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供應(yīng)鏈為什么難做（供應(yīng)鏈為什么這么難做）

發(fā)布時(shí)間：2023-03-20 02:50:37 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1114 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于供應(yīng)鏈為什么難做的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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本文目錄:

1、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生原因
2、供應(yīng)鏈管理中的難點(diǎn)有哪些
3、疫情下的供應(yīng)鏈眾生相 | 多難興業(yè)
4、供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生、目標(biāo)和難點(diǎn)分別是什么?

供應(yīng)鏈為什么難做（供應(yīng)鏈為什么這么難做）

一、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生原因

1)道德風(fēng)險(xiǎn)。道德風(fēng)險(xiǎn)是指由于信息的不對(duì)稱，供應(yīng)鏈合約的一方從另一方那兒得到剩余的收益，使合約破裂，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的危機(jī)。在整個(gè)供應(yīng)鏈管理環(huán)境中，委托人往往比代理人處于一個(gè)更不利的位置，代理企業(yè)往往會(huì)通過增加信息的不對(duì)稱，從委托合作伙伴那兒得到最大的收益。如供應(yīng)商由于自身生產(chǎn)能力上的局限或是為了追求自身利益的最大化而不擇手段，偷工減料、以次充好，所提供的物資達(dá)不到采購(gòu)合同的要求給采購(gòu)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

2)信息傳遞風(fēng)險(xiǎn)。由于每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和管理的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，供應(yīng)鏈實(shí)質(zhì)上是一種松散的企業(yè)聯(lián)盟，當(dāng)供應(yīng)鏈規(guī)模日益擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)日趨繁復(fù)時(shí)，供應(yīng)鏈上發(fā)生信息錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也隨之增多。信息傳遞延遲將導(dǎo)致上下游企業(yè)之間溝通不充分，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)以及客戶的需求在理解上出現(xiàn)分歧，不能真正滿足市場(chǎng)的需要。同時(shí)會(huì)產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，導(dǎo)致過量的庫(kù)存。

3)生產(chǎn)組織與采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)組織強(qiáng)調(diào)集成、效率，這樣可能導(dǎo)致生產(chǎn)過程剛性太強(qiáng)，缺乏柔性，若在生產(chǎn)或采購(gòu)過程的某個(gè)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，很容易導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)過程的停頓。

4)分銷商的選擇產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。分銷商是市場(chǎng)的直接面對(duì)者，要充分實(shí)施有效的供應(yīng)鏈管理，必須做好分銷商的選擇工作。在供應(yīng)鏈中，如果分銷商選擇不當(dāng)，會(huì)直接導(dǎo)致核心企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的失敗，也會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈凝聚力的渙散，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈的解體。

5)物流運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。物流活動(dòng)是供應(yīng)鏈管理的紐帶。供應(yīng)鏈要加快資金流轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)即時(shí)化生產(chǎn)和柔性化制造，離不開高效運(yùn)作的物流系統(tǒng)。這就需要供應(yīng)鏈各成員之間采取聯(lián)合計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)信息共享與存貨統(tǒng)一管理。但在實(shí)際運(yùn)行中是很難做到這一點(diǎn)的，導(dǎo)致在原料供應(yīng)、原料運(yùn)輸、原料緩存、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品緩存和產(chǎn)品銷售等過程中可能出現(xiàn)銜接失誤，這些銜接失誤都可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈物流不暢通而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。例如，運(yùn)輸障礙使原材料和產(chǎn)品不能及時(shí)供應(yīng)，造成上游企業(yè)在承諾的提前期內(nèi)無(wú)法交貨，致使下游企業(yè)的生產(chǎn)和銷售受到不利影響。

