企業(yè)運用營銷策略的案例（企業(yè)運用營銷策略的案例分享）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于企業(yè)運用營銷策略的案例的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、目標市場營銷策略案例

• 2、知名品牌營銷案例100例

• 3、品牌營銷策略的案例分析？

• 4、成功的市場營銷案例分析_市場營銷經(jīng)典案例分析

一、目標市場營銷策略案例

目標市場營銷策略案例：

寶潔公司通過細分市場而占領了美國洗衣粉市場份額的55%以上，成為世界一流的大公司。洗滌用品（包括洗衣粉）市場是與人們生活密切相關的消費品市場，使用洗衣粉的主要用途當然是使衣服清潔。

但是，人們對洗衣粉還有以下這些要求：比較便宜；能夠漂白；絲織物更加柔軟；清新的氣味；有泡沫或無泡沫以及多泡沫的，等等。雖然每一個用戶都有上述的要求，但每個人的偏好是不一樣的；有的喜歡用多泡的；有的則喜歡無泡的；有的側重于洗衣粉的清潔力；有的則注重它的清香味。

這樣，整個洗衣粉市場實際是由有差異的一些細分市場所組成的。寶潔公司正是根據(jù)顧客的需求差異，曾開發(fā)生產(chǎn)了9種品牌的洗衣粉。

擴展資料：

目標市場營銷策略內容

1、無差異性營銷

無差異性營銷的優(yōu)點是由于產(chǎn)品單一，有利于標準化與大規(guī)模生產(chǎn)，從而降低研究開發(fā)、生產(chǎn)、儲存、運輸、促銷等成本費用，能以低成本取得市場競爭優(yōu)勢。

2、差異性營銷

企業(yè)針對不同的子市場，推出不同的產(chǎn)品，推行不同的營銷方案，以最大限度地滿足各個子市場的需要。根據(jù)本章第一節(jié)中引導案例的資料，我們可以看出，可口可樂公司迫于百事可樂及眾多飲料廠家的競爭，已經(jīng)放棄了無差異營銷，轉向了差異性營銷。

3、集中性營銷

企業(yè)將所有的資源力量集中，以一個或少數(shù)幾個性質相似的子市場作為目標市場，進行專業(yè)化經(jīng)營，力圖在較少的子市場上獲得較大的市場占有率。如麗華快餐，僅選擇工作快餐市場作為自己的目標市場，采取的就是集中性營銷策略。

4、定制營銷

若將市場細分進行到最大限度，則每一位顧客都是一個與眾不同的細分市場。由于現(xiàn)代信息技術和現(xiàn)代制造業(yè)的迅猛發(fā)展，使得為顧客提供量體裁衣式的產(chǎn)品和服務成為可能。

定制營銷是指企業(yè)在大規(guī)模生產(chǎn)的基礎上，將每一位顧客都視為一個單獨的子市場，通過與顧客進行個體的溝通，明確并把握特定顧客的需求，并為其提供方式不同的滿足，以更好地實現(xiàn)企業(yè)利益的活動過程。定制營銷也被稱為一對一營銷、個性化營銷。

參考資料來源：百度百科-目標市場營銷策略

二、知名品牌營銷案例100例

知名品牌營銷案例100例

知名品牌營銷案例100例，每個品牌都會想盡辦法在盡可能多的場景中給予品牌曝光，近期的一眾品牌不斷創(chuàng)新，以全新的營銷手法引來市場關注。下面來看看知名品牌營銷案例100例。

知名品牌營銷案例100例1

腦白金

好的廣告并不是創(chuàng)造了什么，而是喚醒了什么，激發(fā)了什么，提醒了什么。

最后是讓他們需要購買的時候，或者立即行動。

有人說，腦白金的廣告很洗腦，但你仔細想一下，賣了20年的保健品，最高峰一年賣到40億，據(jù)說現(xiàn)在還有每年10多億銷售······洗腦嗎，不是，就是他看準了你送禮的時候，不知道送什么，自然想到腦白金。

這就是洞察力，史玉柱在20年前的營銷能力，遠遠高于大多數(shù)人。

你在罵人，人家靠兩款產(chǎn)品的洞察，人生巔峰了。

小罐茶

小罐茶是如何做起來的？

1、小罐茶讓茶葉品牌化。

萬家茶企不如一個立頓，就是因為中國的茶葉沒有品牌，只有品類，要么就是一個零售品牌，店鋪的品牌，品類的品牌，產(chǎn)品的品牌很少啊······小罐茶，讓茶葉一下具有了品牌化屬性，也就有了產(chǎn)品的溢價能力。

2、小罐茶是茶葉的價值化。

送禮的定位是精準的。但送禮需要有一定的價值。小罐茶的大師背書，一罐4g，獨立包裝，可以搭配，最核心的是，80g，500元，送禮的時候對方也知道價值，這就是一種心理。你要說這是庸俗的，也沒辦法，當年送禮的時候，想不起來買什么的時候，就想到小罐茶，這就成功了。

3、小罐茶創(chuàng)造了一種消費新場景。

小罐茶大家看到過它的廣告了，都是杜國楹干的，一個營銷的天才也不為過。背背佳、好記星、E人E本、8848鈦金手機，也都是他干的。有人可能會說，這些廣告很令人生厭，但你要知道，這些產(chǎn)品為什么會火爆？從營銷專業(yè)的角度來說，這算是奇跡了。

小罐茶的底層邏輯小罐茶最核心點就是兩個：

第一，創(chuàng)造了一罐就是一泡，這就是場景消費，場景之下，你就是消費者，這個茶就不是選購品，而是必需品了；

第二，這個包裝高大上，有概念，很合適，拿來送禮，實現(xiàn)了跟其他產(chǎn)品的差異化。

小罐茶通過場景和送禮等的洞察，迅速抓到了這個行業(yè)的本質，“一泡”而紅。小罐茶是靠廣告轟起來的嗎？表面看是的，但只要稍微分析一下，它的方法還是很巧妙的，至少是另辟蹊徑，化腐朽為神奇了。

央視的'垃圾時段，又被杜利用了一把，效率和效果極高。我一直在想，為什么茶葉、白酒這些品牌，除了說產(chǎn)地、文化以后，基本就無所作為了呢。

這種傳播不也有很好的轉化嗎？

當然，產(chǎn)品是重要的，也是基礎，但你不能僅僅從功能或者文化上來談產(chǎn)品，而是從消費者，從使用者，從場景和精神層面來看產(chǎn)品。場景是產(chǎn)品的解決方案，

小罐茶的做法你是不是有點受啟發(fā)？

茶葉的營銷也是沒有固定套路的，你可以年輕化；也可以創(chuàng)造一種場景，還可以建立自己的超級IP，你最好不要像小罐茶一樣去央視砸廣告，瘋狂的去砸出一個市場來，因為人家的套路不一定合適你。

江小白

江湖上流傳著江小白的扎心文案，除了這個品牌的營銷光彩之外，公眾大多對他們產(chǎn)品充斥著負面評價，但這并不影響這個現(xiàn)象級產(chǎn)品的暢銷，江小白一年銷售過10億。

