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摩爾指數(shù)（摩爾指數(shù)怎么算）

發(fā)布時間：2023-04-14 02:21:40 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 135

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于摩爾指數(shù)的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、指數(shù)型思維的五大原理
2、浪潮之巔|IT行業(yè)發(fā)展規(guī)律總結
3、摩爾吸收系數(shù)和百分吸光系數(shù)的區(qū)別
4、

摩爾指數(shù)（摩爾指數(shù)怎么算）

一、指數(shù)型思維的五大原理

指數(shù)型思維的五大原理

指數(shù)型組織的前世今生

世界500強作為企業(yè)界的指示標，1920年的時候，它們的平均壽命是67歲，在2015年它們變得年輕異常，平均壽命只有12歲。這就意味著，那些曾經(jīng)的老牌大公司逐漸被新興公司取代，其間的根本原因在于傳統(tǒng)的線性思維被指數(shù)型思維打得一敗涂地。

顛覆一切的信息技術

20世紀80年代早期，手機既笨重又昂貴，著名的咨詢公司麥肯錫預測在2000年之前，移動電話的使用量不會超過100萬部，所以它建議美國電話電報公司不要進入移動電話行業(yè)。但實際上，2000年時手機數(shù)量達到了一億部，麥肯錫被狠狠地打臉，它的預測出現(xiàn)了99%的差錯，這也導致美國電話電報公司錯失了信息時代最重要的機會。

無獨有偶，3D打印、生物技術等領域都發(fā)生過類似“謬以千里”的預測。歸根結底，不過是這些領域的專家總是以線性的方式進行推測，毫不顧及正在“信息化”的一切，信息化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展早已以指數(shù)型的方式增長了。諾基亞和谷歌的命運正是對這一現(xiàn)象最好的詮釋。

線性的諾基亞VS指數(shù)的谷歌

諾基亞預測未來是智能手機的天下，為了能在未來智能手機的決戰(zhàn)中掌握主動權，諾基亞提前布局，它們認為智能手機的決戰(zhàn)一定在地圖領域，于是斥資81億美元收購了當時最好的地圖公司——Navteq。Navteq耗費巨大財力在街道兩邊埋了大量的傳感器，以獲取街道信息。它的競爭對手谷歌卻以11億美元買下了Waze，一家毫不起眼的地圖界的小公司W(wǎng)aze，它的策略是利用其用戶手機上的GPS傳感器來獲取交通信息，因為用戶手機的暴增，短短兩年內(nèi)，Waze的交通數(shù)據(jù)量就趕上了Navteq，四年之后更是Navteq的10倍以上，但成本卻為零?？梢姡琋avteq是線性思考的經(jīng)典范例，Waze則是指數(shù)型思考的典型代表。

指數(shù)型思維最經(jīng)典的理論當數(shù)“摩爾定律”。就是集成電路上可容納的元器件的數(shù)目，約每隔18-24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。這樣每一次更新就是一種指數(shù)級的累積，類似于數(shù)學的冪次曲線。

二、指數(shù)型組織的11個屬性

雖然指數(shù)型組織有11個屬性，但并不是每一個指數(shù)型組織都具備全部屬性，但其具備的屬性越多，擴張速度就可能越快。

MTP：指數(shù)型組織最重要的屬性

指數(shù)型組織都有一個共同點：他們都有一個崇高而熱切的目標。M代表宏大，T代表變革，P代表目標。足夠鼓舞人心的MTP，本身就是一種競爭優(yōu)勢，它會鼓勵人們創(chuàng)造出自身的社區(qū)、群體和文化。如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能會追求能實現(xiàn)高速增長的商業(yè)戰(zhàn)略。

谷歌的口號是“管理全世界的信息”，Quirky的理想是“讓發(fā)明觸手可及”，樊登讀書會的使命是“幫助3億國人養(yǎng)成閱讀習慣”······強有力的MTP會給先行者帶來特別有有效的幫助，能夠站在一個品類的制高點。另外，MTP并不是任務宣言，而是都在說它想要實現(xiàn)什么。它們的目的是吸引組織內(nèi)部和外部的人，抓住他們的心靈和思想，帶動大量的人員和你一起去做這個偉大的事業(yè)。其實，在我們創(chuàng)業(yè)時候的發(fā)心很重要，你想為這個世界帶來一些什么樣的變化，把這個東西用MTP的方式描述出來。它既包含了足夠的宏大，又有著變革的思想，同時是一個偉大的目標，它能幫助你吸引一些志同道合者和你一起推動這個目標前進。