6)企業(yè)文化差異產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈一般由多家成員企業(yè)構(gòu)成，這些不同的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、文化制度、員工職業(yè)素養(yǎng)和核心價(jià)值觀等方面必然會(huì)存在一定的差異。從而導(dǎo)致對(duì)相同問題的不同看法，采取不一致的工作方法，最后輸出不同的結(jié)果，造成供應(yīng)鏈的混亂。 1)市場(chǎng)需求不確定性風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈的運(yùn)作是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的，供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)、運(yùn)輸、供給和銷售等都建立在對(duì)需求準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)之上。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激化，大大增強(qiáng)了消費(fèi)者需求偏好的不確定性，使準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的難度加大，很容易增加整個(gè)供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。如果不能獲得正確的市場(chǎng)信息，供應(yīng)鏈無(wú)法反映出不斷變化的市場(chǎng)趨勢(shì)和顧客偏好。一條供應(yīng)鏈也會(huì)由于不能根據(jù)新的需求改變產(chǎn)品和供應(yīng)物，而不能進(jìn)入一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)。最后，市場(chǎng)機(jī)會(huì)也會(huì)由于不能滿足顧客快速交貨的需要而喪失。

2)經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行軌跡具有明顯的周期性，繁榮和衰退交替出現(xiàn)，這種宏觀經(jīng)濟(jì)的周期性變化，使供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，供應(yīng)鏈在市場(chǎng)需求不斷升溫的刺激下，會(huì)增加固定資產(chǎn)投資，進(jìn)行擴(kuò)大再生產(chǎn)，增加存貨、補(bǔ)充人力，相應(yīng)地增加了現(xiàn)金流出量。而在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，供應(yīng)鏈銷售額下降，現(xiàn)金流入量減少，而未完成的固定資產(chǎn)投資仍需大量資金的繼續(xù)投入。此時(shí)市場(chǎng)籌資環(huán)境不理想，籌資成本加大。這種資金流動(dòng)性差的狀況就增大了供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

3)政策風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生變化時(shí)，往往會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈的資金籌集、投資及其他經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)產(chǎn)生極大影響，使供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加。例如，當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，國(guó)家往往會(huì)出臺(tái)一系列的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策和措施，對(duì)一些產(chǎn)業(yè)的鼓勵(lì)，給供應(yīng)鏈投資指明了方向;對(duì)另一些產(chǎn)業(yè)的限制，使供應(yīng)鏈原有的投資面臨著遭受損失的風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)鏈需要籌集大量的資金進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整。

4)法律風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈面臨的法律環(huán)境的變化也會(huì)誘發(fā)供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)國(guó)家的法律都有一個(gè)逐漸完善的過程，法律法規(guī)的調(diào)整、修訂等等不確定性，有可能對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

5)意外災(zāi)禍風(fēng)險(xiǎn)。主要表現(xiàn)在地震、火災(zāi)、政治的動(dòng)蕩、意外的戰(zhàn)爭(zhēng)等等，都會(huì)引起非常規(guī)性的破壞，影響到供應(yīng)鏈的某個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從而影響到整個(gè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，使供應(yīng)鏈中企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)過程受阻或中斷，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程遭受損失，既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)等。

二、供應(yīng)鏈管理中的難點(diǎn)有哪些

協(xié)同關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)防范等內(nèi)容

三、疫情下的供應(yīng)鏈眾生相 | 多難興業(yè)

前段時(shí)間因?yàn)橐咔樵诩腋綦x，整理書柜時(shí)翻出大學(xué)時(shí)代的老師、哲學(xué)學(xué)者陳家琪教授的《三十年間有與無(wú)》。從1978年到2008年，就像薩特在《存在與虛無(wú)》開篇討論的“有的現(xiàn)象與現(xiàn)象的有”，那一代知識(shí)分子的命運(yùn)沉浮，究竟在在時(shí)代大潮里擁有了什么，又失去了什么？

而在SARS肆虐的2003年，作者以《非典型年代的非典型事件》為題，記錄了彼時(shí)高校停課、北京市市長(zhǎng)和衛(wèi)生部長(zhǎng)相繼下臺(tái)、奧運(yùn)會(huì)足球中國(guó)預(yù)選賽取消、朝鮮女乓拒絕與中國(guó)隊(duì)進(jìn)行世乒賽等一系列大事件，今日讀來(lái)依舊心有戚戚，恍如昨日。

