀切”式培訓(xùn)，而是開“小灶”，提高培訓(xùn)工作的針對(duì)性。菜單式教學(xué)就是職工想學(xué)什么教什么，缺什么補(bǔ)什么，提高培訓(xùn)工作的實(shí)效性。針對(duì)職工需求進(jìn)行量身定做培訓(xùn)方案，把培訓(xùn)對(duì)象劃分為領(lǐng)導(dǎo)層、技術(shù)員層、班長(zhǎng)層和操作層等四個(gè)層級(jí)，在同一層級(jí)上也要根據(jù)素質(zhì)差異和不同的培訓(xùn)需求進(jìn)行分類培訓(xùn)。

2、建立公平公正的薪酬體系

影響職工敬業(yè)度一個(gè)重要潛在因素是很現(xiàn)實(shí)的薪酬待遇。由于受大環(huán)境的影響，采油企業(yè)職工的薪酬是基本確定的，在同行業(yè)中的其它企業(yè)相比較并不是很有競(jìng)爭(zhēng)力，在這種情況下，提高職工薪酬的公平感是現(xiàn)實(shí)的選擇。即從提高內(nèi)部公平度入手，提高職工對(duì)薪酬的滿意度。公平度是職工的主觀感受，不可能試圖通過修訂薪酬制度來解決這個(gè)問題。在解決這個(gè)問題上，我們的注意力主要集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結(jié)果上。

在目前階段，許多企業(yè)的薪酬分配方案業(yè)已確定，且加薪的期望值不高。在這種情況下，注重精神激勵(lì)，使職工感覺到：有創(chuàng)造才有回報(bào)、有貢獻(xiàn)才有收益，從而激勵(lì)職工把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)職工與企業(yè)的共同發(fā)展。是精神激勵(lì)要體現(xiàn)個(gè)人尊重和價(jià)值。就是要把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，體現(xiàn)出對(duì)職工保持不變的尊重，贏得職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和傾情奉獻(xiàn)。對(duì)于業(yè)績(jī)好的職工和工作目標(biāo)完成好的職工，不但要給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還要給予公開表彰，上光榮榜、授予榮譽(yù)稱號(hào)等，對(duì)于業(yè)績(jī)好又有能力的職工要給予其晉升的機(jī)會(huì)，以獎(jiǎng)勵(lì)他們的成就。就是要肯定職工的首創(chuàng)精神，鼓勵(lì)更多的職工愛崗敬業(yè)，學(xué)知識(shí)，搞革新，引導(dǎo)、激勵(lì)更多的職工投身到創(chuàng)新創(chuàng)效實(shí)踐中去，給他們搭臺(tái)子，給他們展示才華的機(jī)會(huì)，并讓他們名利雙收，讓所有職工在歡暢、快樂的心境中快速成長(zhǎng)。

在績(jī)效考核的設(shè)置上，要做好以下幾項(xiàng)改進(jìn)：

一是突出職工主要績(jī)效考核，塑造“激情集團(tuán)”。一些基層隊(duì)績(jī)效考核的實(shí)行，使職工逐漸失去工作熱情，在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。為衡量職工業(yè)績(jī)，首先把各種工作要素量化。但是有些工作是無法簡(jiǎn)單量化的。在考核項(xiàng)目設(shè)置上要突出職工主要業(yè)績(jī)考核，考核項(xiàng)目設(shè)置要突出重點(diǎn)和企業(yè)的核心利益，而不是面面俱到，防止職工陷入績(jī)效主義的泥淖。

二是重置激勵(lì)項(xiàng)目，培養(yǎng)職工的挑戰(zhàn)精神。因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都確定相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，產(chǎn)生急“分”近“利”的現(xiàn)象，容易使“挑戰(zhàn)精神”消失殆盡。過分強(qiáng)調(diào)績(jī)效，容易使追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，這樣一來，短期內(nèi)難見績(jī)效分的工作就會(huì)無人問津。因此，在績(jī)效激勵(lì)分值的設(shè)置上，將解決現(xiàn)場(chǎng)問題的創(chuàng)造性工作放在足夠重要的位置，獎(jiǎng)得“讓人眼紅”，由此吸引職工的注意力，不斷培植職工的創(chuàng)新力，培養(yǎng)職工的創(chuàng)造智慧，給職工的創(chuàng)新創(chuàng)造注入澎湃動(dòng)力。

