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公司架構(gòu)設(shè)計(jì)（公司架構(gòu)圖設(shè)計(jì)）

發(fā)布時(shí)間：2023-04-08 09:13:19 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 57

大家好！今天讓小編來(lái)大家介紹下關(guān)于公司架構(gòu)設(shè)計(jì)的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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文章目錄列表:

1、公司組織結(jié)構(gòu)是什么
2、公司股權(quán)如何架構(gòu)?
3、如何設(shè)計(jì)公司的組織結(jié)構(gòu)？
4、制定組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要注意哪些方面

公司架構(gòu)設(shè)計(jì)（公司架構(gòu)圖設(shè)計(jì)）

一、公司組織結(jié)構(gòu)是什么

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的，好的組織結(jié)構(gòu)能夠營(yíng)造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，以達(dá)成一個(gè)共同的目標(biāo)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營(yíng)任務(wù)的體制。\x0d\x0a \x0d\x0a一般而言，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在整個(gè)管理系統(tǒng)中起“框架”作用，有了它，系統(tǒng)中的人力、物力、信息才能順利流通，使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為可能。通常企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有以下幾種：\x0d\x0a \x0d\x0a直線型組織結(jié)構(gòu)\x0d\x0a \x0d\x0a直線型組織結(jié)構(gòu)是最早、最簡(jiǎn)單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點(diǎn)是：組織中的職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，組織中每一個(gè)人只向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭兒”。其優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，聯(lián)系簡(jiǎn)捷。其缺點(diǎn)是在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都由一人承擔(dān)，往往難于應(yīng)付，可能會(huì)發(fā)生較多失誤。\x0d\x0a \x0d\x0a職能型組織結(jié)構(gòu)\x0d\x0a \x0d\x0a組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)設(shè)立一些組織機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)，有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示。它的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。但其缺點(diǎn)也比較明顯，它妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理的混亂。\x0d\x0a \x0d\x0a直線參謀型組織結(jié)構(gòu)\x0d\x0a \x0d\x0a直線參謀型組織結(jié)構(gòu)吸取了以上兩種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)，并克服其缺點(diǎn)。它的特點(diǎn)是設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。直線部門(mén)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對(duì)其所屬下級(jí)的工作實(shí)行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門(mén)和人員僅是直線主管的參謀。只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒(méi)有指揮和命令的權(quán)力。\x0d\x0a \x0d\x0a美國(guó)著名的管理大師德魯克說(shuō)：“所謂組織，是一種工具，用以發(fā)揮人的長(zhǎng)處，并中和人的缺點(diǎn)，使其成為無(wú)害?！蹦敲矗裁礃拥慕Y(jié)構(gòu)才能使一個(gè)組織產(chǎn)生放大績(jī)效呢?\x0d\x0a \x0d\x0a首先是組織結(jié)構(gòu)的職能互補(bǔ)：組織橫向結(jié)構(gòu)的合理化\x0d\x0a \x0d\x0a在歐洲有一種詼諧的說(shuō)法，很富有哲理：什么是天堂，就是英國(guó)人當(dāng)警察，法國(guó)人當(dāng)廚師，意大利人談情說(shuō)愛(ài)，而由德國(guó)人來(lái)組織一切；什么是地獄，就是法國(guó)人當(dāng)警察，英國(guó)人當(dāng)廚師，德國(guó)人談情說(shuō)愛(ài)，而由意大利人來(lái)組織一切。這說(shuō)明，即使對(duì)于同樣的要素，如果采取不同的組合方式，也會(huì)產(chǎn)生截然不同的整體效果。而好的整體效果，來(lái)自于要素上的職能互補(bǔ)，各取其長(zhǎng)。\x0d\x0a \x0d\x0a其次是組織結(jié)構(gòu)的素質(zhì)互補(bǔ)：組織縱向結(jié)構(gòu)的合理化\x0d\x0a \x0d\x0a組織結(jié)構(gòu)中職能互補(bǔ)的要求是指“你會(huì)我不會(huì)，我會(huì)你不會(huì)”的橫向結(jié)構(gòu)。在現(xiàn)實(shí)生活中，人可分為不同的素質(zhì)類型。而一個(gè)好的組織正是實(shí)現(xiàn)了善于履行不同職能的不同類型人才的互補(bǔ)組合。\x0d\x0a \x0d\x0a高瞻遠(yuǎn)矚，有戰(zhàn)略眼光的人可以斷；思維敏銳，善于系統(tǒng)分析的人可以謀；能拋頭露面，沖鋒陷陣的實(shí)干家可以行。由于一個(gè)管理人員有效管理下屬的人數(shù)是有限的，因此產(chǎn)生了管理層次，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次也不斷增多。管理層次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高長(zhǎng)式的組織結(jié)構(gòu)；管理幅度寬形成扁平式組織結(jié)構(gòu)。\x0d\x0a \x0d\x0a再次是高長(zhǎng)式的組織結(jié)構(gòu)：\x0d\x0a \x0d\x0a其優(yōu)點(diǎn)是：可以進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制。上下級(jí)之間的聯(lián)絡(luò)迅速。\x0d\x0a \x0d\x0a其缺點(diǎn)是：上級(jí)往往過(guò)多地參與下級(jí)的工作。管理層次多，管理費(fèi)用多。最高層與最低層的距離長(zhǎng)，信息傳遞慢，容易失真。\x0d\x0a \x0d\x0a還有就是扁平式組織結(jié)構(gòu)：\x0d\x0a \x0d\x0a其優(yōu)點(diǎn)是：管理層次少，管理人員也少，可以節(jié)約管理費(fèi)用。要求上級(jí)授權(quán)。必須制定明確的目標(biāo)、政策和計(jì)劃。必須謹(jǐn)慎地選擇下屬人員。\x0d\x0a \x0d\x0a其缺點(diǎn)是：上級(jí)主管負(fù)擔(dān)較重。上級(jí)有失控的危險(xiǎn)。要求管理人員有較好的素質(zhì)

