戰(zhàn)略成本控制常常決定企業(yè)的

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于戰(zhàn)略成本控制常常決定企業(yè)的的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、企業(yè)戰(zhàn)略是如何影響成本管理

• 2、戰(zhàn)略成本管理的分析

• 3、固定成本戰(zhàn)略管理的認識都有哪些內(nèi)容？

• 4、戰(zhàn)略成本管理的框架是什么，如何定位分析？

一、企業(yè)戰(zhàn)略是如何影響成本管理

面對激烈的市場競爭，很多企業(yè)將低成本作為核心競爭能力，這就要求企業(yè)內(nèi)部最大限度的進行成本消減。但是，對于大多數(shù)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，這些成本控制手段能夠帶來的成本降低空間顯的太小，并且過度成本控制往往是以降低產(chǎn)品質(zhì)量、弱化服務(wù)質(zhì)量來得到的，這從長期來看卻削弱了企業(yè)的競爭能力。其實，造成這種現(xiàn)象的原因在于這些企業(yè)只看到了企業(yè)中發(fā)生的各類“顯性成本”，卻對企業(yè)中各類“隱性成本”視而不見（如圖一所示）。對于這些“隱性成本”的控制，除了傳統(tǒng)的成本控制手段外，更應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮成本消減，將成本控制和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起。

二、戰(zhàn)略成本管理如何實施

從戰(zhàn)略層面消減成本可以遵循下面三個步驟來評估成本消減的空間。

首先分析企業(yè)行業(yè)價值鏈，看企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，行業(yè)價值鏈中各環(huán)節(jié)的盈利能力如何，行業(yè)價值鏈的成本分布情況如何，判斷企業(yè)是否存在行業(yè)縱向、橫向整合兼并的機會。也就是通過調(diào)整企業(yè)的運營模式 和盈利模式，從結(jié)構(gòu)上改變企業(yè)成本發(fā)生從而達到控制成本和提升企業(yè)競爭力的目的。這方面典型的例子就是聯(lián)想和DELL。聯(lián)想是中國PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以專業(yè)技術(shù)為核心競爭能力，而是通過對銷售渠道的控制作為核心競爭優(yōu)勢。但是聯(lián)想和DELL采取的方式截然不同，聯(lián)想的核心競爭優(yōu)勢是高效的分銷系統(tǒng)的控制管理，而DELL則完全不同，它完全取消了分銷環(huán)節(jié)，以直銷的方式直接和客戶聯(lián)系從而降低成本并提升服務(wù)質(zhì)量，建立競爭優(yōu)勢（如圖二所示）。因此對于企業(yè)來說，成本控制的最高層次是從戰(zhàn)略層面、企業(yè)商業(yè)模式選擇角度來控制成本，也就是通過選擇合適的商業(yè)運作模式，同時建立成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

其次，戰(zhàn)略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構(gòu)，通過對官僚成本的控制來降低成本。對于企業(yè)來說，當企業(yè)發(fā)展壯大以后，成本浪費的環(huán)節(jié)有許多是隱性、不容易發(fā)現(xiàn)的。這其中最主要的就是企業(yè)官僚成本。官僚成本指的是企業(yè)規(guī)模擴大以后而發(fā)生的協(xié)調(diào)溝通成本，這種成本往往是以降低效率為代價而發(fā)生的。在這里我們還是以聯(lián)想舉例，我們都知道在90年代聯(lián)想將PC生產(chǎn)和分銷分別讓兩個企業(yè)經(jīng)營－神州數(shù)碼和聯(lián)想公司。從純業(yè)務(wù)層面來看，聯(lián)想的PC生產(chǎn)和其分銷體系的 協(xié)同 效應(yīng)是明顯的，二者的價值鏈能夠完美的結(jié)合在一起。雖然內(nèi)情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯(lián)想集團分離的重要原因之一是企業(yè)官僚成本的上升，隨著企業(yè)的擴大，部門之間的協(xié)調(diào)、溝通，PC生產(chǎn)和銷售的協(xié)作、對市場的反饋往往需要大量的溝通協(xié)調(diào)成本，因此分別成了不得已而為之的選擇。因此對于企業(yè)集團來說，如何選擇集團管理模式，如何界定集團總部和下屬企業(yè)之間的權(quán)責劃分，如何對總部定位，各種管理職能如何劃分，這些選擇往往在很大程度上決定了企業(yè)的官僚成本水平。一個不合適的集團管理模式，對企業(yè)意味著大量的溝通協(xié)調(diào)，或者過渡放權(quán)，下屬企業(yè)尾大不掉，總部令行而禁不止；或者過渡集權(quán)，下屬企業(yè)事事需要請示，決策遲緩，從而喪失市場機會。另外，集團管理模式的合適選擇，還可以從另外一個角度為企業(yè)帶來成本降低的控制，那就是規(guī)模優(yōu)勢。當企業(yè)規(guī)模壯大以后，企業(yè)往往可以對那些具有規(guī)模優(yōu)勢的管理職能進行控制從而得到規(guī)模擴大帶來的成本優(yōu)勢，比如國內(nèi)外很多企業(yè)集團所采用的集中采購模式。其實對于企業(yè)集團來說，除了采購職能具有規(guī)模優(yōu)勢外，諸如銷售、市場推廣、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能也具有規(guī)模效應(yīng)。因此企業(yè)可以通過合適的集團管理模式選擇，對各種職能權(quán)限在總部和下屬企業(yè)之間進行合理的劃分，從而充分利用規(guī)模優(yōu)勢，同時又最大程度的降低企業(yè)官僚成本。

