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茂名工地綠化景觀設(shè)計招標
大家好!今天讓小編來大家介紹下關(guān)于茂名工地綠化景觀設(shè)計招標的問題,以下是小編對此問題的歸納整理,讓我們一起來看看吧。
創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè),服務客戶遍布全球各地,相關(guān)業(yè)務請撥打電話:175-8598-2043,或添加微信:1454722008
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一、想找個景觀設(shè)計公司,招標流程是怎樣的
房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式是什么?
在新的市場政策下,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益,企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項目成本越來越高、利潤率越來越低,將是市場主要特征之一。這意味著,要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此,實施多項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。
根據(jù)蘭德企管研究室2006年10月的市場調(diào)查結(jié)果,在隨機選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84%的企業(yè)在同時進行多項目開發(fā),有15%的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在5個(含)以上;其中,73家房地產(chǎn)上市全部進行多項目開發(fā),資質(zhì)一、二級企業(yè)中90%進行多項目開發(fā)??梢哉f,多項目開發(fā)是當前房地產(chǎn)市場的最主要特征,是企業(yè)做大、做強的必由之路。
“多項目開發(fā)綜合癥”
多項目開發(fā)下,特別是多項目開發(fā)初期,許多企業(yè)都存在一些問題,表現(xiàn)在以下幾個方面:
◎ 公司與項目部(項目公司)之間職權(quán)分工不明確,工作接口關(guān)系不清晰;
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮,難以對項目部實施有效考核;
◎ 項目部(項目公司)受項目經(jīng)理的“人治”影響較大,或者過于依賴公司,或者不愿服從公司管理;
◎ 項目部(項目公司)的執(zhí)行力較差,計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差;
◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽;
◎ 人力資源、資金供應緊張,既有資源又不能實現(xiàn)共享;
◎ 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻不大,等等。
這些問題是“多項目開發(fā)綜合癥”的主要特征,所導致的結(jié)果往往是:工作效率低,目標偏差率大(特別是計劃成本、利潤目標)。
一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說:“公司正在運作的項目有八個,其中六個在外地,即使是每月每個項目去一趟,二十天就沒了,公司一大堆事也要處理,還要跑地、跑錢、跑關(guān)系,一個月四十天也不夠用,都成鐵人、飛人了?!毕氡叵襁@位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。
為什么會出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”?原因主要有三個方面:
第一,業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略不清晰
戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。在多項目開發(fā)之初,房地產(chǎn)企業(yè)就應該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場發(fā)展規(guī)劃,土地一級開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)等三個市場的發(fā)展規(guī)劃是什么,各自目標是什么,應該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃,是主攻北京、上海等一線城市,還是下二線、三線城市;是集中在本地區(qū),還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū);是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市,還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等;是重點發(fā)展東部城市,還是積極發(fā)展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后,還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等,以確定進入的先后順序,這些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃,產(chǎn)品模式是什么,項目規(guī)模是多大,各類產(chǎn)品(高檔、中檔、普通商品房等)的比例是多少,產(chǎn)品理念是什么,類似的問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。新市場、新形勢,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機會導向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導向,否則盲目性擴張將極易引發(fā)或放大“多項目開發(fā)綜合癥”。
第二、資源配置不合理
眾所周知,房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分,房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等,外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分,可分為顯性資源和隱性資源。其中,顯性資源即物質(zhì)資源,包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等,隱性資源即非物質(zhì)的資源,如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會發(fā)展的過程是資源配置的過程,企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展,必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置,才能使資源價值最大化,既可以防止某些資源的浪費,又能減少因某些資源的短缺(所謂“短板”)而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一,資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。
許多企業(yè)在實施多項目開發(fā)時,不能有效地優(yōu)化、配置資源,有的以“短板”資源為配置標桿,顯得過于保守,致使造成其他資源的浪費;有的以“長板”資源為配置標桿,顯得過于冒進,致使其他資源(如人力資源、資金資源)過度緊張,甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上,不只是順馳,業(yè)界絕大多數(shù)從事多項目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象,包括人力資源匱乏,資金資源匱乏,技術(shù)資源匱乏,等等。不匱乏的,卻往往是土地資源、關(guān)系資源,這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑。
第三,規(guī)章制度不健全
企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊,房地產(chǎn)企業(yè)應建立以下管理分體系:
行政事務管理體系;
信息管理體系;
法律事務管理體系;
人力資源管理體系;