二、公司股權(quán)如何架構(gòu)?

巧妙地設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)可以有效避免日后的股東糾紛。在設(shè)計(jì)股權(quán)架構(gòu)時(shí)，股東應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素：

（1）要有明顯的股權(quán)梯次（6:3:1、7:2:1），公司股權(quán)架構(gòu)中一定要有一個(gè)核心股東，他往往是公司創(chuàng)意的發(fā)起者、有較強(qiáng)的人格魅力凝聚其他股東，他要能絕對(duì)控股（超過(guò)2／3股權(quán)）或聯(lián)合其中之一股東絕對(duì)控股，在公司重大事項(xiàng)無(wú)法形成一致性意見(jiàn)的時(shí)候，能夠避免公司僵局。

（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單明晰且股東之間要能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在公司初創(chuàng)階段，股東往往比較草根，人數(shù)不要求太多，三人比較穩(wěn)定；股東之間有的擅長(zhǎng)產(chǎn)品研發(fā)、有的擅長(zhǎng)市場(chǎng)推廣、有的擅長(zhǎng)人員或內(nèi)部管理等。

（3）要有進(jìn)入和退出機(jī)制，股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要預(yù)留一部分股權(quán)用于將來(lái)吸納新的股東進(jìn)入或用于公司股權(quán)激勵(lì)措施。設(shè)計(jì)股權(quán)成熟制度用于專治股東中途因?yàn)橹饔^或客觀原因離開(kāi)公司而對(duì)公司的資金或項(xiàng)目的運(yùn)行產(chǎn)生不良影響。

（4）要有風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，人合性是有限公司存在的前提，股東的相互信任是公司得以發(fā)展的基礎(chǔ)。但股東的股權(quán)因某些法律事實(shí)的出現(xiàn)而發(fā)生變化，如股東的離婚可能導(dǎo)致其股權(quán)被分割一部分給其原配偶，死亡可能導(dǎo)致多位繼承人共同承繼其股權(quán)，喪失民事行為能力導(dǎo)致其法定代理人參與公司決策，等等。

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三、如何設(shè)計(jì)公司的組織結(jié)構(gòu)？

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)方法

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟與原則，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)是：要求能簡(jiǎn)單而明確地指出各崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、以及與組織中其他部門(mén)和崗位的關(guān)系，要求明確擔(dān)任該崗位工作者所必需具備的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問(wèn)題的能力等條件。因此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟一般可以分為四步：

