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優(yōu)化崗位結構（優(yōu)化崗位結構責配置）

發(fā)布時間：2023-04-14 01:32:45 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 50

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于優(yōu)化崗位結構的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、優(yōu)化隊伍結構的另一種說法
2、如何優(yōu)化企業(yè)組織結構
3、關于企業(yè)結構、組織結構極其優(yōu)化的相關問題
4、如何優(yōu)化領導群體結構？

優(yōu)化崗位結構（優(yōu)化崗位結構責配置）

一、優(yōu)化隊伍結構的另一種說法

優(yōu)化隊伍結構的另一種說法是：堅持自主培養(yǎng)和積極引進相結合，有計劃地加快這方面人才的培養(yǎng)。企業(yè)經營管理人才的評價重在市場和出資人認可。要完善培訓機制，加大企業(yè)經營管理者及其后備人才的培養(yǎng)力度，使企業(yè)經營管理人才成長環(huán)境明顯改善，真正調動和發(fā)揮好企業(yè)經營管理者的積極性和創(chuàng)造性。要加快培養(yǎng)各行各業(yè)的實用人才。人才開發(fā)，重在實用。業(yè)有所長、術有專攻，一藝之長、一技之專，三百六十行，行行出狀元。在人才問題上，我們既要重視專門人才，也要重視實用人才，既要注重努力培養(yǎng)，也要鼓勵自學成才，要看到人人都可以成才，每個人在各自崗位都可以大有作為?，F(xiàn)在，無論城鄉(xiāng)、很多行業(yè)中，很需要一大批留得住、用得上、會操作、能干事、干實事的實用人才。特別是在廣大農村，實現(xiàn)鄉(xiāng)村振興，迫切需要有相當數量的實用人才。祝你生活愉快，謝謝提問😊

二、如何優(yōu)化企業(yè)組織結構

如何優(yōu)化組織結構，應從以下幾個方面如手：

一做好關鍵活動分析，以確定組織經營型態(tài)結構。許多企業(yè)對內部出現(xiàn)的組織問題力不從心。出現(xiàn)組織體系管理紊亂，人浮于事，組織效率低下，內部管理無從下手、憑經驗主義、沒有適應新業(yè)務的成熟管理手段和方法等問題。因此，企業(yè)在面對新形勢下，組織結構的有效與否必須深入分析和甄選企業(yè)的關鍵活動，用組織結構的手段把這些關鍵活動有效組織起來，使其處于被管控狀態(tài)。同時對組織的戰(zhàn)略進行明晰，分解成年度經營指標，根據經營指標的導向性有效梳理分析出組織關鍵活動。

二進行組織管理變革，使組織結構型態(tài)扁平化、流程化、標準化、規(guī)范化。將組織內部關鍵活動所使用到的資源和管理輸入轉化為輸出的活動，建立與之相匹配的各部門結構。并重視組織內部過程管理，對組織系統(tǒng)全過程之間的聯(lián)系以過程組合和相互作用進行控制，用組織流程和組織制度進行規(guī)范。對組織內部各項職能進行專業(yè)設計和合理分工。從組織職能、主業(yè)務設計、管理責權利三個方面進行專業(yè)設計。做到組織高、中、基層權力環(huán)環(huán)相扣、職責層層落實、績效目標層層分解，管控、監(jiān)督到位。

三根據部門的核心主業(yè)務，設計崗位，對崗位工作進行專業(yè)分析。從部門的主要職能分解到崗位，對崗位的工作任務、工作量、工作職責、工作權限、工作標準、工作流程、任職資格進行有效分析，建立崗位說明書和工作指導作業(yè)書。根據崗位說明書，合理建立崗位績效目標考核，通過崗位職責的明確，組織優(yōu)化解放高管，提升管理效率。

四對所設計好的部門、崗位制定出職權、指揮、集分權管控系統(tǒng)。有效的組織機構調整，是一個比較復雜的系統(tǒng)工程，要考慮到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。因此，在設定職權、指揮、管控系統(tǒng)時，要做到權責分明，職責清晰，分工合理，管理者能把企業(yè)主要領導從繁忙的日常事務中解脫出來，能夠使得各部門、崗位各司其職，協(xié)調配合真正激勵各級管理者和崗位員工發(fā)揮和提高自己才能，完滿地履行職權。同時要做好管理層次和管理幅度的設計。

