雀巢logo設(shè)計理念（雀巢標(biāo)志設(shè)計理念）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于雀巢logo設(shè)計理念的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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文章目錄列表:

• 1、雀巢“卡布基諾咖啡”上面的圖案（一個人在劃船）是什么意思？

• 2、咖啡海報的設(shè)計理念怎么講啊

• 3、關(guān)于雀巢咖啡的產(chǎn)地和銷售情況

• 4、雀巢的理念

一、雀巢“卡布基諾咖啡”上面的圖案（一個人在劃船）是什么意思？

內(nèi)斯特爾在1867年創(chuàng)立了育兒奶粉公司，以他的名字Nestle為其產(chǎn)品的品牌名稱，并以鳥巢圖案為商標(biāo)圖形。因為英文雀巢（Nest）與他的名字為同一詞根，所以中文一并譯為“雀巢”。產(chǎn)地來自瑞士,但是雀巢卡布奇諾咖啡源自意大利，是在濃縮咖啡上加入蒸氣發(fā)泡的牛奶制成，因其顏色與天主教卡布奇會（Capuchin）修道士所穿的長袍相似，故而得名。上面的圖案（一個人在劃船）其實是雀巢的標(biāo)志,就像奧迪車前后面的四個圓圈一樣

二、咖啡海報的設(shè)計理念怎么講啊

縱觀雀巢咖啡招貼的發(fā)展歷程，大約經(jīng)歷了三個時期的演變。三四十年代，速溶咖啡剛剛面世，在招貼中注重強調(diào)速溶特點，突出速溶咖啡與傳統(tǒng)咖啡相比的便利性，但這一廣告創(chuàng)意與當(dāng)時的社會環(huán)境不相符；五六十年代，隨著產(chǎn)品導(dǎo)向型廣告的流行，以及速溶咖啡被消費者廣泛接受，雀巢開始轉(zhuǎn)換宣傳的重點，著重強調(diào)雀巢咖啡的純度、良好的口感和濃郁的芳香；在第三個階段，隨著雀巢咖啡知名度越來越高，人們逐漸認(rèn)可咖啡就是雀巢咖啡后，雀巢咖啡廣告的導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榕c年輕人生活息息相關(guān)的內(nèi)容，招貼尤其注重與當(dāng)?shù)啬贻p人的生活形態(tài)相吻合。雀巢咖啡(Nescaef)這個名稱，用世界各種不同的語言來看，都給人一種明朗的印象，和消除緊張、壓力的形象結(jié)合在一起(而在漢語中，雀巢給人一種溫馨的感覺，和家有強烈的相關(guān)性)。

三、關(guān)于雀巢咖啡的產(chǎn)地和銷售情況

我們這里買的雀巢咖啡一般都是云南那邊產(chǎn)的，雀巢是巴西的品牌，現(xiàn)總部位于瑞士，2006年，雀巢在大中華地區(qū)的年度銷售額達一百一十九億元人民幣，繳納各項稅款約十一億元人民幣。主要競爭對手是麥斯威爾，各個不同的產(chǎn)地有不同的優(yōu)勢，主要是在咖啡豆的味道上，以及接近市場的優(yōu)勢。答得不全敬請原諒

四、雀巢的理念

http://61.157.175.21/tsg/2/wenxue/waiguomingren/02700960/qckf_02.htm

雀巢公司的經(jīng)營理念

——雀巢公司總裁馬哈訪日演講整理

以人和產(chǎn)品為先的企業(yè)哲學(xué)

在我們進入主題之前，先簡單地介紹一下雀巢公司的概況。雀巢公司的年營業(yè)額大約是300億瑞士法郎，換算成日幣大約是3兆日元（這是1983年的數(shù)字）。凈利是13億瑞士法郎，大概是營業(yè)額的4.5％。員工人數(shù)是14萬人，全世界共有280個工廠，其中的100個是在開發(fā)中國家。由于匯率變動的關(guān)系，多少會有些差異，但大體上來說，在瑞士本土的營業(yè)額不到全公司的3％，而總管營業(yè)額中的40％是在歐洲銷售。日本目前有5個生產(chǎn)工廠，占雀巢公司總營業(yè)額的6.7％。