三是突出職工協(xié)作精神考核，鑄造和諧團(tuán)隊(duì)?？?jī)效考核的實(shí)行使職工遠(yuǎn)離了利益分配的大鍋飯，隨之而來的是職工各自打著自己的“小九九”，導(dǎo)師帶徒留一手，出現(xiàn)問題時(shí)袖手旁觀，出現(xiàn)“事不關(guān)已，高高掛起”的心態(tài)，同事間的協(xié)作配合就會(huì)出現(xiàn)問題，造成團(tuán)隊(duì)精神缺失。為此，在考核項(xiàng)目設(shè)置上增加協(xié)作精神的考核，培養(yǎng)職工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，提高整體隊(duì)伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力，形成“眾人拾柴”的可喜局面。

3、完善職工精神激勵(lì)機(jī)制，讓職工在激勵(lì)中成長(zhǎng)

（1）讓職工在賞識(shí)中成長(zhǎng)

哲人詹姆士曾經(jīng)說過：“人類本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定?！倍p識(shí)正是肯定一個(gè)人的具體表現(xiàn)。賞識(shí)本身就是一種心態(tài)，賞識(shí)需要管理者善于發(fā)現(xiàn)職工的“閃光點(diǎn)”，哪怕是一丁點(diǎn)的光亮，也要用放大鏡來“看”；賞識(shí)是一種關(guān)愛，它需要管理者找到施愛的方法和藝術(shù)，把對(duì)職工的賞識(shí)具體化，讓職工從日常工作中感受到管理者真切的關(guān)懷和愛護(hù)；賞識(shí)是一種激勵(lì)，管理者在承認(rèn)差異、尊重差異的基礎(chǔ)上通過賞識(shí)引導(dǎo)職工揚(yáng)長(zhǎng)避短，釋放潛能，勇敢積極地去努力進(jìn)取；賞識(shí)更是一份親近，它使管理者與被管理者在互相欣賞之中，形成良性互動(dòng)……在賞識(shí)的作用下，職工的自信心與責(zé)任心被有效激發(fā)出來，同時(shí)也能有效地促進(jìn)職工積極挖掘自身的潛力，不斷發(fā)展各種能力，最終成為高效能職工，使企業(yè)成為高效率企業(yè)。

賞識(shí)職工，就是要善于發(fā)現(xiàn)職工的優(yōu)點(diǎn)，充分利用職工的優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)職工的“閃光點(diǎn)”后，要及時(shí)給予表揚(yáng)鼓勵(lì)，使職工的自我價(jià)值得到滿足，工作激情就會(huì)被點(diǎn)燃，使周身有使不完的勁。如果職工工作總得不到認(rèn)可，就會(huì)失去信心，處于不健康的精神狀態(tài)，工作主動(dòng)性就難以發(fā)揮，有的還會(huì)因此選擇“跳槽”。在企業(yè)，一些多多少少有些缺點(diǎn)的后進(jìn)職工得不到領(lǐng)導(dǎo)的信任，渴望得到別人的理解，盼望自己受到肯定和公正的評(píng)價(jià)。在這個(gè)時(shí)候他是多么需要鼓勵(lì)，多么需要肯定和信任。