五組織設計和優(yōu)化必須做好五項基本原則的把握。

1.精簡高效原則。（機構精簡、職能清晰、辦事效率高）

2.扁平化原則。（流程清晰、結構層次少，反應迅速）

3.責、權、利相統(tǒng)一原則。（職責、權限、利益、管理統(tǒng)一）

4.分工與協(xié)作原則。（分工清楚、任務明確、協(xié)作有序）

5.集、分權原則。（各項命令指揮有序、權力落實層層分明）

總之，隨著世界經濟走向一體化，國內經濟秩序逐步穩(wěn)定，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業(yè)必須冷靜地分析內部管理組織結構的弱點，實現(xiàn)管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態(tài)，不斷優(yōu)化企業(yè)組織結構，讓企業(yè)管理走得更快、更遠。

三、關于企業(yè)結構、組織結構極其優(yōu)化的相關問題

企業(yè)結構與企業(yè)組織結構是一回事，只是稱呼不同而已。企業(yè)組織結構指的是對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調合作。是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。

組織結構是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。

經典企業(yè)結構形式有

1、直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產技術比較簡單的企業(yè)，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。2、職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能制的優(yōu)點是能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。3、直線－職能制直線－職能制，也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。4、事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年中國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。企業(yè)結構優(yōu)化在對企業(yè)進行組織結構優(yōu)化時，我們通常會分為三大部分進行開展。通過企業(yè)組織結構建設的優(yōu)化，最終達到企業(yè)科學系統(tǒng)化的管理思維模式。第一，要以組織機構的穩(wěn)定性過渡或穩(wěn)定性存在為前提：穩(wěn)定現(xiàn)時的經營生產管理活動;設置的組織機構具有一定時期的穩(wěn)定性;能將舊的機構平穩(wěn)過渡到新的機構;人員的崗位調整能順利平穩(wěn)過渡到新的部門和崗位;不適應的原有崗位人員能平穩(wěn)的離職，不會因為個別人員的離職而給企業(yè)帶來負面影響，不會因為個別人的離職帶走人員，導致員工對企業(yè)產生沒有信心的思想變化。穩(wěn)定性是否具備取決于部門優(yōu)化調整時的設立是否做到了“ 三適”：適應：是否適應企業(yè)發(fā)展需要和管理科學的基本要求。企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)產品的市場占有率是否產生了內在的調整需求，一般的表現(xiàn)標志是：盡管企業(yè)規(guī)模擴大、人員增加，但企業(yè)效率提升速度不匹配，企業(yè)內部不協(xié)調、推諉的事情經常發(fā)生，內部協(xié)調工作經常需要上級領導來協(xié)調。原有部門、崗位不能適應企業(yè)的發(fā)展和生存的需求，部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。適時：企業(yè)是否到了不調整就不能取得更好效果的時間;是否在恰當的時機里進行調整或優(yōu)化;是否在適當的提前量(相對于企業(yè)管理水準、人員心態(tài)、人員素質等)下進行;是否會因為機構調整長時間打亂企業(yè)的原來正常的經營生產秩序;是否能有助于企業(yè)在今后的發(fā)展中踏上新的起跑線;是否能促進快速提升經營業(yè)績、管理水準;是否具有“ 退半步，進一步或進兩步”的效果等等。適才：是否有合適的人員或機構來優(yōu)化調整;是否能廣泛發(fā)現(xiàn)能為公司所用的人才;是否能最大限度發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用;是否發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛力。是否能引進企業(yè)急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理地使用人力資源。第二，要分工清晰，有利考核與協(xié)調。在現(xiàn)有基礎上改進不協(xié)調的組織關系，預防和避免今后可能存在的摩擦關系，優(yōu)化的表現(xiàn)結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯(lián)系、工作程序協(xié)調，公司的管理制度能有效實施。第三，部門、崗位的設置要與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空間相結合。優(yōu)化調整部門和崗位時，既要不考慮現(xiàn)有人員，又要綜合考慮人員;不能為了照顧人情關系，設立人情部門或崗位;同時，又要綜合考慮現(xiàn)有人員的品行、企業(yè)發(fā)展所需要的能力和潛力等，在對品行有保證，具有風險小的培養(yǎng)價值的前提下，有意識地將部門、崗位和人才培養(yǎng)相結合，“企業(yè)是個人的發(fā)展平臺”的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現(xiàn)。[

四、如何優(yōu)化領導群體結構？

在領導層折騰末尾淘汰制。

那種折騰幾千塊的打工人都是假裝積極，沒有能力的表現(xiàn)。

因為打工人大不了不干了，到哪還是這幾千塊。

領導階層可不一樣，他們能上位都是靠這個平臺，換了地方就再也沒有這樣的地位和收入了。所以要折騰領導層，讓他們努力，不要躺平。

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