新銳餐飲品牌設(shè)計(jì)圈（2020餐飲新品牌）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于新銳餐飲品牌設(shè)計(jì)圈的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

創(chuàng)意嶺專注餐飲品牌設(shè)計(jì)、策劃，為各大餐飲品牌提供一站式服務(wù)，服務(wù)客戶遍布全國(guó)，咨詢相關(guān)業(yè)務(wù)請(qǐng)撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、有沒(méi)有水平高的餐飲設(shè)計(jì)公司？

• 2、從事餐飲行業(yè)的未來(lái)發(fā)展怎么樣？

• 3、輪值主席專訪｜李喆：未來(lái)可期，中國(guó)新銳設(shè)計(jì)原創(chuàng)力已成熟

• 4、餐飲加盟方案及其流程

一、有沒(méi)有水平高的餐飲設(shè)計(jì)公司？

花‎萬(wàn)里就很‎好吧，有不少‎人都說(shuō)他們的‎設(shè)計(jì)能力很好，設(shè)計(jì)出‎的效果肯‎定有保障。謝謝你，如果你有這方面的問(wèn)題的話，您可以隨時(shí)詢問(wèn)我

二、從事餐飲行業(yè)的未來(lái)發(fā)展怎么樣？

—— 以下數(shù)據(jù)及分析均來(lái)自于前瞻產(chǎn)業(yè)研究院《中國(guó)餐飲行業(yè)發(fā)展前景與投資預(yù)測(cè)分析報(bào)告》。

星巴克是餐飲行業(yè)的咖啡巨頭。2019年，餐飲行業(yè)收入為4.7萬(wàn)億，同比增長(zhǎng)9.4%。受新冠肺炎疫情影響，2020全年，餐飲收入39527億元，下降16.6%。盡管2020年，疫情之下多數(shù)餐企呈虧損之態(tài)，但其對(duì)頭部餐企的影響正逐漸過(guò)去。

疫情一定程度上加速了餐企的供給側(cè)改革，具備資金、品牌、人才、供應(yīng)鏈的連鎖餐企逆勢(shì)擴(kuò)張：海底撈/太二/呷哺呷哺/湊湊預(yù)計(jì)全年新開(kāi)店500/100/90/40家。除此之外，近年來(lái)如喜茶、奈雪等新銳餐飲連鎖亦逐步展露頭角，受到消費(fèi)者及資本的追捧。下面通過(guò)復(fù)盤星巴克的發(fā)展以挖掘優(yōu)質(zhì)餐企的品質(zhì)，對(duì)中國(guó)餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展予以分析和展望。

餐飲行業(yè)主要上市公司：海底撈(06862)、星巴克(SBUX)、呷哺呷哺(00520)

本文核心數(shù)據(jù)：星巴克門店數(shù)量、星巴克收入占比、星巴克凈利潤(rùn)、星巴克營(yíng)收

星巴克——全球最大的連鎖咖啡飲品企業(yè)

星巴克成立于1971年的華盛頓州西雅圖市。隨著霍華德·舒爾茲于1987年收購(gòu)該公司，星巴克便于十年間迅速成長(zhǎng)為全球知名的連鎖咖啡企業(yè)，除售賣精品現(xiàn)制咖啡外，亦通過(guò)店內(nèi)及店外零售袋裝咖啡豆、咖啡冷熱飲料、糕點(diǎn)食品以及咖啡機(jī)、咖啡杯等。

星巴克于1992年6月在納斯達(dá)克交易所上市，截至2020年12月，星巴克市值已超1200億美元，成長(zhǎng)800逾倍。截止至2020年第四財(cái)季末，星巴克全球公司運(yùn)營(yíng)的門店中約有98%已經(jīng)恢復(fù)營(yíng)業(yè)，其中美國(guó)區(qū)為97%，中國(guó)區(qū)為99%，日本區(qū)為99%，加拿大為97%。第四季度，星巴克新開(kāi)了480家門店，在全球范圍內(nèi)已開(kāi)設(shè)32660家門店，其中51%為自營(yíng)，49%為官方授權(quán)。

中國(guó)地區(qū)方面，截至2020財(cái)年末，星巴克在中國(guó)開(kāi)設(shè)了581家門店，其中2020財(cái)年第四季度開(kāi)設(shè)了259家門店，目前在中國(guó)的店鋪總數(shù)達(dá)到了4706家，成為除美國(guó)以外，星巴克重要的發(fā)展市場(chǎng)。