最后，企業(yè)還可以通過改進內(nèi)部價值鏈來降低成本。邁克爾波特的企業(yè)價值鏈分析模式對于理解企業(yè)運作有著非常大的幫助。企業(yè)內(nèi)部物流、資金流可以分為基本價值鏈和輔助價值鏈兩類，基本價值鏈可以分為采購、生產(chǎn)、營銷、外部物流、服務(wù)等，輔助價值鏈則是那些不與企業(yè)生產(chǎn)直接掛鉤的職能活動，如HR、財務(wù)等職能活動。

二、戰(zhàn)略成本管理的分析

戰(zhàn)略成本管理的分析

成本管理是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，傳統(tǒng)的成本管理模式由于其內(nèi)在的狹隘性與局限性而越來越無法適應(yīng)新環(huán)境的劇變，因而以提升企業(yè)核心競爭力為目標的戰(zhàn)略成本管理思想愈加得到現(xiàn)代企業(yè)的重視。

一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀八十年代由英國學(xué)者西蒙提出，其研究方向偏重于理論性的探討;美國管理會計學(xué)者?？说冉邮芰诉@種觀點后，再加入美國學(xué)者邁克爾・波特的戰(zhàn)略觀點，并于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。1998年一向推崇作業(yè)成本法制的英國教授羅賓・庫珀也提出了以作業(yè)成本法制為核心的戰(zhàn)略成本管理體系。日本學(xué)者甚至已經(jīng)將戰(zhàn)略成本管理推廣到企業(yè)界。

對于什么是戰(zhàn)略成本管理，不同學(xué)者的解釋略有不同。在?？撕途S加・哥維達列杰所著《戰(zhàn)略成本管理――取得競爭優(yōu)勢的新工具》一書中的描述為：戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一種新工具，是在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用，主要包括三個方面的內(nèi)容，即價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。書中還強調(diào)了引入價值鏈概念、利潤差異分析和非財務(wù)指標業(yè)績評價的重要性。美國著名會計學(xué)家羅賓・庫珀和斯拉莫得認為，戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和提高戰(zhàn)略地位的目的。

在我國，夏寬云認為戰(zhàn)略成本管理是在創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理，是指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助企業(yè)管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，達到企業(yè)有效適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。

陳軻將戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵描述為：如何利用成本信息進行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。實施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置于戰(zhàn)略管理的廣闊空間，從戰(zhàn)略的角度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。

對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵進行正確的界定，應(yīng)該考慮這樣一些方面。首先，戰(zhàn)略成本管理是對傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展，而不是否定，企業(yè)管理伴隨競爭環(huán)境的變化進入戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變。其次，戰(zhàn)略成本管理的提出是基于戰(zhàn)略管理的理論與方法體系相匹配的;最后，戰(zhàn)略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，為戰(zhàn)略管理的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以有利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。

因此，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵可以表述為：企業(yè)如何利用成本信息進行戰(zhàn)略選擇，以及不同的戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)極其關(guān)聯(lián)企業(yè)的企業(yè)成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析，來為戰(zhàn)略管理服務(wù)。

二、戰(zhàn)略成本管理的特點

(一)外向性。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)的價值鏈、競爭對手的價值鏈分析，把企業(yè)成本管理的問題放在整個市場的環(huán)境中予以全面考慮，而不是把眼光單純地放在生產(chǎn)階段的成本控制上，僅僅從價差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本，因而更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

(二)競爭性。戰(zhàn)略成本管理一改傳統(tǒng)成本管理的弊端，把成本管理的重點放在了發(fā)展企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢上。成本管理的目的應(yīng)該是幫助企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相配合的成本管理制度，使企業(yè)能在日益變化多端的市場和激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，戰(zhàn)勝對手。戰(zhàn)略成本管理觀點認為，如果不與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，則無論是成本標準的制定，還是成本降低的.措施;無論是成本目標的考核，還是成本業(yè)績的評價，都會迷失方向。

(三)長期性。戰(zhàn)略成本管理超越了一個會計期間的界限，分析較長時期競爭地位的變化，爭取較長時期的競爭優(yōu)勢，立足于長遠的戰(zhàn)略目標。例如，制造業(yè)進行人工成本管理按“降低成本”觀念，企業(yè)雇傭工齡相對較長，技術(shù)熟練程度較高的員工以降低人工成本。以“成本優(yōu)勢”標準衡量，企業(yè)從長遠利益出發(fā)，雇傭相對年輕，文化程度較高的員工，以獲得較長時期的成本優(yōu)勢。而傳統(tǒng)成本管理只是立足短期成本管理，未考慮長遠的降低成本。

(四)全面性。戰(zhàn)略成本管理的對象包括整個價值鏈，不僅包括整個行業(yè)的價值鏈，也包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，不僅要對生產(chǎn)成本進行分析，還應(yīng)對產(chǎn)品的開發(fā)、研究、試制、設(shè)計以及售后服務(wù)進行控制。戰(zhàn)略成本管理應(yīng)全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本，以增加企業(yè)的價值，提高企業(yè)的盈利。