財務管理與成本控制體系;
投資者關(guān)系管理體系;
供方管理與采購管理體系;
項目(工程)管理體系;
營銷管理體系;
客戶關(guān)系管理體系,等。
健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期,因為管理層級少、人員少,只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下,人員多了,部門多了,層級多了,資金流、信息流復雜了,工作流程拉長了,如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系,就必然導致權(quán)利交集或責任真空,進而出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”。
不要盲從“標桿”企業(yè)
或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣,許多企業(yè)習慣給自己找一個標桿企業(yè)。對順馳褒也罷,貶也罷,在順馳快速發(fā)展的初期,想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光,特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標桿。當然,更多的企業(yè)還是將萬科視為標桿,特別是在馮侖先生發(fā)表《學習萬科好榜樣》后,將萬科視為標桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。
樹立標桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標,樹立標桿企業(yè)的目的是學習,但絕不應是照搬或盲從。
以萬科為例,之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從,有兩點原因:
第一,沒有可比性。
截至2005年末,萬科總資產(chǎn)219.9億元,凈資產(chǎn)83.1億元。2005年,萬科實際完成開工面積259.3萬平方米,同比增長7.9%,同期竣工面積217.4萬平方米,同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一,但在綜合實力上,萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實的NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、個人的原因,是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務觀念、品牌價值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外,多年來,萬科走的是做減法的專業(yè)化之路,而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路:不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司,甚至還有建筑公司、綠化公司――也沒有什么可比性。再說,萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因,對萬科是成功的,但對其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況,企業(yè)群本身也是多元化的,怎么可能有單一的發(fā)展模式呢?對每一家企業(yè)來說,適合自己的,就是最好的。
第二,萬科的項目管理模式不是高效的模式
鑒于企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局,萬科采用的是四級管理機制:集團公司-區(qū)域公司-城市公司-項目部。因此,其結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置、流程設(shè)計都是按照四級管理機制設(shè)計的。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說,因為項目數(shù)量比萬科少,開發(fā)格局與萬科不同,一般采用三級管理機制就可以,即:公司-城市公司-項目部,甚至是兩級管理機制就可以,即:公司-項目部(項目公司)。
管理層級越多,信息鏈就越長,工作效率就越低,這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式,甚至有個別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復制萬科的管理模式,或者按照萬科的業(yè)務流程為其他企業(yè)咨詢,其結(jié)果真是難以想象。
確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎(chǔ)
在進行多項目開發(fā)時,如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性(比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目),那么各項目在報批報建、規(guī)劃設(shè)計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性,這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的大量教訓被“歸零”了,企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品,這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說,這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是,如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似,即產(chǎn)品模式基本固化,那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的,就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。
所謂產(chǎn)品模式就是基于預測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。
通過長期、系統(tǒng)地研究,蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團的城市花園系列,四季花城系列(城郊結(jié)合部);金地集團的“格林”系列(格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉);世茂集團的濱江系列(在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅);陽光100投資集團的“ 陽光100國際新城”系列(在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”),萬達集團的“萬達商業(yè)廣場”系列(在全國十幾個城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目);SOHO中國的“SOHO” 系列 (SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。
可以說,確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。
對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個要素:
1、城市選擇,就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進入的目標城市。
2、區(qū)位選擇,就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位:是在開發(fā)城市中心區(qū),還是在城鄉(xiāng)接合部,抑或是在近郊區(qū)、遠郊區(qū)。明確了項目的區(qū)位選擇,土地投標和土地儲備的目標也就明確了。
3、確定項目規(guī)模,就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。
4、目標客戶選擇,就是研究并鎖定核心消費者。
5、確定項目風格,就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”,使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目。
