正文

急難險重問題（急難險重問題能力培訓(xùn)班）

發(fā)布時間：2023-04-14 02:12:47 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 125

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于急難險重問題的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

開始之前先推薦一個非常厲害的Ai人工智能工具，一鍵生成原創(chuàng)文章、方案、文案、工作計劃、工作報告、論文、代碼、作文、做題和對話答疑等等

只需要輸入關(guān)鍵詞，就能返回你想要的內(nèi)容，越精準，寫出的就越詳細，有微信小程序端、在線網(wǎng)頁版、PC客戶端

官網(wǎng)：https://ai.de1919.com。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，如需了解相關(guān)業(yè)務(wù)請撥打電話175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

1、班組管理的典型問題
2、干部考核經(jīng)驗做法
3、班組管理存在的問題包括哪些
4、被提拔成小主管后如何提升自己的管理能力？

急難險重問題（急難險重問題能力培訓(xùn)班）

一、班組管理的典型問題

在班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理中，通過導(dǎo)入“6S”管理活動(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全)，形成以班組管理為活動平臺，以人的素養(yǎng)為核心因素，以整理、整頓、清掃和清潔為環(huán)境因素，以安全、環(huán)保為目標因素的生產(chǎn)現(xiàn)場動態(tài)管理系統(tǒng)，從而為職工創(chuàng)造一個安全衛(wèi)生舒適的工作環(huán)境。下面是我整理的班組管理的典型問題，一起來看看吧。

班組管理的典型問題篇1

(一)政府主管部門和行業(yè)協(xié)會對班組建設(shè)缺乏規(guī)范性指導(dǎo)要求

目前，班組建設(shè)和班組管理基本處于空白狀態(tài)，其表現(xiàn)是：政府主管部門和行業(yè)協(xié)會沒有建筑企業(yè)班組建設(shè)和管理的指導(dǎo)意見;缺乏對班組人員的職業(yè)技能等級和人員配備標準的指導(dǎo)性建議;缺乏對總承包企業(yè)和勞務(wù)企業(yè)班組建設(shè)和管理的政策引導(dǎo)。

(二)總承包企業(yè)對勞務(wù)企業(yè)班組現(xiàn)場監(jiān)管力度不夠

總承包企業(yè)對用工負總責(zé)，加強對施工作業(yè)隊伍建設(shè)和班組建設(shè)的監(jiān)管，是應(yīng)當承擔起的管理職責(zé)?？赡壳暗默F(xiàn)狀是，總承包企業(yè)在與勞務(wù)企業(yè)簽訂勞務(wù)分包合同后，對施工作業(yè)工人和班組的管理，全部由勞務(wù)施工作業(yè)隊實施。

現(xiàn)在，班組承包成為勞務(wù)作業(yè)的主要形式下，總承包企業(yè)對勞務(wù)企業(yè)班組建設(shè)和班組管理監(jiān)管力度不夠;培訓(xùn)監(jiān)管制度不到位，沒有形成規(guī)范的培訓(xùn)制度與體系。這正是班組承包常常發(fā)生不穩(wěn)定事件的重要原因之一。

現(xiàn)在，總承包企業(yè)普遍缺乏自有骨干施工力量，缺乏對關(guān)鍵工種、關(guān)鍵崗位和高技術(shù)含量技能崗位上施工作業(yè)的監(jiān)管能力，缺乏對勞務(wù)企業(yè)作業(yè)班組的監(jiān)管能力。總承包企業(yè)建設(shè)和培養(yǎng)自有骨干班組，加強勞務(wù)企業(yè)班組的監(jiān)管，還沒有提到重要的管理日程上。

(三)勞務(wù)企業(yè)和施工作業(yè)隊對班組建設(shè)缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)管理

勞務(wù)公司和施工作業(yè)隊“以包代管”，沒有形成有效的班組管理和班組建設(shè)的規(guī)范，班組基礎(chǔ)管理混亂，特別是質(zhì)量、安全管理不到位，質(zhì)量、安全事故頻發(fā);班組長缺乏法規(guī)和合同知識，隨意停工、制造事端，惡意討薪等，成為發(fā)泄不滿，表達訴求的手段;班組培訓(xùn)不到位，工人技能難以提高，班組整體水平難以提高。

