企業(yè)打包出售案例（企業(yè)打包出售案例分析）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于企業(yè)打包出售案例的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、跨國(guó)并購(gòu)成功案例分析_企業(yè)海外并購(gòu)案例

• 2、企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓糾紛案例

• 3、房地產(chǎn)在建項(xiàng)目整體打包出售應(yīng)如何繳稅？受讓方如何繳稅？

• 4、企業(yè)案例分析報(bào)告_企業(yè)案例分析范文(2)

一、跨國(guó)并購(gòu)成功案例分析_企業(yè)海外并購(gòu)案例

跨國(guó)并購(gòu)是指跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)的總稱，是指一國(guó)企業(yè)(又稱并購(gòu)企業(yè))為了達(dá)到某種目標(biāo)，通過一定的 渠道 和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)(又稱被并購(gòu)企業(yè))的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的股份收買下來，從而對(duì)另一國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為。以下是我為大家整理的關(guān)于跨國(guó)并購(gòu)成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!

跨國(guó)并購(gòu)成功案例篇1

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)在北京宣布，以總價(jià)12。5億美元的現(xiàn)金加股票收購(gòu)IBMPC部門。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得IBMPC的 臺(tái)式機(jī) 和 筆記本 的全球業(yè)務(wù)，以及原IBMPC的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無償使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商標(biāo)Think的權(quán)利。介此收購(gòu)，新聯(lián)想一躍成為全球第三大PC廠商。

聯(lián)想在付出6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元聯(lián)想股票的同時(shí)，還承擔(dān)了IBM5億美元的凈負(fù)債，來自于IBM對(duì)供應(yīng)商的欠款，對(duì)PC廠商來說，只要保持交易就會(huì)滾動(dòng)下去不必立即支付， 對(duì)聯(lián) 想形成財(cái)務(wù)壓力。但對(duì)于手頭上只有4億美元現(xiàn)金的聯(lián)想，融資就是必須的了。在2005年3月24日，聯(lián)想宣布獲得一項(xiàng)6億美元5年期的銀團(tuán)貸款，主要用作收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)。

收購(gòu)后，聯(lián)想集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：聯(lián)想控股46%，IBM18。9%，公眾流通股35。1%，其中IBM的股份為無投票權(quán)且3年內(nèi)不得出售。為改善公司負(fù)債率高，化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想又在2005年3月31日，引進(jìn)了三大戰(zhàn)略投資者，德克薩斯太平洋集團(tuán)(TexasPacificGroup)、泛大西洋集團(tuán)(GeneralAtlantic)、新橋投資集團(tuán)(NewbridgeCapitalLLC)分別出資2億美元、1億美元、5000萬美元，共3。5億美元用于收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)之用。

引入三大戰(zhàn)略投資者之后，聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的現(xiàn)金和股票也發(fā)生了變化，改為8億美元現(xiàn)金和4。5億美元的股票。聯(lián)想的股權(quán)也隨之發(fā)生了變化。聯(lián)想控股持有27%，公眾股為35%，職工股為15%，IBM持有13%，三大戰(zhàn)略投資者持有10%(3。5億美元獲得，7年后，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時(shí)贖回)。三大戰(zhàn)略投資者入股后，不僅改善了公司的現(xiàn)金流、更優(yōu)化了公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

跨國(guó)并購(gòu)成功案例篇2

煙臺(tái)萬華控股股東萬華實(shí)業(yè)集團(tuán)(下稱“萬華”)收購(gòu)匈牙利最大化工公司BorsodChem集團(tuán)(以下稱“BC公司”)96%股權(quán)并購(gòu)案,因其交易的復(fù)雜性和重要影響,以及最終達(dá)成的令各相關(guān)方均感滿意的結(jié)果,被《國(guó)際金融評(píng)論》評(píng)為2010年度歐洲、中東、非洲地區(qū)最佳重組交易獎(jiǎng)。創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的多項(xiàng)“第一”。

2月28日,來自國(guó)家商務(wù)部、發(fā)改委、山東省政府、中國(guó)銀行、交通銀行等各部門與金融機(jī)構(gòu)的權(quán)威人士及經(jīng)濟(jì)專家共聚一堂,以萬華的海外并購(gòu)為案例,對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展之路進(jìn)行了專題研討。

萬華并購(gòu)BC的一波三折、跌宕起伏;企業(yè)本土團(tuán)隊(duì)利用西方資本市場(chǎng)規(guī)則,與國(guó)際頂級(jí)投行高手之間展開的交鋒與博弈等等,如一出精彩的大戲,在我們面前徐徐拉開了大幕。

不請(qǐng)自來

BC公司是匈牙利排名第36位的企業(yè),在其化工行業(yè)名列第一,在匈牙利本土有著3800多名員工,在捷克、波蘭還有生產(chǎn)裝置。是世界上能生產(chǎn)聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,國(guó)際金融危機(jī),BC公司遭遇了經(jīng)營(yíng)困境與債務(wù)危機(jī),盡管如此,BC公司的股東們也沒想過要出讓股權(quán)。

當(dāng)時(shí),BC公司協(xié)議重組將在2009年8月完成。此時(shí),萬華做出了要收購(gòu)BC的戰(zhàn)略決策。

萬華為什么要收購(gòu)BC?

萬華總裁丁建生表示,聚氨酯是一個(gè)寡頭壟斷的全球化的產(chǎn)業(yè),業(yè)內(nèi)四大巨頭已實(shí)現(xiàn)了歐、美、亞三大洲的產(chǎn)能及銷售網(wǎng)絡(luò)的布局。萬華在中國(guó)市場(chǎng)取得了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì),但是,對(duì)萬華來說,中國(guó)市場(chǎng)份額越大,風(fēng)險(xiǎn)越大,只有在寡頭壟斷行業(yè)實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略制約與平衡,才能保證原有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)能轉(zhuǎn)變?yōu)榘踩沙掷m(xù)的盈利能力。而實(shí)現(xiàn)全球化的戰(zhàn)略制約必須打入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心盈利區(qū)域。歐洲是四大跨國(guó)公司的主要盈利區(qū)域,市場(chǎng)規(guī)模大且靠近中東及東歐和獨(dú)聯(lián)體等新興市場(chǎng)。早在2002年,萬華就制定了國(guó)際化戰(zhàn)略,并且,從2006年開始尋求海外建廠,但金融危機(jī),使萬華選擇了并購(gòu)。

對(duì)萬華而言,并購(gòu)能縮短3到4年的審批時(shí)間,同時(shí)獲得歐洲的市場(chǎng)通道和銷售團(tuán)隊(duì)以及有 經(jīng)驗(yàn) 的員工隊(duì)伍。另外,并購(gòu)將減少一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以,與國(guó)內(nèi)其他企業(yè)以獲取技術(shù)與資源為目的的并購(gòu)不同,萬華此次收購(gòu)是中國(guó)首例以戰(zhàn)略制約作為主要目的的海外收購(gòu)。

丁建生表示,歷史上看,石化產(chǎn)業(yè)周期通常為7-9年左右一個(gè)循環(huán)。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并購(gòu)的最佳時(shí)機(jī)。

BC公司目前擁有MDI產(chǎn)能22萬噸,PVC產(chǎn)能40萬噸,TDI產(chǎn)能9萬噸。另外還有16萬噸的TDI裝置已完成90%建設(shè)。截至2009年底,BC公司總資產(chǎn)為16.4億歐元,據(jù)第三方機(jī)構(gòu)評(píng)估BC公司的重置價(jià)值約為18億歐元。

自萬華做出決策后,其負(fù)責(zé)收購(gòu)交易總操盤的公司高層做了大量的功課。當(dāng)時(shí),BC公司資本結(jié)構(gòu)為:股權(quán)約為4.6億,次級(jí)債2.5億,高級(jí)債7.5億,次級(jí)債與高級(jí)債馬上要還,而原股東已無力投入。

這時(shí),聚氨酯行業(yè)其他跨國(guó)公司由于受歐盟反壟斷法的限制不能對(duì)BC公司收購(gòu),其他投資者由于不具備產(chǎn)業(yè)整合優(yōu)勢(shì)危機(jī)時(shí)期又不敢貿(mào)然行動(dòng),這為萬華收購(gòu)BC公司提供了極好的機(jī)遇。

但那時(shí)萬華只能說是一廂情愿。

BC公司原大股東是歐洲最大的私募基金Permira。他們的實(shí)力雄厚,很難想象他們會(huì)將自己的企業(yè)拱手讓給萬華。

2009年8月4日,萬華團(tuán)隊(duì)第一次前往匈牙利談判,對(duì)方很客氣,也很尊重萬華,但表示:他們的重組將要完成,歡迎萬華過兩三年之后再來商談。

以1博30

為了并購(gòu),萬華曾找過國(guó)際知名的一家投行,然而,當(dāng)這家投行得知對(duì)手是Permira公司時(shí),就沒有承接這一項(xiàng)目。

萬華因此背水一戰(zhàn),組成了專門的并購(gòu)團(tuán)隊(duì),從各方面著手進(jìn)行研究。第一步,他們購(gòu)買了BC公司部分高級(jí)債,直接接觸到他們的重組數(shù)據(jù)庫(kù)。