江小白的消費者是85后和90后，基本不懂白酒；

有人說：江小白難喝，這么難喝，做不長久的等等，但這幾企業(yè)也做了好多年了，年銷售過10億了，越做越大了，怎么回事？

江小白的產(chǎn)品是什么？

白酒，文案？那么不好喝，大家怎么還趨之若鶩？你看不懂吧。

本質上江小白銷售的是一種場景下的心情釋放。而是靠洞察消費者，靠場景的解決方案，促動85后和90后的內心，讓他們找到了一種聚會時候的宣泄和釋放，這就是江小白的產(chǎn)品和營銷邏輯。

至于你們說的那些情懷，夢想，故事，扎心文案，都是水到渠成罷了。

知名品牌營銷案例100例2

案例一：蘭蔻

蘭蔻這樣一個品牌，在活動期間如何去做到整合營銷的呢？

我們可以從左邊看到，首先，蘭蔻開辦了一個巨物化的裝置空降巴黎，打造國內國外曝光量6000萬+。

蘭蔻限時店也空降北京三里屯。在店內可以通過掃二維碼在線下單，新零售網(wǎng)紅拍照，現(xiàn)場體驗的方式融合在一起，并且通過明星引流來引發(fā)社交媒體的自發(fā)傳播，從站內到站外都進行了很好的曝光。

與此同時，活動中還有單獨的明星營銷，蘭蔻邀請到了王俊凱，周冬雨，劉濤，袁泉等明星，分別代言了不同的商品，覆蓋不同類型的粉絲群體，這樣更精準也更有效。

第3步，通過直播和短視頻的形式，來進行種草吸粉，在活動當天，然后通過預售的形式，在中國和法國進行跨國的直播。

通過明星效應周冬雨助陣，派發(fā)紅包與福利，中法連線在線互動200萬+。并且還通過淘寶創(chuàng)意短視頻，打造4支短視頻場景化演繹雙11的物流快，滿足贈品超值禮贈和開禮儀式等驚喜，更好的和消費者進行深入化的探討和溝通。

當然，活動不能只是飄在上面，不能只讓消費者覺得高級，同時也要讓活動進行落地，所以也配合了小樣買贈等形式，消費者可以直接轉換。

所以大家發(fā)現(xiàn)了嗎？整個營銷活動的意義就在于線上和線下的整合，不僅是傳播方式的線上和線下整合，并且也是玩法和銷售轉換的整合。當我們?yōu)橄M者提供360度服務的時候，那么銷量就自然而然提升了。

案例二：百雀羚

再來看一個國產(chǎn)品牌——百雀羚。

百雀羚在去年打造了宮廷牌，這個概念凸顯中國之美，吸引年輕消費者，也坐穩(wěn)了天貓億元俱樂部的會員。

百雀羚一個看似很傳統(tǒng)的企業(yè)，但是在去年開始進行了創(chuàng)新和變化，這個點就和之前聊到過的李寧是類似的，都是通過品牌的再塑造，去進行傳播和互動，讓品牌具備年輕感。

因為其實中國的消費者大部分還是很愿意接受國產(chǎn)的，那么如何讓國產(chǎn)更高級，這個就是關于國產(chǎn)品牌最需要思考的問題了。

百雀羚整個流程是在活動前進行微話題的預熱。并且在活動期間，通過國學及女性KOL引發(fā)討論，并且通過“時間解藥”這個病毒視頻進行傳播和互動。

通過傳統(tǒng)文化與時下流行碰撞，歌詞與主題“時間解藥”的呼吁，宣傳了極致的東方之美，而在最后整體全部導入到電商平臺，達成當天成交過億的銷售額。

1. 整合品牌資源定制化打造

整合營銷不只是去強調玩法上的線上和線下結合，也會整合品牌現(xiàn)有的資源進行定制化的打爆。

湯臣倍健這個品牌，在各大電商平臺采取了不同產(chǎn)品和營銷策略來觸及各類消費人群，在天貓平臺的營養(yǎng)健康品類中排名第二，僅次于swisse。

我們可以從圖片看到它的營銷策略。

湯臣倍健天貓旗艦店走的是粉絲經(jīng)濟，主推品牌新系列事業(yè)，主打的是年輕消費者。而湯臣倍健天貓專營店，通常的消費者是囤貨，所以說主推的是量販裝，主打長期消費者。而湯臣倍健京東旗艦店，它的品類線比較豐富，適合去做到多種組套搭配的玩法，那么也適合去主打追求性價比的消費者。

每個店鋪根據(jù)自己不同的形式來進行不同人群的精準觸達，也是品牌方大的活動檔期，需要去保護產(chǎn)品價格線的重要玩法之一。

除了從產(chǎn)品線本身的精準定位以外，湯臣倍健也側重粉絲經(jīng)濟的提升，以年輕人為目標，通過多種圍繞偶像的互動形式來提高品牌的曝光，促進產(chǎn)品銷售的提升。

湯臣倍健通過幾個步驟來提升消費經(jīng)濟。

設定預設目標及相應福利，鼓勵粉絲為偶像打call。比如像圖片上面可以看到的，10月20日目標是達成我們的600個約定，那么這個也是粉絲和明星的承諾，就是品牌方和明星的銷售承諾。

設計偶像專屬禮包，提供周邊供粉絲珍藏，那么湯臣倍健也和蔡徐坤進行互動，并且在活動頁面進行宣傳。

線上線下聯(lián)動投放廣告，讓蔡徐坤無處不在。最后在站內發(fā)起粉絲狂歡節(jié)的活動來提高轉換，最后的成交額也達到了月銷超過13萬罐，單罐最低81元的整個銷售狀況。

通過明星效應去帶動產(chǎn)品的成長，那么這個也是目前最火的營銷方法。當然這種方式其實是有問題的，消費者如果是一味的通過明星的粉絲經(jīng)濟來進行購買的話，那其實對品牌沒有什么忠誠度。

所以說品牌方和明星合作的同時，也需要讓消費者更多的去關注品牌本身，才有可能對他們進行二次觸達。

知名品牌營銷案例100例3

星巴克招募“氣氛組”

12月中旬，一則“在星巴克帶筆記本的人都星巴克氣氛組”的段子在網(wǎng)絡走紅，星巴克官方微博迅速反應，當日立即推出“招募星巴克氣氛組”活動并被網(wǎng)友迅速擴散，借勢爆紅流量再度將話題熱度推高，擴大品牌效應。

星巴克在國內一直是自帶流量的品牌，其在營銷方面則更多依靠品牌自身的IP，由粉絲進行自發(fā)的擴散。而近年來，通常只扮演冷冰冰的宣傳機器的官方賬號也開始打造人格化IP，例如拍攝抖音小視頻、官方微博、公眾號更積極地與粉絲互動，這背后，也正是星巴克意識到粉絲對品牌帶來的“自來水”式推廣效應。

而星巴克此次借勢營銷，也正是其常用營銷手段的升華版。氣氛組的段子之所以走紅，是由于其內容具有社會普遍性。哪怕是調侃是段子，星巴克以頗帶自嘲式的營銷噱頭，結合自身強大的品牌流量與社會熱點，以極低的成本借勢擴大品牌效應，成為2020年品牌借勢營銷方面值得借鑒的案例。