2012-2018星巴克美國(guó)地區(qū)直營(yíng)店數(shù)量呈上升趨勢(shì)，2019-2020年有所下降。據(jù)星巴克2020年年報(bào)，2020年美國(guó)地區(qū)直營(yíng)店凈增長(zhǎng)數(shù)量137家，總數(shù)達(dá)到6387家。

星巴克歷史發(fā)展階段

從估值溢價(jià)到價(jià)值分紅星巴克近50年的發(fā)展歷史可分為四個(gè)階段。初始：美人魚的誕生，咖啡帝國(guó)的崛起(1971-1992年)。第一階段：咖啡帝國(guó)版圖的擴(kuò)張(1992-2000年)。第二階段：急速擴(kuò)張，遭遇危機(jī)(2000-2008年)。第三階段：咖啡帝國(guó)的再次輝煌(2008年至今);每個(gè)階段各具特色，估值體系變動(dòng)明顯，對(duì)我國(guó)餐企現(xiàn)有及未來(lái)估值有參考意義。

1、初始階段：美人魚的誕生 咖啡帝國(guó)的崛起(1971-1992年)

隨著消費(fèi)能力、生活品質(zhì)提升，速溶咖啡成長(zhǎng)到咖啡文化嬰兒潮一代消費(fèi)刺激，咖啡文化得以培育。1771年12月，著名的波士頓傾茶事件意味著美國(guó)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)的開(kāi)始，也標(biāo)志著茶文化時(shí)代的結(jié)束。自此，美國(guó)正式開(kāi)始了幾百年的咖啡飲用歷史。1930s年代，市場(chǎng)上首先出現(xiàn)了如麥斯威爾、福爵等速溶咖啡公司，速溶工業(yè)咖啡時(shí)代誕生。

20世紀(jì)60年代中期，隨著美國(guó)二戰(zhàn)后嬰兒潮一代正值盛年，且伴隨著沃爾瑪?shù)却笮驼劭鄢械钠占皩?dǎo)致生活成本不斷降低，美國(guó)人均可支配收入和購(gòu)買力都有顯著提升。受消費(fèi)升級(jí)推動(dòng)，消費(fèi)者對(duì)咖啡口感要求與日俱增，由此進(jìn)入精品咖啡時(shí)代。至此，能烘培優(yōu)質(zhì)咖啡豆、香氣四溢的咖啡館就此崛起，推動(dòng)咖啡文化前進(jìn)。

在這種情況下，星巴克于1971年成立，在西雅圖派克市場(chǎng)成立了第一家店，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)咖啡豆業(yè)務(wù)。1982年，霍華德 舒爾茨先生加入星巴克，擔(dān)任市場(chǎng)和零售營(yíng)運(yùn)總監(jiān)。1987年，舒爾茨先生收購(gòu)星巴克，并開(kāi)出了第一家銷售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料的門店。

1992年星巴克在納斯達(dá)克上市，成為首家上市的咖啡企業(yè)。此時(shí)公司門店規(guī)模已達(dá)165家，是1987年的近十倍，業(yè)績(jī)表現(xiàn)亮眼。1992年公司營(yíng)收達(dá)0.93億，同比增長(zhǎng)61.5%;凈利潤(rùn)為0.04億，同比增長(zhǎng)70.4%。

上市一年便實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)翻倍，1993年公司營(yíng)收達(dá)到1.77億美元，同比增長(zhǎng)89.7%;凈利潤(rùn)達(dá)到0.08億，同比增長(zhǎng)101.8%。上市之初，公司的市值近0.14億美元，僅半年，市值達(dá)到0.48億美元;公司上市之初的PE估值便高達(dá)百倍，并于上市3年內(nèi)維持了60倍以上的估值溢價(jià)。

2、發(fā)展初期：咖啡帝國(guó)版圖擴(kuò)張 持續(xù)享受估值溢價(jià)(1992-2000)

在經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)上，從國(guó)內(nèi)到全球，星巴克門店數(shù)/凈利潤(rùn)C(jī)AGR均超46%。深耕國(guó)內(nèi)，加密布局，從美國(guó)中西部擴(kuò)張到東海岸。1992年后，星巴克大舉挺進(jìn)紐約、亞特蘭大、拉斯維加斯、辛辛那提及費(fèi)城等地。2000年底，星巴克已有近3500家門店。隨著入駐城市數(shù)量的增加，品牌曝光度逐漸提升，星巴克的品牌力增強(qiáng)。由于星巴克的入駐往往可以帶動(dòng)周邊社區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮產(chǎn)生“星巴克效應(yīng)”。