十幾年彈指一揮間，新冠肺炎出現(xiàn)了。

似乎，還來(lái)不及仔細(xì)復(fù)盤非典事件以來(lái)宏觀層面的“有與無(wú)”，眼前世界的驟變?cè)缫堰h(yuǎn)超想象。就拿我們最熟悉的汽車行業(yè)來(lái)說，SARS發(fā)生的2003年，近在東瀛的日本對(duì)中國(guó)供應(yīng)鏈的依賴度還非常低，從中國(guó)買入的汽車零部件還不到全球采購(gòu)量的10%，韓國(guó)和歐美則更少、相關(guān)占比連5%都不到。

而根據(jù)國(guó)際貿(mào)易中心的數(shù)據(jù)，中國(guó)生產(chǎn)的零部件占比已在2019年超過日系車企的30%，韓國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)鏈也即將接近這一數(shù)字。哪怕是與我們遠(yuǎn)隔千山萬(wàn)水、跨過多條地域經(jīng)緯線的歐美，對(duì)中國(guó)零部件的依賴也在十幾年間直線上升，翻了整整20倍。

新冠肺炎的“潘多拉魔盒”已經(jīng)打開，黑天鵝突襲，整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)早已暗潮涌動(dòng)，而因零部件供應(yīng)而產(chǎn)生的多米諾骨牌效應(yīng)，正在全球范圍內(nèi)展開。

韓日成重災(zāi)區(qū)

面對(duì)新冠肺炎的突如其來(lái)，汽車制造商們似乎成了暴露在怪獸獠牙下的孩子，因?yàn)閬?lái)自中國(guó)的零部件供應(yīng)斷裂，部分企業(yè)一度失去了供應(yīng)鏈層面自我保護(hù)的能力。其中，韓系最先公開承認(rèn)了此次疫情帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)代汽車，也成為第一家在中國(guó)境外全面暫停生產(chǎn)的大型汽車制造商。

今年1月底，現(xiàn)代汽車發(fā)言人就宣布計(jì)劃暫停SUV車型Palisade在韓國(guó)地區(qū)的生產(chǎn)，后來(lái)因?yàn)橐咔橛绊懷杆贁U(kuò)散，該公司又暫時(shí)停產(chǎn)了蔚山工廠的捷恩斯轎車，囿于各方壓力，他們?cè)?月初不得不停產(chǎn)韓國(guó)大本營(yíng)的所有工廠。及至2月底，由于中國(guó)的汽車線束供應(yīng)問題，現(xiàn)代蔚山第一工廠僅在復(fù)工一天就面臨部分生產(chǎn)線暫停的尷尬，第二工廠隨后也也被迫臨時(shí)停產(chǎn)。

在2019年，韓系車企累計(jì)從中國(guó)進(jìn)口了價(jià)值15.6億美元（折合人民幣108億）的汽車零部件，而2018年的進(jìn)口額亦已高達(dá)14.7億美元。根據(jù)韓國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，如若中國(guó)零部件供應(yīng)持續(xù)中斷，僅現(xiàn)代、起亞兩家車企在韓國(guó)本土的產(chǎn)能就將面臨5萬(wàn)輛的減產(chǎn)，波及的銷售額損失或?qū)⒊^1萬(wàn)億韓元（折合人民幣約59億元）。

上述這些，并不是韓系遭遇生產(chǎn)被動(dòng)的全部。

韓國(guó)是中國(guó)以外感染冠狀病毒病例最多的國(guó)家，而這些病例主要集中在韓國(guó)的第四大城市大邱，那里是韓系約20%零部件供應(yīng)商的所在地。因?yàn)樯a(chǎn)和消費(fèi)雙雙受挫，現(xiàn)代汽車在今年2月遭遇了2010年以后最糟糕的月度全球銷量，約為27.5萬(wàn)輛，較上年同期的31.6萬(wàn)輛下滑了13%。

日系的情況也不容樂觀。

據(jù)日本貿(mào)易振興機(jī)構(gòu)(Jetro)的數(shù)據(jù)，此次疫情的中心武漢市約有160家日本企業(yè)進(jìn)駐，其中半數(shù)為本田、日產(chǎn)汽車，以及日本電裝等汽車供應(yīng)鏈相關(guān)的企業(yè)，因常駐或長(zhǎng)期出差的日本籍員工約有500-600人。