老鄉(xiāng)雞土味發(fā)布會

繼2月董事長手撕員工“疫情期間不上班不要工資”聯(lián)名信爆紅后，老鄉(xiāng)雞于3月發(fā)布視頻“2020老鄉(xiāng)雞戰(zhàn)略大小會”再次成為熱門話題。

老鄉(xiāng)雞公眾號將其稱為“我們用200元預算幫董事長安排了一場史無前例的發(fā)布會”，發(fā)布會內容為老鄉(xiāng)雞董事長束從軒在一座鄉(xiāng)村風格的舞臺上發(fā)布2020年品牌戰(zhàn)略。該發(fā)布會以其“土到極致卻不低俗”的演繹方式，成為土味營銷中為數(shù)不多的優(yōu)秀案例。

細數(shù)老鄉(xiāng)雞2020年的營銷事件，其登上熱門討論的案例并不少見，例如與岳云鵬“不打不相識”式互動代言、疫情期間不洗手不給吃飯、官方微博每天只發(fā)“咯咯噠”等。其營銷策略的核心，是通過打造年輕人喜愛的土味視頻，以接地氣而又有趣的方式通過官方渠道不斷與年輕人產(chǎn)生交流，在年輕人心目樹立“可愛、高性價比”的品牌形象。

奢侈品x運動品牌聯(lián)名

奢侈品牌與運動品牌聯(lián)名并非個案，但放在今年奢侈品牌加速“入世”的背景下，又多了幾分意味。2020年，PRADA與DIOR相繼與Adidas、Air Jordan推出聯(lián)名款式。

在此次聯(lián)名營銷中，兩大奢侈品牌均選擇了年輕人喜愛的款式進行聯(lián)合打造，例如PRADA x Adidas推出貝殼頭款，DIOR x Air Jordan推出AJ1款式。在經(jīng)歷了入駐天貓、直播電商等渠道反響平平后，奢侈品牌試圖通過年輕人喜愛的潮流款式拉近與消費者的距離。

奢侈品牌需要保持自身的品牌調性，因為過于接地氣的營銷方式并不適用。而Adidas、Air Jordan雖然作品運動品牌，其高端潮流產(chǎn)品在時尚界也有著一定的地位，通過這一切口打開與年輕人對話的新渠道，亦不失為其他奢侈品牌值得嘗試的手段。

三、品牌營銷策略的案例分析？

在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那么下面是我整理的，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

一：

七波輝總裁·CEO陳錦波：求實務實的品牌發(fā)展之道

偏愛鮮艷色彩，一身潮人打扮的陳錦波，顛覆了人們印象中“商界領袖”的嚴謹形象，打造了屬于他自己的風格。28年來，他以驚人的膽識和智慧，帶領七波輝成為青少年鞋服行業(yè)龍頭老大。他堅持“固守穩(wěn)健，謹慎行事，絕不投機”的經(jīng)營理念，也深知企業(yè)不在一時高速增長，而在能否持續(xù);他強調品牌的價值，致力于青少年專屬領域的產(chǎn)品研發(fā);他也從不涉及與青少年無關的產(chǎn)業(yè)，立志把七波輝打造成全球青少年行業(yè)第一品牌。

扎根——“螞蟻精神” 夯實基礎穩(wěn)中求進

1988年，陳錦波兄弟幾人開始走上自主創(chuàng)業(yè)的道路。

從一開始，陳錦波就不甘只是做一個小作坊。他和其他幾個兄弟早早地便規(guī)劃了明確的分工，建立起了基礎的生產(chǎn)流程和團隊協(xié)作機制，而這種團隊意識和管理，是奠定七波輝能夠穩(wěn)步向前發(fā)展的根基。對于創(chuàng)業(yè)時期的總結，陳錦波用“螞蟻精神”做了概述：“企業(yè)創(chuàng)立的初期，不可能一蹴而就。想要取得更大的成功，就要求團隊必須像螞蟻一樣精誠協(xié)作、鍥而不舍，向著共同的目標一步一步地扎實邁進。”

兄弟們的團結協(xié)作，對市場和行業(yè)科學、合理的判斷，在“合適的時候做合適的事情”;對產(chǎn)品品質的執(zhí)著追求，不斷提升品牌和經(jīng)營模式，正是七波輝在數(shù)次轉型拓展期能夠“立于不敗之地”的根本原因。

夯實，再出擊。20世紀90年代的七波輝適時地向批發(fā)銷售模式轉型，并開始著手進行銷售渠道的建設。甚至在當時，七波輝便已經(jīng)進行過“訂貨會”的嘗試，這一如今在鞋服行業(yè)中極為普遍的形式，在那個年代幾乎是不可想象的。

飛躍——“甘蔗定位學” 長遠謀劃尋找新藍海

到了21世紀，品牌時代全面來臨，鞋服品牌高速發(fā)展的黃金十年也正式開啟。

在這個階段，陳錦波領導下的七波輝，并沒有隨波逐流，選擇“粗放式”的跑馬圈地發(fā)展道路。他富有先見性地預測到了，只有精準定位，走向細分市場才是品牌的可持續(xù)發(fā)展之道。于是，七波輝進行了大規(guī)模的市場調研，將目標市場定位在青少年這一細分群體，從而成功開辟出一片市場新藍海。

“選擇什么樣的品牌定位，就像是選擇甘蔗的部位一樣：接近土里的甘蔗根部糖分最多，但是比較硬;最靠近葉子的部分水分最多，但甜味卻大打折扣;而中間那一段則中和了頭尾兩段的優(yōu)劣，硬度和甜味恰到好處。選擇‘哪一段甘蔗’，與選擇細分市場和品牌定位是同一個道理，實際上就是要找到‘最好’的那一段。”當時，陳錦波的這個“甘蔗定位學”理論，也與后來被引入中國的“特勞特定位理論”不謀而合。

在有了精準的市場定位之后，七波輝開始構建“青少年專屬”的品牌核心價值體系，延展出由“專屬版型、專屬面料、專屬工藝、專屬色彩”四大模組構成的完整品牌體系，真正確立了七波輝品牌的發(fā)展方向。

自此，找準方向的七波輝以破竹之勢走上了一條圍繞品牌、產(chǎn)品、渠道三條主線全面推進的發(fā)展道路：簽約當紅歌星孫悅、人氣偶像李宇春等形象代言人;拓寬產(chǎn)品品類，開啟“鞋服一體化”工程，進一步深化“青少年專屬”概念;CCTV少兒廣告十幾年的持續(xù)投放;成立七波輝商學院，大力度輸出營銷服務，加強終端競爭優(yōu)勢等等舉措，推動著品牌一步一步地邁向行業(yè)“制高點”。

邁進——求實務實，鞏固行業(yè)領軍地位

“在品牌28年的歷程當中，有一批又一批忠誠的消費者熱愛著七波輝品牌，所以我們才能走到今天。而且我們在市場當中的口碑、美譽度、忠誠度也都保持著較高的水準。但在網(wǎng)際網(wǎng)路+時代，要應對新的挑戰(zhàn)，就要從品牌自身再去調整，去做‘減法’，保持求實務實的態(tài)度，以‘簡單化’的思維處理復雜的問題?！痹陉愬\波看來，傳統(tǒng)鞋服品牌想要利用網(wǎng)際網(wǎng)路抓住消費者，更應當找準“出手的點”，而非貪求一劑猛藥解決所有問題。