萬華團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn),如果要并購(gòu),關(guān)鍵是要收購(gòu)和控制它的次級(jí)債。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)低迷,BC公司債券價(jià)格很低, 2.5億歐元面值的次級(jí)債在市場(chǎng)上以大約20%左右的價(jià)格在交易。如果萬華控制次級(jí)債的50%,只需投入3000多萬歐元,在重組過程中就具有否決權(quán)。

負(fù)責(zé)該收購(gòu)案的公司高層說:“對(duì)方的博弈額度是12億歐元,我們是3000萬歐元,可以說我們是以1博30。”

2009年8月4日當(dāng)天,萬華在市場(chǎng)上買入BC公司約三分之一的次級(jí)債,對(duì)方?jīng)]有察覺。第二天,萬華再去與之商談,對(duì)方仍告之過兩年后再來。于是,萬華緊接著再買入其三分之一次級(jí)債。之后他們乘飛機(jī)回國(guó)。飛機(jī)剛一落地,對(duì)方的電話就追了過來。萬華如愿成為BC公司的利益攸關(guān)方。

四面楚歌

然而,當(dāng)萬華的團(tuán)隊(duì)再回來時(shí),他們發(fā)現(xiàn)突然間陷入了四面楚歌之境。

Permira公司與銀行和地方政府的關(guān)系非常好。當(dāng)?shù)孛襟w包括西方主流 財(cái)經(jīng) 媒體出現(xiàn)了大量的不實(shí)之詞。許多媒體報(bào)道說:萬華要偷取技術(shù)。此時(shí),雖然萬華擁有了三分之二的次級(jí)債,但仍有潛在危機(jī),BC公司原有股東和高級(jí)債持有人在政府配合下可進(jìn)行事先打包的協(xié)議重組,從而撇開萬華。

當(dāng)時(shí)萬華面臨歐洲60多家態(tài)度強(qiáng)硬的銀行。尤其是對(duì)方請(qǐng)到了摩根斯坦利的歐洲兼并總裁親自操刀,幫助他們進(jìn)行防御。講至此,萬華團(tuán)隊(duì)表示:他們特別感謝駐匈牙利大使館的支持。

無獨(dú)有偶,中國(guó)駐匈牙利商務(wù)參贊任鴻斌也經(jīng)歷了類似的片斷。

萬華買了BC公司次級(jí)債以后,很快派人到匈牙利與中國(guó)駐匈大使館進(jìn)行溝通。巧合的是,第二天,匈牙利經(jīng)濟(jì)部的副部長(zhǎng)就緊急約見任鴻斌。任鴻斌表示,“我到了他的辦公室以后,才發(fā)現(xiàn)特使、經(jīng)濟(jì)管理專員、國(guó)家重大項(xiàng)目辦主任、投資署的很多官員都在場(chǎng),而且都是質(zhì)詢的態(tài)度,問你們中國(guó)人想干什么?”任鴻斌回答說萬華作為投資商,對(duì)匈牙利的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和就業(yè)情況會(huì)有很大幫助。在此之后,萬華與中國(guó)駐匈牙利大使館保持了密切的溝通。他們會(huì)見了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的聯(lián)絡(luò)。匈牙利政府認(rèn)可了萬華的收購(gòu)團(tuán)隊(duì),匈牙利國(guó)務(wù)秘書在內(nèi)部網(wǎng)站上以接受記者采訪的形式,提出支持萬華并購(gòu)。

兩軍相逢勇者勝

至此,萬華已經(jīng)投入了四五千萬歐元。“那段時(shí)期是最艱苦的,涉及各種各樣的商務(wù)談判、法律部分以及社會(huì)調(diào)查。談判過程持續(xù)了三個(gè)月,我們至少去了9次歐洲。經(jīng)常是我們提出一個(gè)方案,對(duì)方討論兩個(gè)小時(shí);對(duì)方提出一個(gè)方案,我們討論兩個(gè)小時(shí),寸步不讓。經(jīng)過艱苦的努力,與對(duì)方簽訂了框架協(xié)議,以手中持有的次級(jí)債換取了對(duì)方36%的股權(quán),同時(shí)還有很多的小股東保護(hù)條款,以及要敞開大門讓我們調(diào)查。并且在2013年以后,我們還有權(quán)依市場(chǎng)價(jià)全面收購(gòu)。”負(fù)責(zé)該收購(gòu)案的公司高層說。

至此,萬華對(duì)BC公司已十分了解,而且與原股東、匈牙利政府以及當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)的關(guān)系也得到了改善。萬華爭(zhēng)取到國(guó)內(nèi)銀行如中國(guó)銀行、交通銀行大力支持,開始收購(gòu)BC公司一些比較便宜的高級(jí)債。當(dāng)再次回到談判桌前,萬華提出全面收購(gòu)的目標(biāo)后,雙方本已緩和的關(guān)系重新僵持起來。

萬華不復(fù)如當(dāng)初的輕松。他們投入已近百億元人民幣,包袱漸重,心理負(fù)擔(dān)也增加,如果談判破裂,將會(huì)失去辛苦贏來的各方支持和配合。而如果不慎進(jìn)入破產(chǎn)程序,將有不可測(cè)的政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。但是,反過來,Permira公司也承擔(dān)不起B(yǎng)C公司破產(chǎn)。作為歐洲知名基金,他們也難以承擔(dān)談判破裂將貸款銀團(tuán)置于破產(chǎn)重組境地的風(fēng)險(xiǎn)。

兩軍相逢,勇者勝,最后的勝利,往往在再堅(jiān)持一下之中。萬華談判團(tuán)隊(duì)耐心地做對(duì)方工作:“你們有很多投資標(biāo)的,而萬華只有這一個(gè)。”其實(shí),經(jīng)過半年的談判,雙方已然有惺惺相惜之意。在此情況下,萬華開始各個(gè)擊破,逐漸獲得對(duì)方管理層及部分股東的支持。最終,雙方簽訂了協(xié)議性的重組方案。事后, Permira公司認(rèn)為自己最大的失誤是低估了中國(guó)的萬華。

跨國(guó)并購(gòu)成功案例篇3

美國(guó)強(qiáng)生公司成立于1887年，是世界上規(guī)模較大的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費(fèi)者護(hù)理產(chǎn)品公司之一。強(qiáng)生消費(fèi)品部目前在中國(guó)擁有嬰兒護(hù)理產(chǎn)品系列、化妝品業(yè)務(wù)等。強(qiáng)生于1985年在中國(guó)建立第一家合資企業(yè)，目前在中國(guó)的護(hù)膚品牌包括強(qiáng)生嬰兒、露得清以及可伶可俐等。

大寶是北京市人民政府為安置殘疾人就業(yè)而設(shè)立的國(guó)有福利企業(yè)，始建于1958年，1985年轉(zhuǎn)產(chǎn)化妝品。1997年開始，以“價(jià)格便宜量又足”的形象出擊的大寶，曾一度在國(guó)內(nèi)日化市場(chǎng)風(fēng)光無比，連續(xù)八年奪得國(guó)內(nèi)護(hù)膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。2003年在護(hù)膚品行業(yè)中大寶的市場(chǎng)份額是17.79%，遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

二、企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓糾紛案例

公司股權(quán)糾紛案例 

時(shí)間：2010-6-29 9:08:36 

  核心提示：原告：謝某   被告：張某、上海金剛鑄造有限公司  1997年6月10日，被告張某與上海立新實(shí)業(yè)有限公司(下稱立新公司)共同合作設(shè)立上海金剛鑄造有限公司(下稱金剛公司)，注冊(cè)資本為300萬美元，由立新公司提供39.5畝土地，張某擁有100%的股權(quán)。金剛公司成立后，張某將其20%的股份轉(zhuǎn)讓給原告，原告... 原告：謝某 

  被告：張某、上海金剛鑄造有限公司 

  1997年6月10日，被告張某與上海立新實(shí)業(yè)有限公司(下稱立新公司)共同合作設(shè)立上海金剛鑄造有限公司(下稱金剛公司)，注冊(cè)資本為300萬美元，由立新公司提供39.5畝土地，張某擁有100%的股權(quán)。金剛公司成立后，張某將其20%的股份轉(zhuǎn)讓給原告，原告共計(jì)向金剛公司匯款美元392,908.64元。根據(jù)金剛公司2000年6月10日的營(yíng)業(yè)執(zhí)照，其實(shí)到注冊(cè)資金為50萬美元。1999年10月至2000年3月間，原告與張某多次商討股權(quán)回購(gòu)事宜。2000年3月13日，金剛公司董事會(huì)作出A、B兩個(gè)決議案(以下簡(jiǎn)稱3•13決議)，具體規(guī)定了股權(quán)轉(zhuǎn)讓以及支付轉(zhuǎn)讓款的方案。 

  原告訴稱，張某并未按合同、章程的約定繳納出資，并將原告的出資當(dāng)作其個(gè)人出資進(jìn)行驗(yàn)資。原告與兩被告達(dá)成股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議后，雖未到政府相關(guān)部門辦理變更登記手續(xù)，但原告實(shí)際于決議簽訂后即離開公司，張某也向員工宣布原告已退股的消息。由于兩被告始終未向原告支付相應(yīng)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓款，故提起訴訟，要求判令兩被告支付股權(quán)轉(zhuǎn)讓款。   被告張某辯稱，中外合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)股權(quán)的變更，必須經(jīng)審批機(jī)關(guān)批準(zhǔn)和登記機(jī)關(guān)變更登記，光有董事會(huì)決議是無效的。并且，董事會(huì)決議本身也有違法之處，如將屬于金剛公司的兩處房產(chǎn)作價(jià)支付股權(quán)轉(zhuǎn)讓款，會(huì)造成合作公司注冊(cè)資本減少。請(qǐng)求駁回原告的訴訟請(qǐng)求。被告金剛公司辯稱：本案屬股東之間的股權(quán)糾紛，與金剛公司并無關(guān)聯(lián)。 