指數(shù)型組織的5大外部屬性（SCALE）

指數(shù)型組織應該有利于組織的快速擴張，為了做到這一點，它應該具備以下5個屬性：

隨需隨聘的員工（Staff on Demand）

社群與大眾（Community&Crowd）

算法（Algorithms）

杠桿資產(chǎn)（Leveraged Assets）

參與（Engagement）

外部屬性1：隨需隨聘的員工，取代傳統(tǒng)的崗位聘任制

對任何指數(shù)型組織而言，隨需解聘的員工是在快速變化的世界中實現(xiàn)快速、多功能和靈活性的必要特征。事實上，無論你的員工多么有天賦，其中大多數(shù)人很有可能迅速過時，并失去競爭力，且成本高昂。對時下公司而言，擁有永久性的員工充斥著越來越多的風險。而外部的臨時勞動力可以保持更新，以填補專業(yè)能力的空缺，降低用人成本。

掌閱電子書，需要將大量的紙質書轉化為電子書，如果招聘專職員工來做，勢必花費巨大。掌閱的解決辦法就是建立一個工作平臺，雇傭兼職大學生來做，如果作品審核合格，掌閱就會打款給他，這樣既保證了質量，同時也節(jié)省了成本。

外部屬性2：社群與大眾，把一大群充滿熱情的專業(yè)技能愛好者組成社群

克里斯·安德森在2007年組建了一個DIY無人機的社群，在這個社群里邊，所有的人都在上傳無人機的設計方案，測評各種無人機的參數(shù)。這些大眾都是無人機的狂熱粉絲，并不是公司聘請的專業(yè)人員，但他們卻創(chuàng)造了驚人的成績。怎么樣才能實現(xiàn)這個效果呢？一般而言，圍繞指數(shù)型組織建立一個社群需要經(jīng)歷以下三個步驟：

1、利用MTP來吸引早期成員參與：MTP是將成員吸引到軌道上的一股強大的力量。特斯拉、TED等均是個中翹楚。

2、培育社群：培育的要點包括傾聽和反饋。

3、創(chuàng)建一個平等參與和自動化的平臺：如Airbnb的房東和用戶會都會填寫評價表格。

外部屬性3：算法，獲取海量的數(shù)據(jù)

當阿爾法狗一統(tǒng)圍棋界的江湖時，其絕招自然是深度學習的算法?？梢哉f當今世界的發(fā)展很大程度上要依賴算法，優(yōu)步也好，Airbnb也好，其快速增長的最大功臣當屬算法。所謂算法即HVVBH，即首先收集數(shù)據(jù)；再組織這些數(shù)據(jù)；然后開始應用這些數(shù)據(jù)，從中找出關鍵點，歸納潮流風向；最后釋放這些數(shù)據(jù)，讓它變成一個平臺，利用開放數(shù)據(jù)，開發(fā)出有價值的服務和新的功能。

外部屬性4：杠桿資產(chǎn)，取代實體資產(chǎn)

優(yōu)步并沒有自己的車，但是它可以通過平臺讓全世界的車為它賺錢；Airbnb并沒有自己的房間，但它可以通過平臺讓家家戶戶把多余的房間貢獻出來，這就是杠桿資產(chǎn)。所以任何一個指數(shù)型組織最重要的東西，都不是實體資產(chǎn)，而是數(shù)據(jù)。其他的都可以通過外包或杠桿資產(chǎn)來實現(xiàn)。

外部屬性5：參與，采取巧妙的方法讓用戶參與進來

在所有的外部屬性當中，一定要在界面上去鼓勵大家參與。在適當?shù)那闆r下，參與會創(chuàng)造出超大范圍的網(wǎng)絡效應和積極的反饋回路，從而提高用戶的忠誠度，或將大眾轉變成社群，還可以借助市場的宣傳力量等。

指數(shù)型組織的5大內(nèi)部屬性（IDEAS）

在運用SCALE五大外部屬性時，組織產(chǎn)出會激增，而這就要求指數(shù)型組織的內(nèi)部控制機制必須得到仔細而高效的管理。

用戶界面（Interface）

儀表盤（Dashboards）

實驗（Experimentation）

自治（Autonomy）

社交技術（Social Technologyies）

內(nèi)部屬性1：用戶界面

用戶界面是指指數(shù)型組織連接和管理SCALE外部屬性的過濾和匹配過程。良好的用戶界面，是組織擴張的重要條件。在我們的生活中，優(yōu)步、淘寶、大眾點評等用戶界面都非常友好，操作簡單便捷。同時它還有助于管理“富足”，由于外部屬性所產(chǎn)生的數(shù)量龐大的產(chǎn)出，這就意味著用戶界面需要過濾和匹配，評價、排序和打分。