雀巢公司主要的營業(yè)項目是傳統(tǒng)性的食品以及飲料，另外，在藥品及化妝品方面也有投資。譬如，剛才向大家介紹的達爾先生，他是萊雅（L’oreal）公司的負責(zé)人，雀巢就是經(jīng)由這家公司積極地參與化妝品事業(yè)，但這家公司的營業(yè)額并沒有算人雀巢的總營業(yè)額內(nèi)?，F(xiàn)在以及將來，本公司投資其他事業(yè)的方針與目前的事業(yè)是方向一樣的，我們不打算朝著集團企業(yè)的方向前進，我們還是希望在食品加工方面謀求發(fā)展。

接著，提到雀巢的企業(yè)哲學(xué)與方針。聽起來好像有點矛盾，我們畢竟是企業(yè)人，不喜歡哲學(xué)，我們比較偏向于瑞士的實用主義、現(xiàn)實主義。雀巢的企業(yè)分散在世界各個國家，瑞士本身的實質(zhì)營業(yè)額才不過是3％?；谶@種現(xiàn)實的情況，我們不愿拘泥于任何的哲學(xué)、信念或方針……等，我們只希望能適應(yīng)各個國家、各個市場的需要。

這個精神說明了雀巢企業(yè)哲學(xué)的大部分。如果硬要說基本哲學(xué)的話，那應(yīng)該是“人本主義”、“產(chǎn)品第一主義”，決不是“組織第一主義”。為什么呢？我們確信“人”才是成功最重要的關(guān)鍵。這里所謂的人不只是意味著特別的專門性技術(shù)和經(jīng)驗，態(tài)度、個性、人格等也都是一樣的重要。“人本主義”不單是指企業(yè)的人，也包括了顧客、消費者。不管我們在世界任何地方開展事業(yè)，首先都要先對當(dāng)?shù)氐娜吮еP(guān)心、重視的態(tài)度。我們經(jīng)常對人抱著興趣，以“有興趣的心”待人接物，我們確信，對人沒有興趣的人，很難在雀巢擁有活躍的空間。同時，我們也要具有照顧別人的態(tài)度。

有關(guān)“產(chǎn)品第一主義”，在目前經(jīng)濟社會的大企業(yè)中，職位愈高的人愈容易忽略它。事實上，要爭取消費者的支持，最重要的就是要擁有良好的產(chǎn)品，當(dāng)然產(chǎn)品的行銷也是很重要的，但無論如何，產(chǎn)品的行銷要建立在良好品質(zhì)的基礎(chǔ)上。雀巢公司就是抱著這些信念來貫徹“人本主義”和“產(chǎn)品第一主義”。這種道理，說起來很容易，但做起來卻相當(dāng)困難。大家只要抬頭看看周遭的企業(yè)和產(chǎn)品，就可以了解。大多數(shù)人都輕視了這些基本道理，日夜忙著無關(guān)于人與產(chǎn)品的事務(wù)。這些已經(jīng)被人遺忘的基本理念，可以說是雀巢公司的企業(yè)哲學(xué)。

我現(xiàn)在人在日本，大家也曉得，日本這個國家擁有非常好的系統(tǒng)、制度。但是，如果把與系統(tǒng)、企業(yè)相關(guān)的因素除掉的話，這些制度、系統(tǒng)對企業(yè)就沒什么意義了。愈是大企業(yè)、復(fù)合企業(yè)，愈需要制度，這些制度可以幫助企業(yè)活動順暢，但制度本身并不是企業(yè)的目的?；旧?，人、產(chǎn)品、制度，任何一個都不能缺少，但必須判斷適當(dāng)?shù)膬?yōu)先順位。這就是為什么我先提這個問題的理由。所以“人本主義”、“產(chǎn)品第一主義”是雀巢公司的基本哲學(xué)。

徹底將權(quán)限分散化

接著，第二點我想談的是權(quán)限分散化，亦即是授權(quán)的問題。授權(quán)是管理人員經(jīng)常掛在嘴邊的話題，但我們是確實地去執(zhí)行。事實上，以雀巢公司的結(jié)構(gòu)，事業(yè)遍布世界各地，逼得公司不得不徹底授權(quán)。一旦面臨問題時，我們經(jīng)常是朝著“分散”的方向去解決，而不是“集中”處理。因而整個組織具有相當(dāng)?shù)膹椥裕蠹液凸ぷ鞫加幸惑w感，工作效率佳且有強烈的工作意愿。此外，我們所采取的行動和手段都力求能合乎當(dāng)?shù)氐男枰?、?dāng)?shù)氐囊?。這個行動，不管在任何市場，都可以產(chǎn)生更強的競爭力。因此，雀巢公司里有個說法就是“市場頭腦”（MarK