(五)動態(tài)性。由于戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)管理，成本管理系統(tǒng)必須能夠適應(yīng)特定階段的戰(zhàn)略管理要求，并且能及時做出調(diào)整。因此，戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)產(chǎn)品成本管理的靜態(tài)特征，而成為動態(tài)業(yè)務(wù)過程的管理。

三、戰(zhàn)略成本管理程序和內(nèi)容

(一)企業(yè)自我評估。根據(jù)企業(yè)掌握的資料，評估企業(yè)現(xiàn)有的強項和弱項(客戶多少、市場份額大小、管理效率、品牌)，評估過去推行策略實施的效果，企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢(如成本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、效率優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才資源優(yōu)勢等)與劣勢，以便為確定企業(yè)戰(zhàn)略目標提供信息資料。

(二)價值鏈分析。價值鏈是一系列由各種紐帶聯(lián)接起來的相互依存的創(chuàng)造價值的活動集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。價值鏈分析主要是分析從原材料供應(yīng)商起直至最終產(chǎn)品消費者的相關(guān)活動的整合，是從戰(zhàn)略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分為以下三個方面：

1、行業(yè)價值鏈分析。每一個行業(yè)，從其最初原材料的投入，到產(chǎn)品到達最終消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)的價值鏈。企業(yè)本身即位于這一行業(yè)價值鏈的某個階段。

2、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部也存在許多價值鏈，既有各業(yè)務(wù)單位(如各分廠和車間)之間的價值鏈，也有各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部的價值鏈。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。進行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業(yè)，再比較各個作業(yè)的成本與效益。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，可以發(fā)現(xiàn)，是否可通過重構(gòu)價值鏈作為相對成本降低的戰(zhàn)略?在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上是否存在不增值的鏈結(jié)?怎樣消除這些鏈結(jié)?

3、競爭對手價值鏈分析。在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本并與之進行比較，根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定揚長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢。在對競爭對手價值鏈分析時，財務(wù)管理人員應(yīng)制作本公司與主要競爭對手的“價值鏈成本分析比較表”，找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

(三)戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位就是指企業(yè)在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。企業(yè)首先要對自己所處的內(nèi)外部環(huán)境進行詳細周密的調(diào)查分析，然后從行業(yè)維的分析中定位企業(yè)所應(yīng)進入的行業(yè);從市場維的分析中定位企業(yè)應(yīng)該立足的市場;從產(chǎn)品維的分析中定位企業(yè)應(yīng)該開發(fā)的產(chǎn)品;再確定以怎樣的競爭戰(zhàn)略來保證企業(yè)在既定的行業(yè)、市場和產(chǎn)品中站穩(wěn)腳跟，擊敗對手，獲取行業(yè)平均水平之上的利潤。

企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該很好地同其競爭環(huán)境協(xié)調(diào)起來是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則。一個行業(yè)的競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素，企業(yè)的戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點及其組合相匹配，如價格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能、特色和服務(wù)等。如果競爭環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)該做出積極的反應(yīng)，采取恰當?shù)膽?zhàn)略行動，捍衛(wèi)其競爭地位。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。如，某企業(yè)產(chǎn)品屬于問題類產(chǎn)品，即具有高市場增長率和低市場占有率，則說明該產(chǎn)品有極大的市場潛力，企業(yè)應(yīng)該采取戰(zhàn)略措施。具體到財力上要加大投入;在定價上要不惜犧牲短期現(xiàn)金流量來換取市場占有率的擴大;在成本管理上則要努力確定明確的戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝，還是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝。產(chǎn)品差異戰(zhàn)略可以通過培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度，以優(yōu)良的顧客服務(wù)，改進產(chǎn)品設(shè)計等方法來實現(xiàn);而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以通過規(guī)模生產(chǎn)，追求曲線效應(yīng)，嚴格控制成本等方法來實現(xiàn)。

(四)成本動因分析。在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠確定其應(yīng)采取的成本管理戰(zhàn)略，但是為了進一步明確成本管理的重點，還需要找出成本的驅(qū)動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一要求，能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務(wù)，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標。一般而言，成本動因是指導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素，即成本的誘致因素。成本動因分析就是要判斷和確定價值鏈中每一個價值創(chuàng)造活動的成本動因。傳統(tǒng)成本管理認為產(chǎn)品數(shù)量是唯一的成本驅(qū)動因素，而戰(zhàn)略成本管理認為，影響成本變化的因素不具唯一性。戰(zhàn)略成本管理所強調(diào)的成本動因，可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因和作業(yè)性成本動因三大類。

結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的成本動因，它解決“選擇問題”，即決定企業(yè)的“成本定位”，也就是決定企業(yè)的產(chǎn)品或特定產(chǎn)品群體(圍繞作業(yè)鏈或部門)可接受的成本高低及其分布。它主要包括：1、規(guī)模：對研究開發(fā)、制造、營銷等活動投資的規(guī)模。2、范圍：指企業(yè)垂直一體化的程度，而水平一體化則與上述經(jīng)濟規(guī)模有關(guān)。3、經(jīng)驗：企業(yè)是否有過生產(chǎn)該種產(chǎn)品的經(jīng)驗，或者生產(chǎn)過多長時間。4、技術(shù)：企業(yè)在每一個價值鏈活動中所采用的加工技術(shù)。5、復(fù)雜性：指提供給客戶產(chǎn)品或勞務(wù)的種類。