6、設(shè)計定型,就是各項目的規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致,成熟的戶型可以通用于各項目。
7、賣場設(shè)計、廣告風格定型。產(chǎn)品定型后,各項目就可以有風格統(tǒng)一的賣場和風格統(tǒng)一的宣傳資料(包括樓書、媒體廣告等)。
8、統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號”,也是最容易做到的。
建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵
如前所述,“多項目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實踐表明,許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此,建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的關(guān)鍵。
建立項目管理模式可分為三個步驟:
第一步,明確職能定位,重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模式,首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上。在單項目下,房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式:各部門各負其責共同完成項目開發(fā)工作。但是在多項目下,因為實現(xiàn)項目制,公司和項目部(項目公司)在職能上必須要進行定位和職責切分。以“公司-項目部(項目公司)”兩級管理機制為例,一般地,公司的定位是決策中心、資源中心,主要行使支持和管理職能,要做好三件事:(1)供地;(2)供資金;(3)管控與評價。項目部(項目公司)是成本中心、利潤中心,主要行使執(zhí)行和實施職能,也要做好三件事:(1)完成目標;(2)樹立品牌;(3)培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上,企業(yè)應重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時,應充分考慮以下要素:
◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求;
◎ 項目類型;
◎ 產(chǎn)品模式;
◎ 經(jīng)營模式(特別是外包模式);
◎ 資源狀況(特別是人力資源狀況);
◎ 企業(yè)文化。
多項目下,矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導、權(quán)利交集和責任真空,近一、兩年來,業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。
第二步,劃分項目類型
項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分,可分為本地項目和異地項目;按股權(quán)劃分,可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目;按項目規(guī)模劃分,可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等;按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。
劃分項目類型是進行項目管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡”,通常組合為以下四種項目組織類型:(1)本地直屬項目部;(2)異地項目公司;(3)控股項目公司;(4)參股項目公司。
第三步,進行流程設(shè)計,建立項目管理體系
多項目下,房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如,單項目下銷售由公司銷售部負責,而多項目下則有多種情形:有的由公司營銷中心或下屬的營銷(經(jīng)紀)公司負責,有的由項目部(項目公司)負責,公司只進行計劃、方案、價格等的管理,有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發(fā)流程進行重新設(shè)計。在流程設(shè)計工作完成后,就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。
通常,一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面:
一項目組織管理(包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,定崗定員,項目部的組建、解散等);
二項目人力資源各類(包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等);
三項目資金與財務管理;
四項目計劃與目標管理;
五項目投資決策管理;
六項目研發(fā)與設(shè)計管理;
七采購與招標管理;
八項目工程管理(包括質(zhì)量、進度、成本、安全文明、檔案管理等);
九項目營銷管理;
十項目客戶關(guān)系管理,等。
投資主體虛擬化與管理主體實體化
確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運營模式,建立項目管理體系是解決了企業(yè)的管理機制問題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機制,機制決定體系(規(guī)章制度)。
但是遺憾的是,盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機制,但無不著眼于“職責劃分如何更合理”等問題,無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”,無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已,而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部(項目公司)一體化,都具有雙重身份:既是投資主體(因為代表公司),又是管理主體(行使項目開發(fā)職能)。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用,難以實施有效的考核,進而導致項目計劃、目標的偏差率很大,而無法實現(xiàn)項目投資目標。 事實證明:無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標桿企業(yè)”,還是風光無限的“地產(chǎn)大腕”,現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個問題,也都在思考同一個問題:最有效的項目管理模式是什么? 通過深入研究分析和實踐檢驗,蘭德認為“項目投資主體虛擬化,項目管理主體實體化”是最有效的投資開發(fā)模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目,還是異地項目,都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目(投資)公司,該項目(投資)公司所有的法人證照、財務等由公司統(tǒng)一管理,除法人代表、財務負責人等由公司領(lǐng)導兼任以外,沒有任何其他人員(但列支管理費用)。
項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利于項目融資(包括債權(quán)融資和股權(quán)融資);
◆ 有利于規(guī)避法律風險; ◆ 有利于財務核算; ◆ 有利于稅務籌劃。 “項目管理主體實體化”是指由公司(或再引入社會上專業(yè)的項目管理公司共同出資)相對控股的(但不是每一個項目都注冊一個)具有獨立法人資格的項目管理公司,并將部分項目的開發(fā)實施工作交由項目管理公司,項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協(xié)議書》,并支付一定額度的管理費用。 “項目管理主體實體化”的益處 ◆ 有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用; ◆ 有利于實施有效的考核; ◆ 有利于項目投資目標的實現(xiàn)。 “項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進一步完善,但大量實踐表明,這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題,也符合國際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式,應該是最適宜、有效的多項目開發(fā)管理模式。
二、園林技術(shù)是干什么的?