1995年實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略：走出北美，開(kāi)往全世界。在國(guó)內(nèi)加速開(kāi)店的同時(shí)，1995年星巴克逐步全球化。由于進(jìn)入海外市場(chǎng)往往會(huì)受到當(dāng)?shù)卣叩闹萍s和市場(chǎng)環(huán)境的影響，星巴克通常先采取合營(yíng)的方式打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，以輕資產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

星巴克快速拓店+穩(wěn)健單店的表現(xiàn)驅(qū)動(dòng)營(yíng)收和凈利雙增長(zhǎng)。從1992年到2000年，公司門店數(shù)165迅速攀升至3501家門店，CAGR達(dá)到46.5%。盡管公司同店銷售增長(zhǎng)率從初期年的19%逐漸下滑，但仍維持中單位數(shù)增長(zhǎng)，成熟單店表現(xiàn)穩(wěn)健的背景下，規(guī)模的擴(kuò)張推動(dòng)星巴克營(yíng)收從1992年的1.03億美元，成長(zhǎng)到2000年的21.69億美元，八年時(shí)間翻了21倍，CAGR達(dá)46.36%。凈利潤(rùn)從1992年的0.045億美元，成長(zhǎng)到2000年達(dá)到0.946億美元，CAGR達(dá)46.33%。

3、調(diào)整階段：急速擴(kuò)張下同店轉(zhuǎn)跌，估值及業(yè)績(jī)雙殺(2000-2008)

在調(diào)整階段的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)上，全球擴(kuò)張下公司經(jīng)營(yíng)不善，同店轉(zhuǎn)跌2000-2004年期間轟炸式擴(kuò)張，全球門店數(shù)量激增。2000-2004年期間，公司門店數(shù)從3500家增長(zhǎng)至8569家，4年CAGR達(dá)25%，推動(dòng)公司總營(yíng)收從21.69億美元到2004年的52.94億美元，CAGR達(dá)25%。

其中，海外店面從2000年的525家增長(zhǎng)至2008年的5，113家，CAGR為32.91%，其中特許經(jīng)營(yíng)店達(dá)61%，帶動(dòng)特許經(jīng)營(yíng)店收入占比從2000年的8.7%增長(zhǎng)至11.3%。

2004-2008期間公司快速擴(kuò)張下的管理不善，再加上行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)使得危機(jī)凸顯。麥當(dāng)勞在2000年推出咖啡品牌一麥咖啡;唐恩都樂(lè)現(xiàn)磨咖啡在2007年當(dāng)選“美國(guó)人最喜愛(ài)的咖啡品牌”?？缳惖罁屨际袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者規(guī)模優(yōu)勢(shì)不差于星巴克。截至2004年底，麥當(dāng)勞全球門店數(shù)量達(dá)31154家，而星巴克只有8569家;

價(jià)格方面，麥咖啡均價(jià)在20元，星巴克均價(jià)大約30元;環(huán)境體驗(yàn)方面，雖然星巴克優(yōu)雅簡(jiǎn)潔的木質(zhì)裝修優(yōu)于快餐式麥當(dāng)勞，但星巴克常年人滿為患，顧客難以停留享受咖啡。

4、重啟階段：重塑星巴克體驗(yàn) 咖啡帝國(guó)的再次輝煌(2008至今)

2008年霍華德·舒爾茲重新接任星巴克CEO，便提出公司新愿景“To inspire and nurture the human spirit-one person，one cup and one neighborhood at a time”，宣告公司將專注于提升咖啡業(yè)務(wù)并重塑客戶體驗(yàn)。

在經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)上，霍華德選擇關(guān)閉落后門店，重塑企業(yè)特色，穩(wěn)定同店增長(zhǎng)。忙于開(kāi)店讓公司無(wú)暇思考單店效率問(wèn)題，霍華德回歸后便大刀闊斧的“修剪枝丫”。2009年，全球門店總數(shù)為16635，是星巴克自成立以來(lái)首次出現(xiàn)下降。調(diào)整門店組合戰(zhàn)略使美國(guó)地區(qū)關(guān)閉了474家表現(xiàn)不佳的直營(yíng)店，員工總數(shù)同比下降19%至14.2萬(wàn)人。特許經(jīng)營(yíng)店的數(shù)量也增長(zhǎng)緩慢，YoY從2008年的14.3%下降到2011年的0.3%。