現(xiàn)在，企業(yè)里大多是業(yè)績(jī)平平的普通職工，不優(yōu)秀并不代表他們不努力，也不證明他們不想成功，不代表他們甘愿沉淪、甘于落后。他們長(zhǎng)年累月生存在企業(yè)最底層，甚至是陽光難以照到的角落，他們更需要精神上的溝通、理解和鼓勵(lì)，他們是那種屬于給點(diǎn)陽光就燦爛，給點(diǎn)激勵(lì)就會(huì)拼命想證實(shí)自己的那種職工。如果總是得不到應(yīng)有的尊重，其結(jié)果是他們對(duì)企業(yè)徹底灰心失望，冷了心，成為對(duì)企業(yè)發(fā)展的阻礙和不利因素。因此，管理者一個(gè)鼓勵(lì)的眼神，一句熱情的話語，一份真誠(chéng)的謝意，一句關(guān)切的詢問，都體現(xiàn)了對(duì)職工的信任與肯定，它可以激發(fā)職工的上進(jìn)心和責(zé)任心，甚至可能會(huì)改變職工對(duì)工作的態(tài)度，對(duì)人生的態(tài)度，人生也許會(huì)因此出現(xiàn)拐點(diǎn)。此時(shí)，賞識(shí)就成為了職工成長(zhǎng)的助推器，成為職工成長(zhǎng)的不絕動(dòng)力。

實(shí)際上，在管理者的賞識(shí)下，職工總是千方百計(jì)將優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致。一方面充分發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)和特長(zhǎng)，將最好的一面體現(xiàn)在人們面前；另一方面，從維護(hù)“內(nèi)心尊重”需求出發(fā)，會(huì)想方設(shè)法克服自己的缺點(diǎn)，努力做得更好，使自己對(duì)得住管理者的賞識(shí)。這樣，就在管理者的賞識(shí)中，在不知不覺中一步步成長(zhǎng)起來。

對(duì)于我們管理者，就是要善于創(chuàng)造一種組織氣氛，使職工在其中充分發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，貢獻(xiàn)自己的才能，挖掘職工的潛能，管理者不再控制職工、批評(píng)職工、懲罰職工，而是幫助職工在賞識(shí)的氣氛中成長(zhǎng)。職工因?yàn)橘p識(shí)的氛圍而相互信任，合作因?yàn)橄嗷バ湃味錆M效率與活力。企業(yè)因?yàn)槁毠さ某砷L(zhǎng)而發(fā)展，職工因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展而分享成果。

實(shí)踐以為，賞識(shí)職工是激勵(lì)職工的一種源泉，是充滿人情味、富有生命力的現(xiàn)代管理藝術(shù)。賞識(shí)是一縷春風(fēng)，它滋潤(rùn)著職工的心田，讓管理者與被管理者都能夠身心愉悅，同時(shí)，它又是一架橋梁，拉近管理者與職工之間的距離，從而使企業(yè)內(nèi)部形成寬容、和諧、友愛的人際關(guān)系，降低由于人際關(guān)系緊張而帶來的各種不必要的成本，促進(jìn)企業(yè)和諧，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）使用最最好的培養(yǎng)，讓“金子”早發(fā)光

現(xiàn)在，人才的淘汰率、折舊率越來越高。人才如同物品一樣也存在貶值現(xiàn)象。人才貶值是指人才在使用過程中，人才如果不使用就會(huì)象物品一樣失效、生銹，導(dǎo)致人才知識(shí)老化、技能、觀念滯后，今天的人才就可能變成明天的“廢才”、庸才。一個(gè)人在正當(dāng)時(shí)如果不能及時(shí)得用任用，過了時(shí)，人才的價(jià)值就會(huì)大打折扣，甚至過時(shí)，明珠投暗終究會(huì)黯然失色，是金子，但如果不挖掘出來，終究與一塊土渣無異，永遠(yuǎn)不能發(fā)出其耀眼的光芒。如果得不到及時(shí)使用，就會(huì)事過境遷，成為“昨日黃花”。針對(duì)人才貶值現(xiàn)象，未雨綢繆，及早將建立人才的保鮮機(jī)制提上議事日程。樹立“使用是最好的培養(yǎng)”的觀念，使人才在使用中實(shí)現(xiàn)人才保鮮，并不斷增值：