內(nèi)部屬性2：儀表盤

指數(shù)型組織能夠獲得大量來自顧客和員工的數(shù)據(jù)，需要一種新的方法來衡量和管理組織。而實時顯示關鍵指標信息的儀表盤，能夠讓組織內(nèi)部的每一個人都能了解關鍵信息。這就需要在公司的運營中嵌入度量指標，并進行實時跟蹤。

內(nèi)部屬性3：實驗，通過實驗實現(xiàn)快速迭代

扎克伯格認為“最大的風險就是不承擔任何風險”，持續(xù)不斷地實驗是如今唯一可行的降低風險的方法。無論在何種行業(yè)和組織中，經(jīng)過適當篩選的、許多自下而上的創(chuàng)意，總是比自上而下的思維方式更為優(yōu)秀。在理想的情況下，指數(shù)型組織應該是雙管齊下，即創(chuàng)意自下而上產(chǎn)生，而支持則是自上而下。

Adobe Systems 公司曾經(jīng)推出創(chuàng)新工作坊，報名的員工會獲得創(chuàng)業(yè)指南和相應的創(chuàng)業(yè)基金，員工同時會得到45天的時間對自己的創(chuàng)新想法進行實驗和驗證。這一方法激發(fā)了Adobe Systems的實驗精神，公司能夠以系統(tǒng)化且具有可比性的方法，發(fā)現(xiàn)并實現(xiàn)有前途的創(chuàng)意和想法。

內(nèi)部屬性4：自治

在遵循MTP的情況下，實現(xiàn)員工高度自治，這種組織風格可以創(chuàng)造社交化、開放和信賴的文化，帶來了更愉悅的員工團隊。要實行員工自治，就要求要有偉大的愿景，及時反饋的能力以及每天儀表盤上的OKR數(shù)據(jù)展示。

內(nèi)部屬性5：社交技術

社交技術由7個關鍵元素組成：社交對象、活動流、任務管理、文件共享、遠程交流、虛擬世界、情感感應。在實現(xiàn)這些元素后，我們就能創(chuàng)造出透明性和連通性，降低組織的信息延遲，而后者是至關重要的。其終極目標就是高德納提出的零延遲企業(yè)（zero latency enterprise），即構思、接受和實現(xiàn)三者之間不浪費任何時間的公司。實現(xiàn)更快的對話、更短的決策周期、更快的學習能力、還有更穩(wěn)定的團隊，產(chǎn)生極高的投資回報率。

指數(shù)型組織形成的9大驅動因素

指數(shù)型組織不僅能帶來極大的競爭優(yōu)勢，也是“先到先得”的，誰都不想錯過這個好機會。它不是哪個天才的憑空想象，而是在多種要素的共同作用下進化而來，其中有九大重要的驅動因素。

因素1：信息讓一切變得越來越快

放眼四周，由摩爾定律和其他誕生于數(shù)字世界的基本力量創(chuàng)造出來的全新信息范式正在加速產(chǎn)品、公司和產(chǎn)業(yè)的新陳代謝。在一個又一個行業(yè)里，產(chǎn)品和服務的開發(fā)周期正在不斷縮短。

互聯(lián)網(wǎng)將這種令人震驚的變化速度展現(xiàn)得淋漓盡致?，F(xiàn)在許多產(chǎn)品都會以未完成版和測試版姿態(tài)提前發(fā)布，目的就是盡早地收集用戶數(shù)據(jù)，確定該如何“完成”這一產(chǎn)品?！皵?shù)字化”正在從根本上改變許多領域的競爭格局，從意想不到的地方帶來了新的玩家。在某些國家，銀行正在涉足旅游業(yè)務。我們也看到不少旅游公司轉向保險業(yè)，零售商轉向媒體。其結果就是，無論你身處什么行業(yè)，都可能遇到前所未見的新競爭對手。

因素2：“去貨幣化”勢不可擋

互聯(lián)網(wǎng)在過去10 年里最重要、卻最不為人所知的一大成就就是，它將市場營銷和銷售的邊際成本降到了近乎為零的地步。在談及以信息為基礎或運用信息的領域時，這一優(yōu)勢就一目了然了。

Uber的車隊里增加一輛車和一名司機的成本基本為零。同樣的道理，Quirky能以基本為零的成本找到下一個消費類產(chǎn)品。即便是在傳統(tǒng)高資本支出的行業(yè)里，指數(shù)型組織也能憑借接近100%可變成本擴張自己的業(yè)務。