(四)勞動合同缺乏約束力，社會保障不到位，班組人員不穩(wěn)定

勞務(wù)企業(yè)、勞務(wù)作業(yè)人員的合同契約意識差，不守誠信、拒不履約的現(xiàn)象十分嚴重。勞動合同對勞務(wù)企業(yè)和農(nóng)民工幾乎沒有約束力。農(nóng)民工受利益驅(qū)動“隨意跳槽”，是班組管理難以解決的“頑疾”。

(五)勞務(wù)企業(yè)對勞務(wù)作業(yè)人員的社會保險“打埋伏”

當前，勞務(wù)企業(yè)主要對管理骨干人員辦理了“五險一金”的社會保險，而對絕大部分農(nóng)民工只辦理了工傷保險和醫(yī)療保險，沒有辦理養(yǎng)老保險、失業(yè)保險。勞務(wù)作業(yè)人員社會保障不到位，不僅侵犯了勞務(wù)作業(yè)人員的利益，也嚴重影響了隊伍的“長治久安”與企業(yè)發(fā)展。

班組管理的典型問題篇2

精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的.變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。

實施精益生產(chǎn)要求投入的人、財、物要產(chǎn)生應(yīng)有的效果，是對精細化管理的提升，更加注重結(jié)果和成效，就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現(xiàn)七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種境界。筆者通過對某航空制造企業(yè)班組管理中存在的主要問題的分析，探討并提出班組生產(chǎn)管理中的實施精益生產(chǎn)的難點。

經(jīng)過長期深入觀察了解，筆者發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的班組日常生產(chǎn)管理中存在下列問題：不顧全大局。

班組往往各自為戰(zhàn)，注重小團體利益，對企業(yè)的整體利益視而不見、缺乏團隊精神;生產(chǎn)過程中存在浪費現(xiàn)象。班組工作重心是怎樣把工作任務(wù)完成，而不過多考慮怎樣節(jié)約材料、降低成本，管理粗放，現(xiàn)場浪費較大;班組長管理水平有待提高。部分班組長操作技能高，但管理水平低，班組基礎(chǔ)管理薄弱，管理不到位、執(zhí)行力不強，導(dǎo)致企業(yè)很多新的管理思想、管理措施落實不到位;班組成員缺乏目標或目標不明確，激勵機制單一，開拓創(chuàng)新、進取意識不強;缺乏溝通。班組往往以工作任務(wù)完成為主要工作重點，忽視了對員工的思想教育、精神生活、情緒變化、健康狀態(tài)和家庭情況等方面的關(guān)心、關(guān)愛，溝通交流渠道不暢;班組民主管理意識不強，管理不透明，人心渙散，凝聚力不強，缺失文化氛圍。

班組管理的典型問題篇3

(一)缺乏班組建設(shè)的管理機制

當前，在班組建設(shè)上沒有解決好“為什么要管”、“誰來管”、“怎么管”的問題。從政府主管部門的規(guī)定，到總承包企業(yè)、勞務(wù)公司和施工作業(yè)隊，對班組管理的責(zé)任分工不明確;沒有形成系統(tǒng)的班組管理(包括培訓(xùn)、考核)的機制?！白罨鶎訂挝弧钡陌嘟M，成為管理的“盲區(qū)”。

(二)總承包企業(yè)自有施工隊伍和班組的建設(shè)滯后

當前，出于經(jīng)濟利益和成本考慮，大部分總承包企業(yè)沒有建立自有的施工隊伍和作業(yè)班組。其承建的建筑工程主要依靠勞務(wù)企業(yè)的作業(yè)班組來完成?，F(xiàn)在建筑市場勞動用工緊缺，成為困擾總承包企業(yè)的嚴重問題;高技術(shù)含量施工作業(yè)和企業(yè)“急難險重”任務(wù)搶工時，總承包企業(yè)完全依托勞務(wù)企業(yè)作業(yè)班組完成任務(wù)，存在風(fēng)險。

(三)以包代管是勞務(wù)企業(yè)對班組管理的主要形式

1、勞務(wù)企業(yè)對班組重使用、輕建設(shè)

勞務(wù)企業(yè)以包代管現(xiàn)象十分嚴重：基本以“承包協(xié)議”作為對班組管理的主要手段;不重視勞務(wù)作業(yè)人員的勞動合同管理、人員素質(zhì)管理、班組制度建設(shè)?，F(xiàn)場施工作業(yè)，經(jīng)過勞務(wù)公司、施工作業(yè)隊和班組層層分包之后，勞務(wù)企業(yè)“空殼化”;施工作業(yè)隊也是“以包代管”，疏于管理嚴重;生產(chǎn)班組流動現(xiàn)象嚴重，務(wù)工人員很不穩(wěn)定。