  審理中，原告以兩被告故意不到政府部門辦理股權(quán)變更手續(xù)，人為制造訴訟障礙為由，于2000年11月27日增加了一項(xiàng)訴訟請(qǐng)求，即請(qǐng)求判令兩被告到政府有關(guān)部門辦理因本案所涉股東、股權(quán)變化所引起的一切法律手續(xù)。   針對(duì)原告增加的訴訟請(qǐng)求，兩被告辯稱，未能辦妥股權(quán)變更手續(xù)是由于原告自身原因所致，并非被告拖延不辦。此外，金剛公司已于2000年12月5日召開董事會(huì)，在原告借故拒絕參加的情況下，董事會(huì)作出了“關(guān)于2000年3月13日之A、B決議終止執(zhí)行”的決議案(下稱12•5決議)，因此原告退股的事實(shí)前提已不存在，請(qǐng)求法院駁回原告訴訟請(qǐng)求。 

  受理法院認(rèn)為，3•13決議具有董事會(huì)決議和股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同雙重屬性，原告與被告張某在3•13決議簽字之時(shí)，雙方的股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同即已成立。由于原告并未參與12•5決議的議定過程，12•5決議對(duì)股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同的效力并無實(shí)質(zhì)影響。根據(jù)法律規(guī)定，這一股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為應(yīng)當(dāng)報(bào)審查批準(zhǔn)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)后方為生效，由于金剛公司未按決議去申報(bào)合作合同變更手續(xù)，致轉(zhuǎn)讓行為至今未能生效，轉(zhuǎn)讓合同未能發(fā)生當(dāng)事人預(yù)期的法律效果，故應(yīng)對(duì)原告要求被告辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓手續(xù)的訴訟請(qǐng)求先行判決，至于其它有關(guān)支付股權(quán)轉(zhuǎn)讓款的事宜，在先行判決生效后再行處理。據(jù)此判決：被告張某、被告上海金剛鑄造有限公司應(yīng)于判決生效之日起十日內(nèi)就原告謝某將其在上海金剛鑄造有限公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給被告張某事宜至審批機(jī)關(guān)辦理相關(guān)的股權(quán)變更手續(xù)。 

判決后，當(dāng)事人均未提起上訴，被告張某、金剛公司于判決生效后至審批機(jī)關(guān)辦理了股權(quán)變更手續(xù)，審批機(jī)關(guān)將被告金剛公司的投資者變更為案外人立新公司及被告張某。 

  關(guān)于股權(quán)轉(zhuǎn)讓款的支付事宜，法院認(rèn)為：3•13決議系被告金剛公司的董事會(huì)為原告股權(quán)

轉(zhuǎn)讓事宜而達(dá)成之協(xié)議，各方當(dāng)事人均應(yīng)恪守。金剛公司愿以其特定財(cái)產(chǎn)為張某支付股權(quán)轉(zhuǎn)讓款的行為，屬于債的加入，但其對(duì)相關(guān)債務(wù)所負(fù)的責(zé)任，應(yīng)為有限責(zé)任，即僅以約定的財(cái)產(chǎn)承擔(dān)責(zé)任。據(jù)此判決：一、被告張某應(yīng)予判決生效之日起十日內(nèi)向原告謝某支付股權(quán)轉(zhuǎn)讓款40萬美元或人民幣3,311,600元。二、對(duì)于被告張某在前款中的債務(wù)，被告金剛公司應(yīng)以各方約定的特定財(cái)產(chǎn)(上海市金沙江路65弄7號(hào)404室、上海市金沙江路69號(hào)底層店面房)為限承擔(dān)連帶清償責(zé)任。具體履行方式為：1、由被告上海金剛鑄造有限公司將上海市金沙江路65弄7號(hào)404室之房產(chǎn)過戶給原告謝某，該房屋作價(jià)人民幣421,145元;2、由被告上海金剛鑄造有限公司出售上海市金沙江路69號(hào)底層店面房，以所得款項(xiàng)償付被告張某在本判決第一款中的債務(wù)。三、對(duì)原告謝某的其余訴訟請(qǐng)求不予支持。   [評(píng)析] 

  本案主要涉及以下幾個(gè)法律問題： 

  一、關(guān)于未繳納投資的合作方是否享有股權(quán)問題   有觀點(diǎn)認(rèn)為，本案被告張某在實(shí)際繳納出資之前并不享有合作企業(yè)的股權(quán)，也不享有將尚未支付對(duì)價(jià)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給他方的權(quán)利，所以被告張某向原告轉(zhuǎn)讓股權(quán)的行為是無效民事行為。 

  按照公司法理論，股東所持有的股份既可以是以原始出資方式而實(shí)際繳納的股款所折算出的股東在公司出資中所占的比例或數(shù)量，也可以是股東以協(xié)議方式認(rèn)繳但未實(shí)際出資的承諾比例或數(shù)量。由于中外合作企業(yè)的出資責(zé)任不同于公司法所規(guī)定的實(shí)收資本制，合作方在設(shè)立中外合作企業(yè)的申請(qǐng)獲得審批機(jī)關(guān)批準(zhǔn)后，可以暫不繳納出資，向工商行政管理部門申請(qǐng)登記，領(lǐng)取營(yíng)業(yè)執(zhí)照，即可成立企業(yè)。出資可以在營(yíng)業(yè)執(zhí)照簽發(fā)以后繳清，也可采用分期繳付的方法，合作各方依照合作企業(yè)合同約定的期限履行繳足投資或提供合作者條件的義務(wù)。這種體制使中外合作企業(yè)的設(shè)立較為容易，成立后的資金運(yùn)作也更為便捷、靈活，有利于吸引外資。但是相應(yīng)的也產(chǎn)生了沒有繳納出資的合作方是否享有股權(quán)的問題。   雖然本案被告張某在轉(zhuǎn)讓股權(quán)之前尚未繳付其認(rèn)繳資本的對(duì)價(jià)，但法院并沒有將張某向原告轉(zhuǎn)讓股權(quán)的行為認(rèn)定為無效民事行為。原因在于：1、金剛公司依法設(shè)立后，有關(guān)合同、章程以及營(yíng)業(yè)執(zhí)照、批準(zhǔn)證書等具有公示效力的登記文件中均有被告張某作為公司合作方及股東的記載，被告張某作為合法股東，享有由股份代表的股東資格及相應(yīng)的權(quán)利。事實(shí)上，被告張某也行使了包括表決權(quán)、收益權(quán)、知情權(quán)等在內(nèi)的股東權(quán)利，其所從事的經(jīng)營(yíng)管理公司的行為均應(yīng)視為代表被告金剛公司所作的行為。如果以被告張某未出資為由認(rèn)定其不享有股權(quán)，則被告張某代表公司所作的一切行為均應(yīng)認(rèn)定為無效民事行為，這種認(rèn)識(shí)所導(dǎo)致的社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序的混亂是可想而知的。2、《中華人民共和國(guó)中外合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)法實(shí)施細(xì)則》第二十條第一款規(guī)定“合作各方應(yīng)當(dāng)根據(jù)合作企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，依照有關(guān)法律、行政法規(guī)的規(guī)定，在合作企業(yè)合同中約定合作各方向合作企業(yè)投資或者提供合作條件的期限”。對(duì)于在合同約定的投資期限屆滿前未繳納投資的合作方對(duì)合作企業(yè)所享有的權(quán)利，法律、行政法規(guī)均未作任何限制性規(guī)定。因此，在合同約定的繳納投資期限內(nèi)，以被告張某未出資為由認(rèn)定其不享有股權(quán)顯然缺乏法律依據(jù)。3、被告張某向原告轉(zhuǎn)讓股權(quán)的行為沒有違反法律、行政法規(guī)的強(qiáng)制性規(guī)定，并且報(bào)經(jīng)審批機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，換發(fā)了批準(zhǔn)證書，工商登記資料亦作了相應(yīng)的變更記載，符合轉(zhuǎn)讓股權(quán)的法定條件，應(yīng)屬有效。 二、關(guān)于3•13協(xié)議的法律效力問題 

  3•13協(xié)議具有董事會(huì)決議和股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同雙重屬性。如前所述，股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同的生效應(yīng)當(dāng)符合下列條件：1、合作他方的書面同意;2、審批機(jī)關(guān)的批準(zhǔn)。原告與被告張某在3•13決議簽字之時(shí)，雙方的股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同即已成立。被告金剛公司的其他合作方參加了3•13協(xié)議，可以視為同意股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同。但本案直至原告起訴時(shí)，被告金剛公司仍未向?qū)徟鷻C(jī)關(guān)報(bào)送有關(guān)申請(qǐng)文件，致使合同未能生效。在訴訟期間，原告與被告張某對(duì)股權(quán)轉(zhuǎn)讓這一事實(shí)均無異