本田在武漢有3座工廠，約有1.25萬(wàn)名員工，日產(chǎn)則因在華合作伙伴東風(fēng)汽車身處武漢大本營(yíng)，也比其它汽車制造商更容易受到中國(guó)零部件供應(yīng)的負(fù)面影響。據(jù)悉，武漢大大小小的零部件工廠或轉(zhuǎn)包企業(yè)為日產(chǎn)提供了超800種不同品類的零部件，如果供應(yīng)商停工時(shí)間超過預(yù)期，這將給日產(chǎn)的全球供應(yīng)鏈帶來(lái)嚴(yán)重破壞。

實(shí)際上，日產(chǎn)受到的影響最為嚴(yán)重。

在2月初，日產(chǎn)成為日系首家因新冠肺炎宣布暫停生產(chǎn)的汽車制造商。該公司位于九州的兩條生產(chǎn)線已在2月14日暫時(shí)停產(chǎn)，另一條主要服務(wù)出口的生產(chǎn)線也在2月17日按下暫停鍵。3月3日，日產(chǎn)的栃木工廠也因中國(guó)零部件供應(yīng)停止運(yùn)轉(zhuǎn)，那里主要承擔(dān)了西瑪?shù)雀呒?jí)車的生產(chǎn)，并面向海外生產(chǎn)英菲尼迪的部分車型。

日產(chǎn)目前最焦慮的，是應(yīng)對(duì)全球范圍內(nèi)新車生產(chǎn)可能造成的中斷。知情人士曾在2月中旬向彭博社透露，日產(chǎn)已將全球生產(chǎn)線的零部件供應(yīng)納入緊急討論議題，該公司已經(jīng)意識(shí)到，如若來(lái)自中國(guó)的供應(yīng)鏈繼續(xù)停滯，后續(xù)必將波及馬來(lái)西亞、美國(guó)工廠的工廠，印度、墨西哥、俄羅斯和西班牙的產(chǎn)能也將受到影響。

花旗銀行曾警告說，如果在中國(guó)的四家工廠無(wú)法在兩個(gè)月內(nèi)恢復(fù)正常生產(chǎn)，加上消費(fèi)低迷和零部件中斷等不利因素，日產(chǎn)在2021年財(cái)年（2020年4月-2021年3月）的凈利潤(rùn)將同比下滑35%。該公司首席執(zhí)行官內(nèi)田誠(chéng)在接受日經(jīng)記者采訪時(shí)也坦言，由于新冠肺炎影響的逐漸擴(kuò)大，該公司2020年的業(yè)績(jī)很難大幅回升。

零部件中斷波及全球

零部件短缺，已波及美國(guó)的底特律。

因來(lái)自中國(guó)的零部件短缺，菲亞特克萊斯勒（以下簡(jiǎn)稱FCA）在歐洲塞爾維亞的工廠不得不在2月中旬被動(dòng)停產(chǎn)。和FCA相比，同屬底特律陣營(yíng)的通用汽車在此次疫情中承受的風(fēng)險(xiǎn)更大，他們?cè)谌A與合資伙伴共有15家組裝廠，相比之下，福特有6家，F(xiàn)CA只有2家。

在2月初舉行的通用汽車投資者會(huì)議上，該公司領(lǐng)導(dǎo)人承認(rèn)在華業(yè)務(wù)在中短期內(nèi)面臨挑戰(zhàn)，中美之間的貿(mào)易緊張將使中國(guó)經(jīng)濟(jì)承壓，削弱消費(fèi)者信心，匯率波動(dòng)也將進(jìn)一步影響通用的業(yè)績(jī)。但冠狀病毒的疫情突如其來(lái)，又給新車銷售增加了一定壓力。

通用汽車中國(guó)公司總裁錢惠康 (Matt Tsien)表示，在疫情爆發(fā)前，通用方面曾預(yù)計(jì)中國(guó)新車銷售將在2020年略有下滑，該公司的目標(biāo)是在2020年實(shí)現(xiàn)與整個(gè)汽車行業(yè)一致的業(yè)績(jī)步伐。但是從長(zhǎng)期來(lái)看，通用汽車看好其中國(guó)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