因素3：“顛覆”已成創(chuàng)新常態(tài)

誠如史蒂夫· 福布斯所言：“你要么顛覆自己，要么等別人將你毀滅?！边@句話適用于每一個市場、地區(qū)和產(chǎn)業(yè)。我們在無人機、DNA 測序、3D 打印、傳感器、機器人和比特幣等領域看到了這樣的變革。在這些行業(yè)的顛覆式創(chuàng)新中都有一些固定步驟：

領域（或技術）信息化

成本以指數(shù)速度降低，獲取的難度也因去貨幣化而降低

業(yè)余愛好者聚在一起組成開源社群

帶來新的技術組合和混合學科

推出品質提高、價格降低好幾個數(shù)量級的新產(chǎn)品和服務

現(xiàn)狀被顛覆（該領域朝信息化發(fā)展）

因素4：“專家”不再值得信賴

歷史告訴我們，最好的發(fā)明或解決方案幾乎都不是出自專家之手；它們基本上來自那些并非業(yè)內(nèi)專家，卻有著新鮮觀念的人。

休利特基金會在 2012 年贊助了一場比賽，目標是開發(fā)一款算法，對學生的作文進行自動評分。最有趣的是，在勝利者當中，沒有一人在此前有過任何自然語言處理的經(jīng)驗。盡管如此，他們還是擊敗了那些擁有數(shù)十年自然語言處理經(jīng)驗頭銜的專家。

因素5：“5年計劃”過時了

大型公司的一大特征就是都有戰(zhàn)略部門，負責制訂和發(fā)布5 年計劃。在幾十年前，制訂這樣長遠的計劃還是可行的。然而，在指數(shù)型的世界里，5年計劃簡直就是笑話。

未來的變化速度實在太快，超前思考很容易會產(chǎn)生錯誤的預期。在指數(shù)型組織的世界里，目標勝于戰(zhàn)略，執(zhí)行勝于計劃。將5 年計劃換成實時性較強的新元素可能會帶來一些不安，但也同時令人振奮，這種勇于進取的心態(tài)會帶來驚人的回報。

因素6：小公司的優(yōu)勢更大

小型團隊的一項關鍵優(yōu)勢在于，它能承受的風險要比大型團隊高得多。而且在信息化的世界里，小公司也能通過平臺達到與大公司相同的高度。在眼下乃至不遠的將來，公司的適應力和敏捷程度的重要性會逐漸超過大小和規(guī)模。

靈活運用用戶原有資產(chǎn)的Airbnb，它現(xiàn)在的價值已經(jīng)超過了全世界凱悅連鎖酒店的總和。當凱悅擁有549處房產(chǎn)和4.5萬名員工時，Airbnb卻只有1324名員工。

因素7：“租賃”取代“擁有”

以低成本獲取技術和工具，這是讓世界各地的個人和小型團隊獲得發(fā)展動力的一項重要機制。這也就意味著任何個人或小型團隊都可以通過租借設備，從而獲得與財大氣粗的老牌公司一樣的制造能力?！白赓U”而非“擁有”的哲學是構成指數(shù)型組織的敏捷性和靈活性，并繼而帶來成功的主要因素。

因素8：“信賴”勝于“控制”，“開放”勝于“封閉”

傳統(tǒng)組織大多采用控制和封閉的框架，公司往往要在管理層和團隊之間漫長的反饋回路上浪費大量資源，不得不進行監(jiān)督和干涉。在過去的幾年里，一批全新的協(xié)作工具的出現(xiàn)讓組織能在無監(jiān)督、全員工自我管理的情況下，管控一支小團隊。指數(shù)型組織正在逐步掌握這些能力，他們通過實時跟蹤數(shù)據(jù)來完成自我管理，并且產(chǎn)生了卓越的成效。

因素9：一切皆可測量和知曉

傳感器革命是時下正在發(fā)生的最為重要卻最不廣為人知的技術革命之一，因為有了它，我們可以了解我們想要的數(shù)據(jù)。正如飛機引擎的傳感器多達3000個，每次飛行它們都會記錄下數(shù)十億個數(shù)據(jù)點。指數(shù)型組織正從兩種角度利用這種加速趨勢：在現(xiàn)有的數(shù)據(jù)流上建立新的商業(yè)模式，或在舊的范式上添加新的數(shù)據(jù)流。

