市場領(lǐng)先策略列子（市場領(lǐng)先策略列子是什么）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于市場領(lǐng)先策略列子的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、什么是三種薪酬戰(zhàn)略。

• 2、推薦幾個(gè)近5年的經(jīng)典營銷案例體現(xiàn)市場定位策略的案例

• 3、市場薪酬曲線25分位、50分位、75分位的意義是什么?

• 4、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略是什么？

一、什么是三種薪酬戰(zhàn)略。

具體來說，企業(yè)的薪酬總體定位可以采取以下三種策略：

1、市場領(lǐng)先策略，即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。

2、市場跟隨策略，即企業(yè)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。

3、成本導(dǎo)向策略，即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。 贊同0| 評論

二、推薦幾個(gè)近5年的經(jīng)典營銷案例體現(xiàn)市場定位策略的案例

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大眾市場定位的杰出代表：福特公司

當(dāng)被問到“是誰發(fā)明了汽車？”這個(gè)問題時(shí)，許多人都會(huì)回答：亨利·福特。這個(gè)普遍的誤解正是對亨利·福特的贊美——是他使千千萬萬人擁有汽車的夢想成為可能。雖然人們普遍承認(rèn)汽車是在歐洲發(fā)明與誕生的，但在19世紀(jì)末，有許多美國和歐洲的實(shí)驗(yàn)者們同時(shí)在努力實(shí)現(xiàn)這一理想。但是，亨利·福特可以擁有所有的榮譽(yù)，因?yàn)槭撬蛊嚥辉龠b不可及。他的指導(dǎo)原則是：“我要制造一輛適合大眾的汽車，價(jià)格低廉，誰都買得起”。正是亨利·福特的這種遠(yuǎn)見和激情促成了福特汽車公司的誕生。

在美國工業(yè)由手工作坊向工廠制造生產(chǎn)的過渡中，享利·福特首創(chuàng)世界上第一條大規(guī)模流水作業(yè)生產(chǎn)線，為現(xiàn)代發(fā)達(dá)的工業(yè)生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。他發(fā)明的物美價(jià)廉的T型車，一舉打開了新興的汽車業(yè)市場，為美國迅速步入汽車時(shí)代做出了貢獻(xiàn)。為此，在美聯(lián)社所做的美國獨(dú)立200周年20件大事的民意測驗(yàn)中，享利·福特和他的汽車公司名列第10，與宇航員登上月球，原子彈爆炸成功相媲美，為全世界所矚目。

1.定位大眾市場。

100年前，汽車業(yè)傳統(tǒng)的做法幾乎無一例外是面向較為富有的階層，福特公司1906年推銷的新型汽車也是這樣一種“奢華型”產(chǎn)品——車體笨重，且多為定制，非一般人的財(cái)力所及。這時(shí)，福特公司推出八種車型，分別用八個(gè)不同的字母標(biāo)示，設(shè)計(jì)有別，價(jià)格各異。同時(shí)，他們提高了售價(jià)，最便宜的車售價(jià)為1 000美元，最高的為2 000美元。這一變革帶來了災(zāi)難性的結(jié)果，銷售數(shù)量猛然下降，利潤僅10萬美元，為前一年度的1/3。滯銷震驚了亨利·福特，他不得不再易其轍，轉(zhuǎn)為薄利多銷。次年，公司降低了售價(jià)，生意又魔術(shù)般地回升了。盡管當(dāng)時(shí)全國性經(jīng)濟(jì)蕭條已經(jīng)露頭，但從1906年下半年到1907年底這一段時(shí)間里，福特汽車的顧客之多是前所未有的。其他生意紛紛倒閉，而福特公司卻盈利125萬美元。及時(shí)的政策變動(dòng)，獲得如此成功，主要?dú)w功于亨利·福特本人。

亨利·福特開始夢想建造一種既簡單又堅(jiān)固耐用、而且人人都承受得起的汽車。1908年初，亨利·福特制定了一個(gè)劃時(shí)代的決策，公司宣布從此致力于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，只制造較低廉的單一品種。實(shí)際上這項(xiàng)方案在亨利·福特腦子里已醞釀了數(shù)月，甚至可以說數(shù)年之久。這種生產(chǎn)方針已有盈利的先例。該公司1906年至1907年的生產(chǎn)無疑地證明，產(chǎn)品價(jià)格越低，利潤越大。因此，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)格、價(jià)錢低廉、能為大眾所接受的車輛從根本上講是明智之舉，從銷售、盈利相結(jié)合的角度看，這個(gè)決定只是將昔日的最佳實(shí)踐固定下來。