執(zhí)行性成本動因則為限定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因，是針對業(yè)績目標對成本態(tài)勢的戰(zhàn)略性強化。它主要包括：1、職工對企業(yè)投入的向心力。2、全面質(zhì)量管理：即員工對質(zhì)量的認識與重視程度。3、生產(chǎn)能力運用：在既定的規(guī)模下，生產(chǎn)能力運用的程度。4、廠房布局規(guī)劃：廠房規(guī)劃與布局是否有改善。5、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品研究設(shè)計是否有效益，符合市場需求。6、上、下游聯(lián)結(jié)關(guān)系：與上游供應(yīng)商和下游顧客間價值鏈的聯(lián)結(jié)關(guān)系。這樣的執(zhí)行性成本動因還可以歸納出很多，而且越多越好。因為，這些動因若能執(zhí)行成功，則成本就可以降低，反之則將提高。

作業(yè)性成本動因是在上述成本動因既定的情況下進行具體的操作而引起成本的因素。與作業(yè)性成本動因(材料、人工等)相比，結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因都是更高層次上的成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因都是非量化的成本動因，但它們對產(chǎn)品成本的影響更大、更持久，而且一經(jīng)確定往往難以改變，因而也更應(yīng)予以重視。

戰(zhàn)略成本管理的成本動因分析跳出了傳統(tǒng)成本分析――狹隘地以會計項目、產(chǎn)量為基礎(chǔ)的分析法，而代之以更寬廣的、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本。在分析、了解成本動因之后，企業(yè)可以通過采取如下兩種方法來取得競爭優(yōu)勢：1、控制成本動因。企業(yè)只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本。2、重新組合價值鏈活動。企業(yè)可研究、分析如何重新設(shè)計、組合其主要價值鏈活動，如產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運送等，將可重新取得成本優(yōu)勢，以提高競爭力。

(五)績效評價。傳統(tǒng)成本管理績效評價指標為：只看“結(jié)果”而不重視“過程”。戰(zhàn)略成本管理績效評價是評價指標與企業(yè)所實施的戰(zhàn)略相結(jié)合。例如，企業(yè)要采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則評價指標應(yīng)著重于內(nèi)部制造效率、品質(zhì)改進、市場占有率及交貨的效率;采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，則應(yīng)著重于新產(chǎn)品上市的時間，新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等指標。

上述戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容具有內(nèi)在的邏輯性和密不可分的關(guān)系。從戰(zhàn)略管理的角度看，企業(yè)首先要獲取信息資料，然后分析其成本產(chǎn)生于哪些地方，明白了產(chǎn)品成本的鏈結(jié)，再通過分析企業(yè)產(chǎn)品所處的階段確定不同的戰(zhàn)略以發(fā)展企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。在確定了這一戰(zhàn)略以后，企業(yè)就要確定采取不同競爭優(yōu)勢的策略，即產(chǎn)品差異戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。一旦企業(yè)的競爭戰(zhàn)略確定，企業(yè)就要進行成本動因分析，從戰(zhàn)略上找出成本發(fā)生的原因，尋求降低成本的策略，最后進入成本管理績效評價與分析。

三、固定成本戰(zhàn)略管理的認識都有哪些內(nèi)容？

固定成本戰(zhàn)略管理的認識：

一、傳統(tǒng)成本管理VS戰(zhàn)略成本管理

傳統(tǒng)的成本管理主要是通過減少各種服務(wù)項目或內(nèi)容、降低原材料的采購價格、減少各項顯性支出等短期行為來達到節(jié)約開支、控制成本的目的。它實質(zhì)上采用“增加價值”的方法，為降低成本而降低成本，并沒有把成本管理和競爭優(yōu)勢結(jié)合起來。

戰(zhàn)略成本管理主要是通過挖掘企業(yè)的隱性成本，將成本信息的分析和利用貫穿于戰(zhàn)略管理，為每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，自始至終取得成本優(yōu)勢，從而形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高核心競爭力，領(lǐng)先于對手。戰(zhàn)略成本管理強調(diào)的是知己知彼，揭示企業(yè)同競爭對手相比的相對成本地位，并尋求成本持續(xù)降低的途徑。也可以說是為了獲得和保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而進行的成本管理。

企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的主要目的是為了求得在持續(xù)發(fā)展中增長和回報這兩個關(guān)鍵。也就是所謂的“向管理要效益”。作為戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分，戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)替代傳統(tǒng)的成本管理，成為企業(yè)加強成本管理，取得競爭優(yōu)勢的有利武器。

二、戰(zhàn)略成本管理的方法與范圍

戰(zhàn)略成本管理的基本方法有價值鏈分析法、競爭對手分析法、戰(zhàn)略成本動因分析法等等。

價值鏈分析法是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。企業(yè)價值鏈分析是通過對企業(yè)活動進行分解，以各種價值活動為基礎(chǔ)確定成本與效益，考慮單個活動本身及其相互之間的關(guān)系，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行權(quán)衡和取舍，從而確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當企業(yè)價值鏈上的所有活動累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。