同店銷售回歸正常水平，門店控制初見(jiàn)成效。2008年星巴克同店銷售增長(zhǎng)率跌至-3%，2009年甚至再跌一倍至-6%，而隨著大量關(guān)閉落后門店，公司同店銷售于2010年回歸正常水平，并穩(wěn)定在5%左右的增長(zhǎng)率。

2008-2019年，星巴克業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)。營(yíng)收從2008年的103.83億美元增至2019年的265.09億美元，CAGR達(dá)8.89%;凈利潤(rùn)從2008年3.16億美元增至2019年35.99億美元，CAGR高達(dá)24.75%。然而2020年，受疫情影響，星巴克全年?duì)I收為235.18億美元，同比降低11.3%，全年凈利潤(rùn)為9.23億美元，同比降低74.2%。未來(lái)星巴克能否持續(xù)保持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，還是未知數(shù)。但是總的來(lái)看，星巴克在過(guò)去十年內(nèi)仍舊做出了十分亮眼的成績(jī)。

從收入占比來(lái)看，星巴克北美收入占比保持在70%左右，近年來(lái)，國(guó)際市場(chǎng)(包括中國(guó)、日本、歐洲、中東、非洲等地區(qū))份額有所提升。

星巴克的成功之道

1、獨(dú)特的咖啡文化

不同于普通咖啡館，星巴克毋庸置疑已經(jīng)成為了咖啡文化的代言?；羧A德舒爾茨曾表示，在星巴克創(chuàng)立前，美國(guó)居民鮮少知道意式咖啡為何物，公司不僅創(chuàng)造了近代美國(guó)咖啡業(yè)，更是創(chuàng)造了一種飲品體驗(yàn)，創(chuàng)造了原本不存在的語(yǔ)言，創(chuàng)造了新文化并提高了居民生活水平。

表面上星巴克的特別之處在于其文化的成功，即賣的不是咖啡，是新的體驗(yàn)、新的生活方式，文化成就了偉大的星巴克。但從底層深挖，公司無(wú)論在員工管理、激勵(lì)政策還是選址裝修、供應(yīng)鏈布局等都為公司表象的文化提供了堅(jiān)實(shí)的底層支撐。各方面的底層支撐塑造了強(qiáng)品牌，而品牌文化形成后則可進(jìn)一步賦能底層發(fā)展：憑借品牌加強(qiáng)上下游議價(jià)、降本增效、提升溢價(jià)，形成了價(jià)值創(chuàng)造+收益獲得協(xié)同發(fā)展的生態(tài)閉環(huán)。

2、“數(shù)據(jù)+智能化”的O2O運(yùn)營(yíng)模式

2018年8月，星巴克宣布與阿里巴巴全面合作，一個(gè)月后，星巴克便與餓了么一起推出了專星送;兩個(gè)月后，與盒馬推出了外送星廚。顯然，星巴克的數(shù)字化創(chuàng)新并非只在咖啡外賣，而是打造了一整個(gè)“數(shù)據(jù)+智能化”的城堡。在這個(gè)城堡中，每一個(gè)星巴克的會(huì)員都有唯一專屬的“通行證”，基于這張通行證，能享受星巴克在所有銷售渠道的會(huì)員權(quán)益。同時(shí)，星巴克也在數(shù)據(jù)沉淀中，更了解每一位會(huì)員的消費(fèi)行為——購(gòu)買習(xí)慣、口味偏好、意見(jiàn)反饋。

3、中國(guó)市場(chǎng)本土化

為了壓縮成本和進(jìn)行本土化，星巴克開(kāi)始了中國(guó)市場(chǎng)采購(gòu)本土化，在中國(guó)門店提供牛奶的供貨商已從雀巢換成了蒙牛，首次使用云南咖啡豆制作的綜合咖啡，在此之前，北京航空食品有限公司成為北京星巴克三明治提供商，其他糕點(diǎn)供應(yīng)商則為東莞黑玫瑰食品有限公司，就連最具星巴克特色的咖啡杯，也由美國(guó)進(jìn)口改成中國(guó)制造。此次開(kāi)始使用云南咖啡豆制作綜合咖啡，也被視為是壓縮成本的舉措。