一是人盡其才，用當(dāng)其時(shí)。在選才、用才方面建立完善的考核、考評(píng)機(jī)制，建立人才技術(shù)培訓(xùn)、績(jī)效考核、崗位調(diào)整等技術(shù)檔案，只要認(rèn)準(zhǔn)了他是人才，無論其年長(zhǎng)還是年少，盡快讓他在重要崗位上挑大梁、擔(dān)大任，在實(shí)踐中長(zhǎng)知識(shí)、增才干。對(duì)年齡大，而技術(shù)和精力完全勝任的，也要及時(shí)任用，發(fā)揮作用，不讓年齡稍大的職工失去用武之地。二是企業(yè)要在職工成長(zhǎng)內(nèi)心需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，為職工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，通過制定崗位設(shè)計(jì)、職務(wù)說明，不斷激發(fā)創(chuàng)新思維，不斷充實(shí)新內(nèi)涵，積累才干，使他們達(dá)到更高的人生境界；同時(shí)，為人才進(jìn)修提供機(jī)會(huì)，讓他們不斷充電。三是為人才晉升提供機(jī)會(huì)，真正為他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想，提供展示才華和潛能的機(jī)會(huì)，讓其與企業(yè)共同成長(zhǎng)，讓他們?cè)跒槠髽I(yè)發(fā)展壯大作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己的素養(yǎng)和才能也得到同步的增長(zhǎng)。就是要在人才很有朝氣、銳氣時(shí)使用他們，而不要等到有暮氣、怨氣時(shí)才想起他們。

（3）有效緩解職工崗位疲勞

現(xiàn)在，企業(yè)一線職工工齡在十多年以上的老職工多，部分老職工自從參加工作以后長(zhǎng)期從事同一項(xiàng)工作，數(shù)十年一貫制，產(chǎn)生了明顯的崗位疲勞。突出表現(xiàn)為工作缺乏激情、工作敷衍、進(jìn)取心不強(qiáng)，工作懶散無精打采，缺乏責(zé)任感、緊迫感和創(chuàng)新意識(shí)，整天昏昏然。有的職工時(shí)常表現(xiàn)為情緒低迷，工作積極性不高；“出工不出力”，消極怠工；有的得過且過，“做一天和尚撞一天鐘”，“干熬”工齡；不學(xué)習(xí)，不上進(jìn)等現(xiàn)象。不少企業(yè)對(duì)這種現(xiàn)象視而不見，企業(yè)對(duì)他們的合理訴求重視程度不夠，有的企業(yè)對(duì)其漠然處之，沒有引起高度重視。要積極探索解決克服這一問題的方法，在職工管理工作實(shí)踐中探索實(shí)施“四療法”，有效地治愈職工崗位疲勞癥。這四種“療法”分別是崗位互換法、環(huán)境療法、文體療法和休息療法。就是對(duì)從事一項(xiàng)工作三年以上的職工，進(jìn)行內(nèi)部崗位更換，使這部分職工對(duì)新的工作崗位有新鮮感，掌握更多的技能，提高工作積極性。每隔半年或一年時(shí)間，對(duì)同崗位人員進(jìn)行更換流動(dòng)，讓職工變換工作小環(huán)境，增強(qiáng)對(duì)新的小環(huán)境的新鮮感。利用工作之余開展各種豐富多彩的文體活動(dòng)，讓職工有所樂，放松的場(chǎng)所，不是除了工作還是工作。鼓勵(lì)職工進(jìn)行假日外出旅游和休假，組織職工療養(yǎng)等，讓職工通過一段時(shí)間的放松休整，增強(qiáng)干好工作的興趣。實(shí)際上，一線職工出現(xiàn)的崗位疲勞，實(shí)際上是一種“心病”，必須得到及時(shí)治療。我們通過上述“四療法”把企業(yè)對(duì)職工的關(guān)懷和溫暖送到他們身邊，職工的崗位疲勞癥治愈，使職工以新的角度看待自己的工作，同時(shí)重新煥發(fā)他們的熱情和激情，設(shè)身處地為職工著想，在條件許可的范圍內(nèi)盡量滿足職工的合理訴求，切實(shí)關(guān)注職工的生理和心理健康，真正體現(xiàn)“以人為本”的人文關(guān)懷。

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