2、勞務(wù)企業(yè)臨時招用現(xiàn)象嚴重

隨著總承包企業(yè)跨省施工，勞務(wù)公司、施工作業(yè)隊伍也跨省使用施工班組。勞務(wù)公司、施工作業(yè)隊經(jīng)常超越自身能力承攬工程任務(wù)，骨干班組不足，難以滿足施工的需要。無奈，勞務(wù)企業(yè)盲目招收、使用社會上不知根知底的班組。這樣的班組素質(zhì)參差不齊、“一切向錢看”，對企業(yè)認知度差、凝聚力不強、穩(wěn)定性差，極易造成安全、質(zhì)量事故和不穩(wěn)定事件。

(四)教育、培訓(xùn)不受重視，班組素質(zhì)堪憂

1、班組長職業(yè)技能偏低

從對6662名班組長的調(diào)研結(jié)果看：班組長中初級工占比高達58%，高級工僅占8% ，班組長職業(yè)技能等級偏低，是提高班組作業(yè)技能的薄弱環(huán)節(jié);缺乏對班組長系統(tǒng)性的安全質(zhì)量、操作技能、管理知識、法律法規(guī)等方面的培訓(xùn)，是發(fā)生安全、質(zhì)量事故和不穩(wěn)定事件的主要原因。

2、培訓(xùn)教育薄弱，上崗管理欠規(guī)范

目前的問題，一是只重視施工作業(yè)人員的入場安全教育，忽視技能培訓(xùn)，作業(yè)班組人員整體技能素質(zhì)不高;二是不少新進場工人未進行崗位技能培訓(xùn)就上崗作業(yè);三是“交錢給證”的現(xiàn)象仍然存在，技能等級證書不能客觀的反映一線班組人員的真實技能水平;四是缺乏班組培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)資金。

3、參加培訓(xùn)人員積極性差

勞務(wù)企業(yè)的班組人員主要由農(nóng)村勞動力組成。他們大部分來自貧困地區(qū)、貧困家庭，且文化程度和素質(zhì)較低。他們工作的目的主要是掙錢養(yǎng)家，擔心參加培訓(xùn)影響收入。又因培訓(xùn)取證不和薪酬待遇掛鉤，或沒有長期從事建筑業(yè)工作的意愿，因此他們主動參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)的自覺性不高。

班組管理的典型問題篇4

1、重局部輕整體。

班組往往以各自為中心，注重小團體利益，對企業(yè)缺乏整體利益、團隊精神和理解。某些時候，還存在不積極主動、不顧全大局，缺乏團隊合作意識。

2、重產(chǎn)出輕成本。

班組關(guān)心的是怎樣把工作任務(wù)完成、實現(xiàn)多少產(chǎn)值，而不是多考慮怎樣節(jié)約材料、降低成本，管理粗放，現(xiàn)場浪費較大。

3、重技能輕管理。

部分班組長操作技能高，但管理水平低，班組基礎(chǔ)管理薄弱，管理不到位、執(zhí)行力不強，導(dǎo)致企業(yè)很多新的管理思想、管理措施不能落實到班組中。

4、重經(jīng)驗輕改善。

班組創(chuàng)新改進意識不強，合理化建議少，喜歡靠過去的經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)指揮來做事，不善于自己發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、主動思考實踐，滿足于現(xiàn)有的管理狀態(tài)。

5、重生產(chǎn)輕生活。

班組往往以工作任務(wù)完成為主要工作，對員工的思想教育、精神生活、情緒變化、健康狀態(tài)和家庭情況等方面缺乏關(guān)心、關(guān)愛，溝通交流渠道不暢。

6、班組民主管理意識不強，管理不透明，人心渙散，凝聚力不強，缺失文化氛圍。

7、班組管理缺乏目標或目標不明確，激勵機制單一，開拓創(chuàng)新、進取意識不強。

班組管理的典型問題篇5

第一、班組長自我定位模糊

許多班組長簡單認為自己是技術(shù)崗位而非管理崗位，所以只關(guān)注技術(shù)而疏忽班員的日常管理。這種情況長此以往，導(dǎo)致大多數(shù)班組長自己工作很辛苦，經(jīng)常充當救火隊長角色，而某些班員每天工作量很少，這些都是班組長角色定位不夠清晰，沒有把自己定位為一名管理者，所以容易忽視對班員的培養(yǎng)、教育、引導(dǎo)，導(dǎo)致班員積極性不斷下降;