et Head），也就是想法要和市場實況連結(jié)在一起的意思。這種市場頭腦的功能和責(zé)任，在雀巢的企業(yè)哲學(xué)和組織中發(fā)揮了很大的效用。這種說法，并不是因為我信賴辛格總經(jīng)理（掌管日本雀巢公司）的才能才這樣說。事實上，這是我們?nèi)赋补镜男艞l。雀巢公司在日本能夠成功，除了辛格總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)有方外，我們這種基本的態(tài)度也是功不可沒。

當(dāng)然，當(dāng)我們進行“授權(quán)”時，還必須經(jīng)由實踐性的分析來判斷，而不是根據(jù)理論來行動。譬如研究工作的領(lǐng)域，到底是要集中或分散？必須加以判斷。這雖然是很簡單的事情，但經(jīng)常被我們遺忘掉。當(dāng)某項工作必須朝著分散的方向進行時，最重要的是要把工作委托給最適當(dāng)?shù)娜?，這種事情絕對不可曖昧。當(dāng)要委以工作、給予責(zé)任時，有必要確認(rèn)這個人是否真正適合該工作。這么一來，比起用些沒才能，需要很多幕僚協(xié)助的人，成本要來得低，而且可以得到較佳的結(jié)果。

從這個觀點而言，雀巢的國際總部，除了擬定基本理念與經(jīng)營戰(zhàn)略之外，還肩負員工的培養(yǎng)、當(dāng)?shù)貒慕?jīng)營經(jīng)驗以及成功產(chǎn)品的情報交換。如果是從廣義的觀點而言，它則是個管理的監(jiān)督機構(gòu)，挑選適當(dāng)?shù)娜藖碜鲞m當(dāng)?shù)墓ぷ?，而所謂適當(dāng)?shù)娜思词侵档眯刨嚨娜?。信賴與信用在雀巢公司是非常重要的因素。

當(dāng)然，要實現(xiàn)“分散”或“授權(quán)”的制度，公司必須確立其方針和指引。但是，誠如前面所指，我們并不固執(zhí)于理論主義式的指引。我們經(jīng)常自喻為實踐性的企業(yè)人，而不是高唱教條與理論的傳教士。實際上，這個活生生的世界原本就比那些憑空想象的理論具有重大的意義。

放眼長期戰(zhàn)略

第三點要提到的是，雀巢公司經(jīng)常在做長期性的展望，著眼于長期性的戰(zhàn)略，避免短期性的效率主義。因而，公司必須一直處于良好的狀態(tài)。大家都曉得，一個企業(yè)要具有長期性的視野和展望，一定要企業(yè)本身先具有實際的收益能力，并且整體的狀態(tài)要相當(dāng)健全，否則難以達成。當(dāng)企業(yè)苦于眼前的狀況時，往往會陷于短期性的思考，竟日擔(dān)心企業(yè)的存亡而無法顧及長期性的展望。因此，一個健全的企業(yè)應(yīng)該在長期性與短期的視野上力求保持適度的均衡。

長期的戰(zhàn)略，如上所述，是企業(yè)發(fā)展非常重要的因素，但是顧及長期戰(zhàn)略前，企業(yè)必須有穩(wěn)定、健康的現(xiàn)況。經(jīng)常，我們看到有些企業(yè)，比較熱中于各種意識形態(tài)運動，對于現(xiàn)實的情況卻視若無睹，因而使這些理想只能流于空論。由此可知，只有企業(yè)處于良好的狀況，才可能會具有長期性的展望。而這種長期性的展望、長期性的視野并不是狹隘地只是為了公司的利益，而是應(yīng)更廣泛地，對整體性的一般社會或意識形態(tài)……等也不忽略。為什么呢？事實上，人類、勞資和團體間的利害沖突，如果追根究底的話，主要都是因著眼于短期、近利的事情而造成的。有些對某企業(yè)或多國企業(yè)的攻擊或中傷，也是因為把短期的利益當(dāng)做企業(yè)的最優(yōu)先順位而形成的結(jié)果。從長遠的觀點來看，我們都是同一個公司或是社會的伙伴，因此，我們不能以狹隘的企業(yè)為目的，而應(yīng)經(jīng)常抱著長期性的展望。