亨利·福特的夢想之車就是T型車。T型車渾身上下找不到一絲裝飾或華而不實(shí)之處，百分之百地實(shí)用。這正是亨利·福特所希望的樣子。它的車體輕，堅(jiān)固而不求其外表美觀，而專在性能上刻意求精，普通人也買得起。T型車去掉了所有的附件，以850美元一輛出售，規(guī)格一致，的確像“別針或火柴”一樣。

T型車一投產(chǎn)就受到廣泛的歡迎。它無須推銷，自有主顧，其原因不言而喻。它之所以躍居當(dāng)時(shí)各類汽車之首是因?yàn)檗r(nóng)民正需要這種車，普通人又都買得起。它的機(jī)械原理極為簡單，任何耐心的外行人都會(huì)很快地掌握。而且，當(dāng)時(shí)的車輛包括T型車在內(nèi)，都面臨征服馬車時(shí)代遺留下來的路面的難題。一般的汽車都經(jīng)受不了危險(xiǎn)的小路和平原各州土路復(fù)雜路面的考驗(yàn)，而T型車的每一個(gè)零件都是針對這種情況設(shè)計(jì)制造的。與當(dāng)時(shí)其他類型汽車相比，T型車具有經(jīng)久耐用、構(gòu)造精巧和輕盈便利的優(yōu)點(diǎn)。這種車底盤較高，可以像踩高蹺那樣通過亂石遍布或類似沼澤的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的優(yōu)良性能。

福特汽車公司這一時(shí)期的盈利情況也證明福特關(guān)于生產(chǎn)廉價(jià)車的決定是無比明智的。T型車僅用一年時(shí)間就躍居暢銷車之首，成為第一號盈利車。這一年出售了1.l萬輛，在銷售量和利潤方面均超過其他汽車制造商。大眾化產(chǎn)品策略為福特公司贏得了巨大的市場發(fā)展機(jī)會(huì)，其實(shí)可以說是亨利·福特造就了美國汽車市場。

為適應(yīng)汽車需求量的劇增，天才般的亨利·福特潛心研究生產(chǎn)流程，開發(fā)出產(chǎn)品生產(chǎn)線。依靠良好的產(chǎn)品市場和高效的流水線作業(yè)，1914年1月5日，亨利·福特宣布福特汽車公司的最低日薪為5美元——幾乎兩倍于當(dāng)時(shí)的最低日薪，震驚了全世界。亨利·福特認(rèn)為，既然已經(jīng)能夠大批量生產(chǎn)價(jià)格低廉的汽車，如果員工們能夠買得起的話，就可以賣出更多的車。他相信一個(gè)8小時(shí)工作日5美元的報(bào)酬是他所做的削減成本的最佳舉措。他說：“可以找到創(chuàng)造高工資的生產(chǎn)方法。如果降低薪水，就是降低顧客的數(shù)量?！?p>

2.順應(yīng)市場。

隨著美國汽車市場的成熟、居民消費(fèi)水平的提高和消費(fèi)需求的專業(yè)，福特公司適時(shí)調(diào)整了產(chǎn)品組合。當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者需要更為豪華、動(dòng)力更為強(qiáng)勁的汽車。福特汽車公司的下一個(gè)產(chǎn)品——于1932年3月31日推出的第一臺V-8發(fā)動(dòng)機(jī)正好滿足了這兩種需要。福特汽車公司首次成功地將V-8缸體鑄為一體，這比他的競爭對手學(xué)會(huì)造出可靠的V-8發(fā)動(dòng)機(jī)早了許多年。同時(shí)福特汽車及其強(qiáng)大的發(fā)動(dòng)機(jī)成為注重汽車性能的美國人的最愛。