競爭對手分析法是通過分析競爭對手的價值鏈、優(yōu)劣勢、反應(yīng)模式、競爭戰(zhàn)略、乃至核心競爭能力等各方面的信息與證據(jù)，考慮其在競爭中的態(tài)勢，采用的行動和反應(yīng)，從而為企業(yè)決策的制定和經(jīng)營活動的開展提供參考依據(jù)。

戰(zhàn)略成本動因分析法是分析引起成本發(fā)生的根本原因，從而控制企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在的成本問題。包括微觀層次上的執(zhí)行性成本動因分析和企業(yè)整體層次上的結(jié)構(gòu)性成本動因分析。

戰(zhàn)略成本管理包括固定成本戰(zhàn)略管理和變動成本戰(zhàn)略管理。前者普遍被理解為是固定的，沒有管理的余地，更談不上從戰(zhàn)略的高度去進行，因而不被管理者重視。但事實上，從減少固定資產(chǎn)投資、充分利用供應(yīng)商到輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；從間接費用的不合理攤銷到作業(yè)成本法的使用；從擴大產(chǎn)量、提高設(shè)備利用率、超產(chǎn)到增加固定費用的攤銷、降低單位成本等，都是可以管理的，而且是建立企業(yè)成本優(yōu)勢和核心競爭力的行之有效的方法。所以固定成本戰(zhàn)略管理具有新的價值。

三、科學(xué)地進行固定成本戰(zhàn)略管理

不同的行業(yè)資產(chǎn)投資比例不同，收益率也不同。例如，航空、郵電通訊行業(yè)的固定資產(chǎn)投資就遠遠高于相應(yīng)的流動資產(chǎn)投入；而采礦、化工類行業(yè)對固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的投資要求都很高；流動資產(chǎn)投入大的行業(yè)多集中在日用消費品領(lǐng)域；而零售業(yè)對固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的投入普遍沒有較高要求。同時，股本收益率告訴我們：不同行業(yè)之間，投資與收益沒有顯著的相關(guān)性；而同一行業(yè)內(nèi)，固定資產(chǎn)投資與收益率普遍相關(guān)。事實可以證明，我們也可以預(yù)見：固定資產(chǎn)投入越大，單位產(chǎn)品所攤銷的固定成本就越多，單位產(chǎn)品的總成本越高，利潤就越少，投資收益率就越低。其中，衡量的標準就是固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。對企業(yè)而言，彌補固定資產(chǎn)投資大卻帶來低收益的方法是生產(chǎn)附加值高（價格高）的產(chǎn)品和獲得較高的勞動生產(chǎn)率。但由于固定資產(chǎn)投資大的行業(yè)（比如星級賓館、航空業(yè)）競爭非常激烈，提高價格是不可行的，因此要提高回報、獲得增長，提高勞動生產(chǎn)率，挖掘人的潛力是主要的經(jīng)營途徑，而科學(xué)設(shè)計、合理減少固定資產(chǎn)投入是關(guān)鍵的戰(zhàn)略途徑。

（一）從固定資產(chǎn)投資角度，采用輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，有效管理固定成本

在固定資產(chǎn)投資上不盲目求大求先進，在保證科學(xué)、合理的前提下，把固定資產(chǎn)投資成本控制在最少的范圍內(nèi)，降低固定成本占總成本的份額，增加對利潤的貢獻比例。實現(xiàn)投資規(guī)模的成本驅(qū)動，獲取成本優(yōu)勢。例如：

（1）對新投資要考慮到每一個細小的環(huán)節(jié)。豐田汽車公司在全球每投資一個同等規(guī)模的新的汽車生產(chǎn)廠，至少要比上一個汽車廠的投資額少10%，所以2002年豐田汽車公司的毛利率是全球汽車行業(yè)最高的，達到了8.5%；而通用只有1.5%。在設(shè)計新工廠時，豐田公司全面考慮了需要'花錢'的每個環(huán)節(jié)，包括廠房、設(shè)備、生產(chǎn)工藝、布置等。尤其是物流，從原材料到成品，每一個環(huán)節(jié)都采用科學(xué)設(shè)計，做到省時節(jié)效。據(jù)統(tǒng)計，豐田某一汽車廠的一個螺絲釘從采購進廠到裝配后產(chǎn)品出廠，在廠區(qū)里被搬運了25公里。

（2）在設(shè)備投資方面，沒有必要追求所謂的名聲，只要合適，能用國產(chǎn)的就不用進口的。比如：某民營油漆公司的設(shè)備從國內(nèi)采購一套花費了200萬元，而一家上市公司從國外采購一套同樣規(guī)模的設(shè)備卻花了1100萬元。這不是拿股東的錢開玩笑嗎？

（3）設(shè)備功能以適用為準，不追求富余功能和豪華性。比如：水泥生產(chǎn)設(shè)備的電氣控制系統(tǒng)，應(yīng)該以能夠適應(yīng)高溫粉塵環(huán)境、故障率低、易操作為主要功能。同樣是日產(chǎn)1000噸水泥的生產(chǎn)線，甘肅某企業(yè)投資7000萬元購買設(shè)備，而陜西某企業(yè)卻投資了13000萬元，電氣控制系統(tǒng)部分采用的是運用于美國航天飛機上的技術(shù)。試想一下，在一個水泥生產(chǎn)企業(yè)，有用到航天控制那么尖端技術(shù)的必要嗎？