跨入網(wǎng)際網(wǎng)路新時代，借勢網(wǎng)際網(wǎng)路實現(xiàn)品牌的再升級成為現(xiàn)如今的行業(yè)大趨勢。而與網(wǎng)際網(wǎng)路時代行業(yè)普遍浮躁以及投機性的經(jīng)營心態(tài)不同，陳錦波秉持了求實務實的心態(tài)，引領七波輝在這個新浪潮中走出了自己的步伐。

近年來，持續(xù)在央視少兒頻道進行壟斷式投放的同時，七波輝聯(lián)合國家部委，建立了青少年之家大型公益網(wǎng)站，給予青少年群體全方位的關愛。隨著“青少年之家”走進校園系列活動的逐步落地，七波輝也在行業(yè)中開創(chuàng)了線上平臺、線下活動及門店終端相結合的創(chuàng)新公益模式，真正打造出了屬于自己的“網(wǎng)際網(wǎng)路+”生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)良性回圈。這一切努力使得七波輝的品牌競爭優(yōu)勢得以不斷增強，行業(yè)“制高點”的地位越發(fā)鞏固，2015年，七波輝榮膺“中國500最具價值品牌”。

在擁抱網(wǎng)際網(wǎng)路趨勢，持續(xù)進行品牌塑造的同時，陳錦波對于產(chǎn)品及終端的夯實與提升，也給予了同樣的重視。

2015年，是七波輝“三年品質升級”計劃的開端。在未來的三年當中，七波輝將秉承“開發(fā)要精致、制作要細致、采購要品質、生產(chǎn)要無微不至”的理念，從四大專屬的核心產(chǎn)品定位進行不斷深挖。將工藝和生產(chǎn)流程進行全盤的重新升級、優(yōu)化，同時引入智慧生產(chǎn)裝置，在引領青少年時尚流行趨勢的同時，促使七波輝青少年專屬產(chǎn)品更趨人性化，更為貼合青少年成長的需求，讓七波輝的產(chǎn)品能夠持續(xù)走在行業(yè)的最前沿。

而在終端層面，七波輝后續(xù)將秉承“全國一盤棋”市場戰(zhàn)略，對市場全域性進行重新梳理，從各市場區(qū)域的實際情況出發(fā)，在旗艦市場樹立標桿、在重點市場集中突圍、在潛力市場深度挖掘，并切合各區(qū)域實際情況，因地制宜，幫助各市場區(qū)域終端實現(xiàn)制度化、資料化、規(guī)范化運營，從而實現(xiàn)各區(qū)域終端的全面優(yōu)化及市場優(yōu)勢地位的全盤鞏固。

可以看到，在陳錦波清晰的戰(zhàn)略思路指引下，能夠把握先機、勇于創(chuàng)新而又保持求實務實的態(tài)度，七波輝的百年名企之路，也走得越發(fā)扎實。

二：

新日領跑世界的秘密

德魯克說過，企業(yè)有且只有兩項基本職能，就是營銷和創(chuàng)新，這也是新日電動車多年來領跑世界的秘密。簡單的道理誰都懂，可并非人人都會做，我們來看一下對于這兩項職能，新日具體是怎么做的。

開放流程和心態(tài)，

創(chuàng)新不能閉門造車

無論是德國的“工業(yè)4.0”、美國的“再工業(yè)化”，還是中國提出的“中國制造2025”，其指導思想都是一樣的，就是從“制造”向“智造”的工業(yè)化升級。

作為身處制造業(yè)一線的企業(yè)，新日對于這輪變革風潮早就捕捉到了。在2013年，新日電動車就率先研發(fā)出了行業(yè)第一輛智慧電動車。隨后，新日電動車便一發(fā)不可收，在電動車智慧化上不斷取得突破性進展。2014年，新日電動車建立了業(yè)內首個智慧化生態(tài)供應鏈系統(tǒng)，同時還將智慧電動車推進至“智慧3.0”階段。2015年，新日自主研發(fā)的新一代智慧電動車MIKU再次顛覆了人們對智慧電動車的認識，運用了一鍵檢測、電量精算、遠端控車、緊急救援等多達20項全球頂尖的智慧技術，一舉奪下中國工業(yè)設計領域的最高獎項之一——“太湖獎”特等獎。

誰都知道創(chuàng)新是企業(yè)建立起競爭區(qū)隔和相對優(yōu)勢的唯一途徑，可如何創(chuàng)新?產(chǎn)品創(chuàng)新的方向在哪里?對于這個問題，當下越來越多的中國制造企業(yè)卻陷入了迷茫。我們看到太多這樣的案例，比如李寧、美特斯邦威、娃哈哈等企業(yè)，為了適應新的市場消費群體的需求，拋棄了原來的定位，產(chǎn)品也不斷推陳出新，可結果卻是“熱臉貼上冷 *** ”，消費者根本不買賬，問題出在哪里?

他們最大的問題就是“自說自話、閉門造車”，心態(tài)還不夠開放。相比之下， 新日電動車的做法就很值得借鑒。新日電動車在產(chǎn)品研發(fā)上的開放性表現(xiàn)在三個方面：

1.廣泛與國內、國際高校和科研院所開展產(chǎn)學研合作。比如與美國麻省理工學院MIT、荷蘭阿姆斯特丹卡弗研究所以及來自以色列、日本的頂尖研發(fā)機構和企業(yè)的技術合作，還直接從國外引進優(yōu)秀人才，例如以前就職于日本雅馬哈公司的資深工程技術專家高田，便是新日引入的“外援”之一。

2.不局限于一般技術研究，進入基礎研究領域。比如與麻省理工學院MIT美國工程院院士吉姆領銜的團隊一起研發(fā)的磁通切換電機，這種融合最新科技的電機一旦面世投產(chǎn)，將可能帶來電動車電機的一場革命。

3.向目標使用者開放研發(fā)、生產(chǎn)的全過程，讓他們直接參與進來。都知道小米的成功來源于“參與感”，可真正做到的企業(yè)很少，制造企業(yè)中則更少。上文提到的獲得“太湖獎”特等獎的新日MIKU就是由一群來自江南大學的“90后”學生設計的。據(jù)了解，為了鼓勵更多“90后”加入創(chuàng)新的行列，新日電動車設立了開放的電動車設計平臺，每年有百余名高校學子與新日電動車研發(fā)人員和工業(yè)設計人員展開深度交流、融合，每年設計的新車型達數(shù)十款。