1．崗位的形成。通過(guò)對(duì)組織目標(biāo)的分析，明確組織任務(wù)，并且通過(guò)對(duì)任務(wù)的分解和綜合，形成為完成任務(wù)所需的最小的組織單位，即崗位。明確每個(gè)崗位的任務(wù)范圍、崗位承擔(dān)者的責(zé)職權(quán)利以及應(yīng)具備的素質(zhì)要求等。所以，設(shè)計(jì)一個(gè)全新的組織結(jié)構(gòu)需要從下而上進(jìn)行。

2．部門(mén)劃分。根據(jù)各個(gè)崗位所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及崗位務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原則，可以將各個(gè)崗位組合成被稱為"部門(mén)"的管理單位。組織活動(dòng)的特點(diǎn)、環(huán)境和條件不同，劃分部門(mén)所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。對(duì)同一組織來(lái)說(shuō)，在不同時(shí)期的背景中，劃分部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)也可能會(huì)不斷調(diào)整。

3．機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和組織形式。每個(gè)組織都需要一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，它是在崗位形成和部門(mén)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的人力資源，對(duì)

四、制定組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要注意哪些方面

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要注意的七個(gè)要素

一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的相互關(guān)系上，一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)。著名

管理學(xué)

者錢(qián)德勒指出：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。所以另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)則應(yīng)作出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的要求。

戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個(gè)層次上影響組織的結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求開(kāi)展不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，這會(huì)影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì);戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致各部門(mén)、各職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求對(duì)各管理職務(wù)以及部門(mén)之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。

按風(fēng)險(xiǎn)度劃分：

1、選擇“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長(zhǎng)變化，在組織設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)如下：

A、實(shí)行以嚴(yán)格分工為特征的組織結(jié)構(gòu)

B、高度的集權(quán)控制

C、規(guī)范化的規(guī)章和程序

D、以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計(jì)劃體制

E、生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位 f：信息溝通以縱向?yàn)橹?/p>

2、選擇“風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略”的領(lǐng)導(dǎo)則可能認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長(zhǎng)，市場(chǎng)變化很快，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。該類組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：

A、規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu)

B、分權(quán)的控制

C、計(jì)劃較廣泛而靈活

D、信息的溝通以橫向?yàn)橹?/p>

E、高層管理主要由市場(chǎng)營(yíng)銷專家和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究專家支配

3、“分析型戰(zhàn)略”介于上述兩者之間，它力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶?，所以其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兼具有剛性和柔性的特征。

按業(yè)務(wù)面劃分：

企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略，意味著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容涉及到多方面業(yè)務(wù)，高度多元化的戰(zhàn)略要求組織架構(gòu)更加靈活。這就需要分權(quán)式的組織架構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)是相對(duì)松散的，具有更多的不同步和靈活性。在這種組織架構(gòu)下，各多元化業(yè)務(wù)之間聯(lián)系相對(duì)較少，核心流程可以并行管理。這樣才能從總體上推進(jìn)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，如事業(yè)部制。

而單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或企業(yè)推行低成本戰(zhàn)略時(shí)，就要求組織架構(gòu)降低運(yùn)營(yíng)成本并提高整體運(yùn)作效率，這時(shí)企業(yè)可選擇集權(quán)度較高的組織架構(gòu)，如直線職能制，這樣的組織架構(gòu)通常具有更多的機(jī)械性。

二、經(jīng)營(yíng)環(huán)境

外部環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場(chǎng)特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政府關(guān)系及自然環(huán)境等。環(huán)境因素可以從兩個(gè)方面影響組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。外部環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響可以反映在三個(gè)不同的層次上，這就是組織總體特征層次、各部門(mén)關(guān)系層次、職務(wù)與部門(mén)設(shè)計(jì)層次。