（4）進口設(shè)備以成熟且易于掌握操作為主，與企業(yè)自身的工程師、技術(shù)人員、工人的實際操控水平相結(jié)合，不宜選擇最先進的、尚未普及的新型設(shè)備。這方面失敗的案例數(shù)不勝數(shù)。某飲料企業(yè)購買國外最先進的設(shè)備，由于操作技術(shù)難度大，企業(yè)花了近二年的時間進行調(diào)試，最終還是沒有達到其設(shè)計產(chǎn)能。

（5）廠房是選擇鋼混磚結(jié)構(gòu)，還是鋼結(jié)構(gòu)？甚至是鋼結(jié)構(gòu)中的輕鋼結(jié)構(gòu)？企業(yè)可以通過合理設(shè)計，經(jīng)過可行性論證，采用最合適的用鋼比例結(jié)構(gòu)，減少鋼材用量，從而降低投資金額。

（6）合理利用固定資產(chǎn)租賃業(yè)務(wù)。不管是短期使用還是長期使用，廠房、設(shè)備都可以采取租賃的形式，特別是使用效率不高的設(shè)備。比如：大型工程建設(shè)用設(shè)備就普遍采用租賃的方式。港臺商人在臺灣高速鐵路和香港機場的建設(shè)完成后，就將大量使用過的工程機械設(shè)備租賃到大陸和泰國使用。這在較發(fā)達地區(qū)是一種很正常的現(xiàn)象。

（7）及時處理企業(yè)閑置資產(chǎn)也是很必要的。這雖然會造成當前的一次性損失，但卻可以為企業(yè)帶來現(xiàn)金的回收，增加營運現(xiàn)金流，并減少未來的折舊。

（8）另外，投資設(shè)立大型工廠可以根據(jù)需要將資金逐步到位，沒有一次投入完畢的必要。因為投資項目容易形成沉沒成本，一旦項目確立并且投資完成，就沒有任何的回頭反復(fù)。而分期分批進行資金的投入，還有定期review的可能，保證不發(fā)生可能的損失或?qū)⒁呀?jīng)發(fā)生的損失降到最低。諸如美國克萊斯勒汽車公司的汽車零部件自制率只有35%，其余均為大眾配套(OEM)。

國內(nèi)的蒙牛乳業(yè)就是采用輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的典型例子。蒙牛公司從零開始，經(jīng)過4年時間，銷售收入達到20多億。他們的做法就是把有限的資金投入到與核心技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵設(shè)備上；而為其配套需要的500多輛車則全部由配套商自己投資，農(nóng)民養(yǎng)牛需要的全部資產(chǎn)也由農(nóng)民自己投入；企業(yè)沒有較大的包袱，從而獲得比同行業(yè)競爭對手更快的發(fā)展。

從固定資產(chǎn)投資的角度，企業(yè)需要考慮的相應(yīng)的戰(zhàn)略管理指標包括：業(yè)務(wù)與規(guī)模的關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部和外部資源的整合程度、學(xué)習(xí)帶來的成本降低指標、地理位置選擇指標、供應(yīng)商管理指標等。

（二）從提高固定資產(chǎn)利用率的角度，增加對固定成本管理的貢獻

眾所周知，在成本結(jié)構(gòu)中，固定成本所占比重越大，固定資產(chǎn)的使用效率對單位制造成本的影響就越大。例如：汽車及零部件行業(yè)的固定成本與變動成本的比例大約為10：90；鋼鐵、水泥、園林機械、番茄食品、糖等行業(yè)的固定成本與變動成本的比例大約在20：80；果汁飲料的固定成本與變動成本的比例大約在52：48；而自來水行業(yè)的固定成本與變動成本的比例大約在98：2。固定資產(chǎn)使用率越高，周轉(zhuǎn)的越快，企業(yè)的獲利能力也就越強。

有這么一個例子，某小型鋼鐵企業(yè)雖然設(shè)備落后，但盈利能力非常強。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的實際產(chǎn)量超過設(shè)計能力的2.2倍，也就是說這家企業(yè)一套設(shè)備的產(chǎn)量比其他鋼鐵企業(yè)二套設(shè)備的產(chǎn)量還多，這樣就等于是節(jié)約了一套設(shè)備的投資。鋼鐵企業(yè)平均固定成本與變動成本的比例約為20：80，而這家企業(yè)卻達到11：89，單位制造成本比行業(yè)平均水平低了90元/噸，而這個貢獻主要來自企業(yè)對固定資產(chǎn)的管理。

又比如：番茄醬、糖類等產(chǎn)品的生產(chǎn)季節(jié)性很強，一年中只有2-3個月的生產(chǎn)期，在其他時間設(shè)備都是閑置的。然而，通過研究開發(fā)，培育早熟或晚熟的番茄品種，提前10天開始或延長10天結(jié)束生產(chǎn)，就能增加番茄醬產(chǎn)量約1.4萬噸，每噸番茄醬因固定資產(chǎn)折舊而降低的成本約為10元，那么30萬噸的產(chǎn)量就可以降低成本約300萬元。除了閑置設(shè)備可以通過各種途徑再利用，依靠生產(chǎn)設(shè)備的柔性化也可以提高設(shè)備的利用率。上海通用汽車公司的轎車組裝生產(chǎn)線就是柔性化的，別克君威系列、賽歐系列、GL8商務(wù)車系列、以及新車凱越系列都是可以在同樣一條流水線上組裝出來的。