三、如何創(chuàng)建指數(shù)型組織

創(chuàng)建指數(shù)型組織的關鍵步驟

在評估一家創(chuàng)業(yè)公司的投資價值時，投資者通常會考慮以下三類主要的風險領域：

技術風險：是否可行？

市場風險：人們會買這個產(chǎn)品嗎？

執(zhí)行風險：這支隊伍能合格地運作嗎？

每家創(chuàng)業(yè)公司都面臨的一大挑戰(zhàn)就是找到降低這三類風險的方法，并在這個過程中找到目標問題的商業(yè)模式。而創(chuàng)建指數(shù)型組織的關鍵步驟，則可以從源頭上降低這三類風險。

第1步：選擇一個MTP。首先問自己，我想要解決的最大問題是什么，找到問題領域，然后構思一個相對應的MTP，保證自己對準備攻克的問題領域有強烈的熱情和激情。

第2步：加入或創(chuàng)建與MTP相關的社群。無論你從事什么行業(yè)，為目標拼搏的人組成的社群，都會為相同的目標傾力投入。

第3步：建立一支團隊。在任何一家創(chuàng)業(yè)公司，初創(chuàng)團隊的慎重構建都是性命攸關的事情。組建成功的指數(shù)型組織初創(chuàng)團隊的關鍵就在于每個人都擁有朝MTP奮發(fā)的熱情。

第4步：突破性創(chuàng)意?？梢岳蒙缛夯虼蟊妬戆l(fā)現(xiàn)突破性創(chuàng)意或新的實現(xiàn)模式。

第5步：建立商業(yè)模式藍圖。一旦找到了核心創(chuàng)意或突破性想法，下一步就是詳細計劃該如何讓它走向市場。

第6步：尋找商業(yè)模式。尋找新的商業(yè)模式，使它在長期戰(zhàn)略上與特定行業(yè)的關系密切的其他指數(shù)型組織合作。

第7步：建立MVP。MVP就是一種應用性質的實驗，用來確定一個最簡單的產(chǎn)品能否闖入市場，以及能獲得怎樣的用戶反饋（同時也有助于在下一輪開發(fā)中尋找投資者）。隨后，你就可以在反饋回路中快速更新和優(yōu)化產(chǎn)品，實現(xiàn)開發(fā)路線。

第8步：驗證市場和銷售。一旦產(chǎn)品得到了目標市場的使用，那么就需要建立起客戶獲取渠道來促使新的訪問者發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品。戴夫·邁克魯爾的AARRR就是一個很好的模型：

獲?。ˋcquisition）：用戶發(fā)現(xiàn)你的速度快嗎？（增長指標）

激活（ACtivition）：用戶的第一印象好嗎？（價值指標）

保留（Retention）：用戶會回來嗎？（價值指標）

收益（Revenue）：你如何賺錢？（價值指標）

推薦（Referral）：用戶會告訴別人嗎？（增長指標）

第9步：實現(xiàn)SCALE和IDEAS。好的指數(shù)型組織并不意味著實現(xiàn)所有11項的SCALE和IDEAS屬性。好的MTP加上三四項其他屬性，通常就足以帶來成功了。關鍵在于確定你應執(zhí)行的是哪些屬性。

第10步：塑造文化。在高速擴張的組織中，文化、MTP和社交技術就是在指數(shù)型組織的兩邊條約中保持團隊凝聚力的膠水。要做到這一點需建立OKR系統(tǒng)，然后讓團隊習慣于透明、責任、執(zhí)行、高效風格，并不斷持續(xù)深化。

第11步：定期回顧關鍵問題。在建立創(chuàng)業(yè)公司時，你需要思考8個關鍵性問題，而且要定期回顧這些問題。每一個能獲得滿意回答的問題，都會讓你一步步接近目標。