環(huán)境越復(fù)雜多變，組織設(shè)計(jì)就越要強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，加強(qiáng)非程序化決策能力。這也就是為什么在這種情況下結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的小規(guī)模企業(yè)的適應(yīng)力反而比大企業(yè)強(qiáng)的原因。處于高干擾性環(huán)境的組織需要減少管理層級(jí)，加強(qiáng)部門(mén)間的協(xié)調(diào)與部門(mén)授權(quán)，減弱組織內(nèi)部的控制力。在結(jié)構(gòu)上需維持一定程度的靈活與彈性，這樣才能使企業(yè)更具適應(yīng)性。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，企業(yè)追求成本效益，往往規(guī)模大、組織架構(gòu)復(fù)雜。在穩(wěn)定的環(huán)境中采用機(jī)械式組織架構(gòu)即可應(yīng)付，組織內(nèi)部的規(guī)章、程序和權(quán)力層級(jí)較為明顯，組織的集權(quán)化程度明顯增強(qiáng)。

三、企業(yè)規(guī)模與企業(yè)所處的發(fā)展階段

企業(yè)規(guī)模是影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要因素。企業(yè)的規(guī)模不同，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在明顯的差異。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)活動(dòng)的內(nèi)容日趨復(fù)雜，人數(shù)逐漸增多，專業(yè)分工不斷細(xì)化，部門(mén)和職務(wù)的數(shù)量逐漸增加。這些都會(huì)直接導(dǎo)致組織架構(gòu)復(fù)雜性的增加。

企業(yè)規(guī)模越大，需要協(xié)調(diào)與決策的事物將會(huì)不斷增加，管理幅度就會(huì)越大。但是，管理者的時(shí)間和精力是有限的。這一矛盾將促使企業(yè)增加管理層級(jí)并進(jìn)行更多的分權(quán)。因此，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大將會(huì)使組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)、部門(mén)結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)都會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。

值得注意的是，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)相應(yīng)的增加組織運(yùn)作的剛性，降低其靈活性。人員與部門(mén)不斷增多，要求企業(yè)進(jìn)行規(guī)范管理。企業(yè)將會(huì)制定詳細(xì)的規(guī)章制度，并通過(guò)嚴(yán)格的程序和書(shū)面工作實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)員工和部門(mén)進(jìn)行控制，公司就容易采用機(jī)械性的組織架構(gòu)。

四、業(yè)務(wù)特點(diǎn)

如果企業(yè)業(yè)務(wù)種類眾多，就要求組織有相應(yīng)的資源和管理手段與之對(duì)應(yīng)，來(lái)滿足業(yè)務(wù)的需要，因此部門(mén)或崗位設(shè)置上就會(huì)更多，所需要的人員就更多，組織相對(duì)就復(fù)雜一些。一般情況下，業(yè)務(wù)種類越多組織內(nèi)部部門(mén)或崗位設(shè)置就要越多。

企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)聯(lián)系越緊密，組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)越需要考慮部門(mén)及部門(mén)內(nèi)部的業(yè)務(wù)之間的相互作用，越不能采用分散的組織機(jī)構(gòu)，這種情況下采用直線職能制或矩陣式組織機(jī)構(gòu)更合適。一般而言，業(yè)務(wù)相關(guān)程度越大，越要進(jìn)行綜合管理。

如果企業(yè)業(yè)務(wù)之間聯(lián)系不緊密，或業(yè)務(wù)之間的離散度很高，那么組織各部門(mén)或崗位之間的聯(lián)系就越少，部門(mén)或崗位的獨(dú)立性就越強(qiáng)。這種運(yùn)作狀況下，企業(yè)宜采用事業(yè)部制組織架構(gòu)，給下屬部門(mén)更多的權(quán)力。業(yè)務(wù)相關(guān)程度較低時(shí)，可以分別對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)采用不同的政策、不同的管理要求，進(jìn)行分散管理。

五、技術(shù)水平

組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來(lái)進(jìn)行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分、職務(wù)設(shè)置，會(huì)對(duì)工作人員的素質(zhì)提出要求。例如，信息處理的計(jì)算機(jī)化，必將改變組織中的會(huì)計(jì)、文書(shū)、檔案等部門(mén)的工作形式和性質(zhì)。