第二、班組長最難做

班組長在企業(yè)是最難做的，中層到班組可以用行政命令，但是班組長對班員在很多時候，行政命令是失效的，所以必須采取更有效的一些管理手段和管理方法;

第三、班組凝聚力不足

特別是在國企，央企里邊表現(xiàn)更為明顯，主要表現(xiàn)在

1、收到本身體質(zhì)的影響，班組內(nèi)部人員積極主動性的發(fā)揮不是很全面，很多人內(nèi)心還保留強大的“鐵飯碗”的印記;

2、考核等問題，導(dǎo)致大家考什么就做什么，工作的主動性被很大程度上約束了，當然，這樣做的好處也是明顯的，職工的規(guī)劃化越來越有標準了;

3、受到中國人內(nèi)斂性格的影響，做的多了，做的好了是應(yīng)該的，做不好了，可能會受到處罰甚至?xí)艿狡渌说睦涑盁嶂S;

4、班組工作氛圍的影響，在整個班組乃至在整個企業(yè)里邊，大家的工作氛圍導(dǎo)致很難融合的工作;

5、其他不可言狀的原因;

第四、老同志常推諉，積極性較低

1、老同志由于受到經(jīng)歷，經(jīng)驗的襯托，很難被替代，所以有一種持才傲物的感覺，畢竟很多事情還需要他們來完成，但是我一直給班組長講一件事情，在企業(yè)里邊老同志對于單位，對于公司的感情一定比年輕人要有感情，怎么引導(dǎo)老同志就很關(guān)鍵

2、受到年齡，專業(yè)，學(xué)歷等條件限制，晉升比較難，故很難得到有效的激勵，工作積極性就收到了很大的影響;

3、沒有刺激，沒有挑戰(zhàn)，或者對于新興事物漠視等原因和導(dǎo)致積極性的不足;

第五、班組長管理能力不足

班組長基本都是優(yōu)秀的一線員工提拔起來，所以技術(shù)都是一把能手。但這些班組長基本沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理培訓(xùn)，現(xiàn)狀的管理模式都是按以往不成熟的經(jīng)驗和自身性格展開，缺乏一定的科學(xué)性，沒有掌握針對本班組管理有效方法、技巧，使班組的執(zhí)行力、凝聚力、向心力很難達到良好狀態(tài)。

二、干部考核經(jīng)驗做法

優(yōu)化考核指標，把準政治素質(zhì)考察重點堅持對標對表。圍繞中央有關(guān)政治標準的新要求、新精神，科學(xué)設(shè)置考核指標，將政治標準考察設(shè)置為政治忠誠、政治定力、政治擔當、政治能力、政治自律等X項重點內(nèi)容和總體評價。

把堅決做到“兩個維護”，堅持和加強黨的全面領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行黨的理論和路線方針政策作為政治素質(zhì)考察核心內(nèi)容，重點了解用*思想武裝頭腦，堅定理想信念、對黨忠誠、遵守政治紀律和政治規(guī)矩，在思想上政治上行動上同以同志為核心的黨中央保持高度一致等情況。

堅持聚焦中心。圍繞中心工作，著力考察干部在三大攻堅戰(zhàn)、疫情防控阻擊戰(zhàn)、防汛救災(zāi)、重點工程項目建設(shè)等一線政治表現(xiàn)情況，從面對急難險重任務(wù)、重大問題的表現(xiàn)中考察干部的政治忠誠、政治擔當和政治能力。

了解干部在復(fù)雜環(huán)境、關(guān)鍵崗位上打硬仗、扛重活、攻難關(guān)情況，掌握干部在關(guān)鍵時刻的立場、態(tài)度和表現(xiàn)，用事實、事例佐證和評價干部的政治素養(yǎng)，特別是看干部在面對重大風(fēng)險挑戰(zhàn)、復(fù)雜問題時，是否敢于堅持原則、敢于斗爭、善于斗爭。

堅持落細落小。在政治忠誠上，重點考察堅決維護以同志為核心的黨中央權(quán)威和集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、全面貫徹執(zhí)行黨的路線方針政策等，看是否存在陽奉陰違、妄議中央情況；