創(chuàng)新是建立在充分了解使用者需求的基礎上的，而充分了解使用者需求的最佳方式就是讓使用者親身參與其中。

營銷娛樂化，

拉近與使用者之間的距離

除了產(chǎn)品上的創(chuàng)新，新日營銷上的大膽突破也引人注目。在2015年12月17日第十三屆中國營銷盛典上，新日MIKU“晶彩”系列產(chǎn)品一舉斬獲“年度最佳產(chǎn)品營銷創(chuàng)新獎”，大會給出的獲獎理由是：新日電動車全新MIKU“晶彩”系列產(chǎn)品，打破了傳統(tǒng)電動車產(chǎn)品給人的固有印象，在營銷方面積極地貼近消費者，與《爸爸去哪兒》《最強大腦》等衛(wèi)視王牌節(jié)目強強聯(lián)手;出席金雞電影節(jié)，電動車“走”上紅毯;邀請黃曉明成為品牌全新代言人……一系列舉措讓新日電動車的品牌形象大幅度提升，使消費者真正記住了新日電動車。

“進軍時尚界”是新日2015年貫穿全年的一個營銷主題，尤其是在第24屆金雞百花電影節(jié)上的“紅毯秀”，贏得了廣大明星及媒體的關注，為新日MIKU“晶彩”系列產(chǎn)品贏得了足夠的曝光和支援率。據(jù)統(tǒng)計，短短一周時間，新日MIKU晶彩系列產(chǎn)品即登上了新浪、鳳凰、網(wǎng)易、搜狐等幾大主流入口網(wǎng)站，報道、轉發(fā)的媒體達50多家，曝光人次超過1000萬，評論數(shù)超過2000條，轉發(fā)量超過1萬次，僅百度相關搜尋就達8000多條。

當然，新日邁向時尚界的腳步遠不止這些：2015年年初，新日MIKU與眾多藝術圈、娛樂圈、模特圈、設計界一線大咖同時亮相“2014網(wǎng)易時尚年度跨界大賞”;2015年5月，在《快樂大本營》錄制現(xiàn)場，新日小龜王——風雅19代化身為顏值爆表的鮮肉楊洋的坐騎，當紅導演徐崢騎電動車夜行，顛覆了傳統(tǒng)的冠名模式，成功闖進“80后”“90后”的視野;同年，新日科技時尚中心揭幕成立，成為行業(yè)唯一的國際級專業(yè)科技時尚制造基地，并斥資2000萬元打造最強時尚產(chǎn)品顧問團，由國際殿堂級著名造型師李云濤、中國新銳時裝設計師劉璐、新生代時尚T臺女王游天翼等擔任顧問，為產(chǎn)品注入了時尚、年輕的基因。

新日新聞發(fā)言人、總裁辦主任陳開亞說，對于未來的商業(yè)世界，財經(jīng)作家吳曉波曾總結了四大趨勢，其中之一就是“一切消費都將娛樂化”，那么，站在企業(yè)營銷的角度，也必須順應這股潮流，新日的時尚跨界便是踐行營銷娛樂化的一種演繹。

四、成功的市場營銷案例分析_市場營銷經(jīng)典案例分析

市場營銷 (Marketing)又稱為市場學、市場行銷或行銷學。簡稱“營銷”，臺灣常稱作“行銷”;是指個人或集體通過交易其創(chuàng)造的產(chǎn)品或價值，以獲得所需之物，實現(xiàn)雙贏或多贏的過程。以下是我分享給大家的關于成功的市場營銷案例分析，供大家閱讀!

煙臺張裕集團有限公司的前身煙臺張裕葡萄釀酒公司創(chuàng)辦于1892年，至今已有107年歷史。她是中國第一個工業(yè)化生產(chǎn)葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。主要產(chǎn)品有白蘭地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成藥酒和糧食白酒六大系列數(shù)十個品種，年生產(chǎn)能力8萬余噸，產(chǎn)品暢銷全國并遠銷世界20多個國家和地區(qū)。

一、百年張裕 歷經(jīng)坎坷創(chuàng)輝煌

1892年(清光緒十八年)，著名華僑巨商張弼士先生在煙臺創(chuàng)辦張裕釀酒公司。張裕之命名，前襲張姓，后借“昌裕興隆”之吉。經(jīng)過十幾年的努力，張裕終于釀出了高品質的產(chǎn)品。1915年，在世界產(chǎn)品盛會——

巴拿馬太平洋萬國博覽會上，張裕的白蘭地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質獎章和最優(yōu)等獎狀，中國葡萄酒從此為世界所公認。

改革開放后，社會經(jīng)濟環(huán)境為其提供了前所未有的發(fā)展機遇。張裕產(chǎn)品憑借其卓越的品質，多次在國際、國內獲得大獎，成為家喻戶曉的名牌產(chǎn)品。然而，名牌不等于市場，金字招牌對于張裕來說是一個極大的優(yōu)勢，但是，這個優(yōu)勢卻不足以使張裕在市場上所向披靡。在改向市場經(jīng)濟的頭兩年中，由于市場觀念差，企業(yè)缺乏適應市場競爭的能力，盲目生產(chǎn)，等客上門，受到了市場的懲罰：1989年，張裕的產(chǎn)值較上一年下降了 2.5%，產(chǎn)量下降了26.2%，6 條生9 線停了4條，1/4 的職工沒有活干，近一半的酒積壓在倉庫里，累計虧損400多萬元，生存和發(fā)展都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。關鍵時刻，張裕人并沒有躺在歷史上顧影自憐。在積極 反思 失敗原因，努力摸索市場規(guī)律，下功夫鉆研營銷后，公司樹出了“市場第一”的經(jīng)營觀念和“營銷興企”的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)了2個根本性轉變：一是企業(yè)由“銷售我生產(chǎn)的產(chǎn)品”轉變?yōu)?ldquo;生產(chǎn)我銷售的產(chǎn)品”，一切圍繞市場轉;

二：是由“做買賣”轉變?yōu)?ldquo;做市場”，從“推銷”變成“營銷”。這兩個轉變使企業(yè)的經(jīng)營不再是單純的生產(chǎn)和推銷問題，而是以市場為導向的調研、決策、實施、監(jiān)控的有機結合，在滿足消費者利益的同時為企業(yè)創(chuàng)造最佳效益。在正確營銷觀念的指導下 1997、1998 連續(xù)兩年產(chǎn)銷量、銷售收入和市場占有率均高居同行業(yè)榜首;在 1998 年度全國產(chǎn)品市場競爭力調查中，榮獲消費者心目中的理想品牌、實際購買品牌和1999年購物首選品牌三項第一。

二、群雄逐鹿 紅酒市場競風流

葡萄酒具有多種保健養(yǎng)生功能。葡萄發(fā)酵時能產(chǎn)生十幾種人體所需的氨基酸，可以緩解氧化反應、清理動脈、防止動脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時，葡萄酒還有助于消化，并含有豐富的維生素B1、B2、B6、B12和多種礦物質，可以使人容顏豐潤。

近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費驟然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個國家的100多個洋品牌和400多個國內生產(chǎn)廠家和品牌在我國市場匯聚，一競風流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內葡萄酒生產(chǎn)年產(chǎn)量達萬噸的企業(yè)已經(jīng)超過 20 個，稱得上葡萄酒生產(chǎn)巨頭的企業(yè)只有張裕、長城、王朝 3 家。據(jù)統(tǒng)計，實力雄厚的 3 個企業(yè)的市場占有率分別為：張裕19.35%、長城16.09%、王朝15.57%。消費者對3個品牌的熟悉程度分別為張裕73%、長城35%、王朝30%;消費者最常喝的葡萄酒品牌張裕占43%、長城占19%、王朝占15%。其中我國馳名商標張裕葡萄酒是消費者最熟悉又最常喝的品牌。