此外，在中國(guó)市場(chǎng)，星巴克曾與DMG公司合作推出中國(guó)第一部地鐵劇《晴天日記》，受到了消費(fèi)者的廣泛歡迎;而今，星巴克正在強(qiáng)化活動(dòng)營(yíng)銷和互動(dòng)營(yíng)銷，并試圖在戶外和車載電視上投放廣告宣傳。這無(wú)疑打破了其過(guò)去不做廣告的慣例。

中國(guó)是星巴克未來(lái)的重要市場(chǎng)，店面數(shù)量、規(guī)模可能都會(huì)超過(guò)美國(guó)市場(chǎng)，因此，在戰(zhàn)略上，星巴克堅(jiān)持以顧客的實(shí)際需求為出發(fā)點(diǎn)，尊重中國(guó)文化，星巴克不僅延續(xù)塑造產(chǎn)品本身在中國(guó)消費(fèi)者心中的形象，而且強(qiáng)化本土化特征的塑造;在營(yíng)銷方式上，門店?duì)I銷一直是星巴克獨(dú)特的營(yíng)銷方式，是星巴克與顧客建立溝通和交流的最佳途徑，優(yōu)質(zhì)的咖啡、真誠(chéng)的服務(wù)，以及星巴克獨(dú)有的店面環(huán)境，典型的個(gè)人化溝通是星巴克的特色;

在營(yíng)銷策略上和形象塑造上，星巴克注重與顧客的情感聯(lián)系，提供的第三生活空間，伙伴們與顧客的深度互動(dòng)在情感上緊密地聯(lián)系在一起。同時(shí)注重“特殊時(shí)期”的營(yíng)銷，例如，星巴克每年在情人節(jié)的銷售收入都是一年中最高的日子之一。

中國(guó)餐飲行業(yè)現(xiàn)狀 底層構(gòu)建逐步成熟

根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，近年來(lái)，中國(guó)餐飲業(yè)市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)壯大，2011年突破2萬(wàn)億，2015年突破3萬(wàn)億，2018年更是突破4萬(wàn)億，達(dá)到4.27萬(wàn)億，占國(guó)民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值的4.7%。2019年餐飲行業(yè)收入為4.7萬(wàn)億，同比增長(zhǎng)9.4%。盡管近年來(lái)增速有所下滑，2019年為9.4%，但仍遠(yuǎn)高于GDP增速。

受新冠肺炎疫情影響，2020全年，餐飲收入39527億元，下降16.6%。

中餐由于其地域差異大、依賴大廚等存在難標(biāo)準(zhǔn)、難復(fù)制、難擴(kuò)張的局面。這也就天然決定了在餐飲投資上一定要去追求廣譜性及可復(fù)制性。從賽道看，海底撈/呷哺呷哺所處的火鍋具備易標(biāo)準(zhǔn)、口味普適強(qiáng)的天然優(yōu)勢(shì)，而太二通過(guò)減少SKU、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程而降低了對(duì)大廚依賴。從開(kāi)店空間看，海底撈于國(guó)內(nèi)有2000-3000家開(kāi)店空間，較現(xiàn)在仍有翻倍空間。而太二現(xiàn)有門店數(shù)僅200余家，基數(shù)仍低、增長(zhǎng)空間仍大。

餐飲前端為服務(wù)業(yè)，后端實(shí)為制造業(yè)品類屬性決定了開(kāi)店空間的基因，而強(qiáng)供應(yīng)鏈體系則為擴(kuò)張的關(guān)鍵。如此前提到的，星巴克的擴(kuò)張離不開(kāi)其上游咖啡豆的布局，穩(wěn)定的供應(yīng)才能保障公司全球的運(yùn)營(yíng)。隨著我國(guó)餐企初具規(guī)模，供應(yīng)鏈的布局亦日益重要。餐飲連鎖供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)鏈中最難運(yùn)營(yíng)的體系，涉及到原材料采購(gòu)、食品安全監(jiān)控、物流配送等多方面細(xì)節(jié)，決定了餐企門店的運(yùn)營(yíng)效率及拓店速度，亦為餐企打造新品牌提供了基礎(chǔ)。海底撈的成功不僅僅是前臺(tái)的貼心服務(wù)，而是擁有了全方位后臺(tái)供應(yīng)鏈的支撐。