再比如說，通過對某小型汽車零配件企業(yè)的模擬，在現(xiàn)有條件不變的情況下，總資產(chǎn)（包括固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)）周轉(zhuǎn)率加快，利潤的增長率會更快。

從提高固定資產(chǎn)使用效率的角度，企業(yè)需要考慮的相應(yīng)的戰(zhàn)略管理指標包括：生產(chǎn)能力運用模式指標、企業(yè)內(nèi)部組織效率指標、產(chǎn)品開發(fā)指標等。

（三）從生產(chǎn)環(huán)節(jié)的角度，管理和分析固定成本

事實上，從戰(zhàn)略管理方面對固定成本進行分析和核算是比較困難的。傳統(tǒng)的固定成本大多采用本量利、盈虧平衡等分析方法，而且數(shù)據(jù)不準確，這也是管理會計方法在實際中應(yīng)用比較少的原因。

固定成本（費用）不僅僅指折舊，由于固定成本在國內(nèi)是包含在間接成本科目里的，進行傳統(tǒng)成本核算時，往往按照產(chǎn)量被分攤計算了。有些設(shè)備即使沒有使用，其折舊也被攤銷在產(chǎn)品成本里，這恰恰掩蓋了產(chǎn)品實際成本的真相，因而容易被忽視，使管理者疏于管理。如果采用作業(yè)成本法計算，按照設(shè)備的機時、人工將實際成本分配給實際行為或作業(yè)上，就能夠彌補這一缺點。

例如，某農(nóng)業(yè)機械生產(chǎn)企業(yè)效益逐年下滑，嚴重虧損。按照傳統(tǒng)會計分析，就像大多數(shù)企業(yè)虧損的理由一樣：市場不景氣、競爭太激烈、原材料漲價、911事件、非典型肺炎、伊拉克戰(zhàn)爭等。但是用作業(yè)成本法對制造成本的屬性進行重新核定后，就會發(fā)現(xiàn)事實真相。

原來這家企業(yè)的根本問題是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，設(shè)備利用率太低，生產(chǎn)更換太頻繁，生產(chǎn)準備時間長，單件產(chǎn)品產(chǎn)量小，而產(chǎn)品產(chǎn)值又低，勞動生產(chǎn)率過低而不能彌補相對較高的固定成本，其產(chǎn)品實質(zhì)就是發(fā)達國家首先向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移生產(chǎn)的產(chǎn)品。

從生產(chǎn)環(huán)節(jié)固定成本的角度，企業(yè)需要考慮的相應(yīng)的戰(zhàn)略管理指標包括產(chǎn)出率指標、計劃外停工的指標、機時占用率指標、生產(chǎn)準備時間和人力、產(chǎn)品合格率指標、采購質(zhì)量合格率和供應(yīng)及時率指標等。

四、戰(zhàn)略成本管理的框架是什么，如何定位分析？

一、戰(zhàn)略成本管理的基本框架：

1、價值鏈分析

每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略競爭上的價值鏈（Value—chain）。

行業(yè)價值鏈分析與企業(yè)價值鏈分析：由作業(yè)特性決定，價值鏈一般按行業(yè)構(gòu)成，相關(guān)行業(yè)之間有交叉價值鏈。任何一個企業(yè)均位于某行業(yè)價值鏈中的某一段，企業(yè)內(nèi)部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。進行企業(yè)價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行價值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍，調(diào)整各價值鏈之間的關(guān)系。如果企業(yè)價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。在戰(zhàn)略成本管理中，往往突破企業(yè)自身價值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進。步降低成木或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。

競爭對手價值鏈分析：在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定揚長避短的策略爭取成本優(yōu)勢。

2、成本動因分析

作業(yè)影響成本，動因影響作業(yè)，因此動因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性質(zhì)量管理等。成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍（企業(yè)內(nèi)部、責任中心）和少量因素（產(chǎn)量、產(chǎn)品制造成本要素），而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本。戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懕戎乇容^大，可塑性也大，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在的成本問題。戰(zhàn)略成本動因又可大體分為結(jié)構(gòu)性成本動因（StructuralCostDriver）和執(zhí)行性成本動因（ExecutionalCostDriver）兩大類。

結(jié)構(gòu)性成本動因分析：結(jié)構(gòu)性成本動因是指與組織企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和影響戰(zhàn)略成本整勢相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括：

（1）規(guī)模：在研究開發(fā)、制造、營銷等方面的投資規(guī)模；

（2）范圍：指企業(yè)價值鏈的縱向長度和橫向?qū)挾?，前者與業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。后者與規(guī)模相關(guān)；