二戰(zhàn)期間，福特公司為適應(yīng)戰(zhàn)時(shí)需要，轉(zhuǎn)產(chǎn)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)等產(chǎn)品，由埃德塞爾·福特發(fā)起的龐大的戰(zhàn)時(shí)計(jì)劃，在不到3年的時(shí)間內(nèi)一共制造了8 600架四引擎B-24“解放者”轟炸機(jī)、57 000臺飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)以及超過250 000臺坦克及其他戰(zhàn)爭用機(jī)器。在二戰(zhàn)中，福特公司的杰出表現(xiàn)為其贏得了口碑，樹立了良好的企業(yè)形象。

二戰(zhàn)結(jié)束后，民用汽車市場迅速膨脹，為適應(yīng)新的市場需求，福特公司推出新車型。1948年6月8日，福特汽車1949款車型在紐約隆重推出。這輛側(cè)身平滑光潔的福特1949款汽車擁有獨(dú)立前懸架和可開啟的新型后角窗；車身與翼子板的融合是一種創(chuàng)新，為日后的汽車設(shè)計(jì)設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。福特1949款給了福特汽車公司在競爭激烈的美國汽車制造業(yè)中奪回亞軍寶座以強(qiáng)大的動(dòng)力。1949年，福特公司大約銷售了807 000輛汽車，盈利由前一年的9 400萬美元上升到1.77億美元。這是自1929年以來創(chuàng)下的最高汽車銷售記錄。

憑借良好的先發(fā)優(yōu)勢，福特公司致力于大規(guī)模生產(chǎn)，降低成本，從而取得了市場競爭中的利器——價(jià)格優(yōu)勢。

亨利·福特二世的戰(zhàn)后重組計(jì)劃使公司迅速恢復(fù)了元?dú)?，并使之進(jìn)一步推出了擴(kuò)展計(jì)劃，最終在美國成立了44個(gè)制造廠、18個(gè)裝配廠、32個(gè)零件倉庫、2個(gè)大型試車場和13個(gè)工藝開發(fā)和研究機(jī)構(gòu)。

三、市場薪酬曲線25分位、50分位、75分位的意義是什么?

通過薪酬市場調(diào)查，可以分別繪制出25分位、50分位、75分位和90分位的薪酬政策線。薪酬分位表示的是，在參與薪酬調(diào)查的企業(yè)中有多少家企業(yè)處在既定的薪酬水平之下。在清楚地了解了市場薪酬水平狀況之后，企業(yè)就可以根據(jù)自身的狀況及戰(zhàn)略目標(biāo)選擇相應(yīng)的薪酬水平了。常見的市場薪酬水平定位一般可以分為以下幾類:【領(lǐng)先策略、跟隨策略、滯后策略、混合策略】

(一)市場領(lǐng)先策略

即在年初薪酬調(diào)整時(shí)，將企業(yè)的薪酬水平調(diào)整到年底市場預(yù)期的水平。這樣在全年中企業(yè)的薪酬水平都會(huì)比市場水平要高，只有在年底時(shí)才與市場水平持平。這種薪酬策略一般適用于規(guī)模大、投資回報(bào)率高、薪酬成本在經(jīng)營總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者較少的企業(yè)。其優(yōu)點(diǎn)是能吸引大批求職者、提高員工質(zhì)量、減少員工離職率、改進(jìn)員工工作績效、減少由于薪酬經(jīng)常調(diào)整而帶來的薪酬管理成本，有利于減少因?yàn)樾匠陠栴}而引發(fā)的勞動(dòng)糾紛，同時(shí)有利于提高企業(yè)的形象和知名度。但較高的薪酬水平也給企業(yè)帶來了很大的管理壓力。

(二)市場跟隨策略

又稱為市場匹配策略，就是根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種做法。一般來說，在競爭性的勞動(dòng)力市場上，實(shí)施市場跟隨政策的企業(yè)由于沒有獨(dú)特的優(yōu)勢，因此在招聘、甄選等方面還須花費(fèi)大量的人力、物力。同時(shí)，采用這種薪酬策略需要隨時(shí)注意外部市場薪酬的變動(dòng)趨勢，因此加大了企業(yè)薪酬管理的成本。