在經(jīng)歷了一場與洋酒的生死較量后，國產(chǎn)葡萄酒尤其是國產(chǎn)干紅憑借其優(yōu)良的品質和低廉的價格取得了實質性的勝利。據(jù)統(tǒng)計，1996年國內干紅酒的消費近4萬噸中，國產(chǎn)干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒只有約 1 萬噸。自 1998 年起，張裕、長城、王朝三家就占據(jù)了 60%左右的市場份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊，占據(jù)了剩下的絕大多數(shù)市場份額。雜牌洋酒組裝廠家、小企業(yè)、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場。1998—1999年，倒閉葡萄酒廠上百家。

三、培育市場

張裕用心良苦 1998 年底，張裕營銷公司的市場調研部，在分析全國各地反饋回來的市場信息時發(fā)現(xiàn)沿海地區(qū)和中西部城市的葡萄酒的終端消費者結構存在較大差異。沿海地區(qū)葡萄酒個人消費比例很高，市場銷量比較穩(wěn)定;內地城市主要為公款消費(占 70%以上)，市場銷量起伏也較大。同時對終端消費者的心理調查表明：沿海地區(qū)消費者看重的是葡萄酒的保健功能及 文化 品位，而內地消費者則看重的是身份標志和時尚。這表明沿海地區(qū)的葡萄酒進入理性消費階段，步入速度減緩的市場成熟期，而內地城市則處在感性消費階段，處在市場上升期。但因為我國葡萄酒的主要消費區(qū)域在沿海地區(qū)，故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張裕公司必須相應調整營銷的策略，加大市場培育和開發(fā)的力度。

張裕很清楚：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規(guī)模實在太小，整個產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模充其量不到 100億元?，F(xiàn)在平均每個中國人葡萄酒年消費量只有 0.3 升，世界平均水平的 1/20。而國人以白酒為主的酒類消費習慣是歷史發(fā)展中逐漸形成的，是中國飲食業(yè)的一大特色，短期內很難改變，引導消費須下大功夫。假如每個中國人每年消費兩瓶葡萄酒(1.5 升)，那么就需要 195 萬噸葡萄酒，市場規(guī)模即可達到 780億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發(fā)展空間，關鍵在于市場的培育和開拓。

為了培養(yǎng)消費者，張裕著力于“溝通”。受價格因素限制，經(jīng)常性的葡萄酒消費者，主要是中高收入階層，另外，行政管理層人士也是不可忽視的主流消費群;偶爾性消費者，則以年輕人為主。張裕溝通的主要對象就是這些人，即將經(jīng)常性消費者鞏固下來，讓偶爾性消費者逐漸轉向經(jīng)常性消費者，同時開拓新的大量新生性消費者。針對不同的消費層次，它們采用了不同的溝通方式。

對經(jīng)常性消費者而言，張裕通過一系列目標明確的整合傳播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化內涵——葡萄酒的品味和格調。它們通過對經(jīng)常性消費者主要的信息來源，如高品位雜志、體育節(jié)目、酒店等，進行“潤物細無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費者心目中的親和力，同時通過一系列品牌策略，樹立起張裕東方紅酒經(jīng)典形象，以“傳奇品質，百年張裕”作為主題，也使對葡萄酒的系統(tǒng)傳播得到了較好的效果。

對偶爾性消費者而言，張裕則側重于訴展葡萄酒本身的時尚色彩，通過對大眾傳媒的控制性傳播，傳達各種葡萄酒的時尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象征進行推廣，使其成為時尚潮流中一部分。如在報紙上開辟醒目的葡萄酒消費專欄，在電視臺黃金時間插播葡萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費者開始樹立這么一種心態(tài)：選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。事后的調查表明：很多消費者都受到了這種傳播的影響，并逐漸喜歡上了葡萄酒。

從 1998 年起，張裕通過一個聲勢巨大的全國性活動，為其找到了很多新生性消費者：這就是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展”。百年張裕有著深厚的文化底蘊，中西合璧的張裕在市場開拓中越來越強調一種文化認同，即強調自己的東方個性?；谥袊? 傳統(tǒng)文化 的“中國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實，詳細介紹了中國葡萄酒 2 000多年的悠久歷史。

新千年，張裕對 1999 年市場的預測得到了證實，葡萄酒開始進入消費平臺期。但整個張裕仍然保持了很好的發(fā)展勢頭，銷售收入超過 13.61億元，比 1998年上升了 36%。在 2000年張裕的營銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養(yǎng)消費者，且一如既往“用心良苦”。張裕表示：這種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在未來兩年內把銷售網(wǎng)絡延伸到縣一級，市場占有率再提高 10個百分點。

在香港，有“銀行多過米鋪”的說法，這并不夸張。香港作為僅次于紐約和倫敦的國際金融中心，在不足1100平方公里的彈丸之地，云集了來自世界40個國家的數(shù)百家銀行，其中包括全世界100個最好的銀行中的80個國際性大銀行，368個授權機構和地方銀行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口從事與金融機關的工作，每一個香港人的生活都與銀行、金融密不可分。一張小小的信用卡就足以體現(xiàn)這種聯(lián)系。信用卡為香港人普遍接受并廣泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡業(yè)務也自然成為商家必爭之地。香港信用卡市場潛力大但競爭者眾，為求得生存和發(fā)展，各銀行積極展開促銷手段，金融創(chuàng)新層出不窮。

匯豐銀行是香港分支機構最多的銀行之一，它擁有相當完善的硬件設施。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬家商戶消費，在世界9000部環(huán)球通自動柜員機及全球20萬間特約服務機構提款。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務：第一，30天購物保障。使用信用卡所購之物如有損壞、失竊，可獲高至3000港元的賠償。第二，全球旅游 保險 。持卡人在旅游期間享有高達200萬港元的個人意外保險，包括行李遺失賠償，法律支援、保障及意外醫(yī)療津貼。第三，全球緊急醫(yī)療支援。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫(yī)療咨詢和轉介服務。同時，持有信用卡可亨受租車與有多家名店消費的折扣優(yōu)惠，還可通過積分計劃換取香港多家名店和餐館的現(xiàn)金禮券。所謂“積分計劃”，是指每簽賬或透支現(xiàn)金1港元，對應某一分值，在銀行規(guī)定的時間段中，憑累積的分數(shù)，可免費或以優(yōu)惠價換取禮品、旅游或獎金。另外，匯豐銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的 熱點 采取不同的策略和不同的卡種。比如，為了爭取學生這一消費群體，匯豐銀行對大學生信用卡采取的策略是免繳首年年費，申請時贈送小禮品。在’98世界杯 足球 賽期間，匯豐銀行利用這項全球矚目的體壇盛事針對球迷推出了“世界杯萬事達卡”。這張信用卡上印有’98世界杯足球賽的標志，并邀請球王貝利為其作 廣告 宣傳。另外，申請該卡可享受三種優(yōu)惠;得到現(xiàn)金100元的體育用品名店購物券3張;憑卡在3家特約體育名店消費，享受九折優(yōu)惠;獲取最新的體育咨詢。同時也享有30天購物保障，可參與積分計劃等。所以，該卡一推出，就得到廣大球迷的歡迎。