議，對(duì)應(yīng)根據(jù)3•13協(xié)議辦理有關(guān)報(bào)批手續(xù)的事實(shí)亦無爭(zhēng)議，從而可以認(rèn)定原告與被告張某在3•13協(xié)議中關(guān)于股權(quán)轉(zhuǎn)讓的意思表示真實(shí)。如果直接否定股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同的法律效力，既不符合當(dāng)事人的真實(shí)意思表示，也不利于市場(chǎng)交易的安全穩(wěn)定。況且本案股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同未能發(fā)生預(yù)期法律效果的原因是因?yàn)楸桓娼饎偣疚窗?•13協(xié)議去申報(bào)合作合同變更的手續(xù)，在審批機(jī)關(guān)對(duì)股權(quán)轉(zhuǎn)讓事宜作出批準(zhǔn)與否的決定之前，認(rèn)定股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同不具有法律效力并不符合合同法的立法精神。 

  從合同履行的角度看，原告自3•13協(xié)議后，即退出金剛公司的經(jīng)營(yíng)管理，將其所享有的包括表決權(quán)、收益權(quán)、知情權(quán)在內(nèi)的股東權(quán)利實(shí)際交付給被告張某，可以說，原告方的合同義務(wù)已經(jīng)履行完畢。股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同本身不存在違反法律禁止性規(guī)定的情形，如正常報(bào)批，則合同可完全履行。如果僅僅以欠缺報(bào)批手續(xù)這一生效要件否定合同的法律效力，顯然有違誠(chéng)信、公平的法律原則，不利于維護(hù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序的發(fā)展。   三、關(guān)于先行判決問題 

  《中華人民共和國(guó)民事訴訟法》第一百三十九條規(guī)定“人民法院審理案件，其中一部分事實(shí)已經(jīng)清楚，可以就該部分先行判決”。本案關(guān)于股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同一節(jié)事實(shí)查明后，法院考慮到股權(quán)轉(zhuǎn)讓款的支付需以股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為生效為前提，所以對(duì)原告要求被告辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓手續(xù)的訴訟請(qǐng)求作出先行判決。先行判決生效后，被告張某、金剛公司至審批機(jī)關(guān)辦理了股權(quán)變更手續(xù)，審批機(jī)關(guān)將被告金剛公司的投資者變更為案外人立新公司及被告張某。根據(jù)《最高人民法院關(guān)于適用〈中華人民共和國(guó)合同法〉若干問題的解釋(一)》第九條的規(guī)定，一審法庭辯論終結(jié)前當(dāng)事人辦理批準(zhǔn)手續(xù)的，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定合同生效。股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同生效后，法院再就股權(quán)轉(zhuǎn)讓款的支付事宜進(jìn)行審理作出裁決。 

  以辦理批準(zhǔn)、登記手續(xù)為生效要件的合同，被債務(wù)人以不作為形式阻撓，無法生效，由此產(chǎn)生的利益嚴(yán)重失衡問題長(zhǎng)期困擾著我國(guó)司法界。這種不作為行為與合同法的基本原則──誠(chéng)實(shí)信用原則背道而馳，主觀惡意非常明顯，但長(zhǎng)期以來，理論界對(duì)于這種行為的性質(zhì)以及行為人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的法律責(zé)任爭(zhēng)議較大，往往以合同未生效為結(jié)論，對(duì)相對(duì)方的利益保護(hù)較弱，無法制裁違背誠(chéng)信原則的當(dāng)事人。本案采用先行判決的方式為解決上述問題進(jìn)行了有益的探索，提供了寶貴的司法實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

三、房地產(chǎn)在建項(xiàng)目整體打包出售應(yīng)如何繳稅？受讓方如何繳稅？

（1）契稅。（相關(guān)行業(yè)具有）

建筑用地在承接出讓土地時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)商需向土地管理部門繳納3％～5％稅率的契稅。

2）營(yíng)業(yè)稅。（相關(guān)行業(yè)具有）

自建建筑物出售，按建筑業(yè)3％稅率計(jì)繳營(yíng)業(yè)稅，出售建筑物，按銷售不動(dòng)產(chǎn)的5％稅率計(jì)繳營(yíng)業(yè)稅。

（3）城市維護(hù)建設(shè)稅和教育費(fèi)附加。（很多行業(yè)都有的）

在繳納營(yíng)業(yè)稅的同時(shí)，應(yīng)以實(shí)際繳納的營(yíng)業(yè)稅稅額為計(jì)稅依據(jù)，按適用稅率繳納城市建設(shè)維護(hù)稅和3％的教育費(fèi)附加。城市建設(shè)維護(hù)稅為比例稅，按納稅人所在地區(qū)的不同，適用不同檔次稅率，具體是：納稅人所在地為城市市區(qū)的，稅率為7％；納稅人所在地為縣城、鎮(zhèn)的，稅率為5％；納稅人所在地不在城市市區(qū)或者鎮(zhèn)的，稅率為1％。

（4）城鎮(zhèn)土地使用稅。（這個(gè)行業(yè)特有的）

房地產(chǎn)開發(fā)商使用國(guó)有土地，以使用的土地面積為計(jì)稅依據(jù)，按照規(guī)定的適用稅額計(jì)繳。

年應(yīng)納稅額＝計(jì)稅土地面積（平方米）×適用稅額

土地使用稅按年計(jì)算，分期向土地所在地稅務(wù)機(jī)關(guān)繳納。根據(jù)《國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于房產(chǎn)稅城鎮(zhèn)土地使用稅有關(guān)政策規(guī)定的通知》（國(guó)稅發(fā)[2003]89號(hào)）文件的規(guī)定，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自用、出租、出借本企業(yè)建造的商品房，自房屋使用或交付之次月起計(jì)征城鎮(zhèn)土地使用稅。

（5）房產(chǎn)稅。（這個(gè)行業(yè)特有的）

以擁有的房產(chǎn)的計(jì)稅余值為計(jì)稅依據(jù)，按1.2％稅率計(jì)繳房產(chǎn)稅。

應(yīng)納稅額＝房產(chǎn)余值×（1－10％～30％）×1.2％

房產(chǎn)稅按年計(jì)征，分期向房產(chǎn)所在地稅務(wù)機(jī)關(guān)繳納。根據(jù)國(guó)稅發(fā)[2003] 89號(hào)文件的規(guī)定，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建造的商品房在售出之前不征收房產(chǎn)稅；但售出前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)已使用或出租、出借的商品房應(yīng)按規(guī)定征收房產(chǎn)稅。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自用、出租、出借本企業(yè)建造的商品房，自房屋使用或交付之次月起計(jì)征房產(chǎn)稅。

（6）土地增值稅。（這個(gè)行業(yè)特有的）

轉(zhuǎn)讓國(guó)有土地使用權(quán)、地上的建筑物及附屬物(以下簡(jiǎn)稱轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn))并取得收入的單位和個(gè)人，以轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)所取得的增值額為計(jì)稅依據(jù)，實(shí)行四級(jí)超率累進(jìn)稅率。

計(jì)算公式：土地增值額＝轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)的總收入－扣除項(xiàng)目金額

應(yīng)納土地增值稅額＝土地增值額×適用稅率－扣除項(xiàng)目金額×速算扣除率

土地增值稅四級(jí)超率累進(jìn)稅率表

(一)增值額未超過扣除項(xiàng)目金額50%

土地增值稅稅額=增值額×30%

(二)增值額超過扣除項(xiàng)目金額50%，未超過100%的

土地增值稅稅額=增值額×40%-扣除項(xiàng)目金額×5%

(三)增值額超過扣除項(xiàng)目金額100%，未超過200%的

土地增值稅稅額=增值額×50%-扣除項(xiàng)目金額×15%

(四)增值額超過扣除項(xiàng)目金額200%

土地增值稅稅額=增值額×60%-扣除項(xiàng)目金額×35%

公式中的5%，15%，35%為速算扣除系數(shù)。

企業(yè)建造普通標(biāo)準(zhǔn)住宅出售，增值額未超過扣除項(xiàng)目金額20％的，免納土地增值稅。

納稅人應(yīng)于轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)合同簽訂之日起7日內(nèi)，到房地產(chǎn)所在地稅務(wù)機(jī)關(guān)辦理納稅申報(bào)，并向稅務(wù)機(jī)關(guān)提交房屋及建筑物產(chǎn)權(quán)、土地使用權(quán)證書、土地轉(zhuǎn)讓和房產(chǎn)買賣合同、房地產(chǎn)評(píng)估報(bào)告及其他與轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)有關(guān)的資料。

（7）印花稅。（有證章的行業(yè)和行為都需要交納）

書立、領(lǐng)受稅法列舉的應(yīng)稅憑證、按照規(guī)定計(jì)繳印花稅。

（8）企業(yè)所得稅。（這個(gè)是誰(shuí)賺得多，誰(shuí)就繳納得多）

應(yīng)納企業(yè)所得稅額＝（收入總額－稅法準(zhǔn)予扣除項(xiàng)目金額）×適用稅率

稅法規(guī)定，企業(yè)繳納所得稅實(shí)行按年計(jì)算，分期（月或季）預(yù)繳，月份或季度終了后15日內(nèi)預(yù)繳，年度終了后4個(gè)月內(nèi)匯算清繳，多退少補(bǔ)。

（9）個(gè)人所得稅。（這個(gè)也是誰(shuí)賺得多，誰(shuí)就繳納得多，是有收入就應(yīng)該繳納的）

個(gè)人獨(dú)資或合資企業(yè)，按個(gè)體工商戶的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所得的應(yīng)稅稅目，計(jì)繳個(gè)人所得稅。