(三)市場滯后策略

即在年初薪酬調(diào)整時(shí)，將企業(yè)的薪酬水平確定在年初的競爭性水平上，導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平在全年都低于市場水平。這種薪酬策略一般適用于規(guī)模相對較小、處于競爭性產(chǎn)品市場、邊際利潤率較低、成本承受能力較弱的中小型企業(yè)。顯然這種策略不利于企業(yè)吸引高素質(zhì)人才，并造成現(xiàn)有人員的大量流失。但如果這種做法是以提高未來收人作為補(bǔ)償，則反而會(huì)提高員工的組織承諾、培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)意識。

(四)混合策略

指企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位的類型或員工類型來分別制定不同的薪酬水平策略。其優(yōu)點(diǎn)是具有靈活性和針對性，既有利于保持企業(yè)在勞動(dòng)力市場中的競爭力，又有利于合理控制企業(yè)的薪酬成本開支?；旌闲匠瓴呗赃€有利于企業(yè)傳遞自身價(jià)值觀及經(jīng)營目標(biāo)。

四、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略是什么？

轉(zhuǎn)載

市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

每個(gè)行業(yè)都有一個(gè)被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。該企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品的市場中擁有最大的市場占有率。它經(jīng)常在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品引入、營銷覆蓋率及促銷密集度上領(lǐng)先于其他企業(yè)。市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)可能會(huì)受到贊許或尊敬，也可能不會(huì)，但同行業(yè)的其他企業(yè)卻承認(rèn)其領(lǐng)導(dǎo)勢力。針對領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的領(lǐng)先之處，競爭者可能向它挑戰(zhàn)，或進(jìn)行模仿，或避免與其競爭。除非居領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)贏得合法的獨(dú)占地位，否則它的處境也未必輕松。它必須時(shí)刻保持警惕，其他企業(yè)會(huì)不斷向其長處發(fā)起挑戰(zhàn)，對其短處進(jìn)行攻擊。市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)很易失去良機(jī)而退居第二。市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)若想維持其優(yōu)勢地位，應(yīng)當(dāng)采取強(qiáng)有力的行動(dòng)：①設(shè)法擴(kuò)大整個(gè)市場需求；②借助于良好的攻擊與防衛(wèi)戰(zhàn)略來維護(hù)其現(xiàn)有的市場占有率；③在市場規(guī)模不變的情況下，力爭擴(kuò)大其市場占有率。

1.拓展整個(gè)市場

因市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)以其強(qiáng)大勢力在市場上占有巨大份額，所以整個(gè)市場的擴(kuò)大通常使它獲得最大的利益。市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)拓展整個(gè)市場的方法有以下三種：

⑴吸引新使用者。每類產(chǎn)品都有吸引新使用者的潛能。這些購買者可能因目前不知道此項(xiàng)產(chǎn)品，或因其價(jià)格不當(dāng)或因其無法提供某種性能、型號而拒絕購買該產(chǎn)品。企業(yè)可以針對這些不同情況采取措施，解決潛在購買問題，將其轉(zhuǎn)化為新的實(shí)際購買者。企業(yè)可以從三種群體中尋找新使用者。比如：當(dāng)香水還只為一部分女性使用時(shí)，一個(gè)香水企業(yè)可以說服那些不使用香水的女性也使用香水（市場滲透策略），或說服男人開始使用香水（新市場策略），或銷售香水至其他國家（地理擴(kuò)張策略）。

⑵開發(fā)新用途。即發(fā)現(xiàn)并推廣現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途。比如：杜邦公司就是通過不斷開發(fā)尼龍的新用途而實(shí)現(xiàn)市場擴(kuò)張的。尼龍首先用于制作降落傘的合成纖維；然后作為制作女襪的主要原料；后來又作為制作服裝的原料；再后來又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套、地毯的原料。這一切都?xì)w功于杜邦公司為發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途而不斷進(jìn)行研究與開發(fā)。事實(shí)上在更多情況下，不是企業(yè)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新用途，而是使用者自己將產(chǎn)品拿作他用。比如，凡士林當(dāng)初只不過用作機(jī)器潤滑劑，然而數(shù)年內(nèi)使用者便發(fā)現(xiàn)此產(chǎn)品的數(shù)種用途，包括：用作護(hù)膚軟膏、藥膏和發(fā)臘等。所以說企業(yè)的主要任務(wù)是借助定期調(diào)查與詢問，及時(shí)了解到用戶對本企業(yè)產(chǎn)品的使用方法有哪些，企業(yè)可從中得到許多啟示。有關(guān)的研究證實(shí)，大部分產(chǎn)品新用途開發(fā)的構(gòu)思來自使用者，而非來自企業(yè)的研究開發(fā)實(shí)驗(yàn)室。