重視直線人員

接著，我們談到第四點。過去這25年間，本公司有了飛躍的成長。我們的組織變得更為復(fù)雜，需要很多優(yōu)秀的專門人才或幕僚。這些幕僚人員的運用，就某種意義而言是個非常有效的手段，但從另一方面而言，卻有損效率，而且會使企業(yè)陷于組織曖昧不明的危機中。由于這些理由，我們又回復(fù)了重視直線人員（指實際行動的人員）之責(zé)任的管理方針。重視直線人員是為了讓責(zé)任的所在更加明確化。

我們?nèi)绱讼牒?，就付諸實行。也就是說，一旦哪里發(fā)生了問題，首先經(jīng)由直線人員來謀求對策。責(zé)任是在直線人員的身上，直線人員必須肩負起執(zhí)行工作的責(zé)任。但是，直線人員在執(zhí)行工作時，有時也需要幕僚人員的專門知識，直線人員的管理者在進入崗位前必須和17類不同部署的幕僚人員討論執(zhí)行的方法，不過，大多數(shù)的直線人員都不喜歡這樣做。

如果直線人員與幕僚人員交換知識、經(jīng)驗，而讓直線人員覺得自己給幕僚人員找麻煩，甚至覺得不好意思時，這便是一個不能忽視的問題，于是，我們認(rèn)為必須稍加改良。當(dāng)然，這也不是說專門職本身沒什么價值，問題在于把重點放在哪里？這種改變使整個公司在行動與決策上迅速很多。尤其在競爭這么激烈的社會，時間與行動本身的適當(dāng)與否同樣重要，是成敗的重要關(guān)鍵。我想說明的是，如果我們將制度簡化，我們對直線人員依存度較高時，則決斷和執(zhí)行的動作必然會加速，可以掌握較佳的時機。

這就意味著，要盡可能減少階層數(shù)，并讓各個階層所能控制、管理的幅度加大。這么一來，自然而然地就可達到“分散”或“授權(quán)”的原則。當(dāng)一個主管擁有較多的部屬時，必然地要有較高層次的授權(quán)，同時一旦階層減少時，階層間的對立和誤解也會減少，組織中的各種工作可以更迅速地完成。

重視人性的“雀巢精神”

談到第五點，雖然說明起來有點困難，但我姑且把它稱之為“公司的風(fēng)格和態(tài)度”。我們喜歡簡單、直接、公平、正直的態(tài)度。這些態(tài)度，對大家而言已是陳腔濫調(diào)，實際上付諸實行的卻少之又少，因而在此我們再來強調(diào)一次。雖然我們說要謙虛、要簡化，但是卻不能太過份而形成偽善。

我們對別人要給予充分的信賴，與其信賴知識，我們更應(yīng)彼此互相信賴。換句話說，我們應(yīng)該擁有適當(dāng)?shù)娜瞬?，并尊重各人的專門技術(shù)。這種良好人際關(guān)系的保持，互相幫助、互相關(guān)心的精神，我們稱之為“雀巢精神”，不管在世界任何一個角落，只要有雀巢的地方，就存在著“雀巢精神”。這也可說是雀巢公司的偉大財產(chǎn)。

透過產(chǎn)品，來服務(wù)貢獻社會

第六點，我想說明的是社會責(zé)任與企業(yè)活動。當(dāng)然，我們必須認(rèn)識我們所生存、所工作的社會環(huán)境以及社會的環(huán)境問題，并盡到應(yīng)盡的責(zé)任。我們對每個人都要盡到社會的責(zé)任。這個道理不用費時說明都是可以理解的，雀巢的經(jīng)營理念中也包含了這些責(zé)任。

在此，我們有必要重新檢討優(yōu)先順序的問題。不管是對于人類，或是對于我們工作的各個國家，我們長期性的奉獻就是在產(chǎn)品的品質(zhì)、價格和成本上，要滿足消費者的要求。這是我們的企業(yè)在盡社會責(zé)任中最重要且最有效的重點。從這一點來看，我們對于人類的福祉提供了最佳的貢獻。在今天這種對立、批評、攻擊屢見不鮮的世界，我們的產(chǎn)品說明了我們的活動，溝通了彼此的想法，并避免不必要的誤解。因此，對于本身的行動對環(huán)境所造成的影響，和對特定群體的反應(yīng)，我們都抱著敏感的態(tài)度。如大多數(shù)人所知，我們在過去十年間經(jīng)歷了非常慘痛的經(jīng)驗。從這些經(jīng)驗中，我們學(xué)到了很多，只要我們生活在這個世界上，我們在做任何決策時，都必須考慮到世界的反應(yīng)或是其他群體的反應(yīng)。我們需要這些不斷地促使我們自我檢討、反省的人們。為了避免這些人的否定性反應(yīng)，為了進行正確的活動，有必要時，我們得變更、修正我們的決策，或是提出適當(dāng)?shù)恼f明。