在政治定力上，考察堅定馬克思主義信仰等，看是否存在搞兩面派、做兩面人情況；

在政治擔當上，考察在遇到重大政治事件、敏感問題時是否態(tài)度鮮明、立場堅定，在關(guān)鍵時刻、急難險重任務(wù)面前是否站得出來、頂?shù)蒙先ィ?/p>

在政治能力上，考察把握政治方向、駕馭政治全局、防范政治風(fēng)險等能力，對錯誤言論和不良風(fēng)氣是否敢于亮劍的情況；

在政治自律上，考察守紀律、講規(guī)矩，認真執(zhí)行中央八項規(guī)定精神，嚴格遵守黨的“六項紀律”，堅決抵制“x個有之”等情況。

三、班組管理存在的問題包括哪些

車間的班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和產(chǎn)品質(zhì)量。班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。下面為大家?guī)砹税嘟M管理存在的問題包括哪些，歡迎大家參考！

班組管理存在的問題包括哪些1

一、企業(yè)、車間領(lǐng)導(dǎo)對安全工作重視不夠

極個別領(lǐng)導(dǎo)干部認為安全管理只是車間該抓的工作，班組只要按時按質(zhì)完成生產(chǎn)任務(wù)就行了，安全管理工作是次要的，這種認識上的偏頗，導(dǎo)致一些班組在安全生產(chǎn)中的合理要求和具體困難得不到重視，解決不到位，影響了班組安全工作的開展。

二、班組安全教育培訓(xùn)工作沒有落實到位

有部分企業(yè)的安全教育培訓(xùn)工作是執(zhí)行不到位的，大多都只是照本宣科，講形式、走過場，對班組成員還停留在使用多、培訓(xùn)少的階段，甚至?xí)衅髽I(yè)派人冒名頂替培訓(xùn)、對職工安全教育培訓(xùn)工作敷衍了事，甘冒違章違法風(fēng)險，從而使得班組成員的素質(zhì)得不到實質(zhì)性提高。

三、班組安全考核激勵機制不完善

目前，企業(yè)絕大部分實行了崗薪制。在崗薪制分配中，安全生產(chǎn)所占份額沒有具體量化，對安全管理工作好的班組或個人很少獎勵，甚至沒有獎勵。普遍認為扣的多、獎的少。如果安全方面出了問題，班組長首當其沖挨批評、扣收入，其他班組成員也會跟著受過，這使一些班組長、班組成員心里失衡，消極對待甚至抵制安全管理工作的開展。

四、對安全違規(guī)的處罰力度不夠

會有極個別職工仗著與某些領(lǐng)導(dǎo)有千絲萬縷的人情關(guān)系，不依章辦事，違規(guī)操作，但是企業(yè)在處理這種現(xiàn)象時，往往可能有酌情的情況出現(xiàn)，致使有的班組成員對于無數(shù)的忠告、指示、規(guī)勸無動于衷，漠然處之，最終為安全生產(chǎn)埋下了隱患。

班組管理存在的問題包括哪些2

問題一、對班組重視程度趨向弱化。

有的班組長，由于工作千頭萬緒，分散了抓班組的精力和力量，對班組這個生產(chǎn)組織的“小細胞”不夠重視，甚至根本就擱置一邊不聞不問。這種現(xiàn)狀存在一定客觀原因，但是，與班組長沒有真正樹立抓“三基”的思想、“班組建設(shè)可有可無”的意識是分不開的，沒有對抓好班組建設(shè)的重要意義進行深層次思考。

問題二、班組管理機制不完善。

由于班組考核辦法交叉、重疊，造成班組管理混亂，工作落實不到位。個別班組管理機制缺乏針對性和準確性，不能有效調(diào)動班組職工的積極性。執(zhí)行制度不嚴，機制運作不好，安全保障作用沒有得到充分發(fā)揮。班組長的責(zé)、權(quán)、利尚未完全統(tǒng)一，班組長的權(quán)威樹立不起來，影響了班組長指揮生產(chǎn)的效果。

問題三、培訓(xùn)效果不明顯。

個別班組未能結(jié)合工作實際，有針對性地組織開展崗位培訓(xùn)，缺乏實用性、靈活性和有效性。有的班組長的政治、業(yè)務(wù)和文化素質(zhì)不適應(yīng)當前形勢任務(wù)要求，缺乏對班組管理工作規(guī)律性認識，缺少應(yīng)具備的管理理念和管理思想。