⑶鼓勵(lì)更多地使用。即說服人們在每個(gè)使用場合使用較多的產(chǎn)品。在刺激高使用率方面，有一個(gè)非常具有創(chuàng)造性的例子，是法國米其林輪胎公司。該公司過去一直都在設(shè)法鼓勵(lì)汽車擁有者每年駕駛更多的里程，以使輪胎更換次數(shù)多。他們構(gòu)想的一個(gè)方法就是，以三星系統(tǒng)來評價(jià)法國境內(nèi)的旅館，并且出版一本旅游指南的書，書中報(bào)道大多數(shù)最好的旅館皆在法國南部。這樣使得許多巴黎人都到法國南部去度周末。

2.保護(hù)市場占有率

面對眾多的競爭對手，市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)怎樣才能保護(hù)自身的利益呢？最有效的方法是通過創(chuàng)新，提供給顧客新的價(jià)值，從而提高企業(yè)的競爭能力。這樣可以爭取主動(dòng)，利用競爭者的弱點(diǎn)，以攻為守。市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)還應(yīng)注意降低成本，保持產(chǎn)品價(jià)格與產(chǎn)品在顧客心目中的價(jià)值一致，以鞏固企業(yè)在現(xiàn)有細(xì)分市場的地位，并堵塞“漏洞”，不讓競爭者乘虛而入。這樣，可能并不容易，有時(shí)甚至?xí)蛊髽I(yè)損失利潤。但從長遠(yuǎn)來看，放棄一些細(xì)分市場的代價(jià)更高，企業(yè)應(yīng)當(dāng)慎重考慮。

近年來，全球性市場競爭加劇促使經(jīng)營者對軍事作戰(zhàn)模式產(chǎn)生濃厚興趣，并力圖將其運(yùn)用于市場競爭活動(dòng)之中。我們認(rèn)為，市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)在保護(hù)市場占有率時(shí)可采用一些成功的軍事防御戰(zhàn)略。具體方法有以下六種：

⑴陣地防御。即企業(yè)在它目前的經(jīng)營領(lǐng)域周圍采取防范措施，像軍事陣地周圍的防御工事一樣，以此抵御對手的攻擊。但單純依靠“防御工事”來作戰(zhàn)很少能取得勝利。比如：亨利·福特汽車公司就曾一度采用這種“陣地防御”方式來保護(hù)其T型車，結(jié)果使這家實(shí)力雄厚的公司一度瀕臨破產(chǎn)。所以，遭受攻擊的市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)若集中其全部資源去建筑“防御工事”保護(hù)其現(xiàn)有產(chǎn)品，那將是十分愚蠢的。

⑵側(cè)翼防御。在全面防衛(wèi)整個(gè)“陣地”時(shí)，市場領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)特別注意其側(cè)翼的薄弱環(huán)節(jié)。明智的競爭者總是針對企業(yè)的弱點(diǎn)發(fā)起進(jìn)攻的。正如日本人進(jìn)入小型轎車市場是由于美國汽車制造商在這一部分市場上留下一個(gè)很大的漏洞一樣。因此，企業(yè)必須運(yùn)用側(cè)翼防御戰(zhàn)略，留心從各方面考察自己在市場中的處境；保護(hù)企業(yè)的要害部位，不讓競爭者從某一點(diǎn)找到“突破口”。

⑶先發(fā)制人的防御。市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)可以采取一種更為積極的先發(fā)制人的防御戰(zhàn)略。比如：企業(yè)對某個(gè)市場占有率正接近并危及自己的競爭者發(fā)動(dòng)攻擊。這種以攻為守的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)是：預(yù)防勝于治療，防患于未然將收到事半功倍的效果。有時(shí)這種以攻為守是利用心理攻勢阻止競爭者的進(jìn)攻，而不發(fā)動(dòng)實(shí)際攻擊。不過，這種虛張聲勢的做法只能偶爾為之。