重視對消費者的態(tài)度

第七點是行銷的原理。關(guān)于此點，說明起來可能相當(dāng)費時，在此我盡量長話短說。一般而言，我們比較重視廣義的行銷市場而不是行銷的方法。換句話說，就是比較重視提供消費者適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，并針對產(chǎn)品與消費者進行適當(dāng)?shù)臏贤ǎ覍οM者抱著適當(dāng)?shù)膽B(tài)度，并進行有效的接觸。與消費者適當(dāng)?shù)亟佑|，傾聽消費者和顧客的意見，并不只是為了從他們的意見中找出行銷和銷售的方法，最主要是要了解他們的真正需求、喜歡什么、期待什么、有何反應(yīng)等。我認(rèn)為這種對消費者的開放態(tài)度，對于雀巢也是非常重要的，因而也是企業(yè)的方針之一。

這種對消費者的態(tài)度，我們認(rèn)為比復(fù)雜的技術(shù)、幾個幕僚部門或行銷總部……等這些復(fù)雜的知識更為重要。

談到這點，我順便提一下技術(shù)革新的問題。“技術(shù)革新”非常重要，甚至變成了世界性的口號，但有時也會流于夸大性的評價，不過對于產(chǎn)品生命周期（Life Cycle）的觀念，我本身并不悲觀。我們不斷地使既有的產(chǎn)品能適應(yīng)消費者的需要，生產(chǎn)較佳品質(zhì)的產(chǎn)品，改善產(chǎn)品。事實上，產(chǎn)品的改良和技術(shù)革新，對于很多的企業(yè)都同樣地重要，尤其是在日本，各種產(chǎn)品在競爭的環(huán)境中不斷地改良，精益求精，我們從日本的的經(jīng)驗中受益很多。所謂改良、開發(fā)、發(fā)展、革新，并不是指戲劇性、革命性的改變，而是日積月累后的成果，這一點也是我們認(rèn)為很重要而必須納入企業(yè)方針的一部分。

從行銷的觀點而言，我們不需要做任何期待性的探索，但是人們真正想要的是什么？世界會怎么發(fā)展下去？這種現(xiàn)實性的預(yù)測和展望是有必要的。我們有時會聽到別人說“你是用科學(xué)性的方法在做事？或者是憑直覺在做事呢？”，對我而言，直覺意味著將情報創(chuàng)造性地使用。因此情報和直覺的機能可說是一體的。

追求員工和商品的“品質(zhì)”

第八點，我要談的是品質(zhì)。任何一個企業(yè)，對于品質(zhì)都抱著相當(dāng)程度的關(guān)心，每一個人都會注意到品質(zhì)。我們也是很認(rèn)真、嚴(yán)肅地在追求更高的品質(zhì)，這也是雀巢咖啡能在日本上市成功的理由。但是，以下我要從各方面來談“質(zhì)”的問題。產(chǎn)品的品質(zhì)當(dāng)然是最重要的，但是品質(zhì)也包含了員工的品質(zhì)、宣傳廣告的品質(zhì)和研究的品質(zhì)。本公司對于“品質(zhì)”的觀念屬于比較高的層次。如果某個人只考慮到產(chǎn)品的品質(zhì)，而沒想到其他有關(guān)人或事的品質(zhì)時，這個人在雀巢公司是無法成功的。