應(yīng)納稅額＝（全年收入總額－成本費(fèi)用以及損失）×適用稅率－速算扣除數(shù)

個(gè)體工商戶的經(jīng)營(yíng)所得應(yīng)納的個(gè)人所得稅，按年計(jì)算，分月預(yù)繳，由納稅人在次月7日內(nèi)預(yù)繳，年度終了后3個(gè)月內(nèi)匯算清繳，多退少補(bǔ)。

四、企業(yè)案例分析報(bào)告_企業(yè)案例分析范文(2)

企業(yè)案例分析報(bào)告范文篇3：寶潔公司案例分析報(bào)告

一 案例綜述

寶潔公司創(chuàng)始于1837年，是向雜貨零售商和批發(fā)商供貨的最大的制造商之一，并且在品牌消費(fèi)品制造商如何進(jìn)行市場(chǎng)定位的策略設(shè)計(jì)方面是一個(gè)領(lǐng)先者。在1993年，寶潔公司的300億美元的銷售額在美國(guó)與世界其他國(guó)家各占一半。公司的產(chǎn)品系列包括了許多種類的產(chǎn)品，公司組織成了5大產(chǎn)品部：保健/美容、食品/飲料、紙類、肥皂、特殊產(chǎn)品(如化學(xué)品)。

寶潔公司的大多數(shù)產(chǎn)品類別的競(jìng)爭(zhēng)比較及集中，在每一個(gè)產(chǎn)品類別中，2個(gè)或3個(gè)品牌產(chǎn)品生產(chǎn)商控制了總品牌產(chǎn)品銷后額度額的50%以上的份額。寶潔公司的產(chǎn)品通過多種渠道進(jìn)行銷售，其中在產(chǎn)品銷售數(shù)量發(fā)面最重要的幾個(gè)渠道是雜貨零售商、批發(fā)商、超級(jí)市場(chǎng)、和俱樂部商店。盡管公司于零售商和批發(fā)商之間的關(guān)系并不總是那么的和諧，但是寶潔公司的管理層認(rèn)識(shí)到，為了在市場(chǎng)中獲得成功，既要滿足消費(fèi)者的需要，又要滿足渠道的需要。保潔工產(chǎn)品的需求主要是由最終消費(fèi)者的拉動(dòng)通過渠道的，而不是通過貿(mào)易推動(dòng)的。消費(fèi)者對(duì)寶潔產(chǎn)品的強(qiáng)有力的需求拉動(dòng)為公司在與零售商和批發(fā)商交易過程中提供了優(yōu)勢(shì)。

在150多年的經(jīng)營(yíng)過程中，寶潔公司已經(jīng)在積極和成功地進(jìn)行高質(zhì)量消費(fèi)品的“世界級(jí)”的開發(fā)和營(yíng)銷方面建立了聲譽(yù)。在公司發(fā)展的歷史中，寶潔公司強(qiáng)調(diào)給消費(fèi)者提供能帶來良好的價(jià)值的出色的品牌產(chǎn)品。并且將公司定位于：為忠于品牌的消費(fèi)者提供根據(jù)價(jià)值定價(jià)的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上構(gòu)造公司的未來。

20世界70年代，產(chǎn)品促銷顯著發(fā)展。伴隨大量的促銷活動(dòng)，使提前購(gòu)買成為行業(yè)的慣例，而且導(dǎo)致了制造商很難準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)需求的變化。各個(gè)環(huán)節(jié)的庫(kù)存不斷擴(kuò)大來滿足消費(fèi)者的提前購(gòu)買需求。它不僅提高了庫(kù)存成本，同時(shí)也導(dǎo)致了更高的制造成本和服務(wù)成本，也導(dǎo)致了品牌價(jià)值和供應(yīng)鏈渠道的無效率。

90年代的渠道轉(zhuǎn)變的改革的目標(biāo)之一，在于開發(fā)與渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的關(guān)系，用合作來替代談判，從而有效率地、更好的滿足消費(fèi)者的需要。通過將消費(fèi)者的忠誠(chéng)于改進(jìn)的渠道效率和關(guān)系相結(jié)合，寶潔公司認(rèn)為自己產(chǎn)品的市場(chǎng)份額將會(huì)增長(zhǎng)，而渠道和消費(fèi)者的服務(wù)成本將會(huì)下降，使渠道中的所有成員都能夠受益。

二 問題分析

(1)分銷渠道的改革

在20世紀(jì)90年代，寶潔對(duì)渠道進(jìn)行了改革。它希望開發(fā)與渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的關(guān)系，用合作來代替談判。它的目的是提高渠道的效率和服務(wù)水平為此，它有兩個(gè)項(xiàng)目，第一個(gè)項(xiàng)目集中于通過連續(xù)補(bǔ)充計(jì)劃(CRP)來提高供應(yīng)物流和降低渠道庫(kù)存。第二個(gè)項(xiàng)目是通過訂貨和開票系統(tǒng)的修改來改善對(duì)渠道客戶的總訂貨周期和服務(wù)質(zhì)量。

CRP的實(shí)施對(duì)各個(gè)零售商來說解決了他們最大的問題。不斷擴(kuò)大的顧客需求和有限的倉(cāng)庫(kù)容量的矛盾，使零售商不得不通過零擔(dān)運(yùn)輸?shù)姆绞絹頋M足需求。零擔(dān)運(yùn)輸無疑增加了零售商的物流成本，這就會(huì)導(dǎo)致價(jià)格的上漲。而價(jià)格對(duì)零售商來

說是爭(zhēng)取顧客的有利武器。寶潔的這種做法解決了零售商的后顧之憂，使零售商只需要關(guān)心他的前臺(tái)運(yùn)作了。這種做法雖然在短期由于投入太大不會(huì)看見很大的收益，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，CRP 實(shí)施不但降低了寶潔的制造成本，同時(shí)也消除了信息放大作用而導(dǎo)致的大的庫(kù)存成本，同時(shí)還可以擴(kuò)大寶潔產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。總之，CRP的實(shí)施達(dá)到了雙贏的局面。寶潔還參與了雜貨業(yè)渠道的改革，開發(fā)有效消費(fèi)者反應(yīng)(ECR)方法。

訂貨，發(fā)貨和帳單系統(tǒng)(OSB)是寶潔分銷渠道改革的另一項(xiàng)目。原有的系統(tǒng)是寶潔在20世紀(jì)60年代期間開發(fā)的，雖然經(jīng)過了多次的升級(jí)，但是仍然缺乏效率，也沒有什么效果。OSB系統(tǒng)支持寶潔公司在為渠道成員提供服務(wù)方面的所有活動(dòng)，包括定價(jià)，訂貨，發(fā)貨，開票以及單獨(dú)的信用系統(tǒng)。OSB項(xiàng)目還集成了許多原先不能在職能部門和產(chǎn)品部門之間一起運(yùn)行的相互分離的系統(tǒng)，使寶潔公司能夠提高協(xié)調(diào)性和總體的服務(wù)水平。OSB的目的在于理解業(yè)務(wù)是如何運(yùn)作的，然后將現(xiàn)有的流程自動(dòng)化，使其具有足夠的靈活性來滿足不同部門和職能的各種不同的需要。系統(tǒng)消減了現(xiàn)有流程的大量的復(fù)雜性問題，消除手工處理的步驟，但不是對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。新的系統(tǒng)在解決了客戶的發(fā)票扣除額大的問題，也改善了訂單發(fā)貨的質(zhì)量，但是現(xiàn)行的定價(jià)和促銷策略和過程問題人造成了扣除額。要徹底的改進(jìn)定價(jià)和促銷的問題，就必須修改OSB的前端。

在新的訂貨流程中，寶潔將產(chǎn)品定價(jià)和產(chǎn)品規(guī)格整合在同一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)中。用于簡(jiǎn)化定價(jià)的數(shù)據(jù)庫(kù)被設(shè)計(jì)成可以直接通過電子化的方式將數(shù)據(jù)提供到客戶自己的系統(tǒng)中，這種做法導(dǎo)致了發(fā)票扣減的大大減少。這種新的訂貨流程使訂貨質(zhì)量有了顯著的提高。從1992到1994年，發(fā)票出錯(cuò)的概率降低了50% 多，同期，有利于寶潔的發(fā)票的爭(zhēng)議問題增加了300%多。

在新的訂貨流程中，寶潔還采用了價(jià)值定價(jià)的策略。所謂理解價(jià)值定價(jià)法，就是根據(jù)消費(fèi)者理解的商品價(jià)值，即根據(jù)買主的價(jià)值觀念來定價(jià)。這種定價(jià)要求企業(yè)在有利潤(rùn)可賺的同時(shí)適當(dāng)減價(jià)，以及找到維持甚至改善質(zhì)量的方法。價(jià)值定價(jià)立足于消費(fèi)者，它不僅消除了零售商提前購(gòu)買的動(dòng)機(jī)，從本質(zhì)上提供不變的采購(gòu)成本以及伴隨一些靈活的折扣或提供用來開展零售商店促銷的基金，還培養(yǎng)了消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)。