有些企業(yè)技術(shù)力量較強(qiáng)，他們以技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的根本，這時(shí)候組織機(jī)構(gòu)關(guān)鍵是考慮技術(shù)發(fā)展問(wèn)題，組織設(shè)計(jì)也以技術(shù)及其發(fā)展創(chuàng)新為主。當(dāng)技術(shù)能夠帶來(lái)高額利潤(rùn)時(shí)，技術(shù)管理和利用就顯得相當(dāng)重要，技術(shù)管理成為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的核心問(wèn)題，成為組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的主線。生產(chǎn)技術(shù)越復(fù)雜，組織架構(gòu)垂直分工越復(fù)雜，這將導(dǎo)致組織的部門(mén)結(jié)構(gòu)增加，從而也增加了企業(yè)橫向協(xié)調(diào)的工作量。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，各個(gè)企業(yè)的技術(shù)都差不多，企業(yè)的主要利潤(rùn)點(diǎn)不在技術(shù)上，那么技術(shù)就不會(huì)過(guò)多地影響企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等，并以這些因素作為組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的主線。因此，這類慣性高的工作可考慮采標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)與控制結(jié)構(gòu)，組織架構(gòu)具有較高的正式性和集權(quán)性。

六、人力資源

人力資源是組織架構(gòu)順利實(shí)施的基礎(chǔ)。在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，對(duì)人員素質(zhì)的影響考慮不夠會(huì)產(chǎn)生較嚴(yán)重的問(wèn)題。員工素質(zhì)包括價(jià)值觀、智力、理解能力、自控能力和工作能力。當(dāng)員工素質(zhì)提高時(shí)，其本身的工作能力和需求就會(huì)發(fā)生變化。對(duì)于高素質(zhì)的員工，管理制度應(yīng)有較大的靈活性。例如彈性的工作時(shí)間、靈活的工作場(chǎng)所(例如家庭辦公)、較多的決策參與權(quán)以及有吸引力的薪資福利計(jì)劃等。

人力資源狀況會(huì)對(duì)企業(yè)的層級(jí)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，管理者的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、組織能力較強(qiáng)，就可以適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大管理幅度，相應(yīng)的，就會(huì)導(dǎo)致管理層級(jí)的減少。

人力資源狀況會(huì)對(duì)企業(yè)的部門(mén)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，如實(shí)行事業(yè)部制，就需要有比較全面領(lǐng)導(dǎo)能力的人選擔(dān)任事業(yè)部經(jīng)理;若實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理人選要求較高的威信和良好的人際關(guān)系，以適應(yīng)其責(zé)多權(quán)少的特點(diǎn)。

人力資源狀況還會(huì)對(duì)企業(yè)的職權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，企業(yè)管理人員管理水平高，管理知識(shí)全面，經(jīng)驗(yàn)豐富，有良好的職業(yè)道德，管理權(quán)力可較多地下放。

七、信息化建設(shè)

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和發(fā)展使企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的存在基礎(chǔ)發(fā)生巨大的變化，電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展使信息處理效率大幅提高，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)每一終端都可以同時(shí)獲得全面的數(shù)據(jù)與信息，各種計(jì)算機(jī)輔助手段的應(yīng)用使中層管理人員的作用日見(jiàn)勢(shì)微，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使企業(yè)高層管理人員通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)低成本的及時(shí)過(guò)濾各個(gè)基層機(jī)構(gòu)形成的原始信息。因此當(dāng)企業(yè)建成高水平的信息系統(tǒng)后，應(yīng)及時(shí)調(diào)整其組織架構(gòu)，采用扁平化的組織架構(gòu)來(lái)適應(yīng)新興電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)方式，以減少中層管理人員，提高效率，降低企業(yè)內(nèi)部管理成本。

信息技術(shù)使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程發(fā)生根本性的變化，改革了企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的資源結(jié)構(gòu)和人們之間勞動(dòng)組合的關(guān)系，信息資源的重要性大大提升。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該從原來(lái)龐大、復(fù)雜、剛性的狀態(tài)中解脫出來(lái)，這樣的組織更有利于信息的流動(dòng)并趨于簡(jiǎn)化。

以上就是小編對(duì)于公司架構(gòu)設(shè)計(jì)問(wèn)題和相關(guān)問(wèn)題的解答了，如有疑問(wèn)，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。