此外，“符號(hào)化”為品牌發(fā)展的靈魂，創(chuàng)造情感鏈接顧客之所以愿意為星巴克的溢價(jià)買單就在于其人文體驗(yàn)，生活方式的符號(hào)性象征：即“星巴克成功打造了專屬文化：以咖啡為載體，將休閑、中產(chǎn)生活為內(nèi)核的文化理念貫穿始終，成為了圈層用戶的標(biāo)簽?！逼放莆幕谙M(fèi)者中更易產(chǎn)生內(nèi)容流量，使得品牌在擁有性格的同時(shí)亦更容易與消費(fèi)者達(dá)成情感鏈接，讓人們一想到“咖啡”便想到“星巴克”。

從我國(guó)餐企看，海底撈形成的“服務(wù)”概念已深入人心，頗具火鍋代言詞的趨勢(shì)。如“星巴克不只賣的是咖啡，而是體驗(yàn)”，海底撈亦“不僅是火鍋”。太二亦憑借“二”、“有趣”的定位打造了鮮明的品牌記憶度，但其現(xiàn)有門店仍較少，未形成海底撈似得全國(guó)知名度。相對(duì)來(lái)說(shuō)，呷哺全國(guó)已擁有了千家門店，其在“符號(hào)”化發(fā)展方面還有進(jìn)步空間。

星巴克于餐飲業(yè)的啟示：品牌文化初見(jiàn)端倪 把握我國(guó)餐企崛起之時(shí)

星巴克的崛起、發(fā)展及重整歷史頗具啟示性。表面看，星巴克的獨(dú)特在于其出品穩(wěn)定、環(huán)境舒適、占據(jù)熱門地段、擁有其獨(dú)特的品牌文化。從內(nèi)里看，公司品控穩(wěn)定來(lái)自于供應(yīng)鏈的把控及標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)自于有效的激勵(lì)政策及人文關(guān)懷，優(yōu)越的地理位置來(lái)自于專業(yè)的選址團(tuán)隊(duì)及系統(tǒng)等底層支持，而文化及品牌的建成又進(jìn)一步保障了公司低于行業(yè)水平的租金成本。星巴克的成功之道不過(guò)是基于其強(qiáng)有力的細(xì)節(jié)把控、底層支撐所贏得的文化認(rèn)同，在實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)亦收取了收益。

我國(guó)餐飲業(yè)規(guī)模龐大而格局分散，后疫情時(shí)代居民對(duì)食品安全要求、品牌認(rèn)知度及生活品質(zhì)的提升，使得街邊小店壓力加大，有望加速出清，我國(guó)以海底撈為首的連鎖餐企已初成規(guī)模，在門店擴(kuò)張、供應(yīng)鏈布局、品牌度方面已有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，未來(lái)三年的高速發(fā)展確定性較強(qiáng)。

未來(lái)，我國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展趨勢(shì)如下：

三、輪值主席專訪｜李喆：未來(lái)可期，中國(guó)新銳設(shè)計(jì)原創(chuàng)力已成熟

李喆

VICUTU(威可多)品牌推廣部總經(jīng)理

每年五月，751D·PARK都為一件事雀躍沸騰——中國(guó)國(guó)際大學(xué)生時(shí)裝周。中國(guó)國(guó)際大學(xué)生時(shí)裝周自創(chuàng)辦以來(lái)，已成長(zhǎng)為中國(guó)新銳設(shè)計(jì)人才的源點(diǎn)，無(wú)數(shù)年輕設(shè)計(jì)師從這里出發(fā)、騰飛，進(jìn)駐企業(yè)、深入市場(chǎng)，成為一個(gè)良性的循環(huán)。

“比如，本屆中國(guó)國(guó)際大學(xué)生時(shí)裝周加入了一些IP孵化項(xiàng)目，中國(guó)服裝設(shè)計(jì)師協(xié)會(huì)在加強(qiáng)院校、畢業(yè)生與品牌和市場(chǎng)溝通、交流、合作等方面進(jìn)行了一些商業(yè)化的嘗試，這些舉措對(duì)于推動(dòng)新銳設(shè)計(jì)人才與行業(yè)的接軌都起到了積極的作用?！崩顔凑f(shuō)。