一個(gè)中型的企業(yè)不可能實(shí)施如此做法。原因可以有以下幾個(gè)方面：

1. 寶潔在渠道改革投入了大量的資金用來做引進(jìn)先進(jìn)的管理思想和信息技術(shù)。這種巨大的投入不是一個(gè)中型企業(yè)可以承受的。

2. 寶潔是一個(gè)有著很強(qiáng)管理體系的大企業(yè)，它對(duì)整個(gè)渠道有很強(qiáng)的控制力，在這種控制力的約束下來對(duì)分銷渠道進(jìn)行改革，當(dāng)然會(huì)達(dá)到理想的效果。但是一個(gè)中型的企業(yè)沒有這么強(qiáng)的控制力，它的重點(diǎn)在自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力上而不是對(duì)渠道的監(jiān)控和改革，一旦失去這種強(qiáng)有力的約束，就會(huì)對(duì)雙方造成極大的傷害。

對(duì)于零售商來說，特別是雜貨零售商，他們的利潤(rùn)時(shí)很低的。商品的單位價(jià)格低，而銷售數(shù)量很大。商店的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)也就很大一定程度上是依賴于有效率的運(yùn)作。從案例中我們可以看出，零售商的一個(gè)很大的制約因素是有限的倉(cāng)庫(kù)容量，他們的訂單大多是小批量的，采用成本很高的零擔(dān)運(yùn)輸，盡管這樣，他們也還是會(huì)時(shí)常出現(xiàn)缺貨問題。并且，零售商為了進(jìn)一步提高利潤(rùn)，他與制造商之間的價(jià)格之爭(zhēng)也是不可避免的。就如同 文章 中所指出的，零售商們把采購(gòu)的價(jià)格作為利潤(rùn)的一個(gè)重要的來源，這也就是為什么會(huì)在80年代出現(xiàn)為促銷而出現(xiàn)的大批量的提前突訂貨的現(xiàn)象?？偟膩砜?，寶潔的這種做法會(huì)給零售商帶來一些好處，但是要很好的實(shí)施這種做法也不是平坦順利的。在實(shí)施上零售商可能會(huì)面臨一些問題。

1. 建立信息交互平臺(tái)用于與寶潔之間信息的傳遞和共享。VMI的庫(kù)存管理方式使零售商節(jié)約了庫(kù)存的成本。但是VMI是建立在有效的EDI基礎(chǔ)之上的，這就要求零售商同樣也應(yīng)該擁有也寶潔信息系統(tǒng)匹配的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)同樣也需要有大量資金的支持。

2. 與寶潔之間建立相互信任的合作伙伴關(guān)系。零售商和寶潔的這種合作要求零售商能夠?qū)殱嵭畔⑼该?，同時(shí)寶潔也要保證能給零售商及時(shí)，充足的供貨。要達(dá)到雙贏的目的，二者必須要有高度的信任作基礎(chǔ)。

(2)信息技術(shù)的運(yùn)用

在1985年，寶潔公司與一個(gè)中等規(guī)模的零售連鎖企業(yè)進(jìn)行了補(bǔ)貨的渠道的新方法實(shí)驗(yàn)。這一試驗(yàn)設(shè)計(jì)到采用電子數(shù)據(jù)交換每天將倉(cāng)庫(kù)想每個(gè)商店的產(chǎn)品發(fā)貨數(shù)據(jù)從里零售商發(fā)給寶潔公司。然后寶潔公司利用發(fā)貨信息而不是根據(jù)零售商產(chǎn)生的訂單來確定向零售商的倉(cāng)庫(kù)發(fā)運(yùn)的產(chǎn)品的數(shù)量。產(chǎn)品訂貨由寶潔公司計(jì)算，目前在于提供充足的安全庫(kù)存，同時(shí)將物流總成本最小化，并消除零售商倉(cāng)庫(kù)中多余的庫(kù)存。

這一初始實(shí)驗(yàn)的結(jié)果在降低庫(kù)存和提高服務(wù)水平以及為零售商節(jié)約勞動(dòng)力等方面，給人留下了深刻的印象。

新的訂貨流程的第二次試驗(yàn)是在一個(gè)超級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行的，在這個(gè)階段，寶潔公司建議零售商將尿布產(chǎn)品儲(chǔ)存在連鎖超市的配送倉(cāng)庫(kù)，零售商向?qū)殱嵐咎峁┯嘘P(guān)倉(cāng)庫(kù)從各個(gè)商店每天所接到的訂單數(shù)據(jù)，并允許寶潔公司根據(jù)倉(cāng)庫(kù)每天的發(fā)貨數(shù)據(jù)來確定倉(cāng)庫(kù)所需要的補(bǔ)貨數(shù)量。通過這樣的操作，消除了昂貴的零擔(dān)運(yùn)輸，并減少零售商店的缺貨。公司和零售商通過降低成本和增加銷售都會(huì)獲得收益?？偟膩碚f，較低的成本促使較低的價(jià)格，通過更高產(chǎn)品可獲得性提供更好的服務(wù)，將導(dǎo)致銷售額的增加。

第二次試驗(yàn)證實(shí)了，通過減少渠道成本和增加銷售量，物流創(chuàng)新在為零售商和制造商提供共同收益方面存在潛力。

與主要超級(jí)市場(chǎng)之間的CRP的成功實(shí)施使其他零售商對(duì)這一新的流程產(chǎn)生了興趣。到1990年，大多數(shù)超級(jí)市場(chǎng)已經(jīng)全面實(shí)施了CRP。這些較早采用CRP的雜貨零售商，在降低庫(kù)存和缺貨水平方面都取得了高度成功。

CRP的成功不能離開EDI 。EDI體現(xiàn)了寶潔公司提高訂貨過程戰(zhàn)略的一個(gè)重要的組成部分，并且對(duì)于CRP的實(shí)施是不可缺少的，但是EDI本身不能被認(rèn)為在提高效率和訂貨質(zhì)量方面的工作重視特別重要的，就其本身而言，EDIs并不是一個(gè)解決方案，然而，當(dāng)流程和系統(tǒng)重組平行實(shí)施時(shí)，EDI能夠成為一個(gè)強(qiáng)力的工具。

在寶潔公司，EDI的一個(gè)重要作用在于為CRP的運(yùn)行提供一個(gè)基本的平臺(tái)。CRP曾被表述為雙向的EDI，于雙方公司的系統(tǒng)有著緊密的聯(lián)系。當(dāng)然，CRP不僅需要系統(tǒng)變革，而且在CRP中，每個(gè)組織的系統(tǒng)之間的相互連接程度，要比在沒有CRP客戶的EDI中要緊密得多。兩個(gè)公司的系統(tǒng)之間由EDI促使的連接，導(dǎo)致了公司之間的大量數(shù)據(jù)的無誤差的自動(dòng)交換。CRP大大增加了渠道公司共享的數(shù)據(jù)量，這使得EDI成為有效運(yùn)行不可或缺的技術(shù)。盡管早期的第CRP試驗(yàn)是用傳真和電話來發(fā)送數(shù)據(jù)，但是寶潔公司的幾位經(jīng)理表示，沒有EDI的CRP是不可行的。

EDI通過降低交易成文為公司提供經(jīng)濟(jì)效益，即使在沒有投入CRP的情況下，這也促使了EDI的采用。

在上述的應(yīng)用當(dāng)，生產(chǎn)家庭用品的寶潔(P&G)開始將信息系統(tǒng)作上、下游整合，希望通過正確和快速的信息傳遞、分析和整合，達(dá)到對(duì)市場(chǎng)的需求作快速反映并降低庫(kù)存等目的。同時(shí)，這種企業(yè)間的信息共享系統(tǒng)可以給企業(yè)帶來如下好處：

1、縮短需求響應(yīng)時(shí)間;

2、減少需求預(yù)測(cè)偏差;

3、提高送貨準(zhǔn)確性和改善客戶服務(wù);

4、降低存貨水平，縮短定貨提前期;

5、節(jié)約交易成本; 6、降低采購(gòu)成本，促進(jìn)供應(yīng)商管理; 7、減少生產(chǎn)周期; 8、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高顧客的滿意度。

1987年，寶潔公司通過了改寫整個(gè)訂貨、發(fā)貨和賬單系統(tǒng)的決議。它支持寶潔公司為渠道成員提供服務(wù)方面的所有活動(dòng)，包括定價(jià)、訂貨、開票和單獨(dú)的信用系統(tǒng)。OSB項(xiàng)目集成了許多原先不能在職能部門和產(chǎn)品之間一起運(yùn)行的相互分離的系統(tǒng)，使寶潔公司能夠提高協(xié)調(diào)性和總體服務(wù)水平。

通過對(duì)總訂貨流程的重新設(shè)計(jì)，寶潔公司在減少成本和提高質(zhì)量方面產(chǎn)生了巨大的收益。除了減少發(fā)票扣除額以外，重新設(shè)計(jì)過的業(yè)務(wù)流程使寶潔公司能夠降低整個(gè)訂貨流程中的成本。其尿布產(chǎn)品經(jīng)理認(rèn)為：隨著寶潔公司協(xié)力合作，更好地利用從CRP訂貨數(shù)據(jù)中獲得的有關(guān)需求的改善信息，寶潔公司將實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的成本節(jié)約。通過與供應(yīng)商之間的更加有效的談判，以及更好地利用實(shí)際需求數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)劃和安排，在生產(chǎn)中還可以實(shí)現(xiàn)額外的成本節(jié)約。