上汽通用在武漢有一家合資工廠，雇有近6000名員工，是通用在華合資的15家組裝廠之一?，F(xiàn)在，通用在武漢工廠生產(chǎn)四款不同的雪佛蘭和別克車型，只在中國(guó)銷售。

通用汽車在中國(guó)生產(chǎn)的唯一出口到美國(guó)的車型是昂科威，在山東煙臺(tái)生產(chǎn)。目前，通用汽車正在制定供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急計(jì)劃，以便從本周末開始在中國(guó)陸續(xù)恢復(fù)生產(chǎn)。公司發(fā)言人稱，通用正在研究如何在中國(guó)進(jìn)口的零部件上降低生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，不重蹈韓國(guó)車企生產(chǎn)中斷的覆轍。

此外，上海市政府已決定對(duì)特斯拉的上海工廠予以支持，幫助其在2月10日正式恢復(fù)生產(chǎn)。特斯拉曾在1月30日警告稱，由于疫情擾亂了中國(guó)零部件供應(yīng)鏈的正常輸送，上海工廠的Model 3將推遲約10天投產(chǎn)。

那么，歐洲的情況呢？

大眾汽車曾在2月初對(duì)外宣布，由于冠狀病毒新型肺炎的擴(kuò)散,與上汽集團(tuán)、一汽集團(tuán)合資的部分工廠將不得不被推遲到17日以后重啟生產(chǎn)，部分工廠在2月10開工?？紤]到供應(yīng)鏈的現(xiàn)實(shí),再加上部分員工回歸崗位的時(shí)間不能確定，他們認(rèn)為生產(chǎn)休止長(zhǎng)期化將對(duì)業(yè)績(jī)生產(chǎn)重大影響。

在剛過去的2019年，大眾汽車在中國(guó)累計(jì)銷售了423萬(wàn)輛新車，約占其全球總銷量的40%。中國(guó)是大眾最大的市場(chǎng)，單車?yán)麧?rùn)率也較高，雖然他們?cè)谝咔樽顕?yán)重的武漢沒有工廠，但在中國(guó)卻擁有超過30家的整車、零部件基地，本土化率已超過95%。

雷諾汽車也已決定從2月11日開始暫停其韓國(guó)子公司雷諾三星在釜山基地的生產(chǎn)，原因是中國(guó)供應(yīng)鏈中斷。雷諾發(fā)言人表示，由于地理位置的接近，釜山工廠將成為此次疫情中影響最大的據(jù)點(diǎn)。

早在1月底，特斯拉就在最新的財(cái)報(bào)電話會(huì)議上表示，由于疫情擾亂了中國(guó)零部件供應(yīng)鏈的正常輸送，該公司Model 3的加速生產(chǎn)計(jì)劃將被推遲至少7-10天。直至上海市政府出手，對(duì)上海工廠予以政策和資金支持，該公司的正常生產(chǎn)才得以在2月10日正式恢復(fù)。

籠罩在脫歐“愁云”里的捷豹路虎，也因此次疫情承壓。塔塔汽車早在1月30日就對(duì)外表示，中國(guó)爆發(fā)的冠狀病毒可能會(huì)阻礙捷豹路虎的生產(chǎn)，并進(jìn)一步影響到在華利潤(rùn)及其它維度的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。首席財(cái)務(wù)官PB Balaji在公布第三季度業(yè)績(jī)時(shí)透露，此次疫情可能影響捷豹路虎2020財(cái)年3%的利潤(rùn)預(yù)期，他們必須密切關(guān)注疫情的發(fā)展，并保證庫(kù)存得到及時(shí)補(bǔ)充。

2月中旬，考慮到英國(guó)工廠庫(kù)存的中國(guó)零部件可能在短期內(nèi)耗盡，捷豹路虎已著手將部分關(guān)鍵零部件裝在行李箱中空運(yùn)，以避免相關(guān)車型的停產(chǎn)。首席執(zhí)行官施韋德(Ralf Speth)也承認(rèn)，對(duì)于是否有足夠的的零部件來(lái)維系英國(guó)的生產(chǎn)，尚存在不確定性。