培養(yǎng)中階層管理人員

第九點我想談的是有關(guān)人事的方針。前面已經(jīng)提過，“人本主義”是本公司所堅持的原則。至于人事的方針，則盡可能減少在本部集中管理的情形。這是因為我們重視責(zé)任分散的原則，另一方面是我們必須想辦法與當(dāng)?shù)貒沫h(huán)境、思想、習(xí)慣、行為樣式等融合為一。我們決不相信謊言或不正直等短視的作法。我在此提到此點，為了避免讓大家誤解，我還是必須強調(diào)，雀巢是具有一些基本理念的瑞士多國籍企業(yè)，并且，我并不想否定我們是“雀巢”公司。我們所想的、所說的和我們的行動絕對是一致的。這些若不一致的話，別人一定馬上會察覺。接著，我來說明幾個整體性的人事方針。首先是管理人員的培養(yǎng)，這是人事中最重要的一部分。在這方面，我們力求重質(zhì)不重量。在人才的選擇上，我們不太重視學(xué)校、成績和測驗……等。我這么說，也許會讓那些重視這些因素的人大失所望。但我們確實比較重視這些人將來的潛力，而不是過去的紀(jì)錄。另一件重要的事情是中階層管理人員的重要性。他們是世界14萬個雀巢員工的上司，對這些員工而言，這些管理人員可說是“雀巢先生”（Mr.Nestle）。

中階層管理人員是公司內(nèi)最重要的人，他們被賦予“人際”這種最困難的工作。因此如何協(xié)助這些人，給予研修的機會，有計劃地加以培養(yǎng)，對公司而言都是很重要的責(zé)任。

我認(rèn)為，這也帶點政治性的意味。如果不做有計劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)，則這些人有可能會與公司的政策背道而馳。這種事不只是日本如此，在世界各地都是一樣。

這里必須一再強調(diào)的是，在人事方針上，我們覺得不應(yīng)過份依賴技術(shù)或制度，如職務(wù)分類、評價制度、報酬制度……等這些人事管理技術(shù)，而應(yīng)重視對別人的了解，給予對方必要的情報，盡可能去探討別人內(nèi)心的期待，花工夫與別人溝通……等。這些都不是制度所能扮演的角色，但在組織中卻是非常重要。

其次是平衡（Balance）的問題。這在任何一個國家都是個很微妙的問題，譬如在國際性的經(jīng)營和當(dāng)?shù)貒业慕?jīng)營上要取得平衡時，在人才的選擇和培養(yǎng)上就必須在其間發(fā)現(xiàn)一個適當(dāng)?shù)狞c，我們不能對某一個國家的人特別禮遇，尤其是對本國人。這種現(xiàn)象在多國籍企業(yè)是很危險的。過去，我們也有很多的經(jīng)驗，非當(dāng)?shù)厝说墓芾碚叩絼e的國家工作時，通常都有些額外的待遇。談到這些國際化的措施時，可能會漫無止境，總而言之，在雀巢公司內(nèi)并不是只有瑞士人才能參與經(jīng)營階層，我本身是德國人，這就是一個很好的例子。

大企業(yè)對員工的社會責(zé)任

有關(guān)管理人員的選擇和培養(yǎng)，當(dāng)然是以企業(yè)內(nèi)的員工為對象，但是也有從外面雇人的情況發(fā)生。我們和日本有點類似，比較喜歡終身雇用制度。因為這樣可以增加工作的安定性，也可以增加在公司的經(jīng)驗。這個措施也是公司對員工的社會責(zé)任。我們都希望，每一個員工在退休后亦可享有良好的生活水準(zhǔn)，因此對這些長年為公司工作，在各方面對公司有所貢獻的人，我們認(rèn)為有特別予以照顧的必要。除了公司支付退休金外，長年服務(wù)于公司的退休人員，公司也會經(jīng)常與他們保持聯(lián)絡(luò)。

接著，我來談點雀巢在日本的情形。如大家所知，雀巢在日本共有5個工廠，年營業(yè)額大約是2千億日元。雀巢整個集團的年營業(yè)額過去一直都呈現(xiàn)穩(wěn)定性的成長，其中日本的營業(yè)額在所有各國的分公司中大約是排名第四或第五。我們確信，除了產(chǎn)品政策、行銷技巧、技術(shù)性的知識外，本公司的基本理念對于營業(yè)額本身亦有相當(dāng)?shù)呢暙I。尤其是雀巢想與當(dāng)?shù)厥袌鋈诙鵀橐坏拿鞔_意圖，以及在經(jīng)營與決策上不采中央集權(quán)的作法，對于當(dāng)?shù)貥I(yè)績的成長都有一定程度的效果。辛格總經(jīng)理也常說到，我們在日本竭力要做個“好鄰居”。