1、你的顧客是誰？

2、你解決的顧客問題是什么？

3、你的解決方案是什么？至少現(xiàn)狀改善了10倍嗎？

4、你會如何為產(chǎn)品或服務進行市場銷售？

5、你的產(chǎn)品或服務的銷售情況如何？

6、你如何利用病毒效應和凈推薦值將顧客轉變?yōu)樾麄髡?，從而降低需求的邊際成本？

7、你如何擴大客戶群體？

8、你如何將供應的邊際成本降至零。

第12步：建立和維護平臺。建立一個成功的平臺，需要以下四個步驟：

1、找出某個消費用例的“痛點” 。

2、找出生產(chǎn)者與消費者之間任何互動當中的核心價值單元或社交對象。

3、設計出一個促進這種交互的方法。

4、決定如何圍繞這一交互建立一個網(wǎng)絡。

當萬事俱備，即構思了巧妙的MTP并具備了相應屬性，結果將會是驚人的。

中型公司如何獲得指數(shù)級成長

與創(chuàng)業(yè)公司不同，一家已經(jīng)存在的中型公司只能在現(xiàn)有基礎上向“指數(shù)型組織” 邁進，從而實現(xiàn)10倍的績效改善。對原有公司而言，解決方案必然是具體問題具體分析的：你必須從已有的東西入手，在此基礎上建設。換句話說，世界上并沒有什么“指數(shù)化”的通用模板。通過設定“社交編程”MTP，GitHub變成了600萬開發(fā)者的開源社區(qū)，是指數(shù)型組織中的NO.1。Coyote Logistics則致力于“提供史上最佳物流體驗” ，一舉變身美國成長最快的物流公司。

對于原有公司而言，所有的指數(shù)型組織解決方案都是量身定制的。一般而言，將原有的企業(yè)轉變?yōu)橹笖?shù)型組織需要兩個條件：

第一，是公司文化，要能夠迅速適應快速，且往往是根本性的變化。

第二，塑造一個得到董事會和高級管理層全力支持的夢想家領袖。要讓一家公司以令人目不暇接的速度發(fā)展、讓員工各施所長、讓顧客心滿意足，并建立起精密而徹底的技術基礎支持，不僅要求領導者思想遠大、行動果敢，而且還要得到公司中最有權力之人的支持。

小米的雷軍就是一個夢想家領袖，思想遠大，行動果敢。為他贏得了董事會的大力支持，他擁有大量的粉絲，大眾更容易幫他，一起來實現(xiàn)某個目標。格力的董明珠、華為的任正非都是夢想家領袖的代表人物。對于想要進入指數(shù)型軌道的傳統(tǒng)公司而言，主管和執(zhí)行官團隊的性格和勇氣往往比他們的能力更有決定性作用。

大型公司向指數(shù)型組織靠攏的4大策略

傳統(tǒng)大公司的層級結構，員工數(shù)量和實體資產(chǎn)，使他們自己無法適應目前和未來的需要。在這個新陳代謝極快的新世界，指數(shù)型技術正在對越來越多的行業(yè)形成致命沖擊，因此，大公司必須想辦法讓自己盡可能地向指數(shù)型組織靠攏，避免成為下一個柯達、黑莓或者諾基亞。

策略1：改變領導層

改變大公司領導層級的方法有4種：教育、董事會管理，實現(xiàn)多樣化、技能和領導力。

教育：讓領導層開始轉變思路，慢慢接受指數(shù)型思維方式。在這種情況下，可以引入外部資源，基于加速技術更新你的高級管理層和董事會。

奇點大學、X大基金會和德勤合作開設了為期4天的研討會。參加課程之前，75%的執(zhí)行官都表示自己很少甚至并不知道公司會牽涉哪些技術。在課程后100%的人都說自己已對這些技術準備了應對策略。

董事會管理：為董事會成員普及知識，讓他們能認同首席執(zhí)行官的大手筆變革計劃。此外，利用OKR來跟蹤董事會的表現(xiàn)。

實現(xiàn)多樣化：在性別、經(jīng)驗和年齡上的多樣化會帶來更好的結果。打破舊派思維方式的壁壘，將墨守成規(guī)者替換成在經(jīng)驗和觀念上有著多樣性的個人和團隊。要記住，多樣性的一個最重要方面就是要讓年輕人站在權利和影響力的位置上。

技能和領導力：員工的類型包括優(yōu)化者、擴張者和傳道者。公司常犯的一大錯誤就是將一個領域表現(xiàn)最好的人調(diào)到另一個領域期望他們能同樣做得好。然而，只有從內(nèi)部找到求新求變的傳道者更利于塑造指數(shù)型組織。所以，在指派管理層和顧問團的時候要始終考慮多樣性，定期讓高層參與個人改變計劃，認真審視自己的領導技能。

策略2：結盟、投資和收購

大型公司可以制定計劃，本著觀察、合作、投資和收購的目的找出并跟蹤這些具有顛覆性的指數(shù)型組織。而且大型公司必須采取行動，才能降低投資的門檻并在競爭中占據(jù)先機。

在2005年谷歌以16億美元買下YouTube，當時的YouTube已經(jīng)淘汰了谷歌視頻和其他競爭對手，在市場上攻城略地。谷歌在YouTube徹底爆發(fā)之前收購了該公司，并因此能夠將自己的力量貫注進去，幫助這個曾經(jīng)威脅自己的公司擴張。