3月初，該公司宣布關(guān)閉其Halewood工廠九天，并調(diào)整其Castle Bromwich等工廠的生產(chǎn)計(jì)劃，雖然發(fā)言人否認(rèn)了此舉和中國(guó)的零部件短缺有關(guān)，但業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，捷豹路虎的供應(yīng)鏈已對(duì)下游制造帶來(lái)了生產(chǎn)層面的負(fù)面反饋。

再把鏡頭切換到印度。

中國(guó)是印度汽車零部件的重要供應(yīng)國(guó)，因?yàn)楣跔畈《旧形吹玫娇刂?，印度多個(gè)城市的汽車制造業(yè)處于停工狀態(tài)，直接導(dǎo)致新車供應(yīng)和交付受阻。

印度汽車制造商協(xié)會(huì)(SIAM)主席Rajan wa表示，印度將在2月份繼續(xù)生產(chǎn)BSIV（Bharat Stage 4，排放標(biāo)準(zhǔn)）的車型，因?yàn)槟承┲袊?guó)制造的零部件無(wú)法得到及時(shí)供給，印度汽車制造商將在2月面臨庫(kù)存不匹配的問題，無(wú)法正常生產(chǎn)汽車，這將打亂從BSIV到BSVI（Bharat Stage 6）的整個(gè)過渡。

近幾年，印度汽車行業(yè)在電子元件、壓力傳感器和噴油器等零部件上嚴(yán)重依賴中國(guó)，根據(jù)當(dāng)?shù)仄嚵悴考圃靺f(xié)會(huì)（ACMA）的數(shù)據(jù)，印度零部件行業(yè)在2019財(cái)年的營(yíng)業(yè)額為570億美元，這一年他們從中國(guó)進(jìn)口了價(jià)值40億美元的零部件，這些零部件主要進(jìn)入了汽車后市場(chǎng)。

為“雞蛋”選擇更多“籃子”

身處全球供應(yīng)鏈的核心節(jié)點(diǎn)，中國(guó)汽車零部件對(duì)全球產(chǎn)業(yè)影響已經(jīng)遠(yuǎn)超自身體量，任何中間品供應(yīng)的中斷，都會(huì)引發(fā)多米諾骨牌效應(yīng)，對(duì)世界汽車產(chǎn)業(yè)帶來(lái)一連串的負(fù)面反應(yīng)、甚至顛覆性的影響——

中國(guó)共有10萬(wàn)余家本土汽車零部件企業(yè)，創(chuàng)造了全球80%以上的零部件供應(yīng)；而根據(jù)海關(guān)總署的數(shù)據(jù)顯示，2019年在中國(guó)的汽車零部件企業(yè)出口額已超過600億美元，其中外資企業(yè)在華子公司對(duì)外出口占比更是高達(dá)40%；市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)IHS Markit則分析稱，中國(guó)此次冠狀病毒的擴(kuò)散可能導(dǎo)致全球至少170萬(wàn)輛新車產(chǎn)量的減少，這比行業(yè)領(lǐng)頭羊大眾汽車任何一個(gè)月的全球產(chǎn)量都要高。

系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的生存法則告訴我們，反饋回路出現(xiàn)存在較長(zhǎng)的時(shí)間延遲，最重要的是未雨綢繆，提高對(duì)未知風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)見性?，F(xiàn)如今，新冠肺炎這只“黑天鵝”已繞著地球飛了一圈，疫情重壓下的汽車制造商和零部件供應(yīng)商們，又該如何應(yīng)對(duì)接下來(lái)的滿地“鵝毛”？

最常見的，是尋找替代生產(chǎn)方案。

據(jù)內(nèi)部人士透露，目前日產(chǎn)在華短缺的供應(yīng)主要集中在混合動(dòng)力車型的零部件上，因?yàn)橐咔?，該公?月份一直在研究能否在日本國(guó)內(nèi)直接生產(chǎn)，替代中國(guó)采購(gòu)。但是，由于中國(guó)供給的零部件體量較大，仔細(xì)核對(duì)庫(kù)存也需要一定時(shí)間，采購(gòu)短缺和混亂有可能長(zhǎng)期化。