從上面的分析中我們可以看到，在新的業(yè)務(wù)流程中，新的信息技術(shù)影響了各個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)揮了巨大的作用。最重要的，新的信息技術(shù)支撐著整個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)。

寶潔是處于渠道核心環(huán)節(jié)的企業(yè)，它要將與自己業(yè)務(wù)有關(guān)(直接和間接)的上下游企業(yè)納入一條環(huán)環(huán)相扣的渠道中，使多個(gè)企業(yè)能在一個(gè)整體的信息系統(tǒng)管理下實(shí)現(xiàn)協(xié)作經(jīng)營(yíng)和協(xié)調(diào)運(yùn)作，把這些企業(yè)的分散計(jì)劃納入整個(gè)渠道的計(jì)劃中，實(shí)現(xiàn)資源和信息共享，增強(qiáng)了整個(gè)渠道在市場(chǎng)中的整體優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也使每個(gè)企業(yè)均可實(shí)現(xiàn)以最小的個(gè)別成本和轉(zhuǎn)換成本來獲得成本優(yōu)勢(shì)。

我們從渠道管理涉及的主要領(lǐng)域來談信息技術(shù)在其中的作用。

渠道管理涉及的主要領(lǐng)域有：產(chǎn)品(服務(wù))設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、 市場(chǎng)營(yíng)銷 (銷售)、客戶服務(wù)、物流供應(yīng)等。它是以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，通過采用各種不同信息技術(shù)來提高這些領(lǐng)域的運(yùn)作績(jī)效。而信息系統(tǒng)的建立是需要大量信息技術(shù)來支撐的，在寶潔的整個(gè)運(yùn)作流程中，新的信息技術(shù)的支撐作用是有目共睹的。它對(duì)渠道的支撐可分為兩個(gè)層面。

第一個(gè)層面是由標(biāo)識(shí)代碼技術(shù)、自動(dòng)識(shí)別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等基礎(chǔ)信息技術(shù)構(gòu)成。當(dāng)中要特別提到電子數(shù)據(jù)交換(EDI)。EDI技術(shù)是指不同的企業(yè)之間為了提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸和交換的方法。EDI是實(shí)施快速響應(yīng)(QR)、高效消費(fèi)者響應(yīng)(ECR)、高效補(bǔ)貨等方法必不可少的技術(shù)。目前，幾乎所有的渠道管理的運(yùn)作方法都離不開EDI技術(shù)的支持。EDI的主要功能表現(xiàn)在電子數(shù)據(jù)傳輸和交換、傳輸數(shù)據(jù)的存證、文書數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)格式的轉(zhuǎn)換、安全保密、提供信息查詢、提供技術(shù)咨詢服務(wù)、提供信息增殖服務(wù)等。

第二層面是基于信息技術(shù)而開發(fā)的支持企業(yè)生產(chǎn)。

在具體集成和應(yīng)用這些系統(tǒng)時(shí)，不應(yīng)僅僅將它們視為是一種技術(shù)解決方案，而應(yīng)深刻理解它們所折射的管理思想。寶潔深刻把握了這一點(diǎn)，更通過和IBM的合作，在更廣泛的范圍推廣了它的應(yīng)用。

就在寶潔加快發(fā)展的腳步時(shí)，它依然沒有忘了向信息系統(tǒng)提出更高的要求。寶潔希望完全根據(jù)實(shí)際銷售結(jié)果發(fā)貨，而不是基于預(yù)測(cè)。為了更接近這種實(shí)時(shí)要求，寶潔一直在努力。也取得了一定的成效。這些具體成效包括：成本大大降低了;流程的改善帶來了更優(yōu)服務(wù)、更高效率和更低零售商成本……

(3) ECR的利用

高效率的消費(fèi)者反應(yīng)(ECR)，內(nèi)容是“生產(chǎn)者、批發(fā)商、零售商通力合作，及時(shí)對(duì)消費(fèi)信息作出反應(yīng)，為消費(fèi)者提供高價(jià)值的商品或服務(wù)。”核心內(nèi)容有五個(gè)原則：

原則1：向消費(fèi)者提供高價(jià)值的商品或服務(wù)。

原則2：確立商品供給鏈內(nèi)部的合作關(guān)系

原則3：建立高效率的物流。

原則4：建立正確、及時(shí)的信息流。

原則5：建立共同的費(fèi)用評(píng)價(jià)方法

在這些原則下，ECR提出要在如下四個(gè)方面實(shí)行變革：

1.高效率的商品歸類。采取最新的信息技術(shù)(如條形碼技術(shù)等)，對(duì)消費(fèi)者所購(gòu)買的物品進(jìn)行合理分類，統(tǒng)計(jì)分析各類商品暢銷或滯銷的原因。由于采用了電腦技術(shù)，這種分類變

得非常容易，成本也很低。

2.高效率的庫(kù)存管理。通過對(duì)商品進(jìn)行合理歸類、統(tǒng)計(jì)等，利用有關(guān)的數(shù)據(jù)建立各類商品銷量變動(dòng)模型，并據(jù)此預(yù)測(cè)商品的銷量，這樣就能有效地控制商品庫(kù)存量，既能減少了庫(kù)存量，降低成本，又不至于脫銷。

3.高效率的促銷活動(dòng)。對(duì)于促銷活動(dòng)，ECR一改過去應(yīng)用廣告“狂轟濫炸”的形式，而是設(shè)身處地為消費(fèi)者著想，從消費(fèi)者的立場(chǎng)出發(fā)，積極向消費(fèi)者介紹商品的性能、優(yōu)點(diǎn)和適用范圍等引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)行為。

4.高效率地推出新產(chǎn)品。ECR對(duì)消費(fèi)者的偏好反應(yīng)迅速， 并在收集消費(fèi)者偏好信息的基礎(chǔ)上，快速進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)，及時(shí)把消費(fèi)者真正需要的產(chǎn)品投放市場(chǎng)。

與零售商、批發(fā)商和其他制造商、行業(yè)貿(mào)易協(xié)會(huì)和咨詢公司合作，寶潔公司參與了渠道創(chuàng)新中的有效者反應(yīng)(ECR)方法的開發(fā)，這一方法將使雜貨零售連鎖企業(yè)能夠有效地與其他低成本的零售形式展開競(jìng)爭(zhēng)。

CRP是ECR的一個(gè)重要組成要素。到1994年平均增長(zhǎng)率月為止，總共有家渠道客戶采用了與寶潔公司之音的CRP，寶潔公司超出26%的銷售量是通過CRP來進(jìn)行訂貨的。隨著這些客戶將CRP的使用擴(kuò)展到新的產(chǎn)品系列和多個(gè)配送中心，預(yù)計(jì)到1995年年底，這些客戶的總CRP需求將增加到寶潔銷售額的35%。CRP能夠?yàn)榭蛻籼峁┮粋€(gè)在為零售商降低庫(kù)存水平和缺貨的同時(shí)，管理增加了的庫(kù)存存儲(chǔ)單元的解決方案。CRP計(jì)劃對(duì)寶潔及其分銷商的另一個(gè)重要的收益是增加了銷售額。

整個(gè)訂貨流程的重新設(shè)計(jì)根植于“簡(jiǎn)化，標(biāo)準(zhǔn)化然后機(jī)械化”的哲理，減少大量人工操作。對(duì)于那些利用新的定價(jià)數(shù)據(jù)庫(kù)來核實(shí)或確認(rèn)采購(gòu)床單信息的零售商來說，這導(dǎo)致發(fā)票扣減的大大減少，大大的提高了寶潔公司的總訂單質(zhì)量。從92到94年發(fā)標(biāo)出錯(cuò)的概率降低了50%多，同一時(shí)期內(nèi)，以有利于寶潔公司的方式解決的發(fā)票爭(zhēng)議問題的比例增加了300%多。訂貨流程的重新設(shè)計(jì)在減少成本和提高質(zhì)量方面產(chǎn)生了巨大的收益。

定價(jià)方法的根本性調(diào)整改變了以前由于價(jià)格不穩(wěn)定所帶來的信息放大作用，消除了零售商提前購(gòu)買的動(dòng)機(jī)，從本質(zhì)上提供不變的采購(gòu)成本以及伴隨一些靈活的折扣或提供用來開展零售商店促銷的基金。不采用這種定價(jià)結(jié)構(gòu)，想要提高渠道的物流效率幾乎是不會(huì)有什么收益的，CRP的實(shí)施也是不可能的。價(jià)值定價(jià)法的實(shí)話使寶潔公司的價(jià)格變動(dòng)次數(shù)從1992年的每天55次減少到1994年初的每天少于1次。新的定價(jià)方法雖然在銷售額要低一些，但利潤(rùn)要強(qiáng)一些，而且將公司更好的地定位在：為忠于品牌的消費(fèi)者提供根據(jù)價(jià)值定價(jià)的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上構(gòu)造公司的未來。

CRP、OSB和價(jià)值定向法的共同實(shí)施實(shí)現(xiàn)了有效率的庫(kù)存補(bǔ)充，使整條鏈上的信息流及時(shí)、準(zhǔn)確、無紙化，并能產(chǎn)生與消費(fèi)相匹配的平滑、連續(xù)的產(chǎn)品流。并使以前盲目的促銷更趨于理性，有效。