東亞銀行是匯豐的強勁對手。在香港地區(qū)，東亞推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visa nterlink”標志的商戶直接購物，手續(xù)費全免，還可方便地轉賬給海外的親友。而在香港大學校園內，東亞銀行采取了與匯豐不同的營銷策略。東亞銀行推出專門針對香港大學生及教職工的信用卡業(yè)務;港大智能卡和香港大學信用卡。港大智能卡(HKU Snart Card)最特別的功能是：兼作大學學生證和教職員證。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內及所有Visa Casb商戶付賬時，持卡人無須簽名和輸入密碼，在校外的自動柜員機上也可方便地進行各種操作。東亞銀行還針對學生價格彈性大的特點，對學生卡實行在校期間年費全免及積分優(yōu)惠計劃等鼓勵 措施 。另外，東亞還與港大合作，為持卡學生提供數(shù)項與在港大生活、學習密切相關的優(yōu)惠：如持有東亞卡，可直接申請體育中心會員證，免繳大學學生會終身會籍會費800元;可在辦理圖書證時節(jié)省500元押金;申請港大某計算機中心的電腦網(wǎng)絡服務年費可獲折扣優(yōu)惠等。為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港大學信用卡每月簽賬額的0.35%轉贈港大“教研發(fā)展基金”，以后每年年費50%亦撥入該基金。這樣，東亞銀行便樹立起支持 教育 和與港大水乳交融的公眾形象，贏得了港大師生員工的信賴。

香港的其他銀行也采取各種措施來推銷他們的信用卡。比如，花旗銀行迎合香港人中“追星一族”對“四大天王”的崇拜心理，邀請郭富城推出系列廣告。只要申請花旗信用卡，除免交首年年費外，持卡可獲贈“98郭富城演唱會門票”2張以及“郭富城”腕表一只。這一促銷自然得到了“郭富城迷”的熱烈反應。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優(yōu)先訂票(演唱會、體壇盛會、舞臺表演)和復式積分(積分采用復式計算)及長達7O天的免費還款期來吸引客戶。

總之，在信用卡促銷大戰(zhàn)中，消費者們看到的是精美的卡片，誘人的優(yōu)惠條件、豐厚的禮品和動人的廣告詞，然而隱藏在其后的卻是高超的營銷策略和巧妙的金融創(chuàng)新。

一)、價格策略

即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客。顧客用于購買信用卡服務的價格構成包括發(fā)卡費、信用卡年費、轉賬手續(xù)費、透支利息、資金沉淀及掛失補卡費等等。在激烈的市場競爭中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續(xù)費用來爭取客源，最典型的是免費辦卡、豁免年費、免費轉賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業(yè)務利潤構成中的比例有減少的趨勢。而降低價格的策略成為最基本的信用卡營銷策略。為鼓勵消費者的長期消費行為，各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分計劃等措施，以便獲得長期穩(wěn)定的利息收入。更重要的是，借此增加顧客在特約商戶的消費，提高商戶傭金這部分收入。這樣，商戶的傭金在銀行信用卡業(yè)務利潤構成中的比重將會增大，成為銀行信用卡業(yè)務的利潤增長點。

二)、服務策略

即銀行通過完善信用卡基本服務和增加信用卡附加服務來打動顧客。信用卡的基本服務有透支便利、存取便利等特點。在信用卡大戰(zhàn)的初期，銀行往往在提高基本服務質量上下功夫，如提高ATM通存通兌的便利性，增加商戶POS聯(lián)網(wǎng)的范圍，完善開銷戶、授權、掛失、補卡服務。但當競爭發(fā)展到一定程度后，服務策略就轉向增加信用卡附加服務上來，如信用卡附帶購物保障、旅游保險、全球醫(yī)療緊急支援、優(yōu)先訂票及諸多商戶的打折優(yōu)惠。完善信用卡的各種服務，不僅能使持卡人體會方便快捷的消費感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來的諸多優(yōu)惠和安全保障，體現(xiàn)了銀行對持卡人的全面照顧。這種富有人情味的服務創(chuàng)新，更能引起顧客的好感，受到市場的青睞。

三)、產(chǎn)品策略

即銀行通過開發(fā)針對細分市場的異樣化產(chǎn)品，占領特定的細分市場。針對持卡人年齡、職業(yè)、收入、 愛好 等特點，可劃分出不同的細分市場，推出具有特殊服務功能的卡種來贏得消費者。如為球迷推出世界杯足球卡，為某一大學的師生推出大學信用卡，為歌迷推出明星卡，這些產(chǎn)品創(chuàng)新都能更確實具體地滿足細分市場中的消費者的特定需要，所以更能被這一市場的消費者接受。隨著人們生活水平的提高，對商品的個性化要求會愈來愈高，因此，金融產(chǎn)品的設計也必須從面向諸多存在共性的消費者的大市場轉而面向具有鮮明個性和特殊需要的少數(shù)甚至個別消費者的小市場，這是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的必然趨勢。

香港社會的經(jīng)濟發(fā)達程度遠高于內地平均的經(jīng)濟水平，其金融市場也因自由和法制的社會特質而得到充分競爭和全面發(fā)展，因此，香港的金融在世界上占據(jù)了一席之地。對內地而言，香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學習機會，借鑒香港銀行業(yè)在金融創(chuàng)新上的成功 經(jīng)驗 顯得更為現(xiàn)實和具有積極意義。

香港銀行信用經(jīng)典成功市場營銷案例點評：

有比較才能知道差距。香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內地相對沉寂的市場比較，實有天壤之別。這固然有系統(tǒng)等硬件設施的差距，但更多的是觀念?，F(xiàn)在的商家應著力開發(fā)市場，只有使?jié)撛谑袌鲎兂闪爽F(xiàn)實的消費市場，才有利可圖，且是大利。內地的市場開放策略應從推銷型向營銷型過渡。

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備制造商，同時在農用機械和重型運輸機械領域也占有相當?shù)匚?，目前公司的價值已超過160億美元?；仡櫩ㄌ仄だ账哌^的道路，其首席執(zhí)行官Donald V.Fites認為公司的競爭優(yōu)勢在于有一個無與倫比的產(chǎn)品分銷系統(tǒng)。在全世界，卡特皮勒公司有186個獨立經(jīng)銷商，他們出售公司的產(chǎn)品并提供產(chǎn)品支持和服務，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對一些國家新開放的市場、原始設備制造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產(chǎn)品都是通過獨立經(jīng)銷商來經(jīng)銷的。這種現(xiàn)象在其他競爭者那里是看不到的。Fites認為，在當?shù)卣医?jīng)銷商要遠比自己企業(yè)設立經(jīng)銷機構有利。因為卡特皮勒的經(jīng)銷商都是在當?shù)赜幸欢v史的企業(yè)，他們已深深地融入當?shù)氐纳鐣?，他們對當?shù)仡櫩偷氖熘潭群鸵虼硕⑵鸬呐c顧客的親密關系，值得卡特皮勒在這上面花錢。另外，卡特皮勒的產(chǎn)品都是高價值的固定資產(chǎn)，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建筑工地、礦山這些環(huán)境惡劣的地方作業(yè)，就是最好的產(chǎn)品也要發(fā)生故障，而一旦發(fā)生故障，就會給使用者帶來經(jīng)濟損失。通過經(jīng)銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務系統(tǒng)。公司承諾對于在世界任何地方的卡特皮勒產(chǎn)品，都可以在48小時內獲得所需的更換零件和維修服務。