園林技術(shù)專業(yè)(Garden technological specialty)是指學習園林技術(shù)方面的基本知識與基本理論,掌握園林技術(shù)基本技能,訓練園林技術(shù)設(shè)計與實施科學方法,培養(yǎng)良好的職業(yè)道德、一定專業(yè)技能、可持續(xù)學習能力與應用能力的一類技術(shù)工作領(lǐng)域。
園林技術(shù)(garden technology)是指在一定的地域運用工程技術(shù)和藝術(shù)手段,通過改造地形或修建假山或修建小橋流水、種植樹木花草、營造建筑和布置園路等途徑,創(chuàng)作修建美的自然環(huán)境和游憩境域的技術(shù)集成。
擴展資料:
1、園林技術(shù)培養(yǎng)目標
本專業(yè)培養(yǎng)同21世紀我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)相適應的,德、智、體、美全面發(fā)展的具有綜合職業(yè)能力的可直接從事園林施工、設(shè)計、管理等方面的高級應用性人才。
2、園林技術(shù)培養(yǎng)要求
園林技術(shù)專業(yè)是指學習園林技術(shù)方面的基本知識與基本理論,掌握園林技術(shù)基本技能,訓練園林技術(shù)設(shè)計與實施科學方法,培養(yǎng)良好的職業(yè)道德、一定專業(yè)技能、可持續(xù)學習能力與應用能力的一類技術(shù)工作領(lǐng)域。
參考資料來源:百度百科-園林技術(shù)
三、園林景觀設(shè)計的全過程是什么?
園林景觀設(shè)計的全過程:
1、接受設(shè)計任務、基地實地踏勘,同時收集有關(guān)資料;
2、初步的總體構(gòu)思及修改;
3、方案的第二次修改文本的制作包裝;
4、業(yè)主的信息反饋;
5、方案設(shè)計評審會;
6、擴初設(shè)計評審會;
7、基地的再次踏勘施工圖的設(shè)計;
9、施工圖預算編制;
10、施工圖的交底;
11、設(shè)計師的施工配合。
擴展資料:
園林點景中的注意事項:
1、襯托、烘托要相稱。如(紅樓夢)中“大觀園稻香村”一景,除有杏花村詩意的主景,菜畦、油菜花、土井、轆轤等配景外,賈珍又提出“只養(yǎng)些鴨、鵝、 雞之類才相稱”。這“相稱”二字便是點景妙諦。
2、是平衡畫面要相宜。即點景要使原景在色調(diào)風格上、主賓關(guān)系上、景觀質(zhì)量上更顯輕重得宜,濃淡有致。
3、是對比照應要有目的。有時發(fā)覺主賓、濃淡、輕重等關(guān)系不夠明顯時,可通過對比照應的手法,在原景物的旁邊再增加一組在比例上、體量上和色度上有較大反差變化的景物,達到以此顯彼的目的。
4、是聯(lián)絡要有節(jié)奏變化,若斷若續(xù)。園林景區(qū)景點之間或景觀景物之間距離過大,有分散感時,可于其間點綴一些景物作“過渡”,達到聯(lián)絡有致。
5、是鎮(zhèn)定畫面要有力。有的景境里布置的景物比較繁雜,顯得熱鬧躁動時,應使用另一種比較有分量的景物點景,達到統(tǒng)攝鎮(zhèn)定的目的。
6、是強調(diào)加深要適度。如發(fā)現(xiàn)原有景觀的色彩、態(tài)勢、質(zhì)惑等的分量氣氛不夠時,可應用加重、加密、加深、加高、加長等點景手法予以強調(diào)。
7、是逗引引導要藏露結(jié)合。當景點被山林遮蔽時,可點以高塔、危亭等露于林梢,或在景境外點以路亭、牌坊等,借以引導游人尋幽訪勝。