問題四、考核獎懲不夠逗硬。

在班組“達標”、業(yè)務(wù)競賽考核上，還存在輪流“坐莊”、弄虛作假和應(yīng)付檢查等問題。

問題五、文明生產(chǎn)質(zhì)量不高。

個別班組不注重現(xiàn)場環(huán)境建設(shè)，生產(chǎn)秩序混亂，物流無序，備品隨意丟放，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象隨處可見，影響了班組的整體形象。

班組管理存在的問題包括哪些3

(一)缺乏班組建設(shè)的管理機制

當前，在班組建設(shè)上沒有解決好“為什么要管”、“誰來管”、“怎么管”的問題。從政府主管部門的規(guī)定，到總承包企業(yè)、勞務(wù)公司和施工作業(yè)隊，對班組管理的責(zé)任分工不明確;沒有形成系統(tǒng)的班組管理(包括培訓(xùn)、考核)的機制。“最基層單位”的班組，成為管理的“盲區(qū)”。

(二)總承包企業(yè)自有施工隊伍和班組的建設(shè)滯后

當前，出于經(jīng)濟利益和成本考慮，大部分總承包企業(yè)沒有建立自有的施工隊伍和作業(yè)班組。其承建的建筑工程主要依靠勞務(wù)企業(yè)的作業(yè)班組來完成?，F(xiàn)在建筑市場勞動用工緊缺，成為困擾總承包企業(yè)的.嚴重問題;高技術(shù)含量施工作業(yè)和企業(yè)“急難險重”任務(wù)搶工時，總承包企業(yè)完全依托勞務(wù)企業(yè)作業(yè)班組完成任務(wù)，存在風(fēng)險。

(三)以包代管是勞務(wù)企業(yè)對班組管理的主要形式

1、勞務(wù)企業(yè)對班組重使用、輕建設(shè)

2、勞務(wù)企業(yè)臨時招用現(xiàn)象嚴重

(四)教育、培訓(xùn)不受重視，班組素質(zhì)堪憂

1、班組長職業(yè)技能偏低

從對6662名班組長的調(diào)研結(jié)果看：班組長中初級工占比高達58%，高級工僅占8%，班組長職業(yè)技能等級偏低，是提高班組作業(yè)技能的薄弱環(huán)節(jié);缺乏對班組長系統(tǒng)性的安全質(zhì)量、操作技能、管理知識、法律法規(guī)等方面的培訓(xùn)，是發(fā)生安全、質(zhì)量事故和不穩(wěn)定事件的主要原因。

2、培訓(xùn)教育薄弱，上崗管理欠規(guī)范

3、參加培訓(xùn)人員積極性差

四、被提拔成小主管后如何提升自己的管理能力？

管理的作用就是如何保證把領(lǐng)導(dǎo)決策執(zhí)行下去。脫離了這一點，講管理能力，就是緣木求魚，不得要旨，也就做不好管理。

（1）深刻領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖

如果你領(lǐng)會不到領(lǐng)導(dǎo)意圖，那么你就得不到領(lǐng)導(dǎo)認可，也就無從談起什么管理能力，因為你的管理能力，領(lǐng)導(dǎo)的評判，占據(jù)很大因素，領(lǐng)導(dǎo)認為你不行，你就是不行。

（2）掌握員工情況，合理分配工作

領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖之后，就是具體按照領(lǐng)導(dǎo)意圖，把工作合理分配給手下的員工去做。這里你就需要掌握員工情況，哪些員工適合干什么工作，能力如何，這都需要你自己去分析掌握的。

分配工作的權(quán)力，可以說是作為小主管最主要的權(quán)力，一般情況下，中國的小主管是沒有獎罰權(quán)的，沒有獎罰，員工往往不聽你管理，因此你可能會經(jīng)常見到，中層管理全靠吼的情況。

而分配工作去哪里，是你為數(shù)不多可以讓員工聽你話的權(quán)力，那些聽話的，愿意服從自己的員工，可以分配給他們好做的，容易出成績的工作，那些不聽話的刺頭，就分配給難做的，且容易犯錯的工作，出錯了就收拾他。

（3）結(jié)果為導(dǎo)向

作為管理，最主要的就是結(jié)果，結(jié)果才是你管理能力直接體現(xiàn)，沒有結(jié)果和成績，你再說自己厲害，也都是白搭。所以，你要讓你管理的團隊，出成績，這才能告訴領(lǐng)導(dǎo)，你干了什么，干成了什么。