其次，我再來談一些類似點和相異點。當(dāng)我談到這里時，希望大家稍加留意一下，因為我個人雖然對雀巢公司有充分的了解，而我對日本也花了很大的工夫在學(xué)習(xí)，但我卻不敢說我對日本無所不知，因而希望大家聽后稍加判斷、評價或比較。這只表示了我個人的意見，沒有所謂對與錯。

文化和傳統(tǒng)的異同

我認(rèn)為，當(dāng)我們把日本和瑞士做比較時，有很多的相似點。如：彼此都生產(chǎn)手表，勞動時間長，兩個國家都沒有充分的天然資源，甚者，雙方都很尊重人，在待人處事上不會自大驕傲，兩者都比較重視長期性的展望而非短期間的樂觀看法。前面也提到過，兩者在對人際關(guān)系的看法上，都知道親密性的接觸及謙虛，比制度和人際關(guān)系的管理技術(shù)來得重要；兩個社會都比較講究敬老尊賢。對于良好的品質(zhì)，定義較廣泛，對于個人和工廠的清潔等都有相當(dāng)?shù)囊?。對于別人的要求和希望，盡可能想滿足對方，但不喜歡過度寬容的社會。

至于相異之處，可以從很多書和記載中得知。如：稟議書（即日本公司員工將提案傳送相關(guān)人員批閱的一種制度）、品管圈、讓意見一致的方法或使執(zhí)行能迅速完成的方法……等，這些我不擬在此詳述。在此只提出二、三點來說明我個人認(rèn)為不同的地方。日本人在學(xué)習(xí)事務(wù)時，為了要繼續(xù)不斷地改善、改良，往往抱著現(xiàn)實而開放的態(tài)度。而有些歐洲國家和社會，則有“不用別人的發(fā)明”的傾向，這種作法對企業(yè)而言是個很大的損失。其次，歐洲常主張報酬和社會性權(quán)利……等。在法語中的“acquis sociaux”和德語中的“Besitzstand”或“Anspruchsinflation”……等字都是主張社會權(quán)利和增加個人資產(chǎn)。另一方面在日本，整個社會的重點是在支持企業(yè)或工廠，竭力促成企業(yè)能夠成功。今天早上，我才從一個日本朋友那兒聽到，工作是“神圣的活動”。歐洲若要避免將來產(chǎn)生問題，這一點應(yīng)該向日本多多學(xué)習(xí)。以上是個人所知，以一個公正的心態(tài)向大家說明，其他比較困難的觀點則無法詳述。瑞士和雀巢都是還沒被“現(xiàn)代性”行動和思考污染的地方，我個人認(rèn)為這是幸運的。

真理存在于相互理解中

最后，我想比較一下日本和歐洲的決策形態(tài)，有關(guān)此點，在我開口之前，相信大家心中都已相當(dāng)明白，亦即，日本企業(yè)的社長之功能、威信、權(quán)限，以及為了使事情達到最后的決策前，在意見一致上所做的努力……等。在歐洲，一個公司的總裁是非常獨裁的，在決策時具有高壓的傾向。當(dāng)然，雀巢是例外的，這點我想大家都有相當(dāng)程度的了解。但也有些企業(yè)是采共同管理的方式，由一個小組執(zhí)行沒有責(zé)任、過于寬大的管理方式。我一再重申，我不喜歡極度寬容或嚴(yán)格的制度。我們知道，真理經(jīng)常是在中庸之中。

以上，我已經(jīng)對雀巢的方針稍作說明，大家可以比較一下你們自己的想法。在此，以德國的一個諺語來和大家共勉，這句話是“隔壁農(nóng)田的作物往往都比自己的還欣欣向榮”。我們大家都要假想自己是在學(xué)習(xí)的階段（從別人或其他國家），隨時問我們自己，在日本會產(chǎn)生什么變化？例如那些年輕人、交通量、商店、服裝……等。我也到過他們的速食店和餐廳，我們心須想象在這個國家會產(chǎn)生什么樣的變化；并且想想看，日本人的內(nèi)心深處有什么根深蒂固的文化或想法。從現(xiàn)在的發(fā)展來看，將來會變成如何呢？大致上，可以從世界幾個大而重要的區(qū)域，如美國、歐洲、日本……等和朋友交換意見，互相學(xué)習(xí)，并探尋彼此的經(jīng)驗。這么一來，一定可以從別人的經(jīng)驗中找到改善的方法，并且，這也是形成我們的生活態(tài)度和整體性觀念的途徑。

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