⑷反攻性防御。當(dāng)一個(gè)市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)采用了側(cè)翼防御或先發(fā)制人防御戰(zhàn)略后仍受到攻擊，可用反攻性防御戰(zhàn)略。如：當(dāng)富士不斷攻擊柯達(dá)時(shí)，柯達(dá)反過來也通過增加促銷和推廣幾種革新產(chǎn)品向富士發(fā)起進(jìn)攻。有時(shí)企業(yè)在反攻以前稍作停頓，等待與觀望也許是一種危險(xiǎn)的游戲，但有很多理由使企業(yè)不能急于行事。在等待過程中企業(yè)可更全面地了解競爭者，發(fā)現(xiàn)其過失，找到反擊的突破口。

⑸機(jī)動(dòng)防御。它要求市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)不僅要積極防御現(xiàn)有的市場，還要進(jìn)一步擴(kuò)展到一些有前途的領(lǐng)域。比如：某企業(yè)將其經(jīng)營范圍從“地板材料”擴(kuò)展到“房間裝飾材料”。這就使企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到相鄰的行業(yè)。它有助于企業(yè)綜合發(fā)展和提高自衛(wèi)能力。此外，企業(yè)也可以將其資金分散到彼此不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營，這種做法可以讓企業(yè)在戰(zhàn)略上有更多的回旋余地。

⑹縮減式防御。一些大企業(yè)有時(shí)發(fā)現(xiàn)無力再保住其所有的細(xì)分市場。企業(yè)資源已過于分散，因而競爭勢力減弱，致使競爭者進(jìn)一步吞食本企業(yè)的市場。在這種情況下，最好的行動(dòng)莫過于采用縮減式防御（或稱之為戰(zhàn)略性撤退），即企業(yè)放棄一些已失去競爭力的市場，而集中資源在本企業(yè)具備較強(qiáng)競爭力的領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營。80年代起，因經(jīng)濟(jì)增長緩慢，很多企業(yè)開始采用這種戰(zhàn)略。

3.擴(kuò)大市場占有率

市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)可以通過其市場占有率的再度擴(kuò)張而成長。在許多市場上，市場占有率很小增長就意味著銷售額的巨大增加。比如，在美國的咖啡市場上，市場占有率增加1個(gè)百分點(diǎn)，其價(jià)值就是4800萬美元。有關(guān)研究表明，企業(yè)的獲利率（以稅前的投資報(bào)酬率來衡量）隨著市場占有率的升高而上升。

這種研究使得許多企業(yè)認(rèn)為，它們不該只是為市場的優(yōu)勢而奮斗，也該嘗試推動(dòng)市場占有率提高。但是，對于追求市場占有率的做法有人也提出了警告。他們認(rèn)為，企業(yè)的這種行動(dòng)還是要一定程度的自我限制。①怕引起反托拉斯行動(dòng)。若市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)侵占了更多的市場，那么，競爭者及反托拉斯立法者很可能會(huì)大聲叫喊“獨(dú)占”。每個(gè)企業(yè)必須衡量它所面對的反托拉斯概率系數(shù)的形狀。圖3－5（b）的假定函數(shù)顯示，該企業(yè)在市場占有率達(dá)到25％之后，反托拉斯的風(fēng)險(xiǎn)明顯上升；而在其市場占有率達(dá)到75％之后反托拉斯行動(dòng)必定產(chǎn)生。這種風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)削減過分追求市場占有率獲利的吸引力；②出于經(jīng)濟(jì)的考慮。在已達(dá)到高市場占有率之后，要想再獲得更高的市場占有率，其成本可能上升得很快，因而將降低邊際利潤。來自顧客、立法者及其他社會(huì)公眾的阻力超過某一限度后，使追求更高市場占有率的行動(dòng)變得十分艱難，獲利能力不再隨市場占有率的上升而上升，反而有可能下降。事實(shí)上，某些領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)面對此情形，已開始考慮減低其市場占有率，以降低風(fēng)險(xiǎn)；③企業(yè)在努力提高市場占有率時(shí)可能采取錯(cuò)誤的市場營銷組合策略，因而不能增加利潤。總之，擴(kuò)大市場占有率并不是單純將提高市場占有率作為唯一的目標(biāo)，它應(yīng)在市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)拓展整個(gè)市場、保護(hù)現(xiàn)有“領(lǐng)土”和盈利的情況下，提高占有市場的藝術(shù)。

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