考慮替代生產(chǎn)，日產(chǎn)不是唯一一家。豐田系的零部件企業(yè)，如豐田合成、電裝、愛信精機(jī)等企業(yè)已在2月初針對(duì)中國(guó)零部件停產(chǎn)的長(zhǎng)期化，討論是否在其它基地進(jìn)行替代生產(chǎn)。

豐田合成算是較早公開表態(tài)替代生產(chǎn)的零部件生產(chǎn)商，該公司岡正規(guī)理事在1月31日的財(cái)報(bào)結(jié)算大會(huì)上曾向媒體透露，該公司的部分配件庫(kù)存較短，只有一周的量。如安全氣囊等部分從中國(guó)出口到日本、美國(guó)的產(chǎn)品，他們將聚焦汽車制造商的實(shí)際需求和生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，確認(rèn)庫(kù)存和采購(gòu)情況，在代替生產(chǎn)場(chǎng)所進(jìn)行下一步的補(bǔ)充研究。

部分企業(yè)，則選擇了空運(yùn)零部件。

除了上文提及的捷豹路虎，印度近日也開始計(jì)劃從中國(guó)空運(yùn)汽車零部件，試圖控制中國(guó)新冠病毒疫情對(duì)該國(guó)汽車等產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的負(fù)面影響。馬恒達(dá)汽車銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷主管Veejay Ram Nakra等業(yè)界人士在接受路透社采訪時(shí)表示，即使進(jìn)入3月，零部件供應(yīng)短缺還將持續(xù)，印度汽車零部件制造商協(xié)會(huì)已經(jīng)聯(lián)系旗下成員，著手評(píng)估具體哪些汽車零部件供應(yīng)出現(xiàn)短缺，以確定后續(xù)空運(yùn)的名單。

但是，上述這些操作都只是被動(dòng)之舉，并非著眼未來(lái)的長(zhǎng)久之計(jì)。業(yè)界普遍認(rèn)為，在經(jīng)歷了此次新冠肺炎的供應(yīng)鏈打擊之后，會(huì)有越來(lái)越多的汽車制造商意識(shí)到不把雞蛋放一個(gè)籃子的重要性，并為關(guān)鍵零部件的采購(gòu)尋找中國(guó)以外的更多“籃子”。

當(dāng)然，也有電裝等零部件供應(yīng)商為了應(yīng)對(duì)自然災(zāi)害等特殊情況，此前已建立了一套核心零部件在偏遠(yuǎn)地區(qū)生產(chǎn)和供應(yīng)的應(yīng)急體制。如若真到了供應(yīng)鏈徹底斷裂的危急階段，這些企業(yè)不排除啟動(dòng)Plan B的情況。

豐田汽車曾在2011年遭遇了東日本大地震和泰國(guó)洪水的雙重打擊，并在那一年被迫停止了部分工廠的生產(chǎn)，他們也因此對(duì)上游的供應(yīng)鏈端進(jìn)行重新評(píng)估和反思。最近十年，豐田總體的零部件盤存周轉(zhuǎn)天數(shù)，已經(jīng)從此前的20天左右，提升到2019年的30多天。

但是，30天也僅僅是日系汽車制造商庫(kù)存周轉(zhuǎn)的一個(gè)平均數(shù)值而已，大部分日系汽車制造商，盤存周轉(zhuǎn)量至今還在20天左右徘徊。

如今，受疫情波及的跨國(guó)汽車制造商們已開始簡(jiǎn)化中國(guó)零部件的進(jìn)口物流和通關(guān)流程，實(shí)現(xiàn)快速通關(guān)，以及跨國(guó)物流的高效銜接。但截至日前，對(duì)于大部分依賴中國(guó)的汽車零部件制造而言，恢復(fù)滿負(fù)荷政策生產(chǎn)的周期依舊較長(zhǎng)。

這是一個(gè)洗牌的過程，難熬的玩家或?qū)⒌瓜乱淮笃?，而而?jīng)過九幽烈火的焚燒，鳳凰終究涅槃重生。

本文節(jié)選自《汽車公社》雜志3月刊封面故事。

文/北岸

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本文來(lái)源于汽車之家車家號(hào)作者，不代表汽車之家的觀點(diǎn)立場(chǎng)。

四、供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生、目標(biāo)和難點(diǎn)分別是什么?