從品牌管理到類別管理的變革。在20世紀(jì)80年代后期，寶潔公司的管理層開始實(shí)話類別管理。類別管理方法為寶潔公司產(chǎn)品線的重構(gòu)提供了更多的靈活性，在以前的結(jié)構(gòu)下，品牌的重新構(gòu)造或者合并是很難實(shí)現(xiàn)的。品牌經(jīng)理仍然負(fù)責(zé)廣告和有限的促銷活動(dòng)，但是類別經(jīng)理制定總體的定價(jià)和產(chǎn)品政策，使寶潔公司能夠消除較弱的品牌，還能夠避免在同一渠道中的相似品牌之音，為爭(zhēng)奪廣告和分銷資源而導(dǎo)致的沖突。向類別管理的轉(zhuǎn)變，是公司將運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品線簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化的努力相一致的，既可以清潔衛(wèi)生許多不必要的庫(kù)存存儲(chǔ)單元也可以增加新的庫(kù)存存儲(chǔ)單元。庫(kù)存存儲(chǔ)單元的重新構(gòu)建為消費(fèi)都提供了更多的符合他們需要的產(chǎn)品選擇，而能夠更好的實(shí)現(xiàn)ECR。

行業(yè)聯(lián)合ECR方案另外一個(gè)重要方面是零售高從購(gòu)買者向類別管理者的轉(zhuǎn)變。類別管理是指零售商與供應(yīng)商共同協(xié)作，將品類作為戰(zhàn)略管理單元，以消費(fèi)者價(jià)值為中心，提高共同投資效益的管理過程。品類管理的關(guān)鍵 零售商與供應(yīng)商共享零售管理信息，分析研究影響品類業(yè)績(jī)的因素，協(xié)調(diào)雙方之資源，共同提高品類的銷售及利潤(rùn)。品類管理是ECR(高效消費(fèi)者回應(yīng))的重要策略之一，是擴(kuò)大需求，最大化店內(nèi)資源的主要手段。向類別管理的轉(zhuǎn)變，對(duì)于零售高和寶潔公司都有好處。類別管理者的工作更好地定位在，掌握產(chǎn)品中的每一種產(chǎn)品產(chǎn)生的真實(shí)成本和利潤(rùn)。此外，類別管理者能夠意識(shí)到由寶潔公司定價(jià)政策和物流計(jì)劃的簡(jiǎn)體帶來的儲(chǔ)存和搬運(yùn)成本的節(jié)約。寶潔在這一方面還沒有完全實(shí)施。

(4)下一步戰(zhàn)略

寶潔應(yīng)當(dāng)更專注核心業(yè)務(wù)，寶潔將CRP出售給IBM公司的資公司——集成系統(tǒng)解決公司，一方面是可以使零售商以同樣的形式與供應(yīng)商相互合作，增加了制造商采用CRP的可能性，在行業(yè)中創(chuàng)造了一種強(qiáng)大的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)力，另一方面，將合適的工作交給擅長(zhǎng)的人，可以使整個(gè)CRP服務(wù)在運(yùn)行和維護(hù)上更專業(yè)化，更具效率，更具有說服力，在這個(gè)方面IBM無疑在信息系統(tǒng)方面堪稱行業(yè)翹楚，由IBM運(yùn)營(yíng)的CRP對(duì)更廣泛的使用群體而言，其可靠性是不言而喻的。這樣的舉動(dòng)，將導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)的進(jìn)步和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本的大大降低，而且，系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性也有了穩(wěn)步的提高，為這個(gè)流程的高速運(yùn)轉(zhuǎn)提供了可靠的保障。因而寶潔也能將集中其主要的精力用于品牌的發(fā)展和服務(wù)的提高，增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

另外，完善ECR戰(zhàn)略。ECR戰(zhàn)略通過有效率的庫(kù)存分類、庫(kù)存補(bǔ)充、促銷和產(chǎn)品引進(jìn)，能夠?qū)崿F(xiàn)銷售空間和庫(kù)存的最優(yōu)化、訂貨流程中時(shí)間與成本的最優(yōu)化、促銷的總系統(tǒng)效率的最大化、新產(chǎn)品開發(fā)效率的最大化。在供應(yīng)商、分銷商、零售商店、消費(fèi)者之間傳遞及時(shí)、準(zhǔn)確、無紙化的信息流，達(dá)到與消費(fèi)者匹配的平滑、連續(xù)的產(chǎn)品流。使渠道中的所有成員的成本下降，都能夠受益。

徹底實(shí)施行業(yè)聯(lián)合的類別管理。向類別管理的轉(zhuǎn)變所帶來的潛在利潤(rùn)的提高能夠很容易地超過CRP的成本節(jié)約。向類別管理的轉(zhuǎn)變，對(duì)零售商和寶潔公司都有好處。類別管理者的工作更好地定位在，掌握產(chǎn)品類別中的每一種產(chǎn)品產(chǎn)生的真實(shí)成本和利潤(rùn)。寶潔公司的客戶服務(wù)小組與類別管理者能夠利用可靠的經(jīng)濟(jì)分析，證實(shí)他們管理的品牌應(yīng)該被分配更多的貨架空間或種類，因?yàn)閷殱嵐酒放频拿繂挝回浖芸占拥牧闶劾麧?rùn)比該類別中大多數(shù)其他產(chǎn)品要高。此外，類別管理者能夠意識(shí)到由寶潔公司定價(jià)政策和物流計(jì)劃的簡(jiǎn)化所帶來的儲(chǔ)存和搬運(yùn)成本的節(jié)約。但這一過程序要執(zhí)行總裁強(qiáng)烈的要求以及變革的命令。

不斷創(chuàng)新銷售渠道。必要的話可以越過中間商，直接面對(duì)零售商和顧客。和長(zhǎng)期合作的零售商建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從供應(yīng)鏈的角度，采用更新的供貨和庫(kù)存管理，使整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存降到最低和信息扭曲最小。

加強(qiáng)產(chǎn)品的開發(fā)和質(zhì)量管理，拓展產(chǎn)品的系列和種類，根據(jù)顧客的個(gè)性需求就，生產(chǎn)真正為顧客提供有價(jià)值的品牌產(chǎn)品，培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。保持產(chǎn)品的銷售是由消費(fèi)者的需求拉動(dòng)的，而不是通過渠道推動(dòng)的這一形勢(shì)，使寶潔在供應(yīng)鏈上處于優(yōu)勢(shì)。

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，寶潔也應(yīng)該努力采用一些新技術(shù)。例如條形碼技術(shù)。優(yōu)秀的技術(shù)也靠人來實(shí)行，所以人才的培養(yǎng)也是應(yīng)該注意的。

三 結(jié)論與總結(jié)

通過寶潔的案例分析，我們注意到企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中應(yīng)該注意的一些問題，和寶潔給我們的一些啟示和經(jīng)驗(yàn)。

在21世紀(jì)的今天，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅局限于企業(yè)之間，已經(jīng)升級(jí)為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，因此企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中不僅要以自己的利益最大化為原則，也要兼顧供應(yīng)鏈上的利潤(rùn)，使所有成員都能夠盈利。在70年代，促銷活動(dòng)帶來的一系列的信息扭曲、庫(kù)存不斷增加，供應(yīng)鏈效率低下。寶潔充分認(rèn)識(shí)到問題的原因，并進(jìn)行大膽的改革，與渠道中的合作伙伴互惠互利，用合作代替談判，從而有效率的滿足了消費(fèi)者的需要。

不斷的創(chuàng)新也是寶潔成功的關(guān)鍵，幾十年來，寶潔一直是一種品牌管理制度，并且被認(rèn)為是品牌管理的優(yōu)秀楷模企業(yè)。然而在80年代后期， 寶潔公司的管理層在其品牌管理結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行了一次提高協(xié)調(diào)和效率的巨大變革。即從品牌管理到類別管理。

寶潔之所以能夠發(fā)起這場(chǎng)渠道改革，不可不提的是消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的強(qiáng)有力的需求和忠誠(chéng)。使其在渠道中處于優(yōu)勢(shì)地位。寶潔定位于為忠于品牌的消費(fèi)者提供根據(jù)價(jià)值定價(jià)的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上構(gòu)造企業(yè)的未來。而寶潔也確實(shí)通過實(shí)行根據(jù)價(jià)值定價(jià)建立起品牌顧客忠誠(chéng)度。

多品牌戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)策略也是我們值得學(xué)習(xí)的重要方面。寶潔公司的產(chǎn)品的種類很多，涉及保健、美容、食品、飲料、肥皂和紙類等，每種產(chǎn)品都有幾個(gè)大的品牌多品牌雖營(yíng)運(yùn)成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，但靈活，也利于市場(chǎng)細(xì)分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分洗發(fā)、護(hù)膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運(yùn)作。在中國(guó)市場(chǎng)上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀(jì)”等9種品牌。品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實(shí)力雄厚的形象。

差異化的營(yíng)銷密切配合多品牌戰(zhàn)略。寶潔公司經(jīng)營(yíng)的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡(jiǎn)單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。這樣，每個(gè)品牌有自己的發(fā)展空間，市場(chǎng)就不會(huì)重疊。

寶潔成功的經(jīng)驗(yàn)很值得我們學(xué)習(xí)，但也不能照搬經(jīng)驗(yàn)，寶潔的財(cái)力雄厚非一般企業(yè)能比。而且行業(yè)之間也有很大的差異，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略自然有一些不同。但寶潔的這種不斷改革、創(chuàng)新的精神還是值得我們的企業(yè)學(xué)習(xí)的。

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