從品牌運(yùn)作的角度出發(fā)，李喆認(rèn)為，對(duì)新銳設(shè)計(jì)人才的培養(yǎng)，不僅是院校的責(zé)任，企業(yè)也責(zé)無(wú)旁貸。以VICUTU(威可多)為例，除了與北京服裝學(xué)院等院校展開(kāi)長(zhǎng)期的產(chǎn)學(xué)研合作，一直以來(lái)，品牌也在挖掘克多的渠道和形式，吸納更多的新銳設(shè)計(jì)人才進(jìn)入企業(yè)，扶持新銳設(shè)計(jì)師深入市場(chǎng)、快速成長(zhǎng)。

李喆透露，除了物色優(yōu)秀的畢業(yè)生，品牌也希望依托中國(guó)國(guó)際大學(xué)生時(shí)裝周的平臺(tái)與更多的院校建立深入的聯(lián)系，未來(lái)開(kāi)展更多元化、更高效的人才孵化合作。

李喆表示，在中國(guó)國(guó)際大學(xué)生時(shí)裝周的現(xiàn)場(chǎng)，每一年都會(huì)有新的變化、新的嘗試，院校和學(xué)生在創(chuàng)作主題、工藝制作、 時(shí)尚 表達(dá)、產(chǎn)學(xué)研合作等等領(lǐng)域都帶來(lái)新概念和新成果，對(duì)求才若渴的企業(yè)而言，非常有吸引力。

— END —

四、餐飲加盟方案及其流程

1、加盟的品牌的選擇

選擇加盟餐飲的品牌的時(shí)候，要選擇一個(gè)品牌知名度較大的，公司實(shí)力較好的，這是一個(gè)很大的影響因素。其次選擇的品牌還要有自身的特色。像程大個(gè)小火鍋的品牌優(yōu)勢(shì)是秘制工藝、秘制蜜汁、特色底料、食材精選等。

2、加盟資金的準(zhǔn)備

一般公司的加盟費(fèi)是固定的，在選擇品牌應(yīng)根據(jù)自身資金情況出發(fā)。

3、店鋪的選址

一般選址是在各級(jí)城市的城市級(jí)、區(qū)域級(jí)商業(yè)綜合體，地標(biāo)性大型商業(yè)中心，大型倉(cāng)儲(chǔ)超市，賣場(chǎng)配套餐飲，地標(biāo)性餐飲匯聚地。加盟商選取地址后，總部派遣專業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)地查看，給出專業(yè)性意見(jiàn)，經(jīng)總部確認(rèn)后，方可簽定租房合同。區(qū)域不限。

4、店面裝修

由總部指定設(shè)計(jì)公司統(tǒng)一設(shè)計(jì)出圖，由總部指定施工單位按裝修圖紙要求進(jìn)行裝修，經(jīng)公司各部門驗(yàn)收通過(guò)后方可開(kāi)業(yè)。

5、人員培訓(xùn)

廚師、服務(wù)員、收銀及管理人員(店經(jīng)理和廚師長(zhǎng))須到總部接受培訓(xùn)，經(jīng)總部和加盟商認(rèn)可后方可上崗。其他相關(guān)人員及二次培訓(xùn)人員的培訓(xùn)，由加盟商和總部另行協(xié)商?？偛?jī)H對(duì)培訓(xùn)人員的技術(shù)進(jìn)行負(fù)責(zé)。

6、設(shè)備要求

廚房及廳面設(shè)備、桌椅、監(jiān)控系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)可自行采購(gòu)也可由公司供應(yīng)，費(fèi)用由加盟商承擔(dān)，原材料當(dāng)?shù)夭少?gòu)，但須與總部確認(rèn)，雙方另行協(xié)商。

7、 經(jīng)營(yíng)管理

加盟商負(fù)責(zé)人員招募，總部負(fù)責(zé)培訓(xùn)。按總部直營(yíng)店模式經(jīng)營(yíng)經(jīng)總部書面同意方可根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況適當(dāng)調(diào)整(總部根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行市場(chǎng)分析，提供合理化建議供加盟商參考)。

8、營(yíng)銷方式

根據(jù)盟店周邊實(shí)際情況及當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情，可由總部制定合理性營(yíng)銷宣傳方案。

以上就是關(guān)于新銳餐飲品牌設(shè)計(jì)圈相關(guān)問(wèn)題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問(wèn)題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會(huì)為您講解更多精彩的知識(shí)和內(nèi)容。

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