但是，僅有一個形式上完善的分銷體系并不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，卡特皮勒和經(jīng)銷商的關系遠勝于一紙合同上所注明的權利義務關系，他們之間更是一種家庭式的親密關系。經(jīng)銷商不僅僅是卡特皮勒的產(chǎn)品運到顧客手中的一個 渠道 ，而且還是將顧客的意見反饋回來的一個渠道，這樣經(jīng)銷商的職能也不僅僅是銷售產(chǎn)品和提供售后服務，而且還能促使公司生產(chǎn)出更符合顧客需要的產(chǎn)品。

例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶 拖拉機 。這種機型采用了一些新的設計方案，因而被認為可以提高使用效率，相應地，該機型的價格也要高于傳統(tǒng)的機型。但是當D9L在世界上賣出幾百臺之后，一場滅頂之災悄然而至。一些拖拉機在工作到2500小時之后，就開始出現(xiàn)故障了，這表明D9L遠沒有當初所設想的那么好。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。為了挽救公司，各地的經(jīng)銷商都紛紛行動起來，他們幫助公司制定了一整套的補救措施，如迅速 修理 已出故障的機器，及時檢查那些一時還沒有發(fā)生問題的機器。各個經(jīng)銷商之間也充分合作，如一個英國的經(jīng)銷商派出人員來幫助在沙特的經(jīng)銷商處理這類問題，而有的經(jīng)銷商為了對顧客負責，日夜服務，隨叫隨到。終于，一年以后，所有的D9L機型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經(jīng)濟損失，顧客的抱怨消失了。同時，公司的設計人員也及時更改了設計，從而D9L產(chǎn)品成為在市場上受歡迎的產(chǎn)品。

這種與經(jīng)銷商之間的伙伴關系的建立并不是一朝一夕就可以達到的，它是卡特皮勒執(zhí)行一貫的原則和努力的結果。Fites所提出的下面幾條處理與經(jīng)銷商關系的原則用值得管理者們借鑒：

不對經(jīng)銷商進行壓榨。許多企業(yè)所犯的一個毛病就是當發(fā)現(xiàn)市場不景氣時，就開始壓榨他們的經(jīng)用商以保證自己的利益;而一旦發(fā)現(xiàn)有什么有利可圖的生意時，就馬上越過經(jīng)銷商，把生意拿來自己做。這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經(jīng)銷商之間的關系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企業(yè)要求卡特皮勒直接將產(chǎn)品賣給他們，否則他們就購買競爭者的產(chǎn)品。但卡特皮勒并沒有讓步，而是堅持讓對方從其經(jīng)銷商處購買。因為經(jīng)銷商可以為產(chǎn)品提供優(yōu)良的售后服務?？ㄌ仄だ照J為，如果繞過經(jīng)銷商，就等于在自斷臂膀。

這一原則在整個行業(yè)都遭受到不景氣的沖擊時，效果更為明顯。如在墨西哥的經(jīng)濟蕭條期，卡特皮勒的5個經(jīng)銷商都渡過了難關，而其競爭對手的經(jīng)銷商卻是全軍覆沒。當經(jīng)濟環(huán)境好轉后，卡特皮勒成了惟一的供應商。

向經(jīng)銷商提供除產(chǎn)品及零部件以外的其他東西。除了提供產(chǎn)品和零部件外，卡特皮勒還幫助經(jīng)銷商向顧客提供分期付款等信用擔保，同時在存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面給經(jīng)銷商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經(jīng)銷商的技術人員作為參考，并隨時按照經(jīng)銷商的需要向他們的員工提供培訓服務，其中包括如何制定企業(yè)計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統(tǒng)、如何進行營銷、廣告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經(jīng)銷商和公司總部、公司的供應商和倉庫相互聯(lián)接起來的龐大復雜的全球電子聯(lián)絡系統(tǒng)。這個系統(tǒng)最終要達到的目的是要能做到對所賣出的產(chǎn)品進行遠距離監(jiān)控以及在公司的經(jīng)銷商、公司、生產(chǎn)廠家之間實行零部件的庫存分享。所謂遠距離監(jiān)控就是指要做到無論一臺機器在世界的哪個角落，經(jīng)銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況。

與經(jīng)銷商經(jīng)常深入而又坦誠的交流。Fites認為在卡特皮勒和其經(jīng)銷商之間不存在什么秘密。經(jīng)銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務報表和關鍵的營業(yè)數(shù)據(jù)，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的。同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經(jīng)銷商的工作人員都能從電腦中得到關于銷售趨勢及預測、顧客滿意的調查數(shù)據(jù)等即時信息。每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經(jīng)銷商的高層管理人員舉行一些地區(qū)性的會議。在會議上，他們就每一個產(chǎn)品線的銷售目標以及為了達到這一目標雙方各應該做些什么進行討論。另外，公司還定期邀請所有的186個經(jīng)銷商在Peoria總部所在地)進行為期一周的會議，主要是對公司的戰(zhàn)略、產(chǎn)品計劃和營銷政策進行全面的回顧。

卡特皮勒公司的各個層次的人員與經(jīng)銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經(jīng)銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也并不是件稀奇事。特別是在過去的s年中。卡特皮勒公司有意識地增加了員工與經(jīng)銷商之間的接觸。1990年所進行的重組使過去的職能部門轉變?yōu)橐粋€個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工一直到首席執(zhí)行官都與經(jīng)銷商主動接觸。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。

把經(jīng)銷商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意與家族企業(yè)打交道，因為他們認為家族企業(yè)比公眾企業(yè)在管理政策上更具有一貫性。之所以強調這一點是因為卡特皮勒公司的產(chǎn)品壽命周期一般在10-12年左右，有些高達20-30年。而在公眾企業(yè)中，首席執(zhí)行官的任期一般最多只有5-6年，從向顧客提供一貫性的服務這一點來說，公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩(wěn)定。

卡特皮勒還通過組織各種活動讓經(jīng)銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發(fā)生興趣。公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行當發(fā)生興趣并讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作伙伴相識。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同時，卡特皮勒也鼓勵經(jīng)銷商將他們的孩子從小納入到企業(yè)工作中去。他們時常為經(jīng)銷商的孩子安排一些暑假工作，當他們大學 畢業(yè) 后，就安排一些全日制的工作。有時還會建議經(jīng)銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然后到工程部門干一陣子，最后再來管理產(chǎn)品支持業(yè)務。

卡特皮勒公司經(jīng)典成功市場營銷案例點評：

企業(yè)的生命之源在于使顧容滿意。由于科技的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同于以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場。現(xiàn)在，市場的主導權已由廠商轉向了顧客手中。

卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有一點：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。這樣做的結果顯而易見。

>>>下一頁更多成功的市場營銷案例分析

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