策略3：顛覆

傳統(tǒng)公司的組織結構會將顛覆性的影響力壓制住，所以可以將企業(yè)中比較確定的變革者轉換到組織邊緣，讓他們自由創(chuàng)建指數(shù)型組織去顛覆其他市場。觀察他們與母公司的相互聯(lián)系，隨后增加更多的變革。

喬布斯在做蘋果手機的時，從蘋果調(diào)集了大概二三十名程序員，悄悄開始研發(fā)手機。公司研發(fā)電腦的程序員并不清楚他們在試驗什么，直到蘋果手機成功問世，成為公司的主流產(chǎn)品。

策略4：打造“精簡版”指數(shù)型組織

對于大公司來講，可以把指數(shù)型組織與原來的主體業(yè)務分開經(jīng)營。如果這個指數(shù)型組織成長地特別快，它就會成為公司的主體。即便大公司必須維持現(xiàn)狀，并因無法轉變成指數(shù)型組織，也并不意味著他們就不能培養(yǎng)一些指數(shù)型性組織屬性，并以此加速公司運營。

在2008年，Linkedin新任首席執(zhí)行官杰夫·韋納為公司引進了OKR，目標是讓所有員工能與Linkedin擁有相同的愿景，同時為員工提供一個靈活、自主的跟蹤進度機制。這一行動被普遍認為是Linkedin能成為價值200億美元公司的關鍵原因之一。

盡管大公司可能得為了在結構上適應新時代而大動干戈，但依然擁有一個關鍵性優(yōu)勢：知識資本，有相應的辦法來實現(xiàn)或適應指數(shù)型組織的原理。

運用4大策略對大型公司進行“指數(shù)化”改造，讓很多公司取得了不俗的成績。海爾的收入從2013年的200億美元增加到2014年的600億美元；與1000萬“米粉”的深度接觸，讓小米一年就賣出2000萬部手機；谷歌在5年間績效提高了15倍，是一家完美的指數(shù)型組織。

未來，公司高管要么主動進行“指數(shù)化”，要么被動接受指數(shù)型競爭對手的挑戰(zhàn)。CEO這一職位將會被“首席指數(shù)官”所取代，執(zhí)掌公司的命脈，迅速前行。

結語

指數(shù)型組織并非全新的思想，我們曾經(jīng)講述過眾多的共享經(jīng)濟、創(chuàng)客、人工智能、大數(shù)據(jù)等概念，指數(shù)型組織不無它們的影子。然而本書的創(chuàng)新不在于簡單的思想提出，而是在觀察了大量的組織后得出了翔實的結論、方法和工具，啟迪之余，行動可鑒。

看到這里，聽到這里，倘若你只是暗吃一驚，那要恭喜了，你一定已經(jīng)是家成功的指數(shù)型組織了！如果不是那就趕緊抓出紙筆，想想如何才能將自己的組織改造成一家指數(shù)型組織吧，說不定我們的龐大的書友群里就有你的同行！

因為未來，也許我們不是在自己的指數(shù)型組織里乘風破浪，就會成為其他家指數(shù)型組織的炮灰，可能戰(zhàn)爭尚未開啟，就已結束！

二、浪潮之巔|IT行業(yè)發(fā)展規(guī)律總結

計算機信息技術產(chǎn)業(yè)，是當前發(fā)展最為迅猛的產(chǎn)業(yè)，而且大幅帶動了其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。從視野的開闊來看，除了自己的本行至少應該了解當代最有影響力的兩個產(chǎn)業(yè)：

每個行業(yè)的發(fā)展有其內(nèi)在的規(guī)律，IT行業(yè)為何與其他傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展模式不同？應當從其內(nèi)部的規(guī)律來考察。

《浪潮之巔》中，吳軍對IT產(chǎn)業(yè)總結了6大規(guī)律：

摩爾定律由Intel創(chuàng)始人戈登·摩爾提出：

摩爾定律在過去的幾十年一直得到驗證，計算能力的指數(shù)性發(fā)展是IT行業(yè)不斷快速進步的基礎：

摩爾定律可以視為IT行業(yè)不斷增長的依據(jù)，僅從收益來看，一個不斷增長的產(chǎn)業(yè)必然比其他低增長行業(yè)（包括暴利行業(yè)）的長期收益大。