8、是暗示隱喻要高雅。若景觀意境過于含蓄,景意用典形式來點景,達到為游人暗示解惑的目的
參考資料來源:百度百科 - 園林設(shè)計
參考資料來源:百度百科 - 園林規(guī)劃
四、綠化工程招標,何為商務標,技術(shù)標
不僅僅限于綠化工程,在涉及到含有技術(shù)相對復雜的包含采購類,技術(shù)、工程類招標都是可以分為商務標和技術(shù)標的。
首先,在采購類項目中,可能會遇到大型設(shè)備的采購與安裝,那么設(shè)備的詳細技術(shù)參數(shù),技術(shù)性能、維修與售后相關(guān)的等等的技術(shù)文件,還有安裝方法方案等,都是屬于技術(shù)范疇的,那么如果內(nèi)容涉及的比較多,可以獨立成冊的,一般在招標內(nèi)容和方案選定的最初階段,在招標人起草招標文件的最初,就會考慮直接將投標文件的組成分為商務標和技術(shù)標兩部分。
同理,在工程類項目中,更是區(qū)別于商務標存在的,那就是技術(shù)標。其中含有最關(guān)鍵的部分,施工組織設(shè)計,應招標文件要求的其他相關(guān)方案文件等等,這些作為技術(shù)文件,形成技術(shù)標的內(nèi)容。當然很多工程招標的錯過工程中,為了體現(xiàn)招標的公證與嚴謹,很可能在招標文件中直接將技術(shù)標選擇用暗標的方式來要求。具體的明標和暗標,可以參考建筑工程招標相關(guān)的資料來了解,不多說了。
那么相對于技術(shù)標,還有的就是商務標。商務標的內(nèi)容,一般都是企業(yè)的相關(guān)組成人員機構(gòu)、相關(guān)的資質(zhì)、相關(guān)的資格條件,相關(guān)的可以從企業(yè)實力(包含財務狀況和社會保障及稅收等)、企業(yè)資源、企業(yè)資格、及企業(yè)業(yè)績、以及在招標文件中要求的各項為符合招標標準及要求所提供的相關(guān)證明文件及承諾函,來體現(xiàn)競爭力的相關(guān)文件及資料。有一些項目會將報價及投標函等相關(guān)的價格文件單獨提出來,作為報價文件存在,方便所有的投標文件比較。更多的會將價格組價直接放在商務文件中,具體要看相關(guān)項目的招標文件中對于投標文件組卷的相關(guān)要求,這部分會在招標文件中對投標文件的要求中明確提出。包括投標文件的組卷、內(nèi)容、字體、封裝等等。
當然就綠化工程而言,一般的技術(shù)標組織設(shè)計的內(nèi)容是根據(jù)招標文件中的技術(shù)要求,來編寫的技術(shù)方案及服務方案。其中包含了綠化招標文件中涵蓋的相關(guān)的所有技術(shù)要求的應答。簡單的說,例如在什么什么位置放置綠化帶,綠化面積及寬度等等,還有例如邊坡的話,邊坡的面積及邊坡綠植的密度啊,采用什么方式和樹種綠植草植來完成啊,還有例如什么位置的景觀林要種什么什么樹,采用的樹種什么什么的。這個要具體參考招標文件的要求的。在綠化項目中,都是視具體項目的情況而定。
總結(jié)來說,商務標和技術(shù)標,是由招標文件要求和投標文件的內(nèi)容來區(qū)分開的。
希望我的回答對您有所幫助。
以上就是小編對于茂名工地綠化景觀設(shè)計招標問題和相關(guān)問題的解答了,如有疑問,可撥打網(wǎng)站上的電話,或添加微信。
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