（3）經(jīng)驗：即熟練程度的積累。通常與企業(yè)目前作業(yè)的重復(fù)次數(shù)相關(guān)；

（4）技術(shù)：指企業(yè)在每一個價值鏈活動中所運用的技術(shù)處理方式；

（5）多樣性：提供給客戶的產(chǎn)品、服務(wù)的種類。結(jié)構(gòu)性成本動因分析就是分析以上成本驅(qū)動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題：企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍，如何設(shè)定目標和總結(jié)學(xué)習(xí)經(jīng)驗，如何選擇技術(shù)和多樣性等，這種選擇能夠決定企業(yè)的“成本地位”。結(jié)構(gòu)性成本動因分析根據(jù)其屬性無疑是企業(yè)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略選擇。

執(zhí)行性成本動因分析：執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括：

（1）勞動力對企業(yè)投入的向心力；

（2）全面質(zhì)量管理；

（3）能力利用；

（4）聯(lián)系。企業(yè)的各種價值鏈活動之間是相互關(guān)聯(lián)的。

執(zhí)行成本動因與結(jié)構(gòu)性成本動因有著不同的性質(zhì)。在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)既定的條件下，通過執(zhí)行性成本動因分析?？梢蕴岣吒鞣N生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優(yōu)化而降低價值鏈總成本。

二、戰(zhàn)略定位分析

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)（服務(wù)）廠商，也就是在提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化為高收益。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一，所以，成本領(lǐng)先是一種格外強調(diào)先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可通過大規(guī)模生產(chǎn)，學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，嚴格的成本控制來實現(xiàn)，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。

2、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略

當一個企業(yè)能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產(chǎn)品時，這個企業(yè)就具有了區(qū)別其他競爭對手的經(jīng)營差異性。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。當然，這種差異應(yīng)是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領(lǐng)先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產(chǎn)品，或在周期性、季節(jié)性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應(yīng)的利益。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使自己的經(jīng)營獨具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng)新。

雖然經(jīng)營差異包括了質(zhì)量，但其含義要廣闊得多，經(jīng)營差異領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過價值鏈全方位為買方創(chuàng)造價值。

經(jīng)營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。只要企業(yè)獲得的總收益超過為經(jīng)營差異而追加的成本，經(jīng)營差異就會使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

3、目標集聚戰(zhàn)略

如果企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領(lǐng)先會帶來價格溢價，與此同時成本領(lǐng)先意味著成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位，是不現(xiàn)實的。目標集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰(zhàn)略有兩種形式，成本領(lǐng)先目標集聚戰(zhàn)略尋求在目標市場上的成本優(yōu)勢，差異領(lǐng)先目標集聚戰(zhàn)略則追求目標市場上的差異優(yōu)勢。目標集聚戰(zhàn)略通常選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標。采用目標集聚戰(zhàn)略的企業(yè)同樣具有取得超過產(chǎn)業(yè)平均收益的能力，如果企業(yè)能夠在某個目標市場上獲得成本領(lǐng)先或差異領(lǐng)先的地位，并且這一目標市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力，那么實施該戰(zhàn)略的企業(yè)將會獲得超過其產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。

4、生命周期戰(zhàn)略

產(chǎn)品生命周期理論認為，任何產(chǎn)品從導(dǎo)入市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區(qū)分，分別為產(chǎn)品的導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略可以很好地指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。在導(dǎo)入期和成長期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標，加大投入，重視差異領(lǐng)先，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流量；在成熟期，可采取固守戰(zhàn)略，以鞏固現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位為目標，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預(yù)期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的長遠性思想，不僅適用于產(chǎn)品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期直至產(chǎn)業(yè)的生命周期。

5、整合戰(zhàn)略

整合可以擴張企業(yè)的價值鏈活動。橫向整合擴大企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模，縱向整合則往往超越企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，沿行業(yè)價值鏈方向向前或向后延伸整合。運用整合戰(zhàn)略，調(diào)整（增加或解除）整合程度，可以重構(gòu)企業(yè)價值鏈，提高企業(yè)整體盈利水平。

一項價值活動的成本常受制子規(guī)模經(jīng)濟或規(guī)模的不經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規(guī)模上效率更高。橫向整合擴大規(guī)模。規(guī)模與經(jīng)濟并不是正比例直線相關(guān)，隨著規(guī)模的擴大，協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和非直接成本的跳躍式增力?？赡軐?dǎo)致某項價值活動中規(guī)模的不經(jīng)濟。正確運用橫向整合戰(zhàn)略，控制規(guī)模適度，可取得成本優(yōu)勢及最佳成本效益比。

一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關(guān)‘自制還是購買“的戰(zhàn)略決策就涉及到前后整合的選擇問題。縱向整合可以避免利用市場成本回避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性等，從多方面降低成本?？v向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰(zhàn)略成本決策中，成本和利益都是必須同時考慮的。當由于資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現(xiàn)時，也可采用有限整合或準整合戰(zhàn)略。有限整合對供應(yīng)商與顧客設(shè)立了嚴格的限制。可以避免為抵消侃價實力而進行完全整合的必要性。準整合是指在縱向相關(guān)的業(yè)務(wù)間建立一種關(guān)系（介于長期合同和完全擁有所有權(quán)之間），可以在不發(fā)生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。

當內(nèi)外部環(huán)境變化，企業(yè)進行戰(zhàn)略目標調(diào)整，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業(yè)收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的全局性思想。

以上就是關(guān)于戰(zhàn)略成本控制常常決定企業(yè)的相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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