從摩爾定律出發(fā)，對行業(yè)的特點可以得到一系列推論：

疑問：摩爾定律的指數(shù)增長能持續(xù)多久呢？是否存在一個物理極限，硬件的性能無法繼續(xù)擴展呢？

網(wǎng)絡搜索資料，有文章指出，摩爾定律已經(jīng)應用了50年，但是在當前的理論框架下，散熱和耗電的問題可能成為技術的瓶頸，正在逼近物理的極限。除非發(fā)生革命性新技術。

語出英特爾CEO安迪·格羅夫和微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨：

即硬件升級帶來的計算能力，總會被軟件的體量消耗。

這一定律導致電子產(chǎn)品淘汰周期很短，把耐用品變成了消耗品。在智能手機的產(chǎn)業(yè)鏈中依然存在這樣的規(guī)律。這實際構建了軟件與硬件的產(chǎn)業(yè)良性互動。

安迪-比爾定律推論：

IT產(chǎn)業(yè)一般意義上的上下游關系為：

這一定律對于硬件廠商尤其要緊，必須緊跟摩爾定律才能生存下來;

相對而言軟件公司的利益可以更持久。反摩爾定律促使科技產(chǎn)業(yè)必須產(chǎn)生質的進步，才能獲取更高的收益。對此，大小公司需要不同的策略;

延伸思考：

硬件處于產(chǎn)業(yè)的下游，生存壓力大，這一特點與其他行業(yè)類似。如果更多優(yōu)秀的就業(yè)者去上游產(chǎn)業(yè)，降低下游產(chǎn)業(yè)的競爭壓力，實際上是對整個產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化。

IT產(chǎn)業(yè)相對于傳統(tǒng)工業(yè)，更容易出現(xiàn)一家獨大、贏者通吃的產(chǎn)業(yè)格局，一般為：

上有產(chǎn)業(yè)的主導公司具有制定行業(yè)標準的話語權，制定的規(guī)則會培育下游依附的公司，使之產(chǎn)生依賴形成利益共同體。例如在微軟操作系統(tǒng)的基礎上，其他軟件公司開發(fā)應用程序。如果有公司要挑戰(zhàn)微軟的操作系統(tǒng)，下游的軟件公司首先反對。

這樣的產(chǎn)業(yè)格局根源在于IT產(chǎn)業(yè)的特殊性：

這一定律的理解需要考慮市場規(guī)模的動態(tài)特征，市場的規(guī)模并不是恒定的。例如對于服務器市場，在黃梅花泡沫時期，大量互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)立使得服務器的市場不斷擴大，在這樣的市場上，不同的供應商不存在激烈的競爭。但互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后，市場萎縮而規(guī)模穩(wěn)定，在一個既定規(guī)模的市場中競爭成為了零和博弈。

定律推論為：

在穩(wěn)定市場中的份額超過50%后，必須開拓新的增長點。企業(yè)的領袖必須有居安思危的心態(tài)。

實踐有效的增長點有：

為何已經(jīng)成功的企業(yè)難以實現(xiàn)轉型：

三、摩爾吸收系數(shù)和百分吸光系數(shù)的區(qū)別

兩者區(qū)別如下：

一、概念不同

摩爾吸光系數(shù)，也稱摩爾消光系數(shù)，是指濃度為1摩爾/升時的吸光系數(shù)，ε表示，當濃度用克/升表示時，摩爾吸光系數(shù)在數(shù)值上等于吸光系數(shù)（a）與物質的分子量（M）之積，ε=aM。ε值的大小反映吸收介質對光吸收的程度。

百分吸光系數(shù)指光線通過溶液或某一物質前的入射光強度與該光線通過溶液或物質后的透射光強度比值的對數(shù)，影響它的因素有溶劑、濃度、溫度等等吸光指數(shù)與入射光的波長以及被光通過的物質有關。只要光的波長被固定下來，同一種物質，吸光指數(shù)就不變。

二、特性不同

摩爾吸光系數(shù)的大小與待測物、溶劑的性質及光的波長有關。待測物不同，則摩爾吸光系數(shù)也不同，所以，摩爾吸光系數(shù)可作為物質的特征常數(shù)。溶劑不同時，同一物質的摩爾吸光系數(shù)也不同，因此，在說明摩爾吸光系數(shù)時，應注明溶劑。光的波長不同，其吸光系數(shù)也不同。

由吸收光譜曲線可知，不同入射波長，具有不同的吸光度。在具有最大吸光度A值對應的波長，稱為最大吸收波長。顯然，最大吸收波長處，具有最大吸光系數(shù)。在 A=abc 式中，當b = 1 時，a值就是這個二元一次方程的斜率。斜率值越高，即靈敏度越高。

摩爾指數(shù)（摩爾指數(shù)怎么算）