供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)劃及組織間關(guān)系等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)勢(shì)。

從存貨管理及貨物流的角度來(lái)看，在供應(yīng)鏈管理中，存貨管理是在供應(yīng)鏈成員中進(jìn)行協(xié)調(diào)，以使存貨投資與成本最??；而傳統(tǒng)的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據(jù)供應(yīng)鏈成員誰(shuí)最有主動(dòng)權(quán)而定。事實(shí)上，傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供應(yīng)商并降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉(zhuǎn)移了存貨。解決這個(gè)問題的方法是通過提供有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃的信息，比如共享有關(guān)預(yù)期需求、訂單、生產(chǎn)計(jì)劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。

從成本方面來(lái)看，供應(yīng)鏈管理是通過注重產(chǎn)品最終成本來(lái)優(yōu)化供應(yīng)鏈的。這里提到的最終成本是指實(shí)際發(fā)生的到達(dá)客戶時(shí)的總成本，包括采購(gòu)時(shí)的價(jià)格及送貨成本、存貨成本等。而傳統(tǒng)的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內(nèi)部達(dá)到最小。

風(fēng)險(xiǎn)與計(jì)劃是供應(yīng)鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的另外兩個(gè)重要的方面。在供應(yīng)鏈管理中，風(fēng)險(xiǎn)與計(jì)劃都是通過供應(yīng)鏈成員共同分擔(dān)、共同溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而傳統(tǒng)的物流管理卻僅僅停留在公司內(nèi)部。在組織間關(guān)系方面，供應(yīng)鏈管理中各成員是基于對(duì)最終成本的控制而達(dá)成合作，而傳統(tǒng)的物流管理則是基于公司內(nèi)降低成本。

實(shí)施供應(yīng)鏈管理是因?yàn)楣?yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力，更能對(duì)供應(yīng)鏈成員帶來(lái)實(shí)質(zhì)性好處。不過，要成功地實(shí)施供應(yīng)鏈管理，各供應(yīng)鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠(chéng)布公的信息分享，對(duì)于追求不同目標(biāo)的企業(yè)來(lái)說，實(shí)在不是一件容易的事情，尤其是當(dāng)一家企業(yè)與其眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均有合作的情況下，要實(shí)現(xiàn)信息共享更加困難。因此，成功的供應(yīng)鏈整合，首先需要各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在如下一些方面達(dá)成一致：共同認(rèn)識(shí)到最終客戶的服務(wù)需求水平、共同確定在供應(yīng)鏈中存貨的位置及每個(gè)存貨點(diǎn)的存貨量、共同制訂把供應(yīng)鏈作為一個(gè)實(shí)體來(lái)管理的政策和程序等。

25種最流行的管理工具

客戶關(guān)系管理

全面質(zhì)量管理

顧客細(xì)分

外包

核心能力

供應(yīng)鏈管理

戰(zhàn)略規(guī)劃

業(yè)務(wù)流程再造

知識(shí)管理

使命書和企業(yè)愿景書

平衡記分卡

作業(yè)基礎(chǔ)管理

忠誠(chéng)度管理

六西格瑪

戰(zhàn)略聯(lián)盟

基準(zhǔn)管理

變革管理計(jì)劃

增長(zhǎng)戰(zhàn)略

經(jīng)濟(jì)附加值增值分析

價(jià)格優(yōu)化模型

開放市場(chǎng)創(chuàng)新

規(guī)模定制

情景設(shè)定和突發(fā)計(jì)劃

海外經(jīng)營(yíng)

射頻識(shí)別

上述第一個(gè)方面相對(duì)比較容易做到，但在決策時(shí)往往容易疏忽這一目標(biāo)。最終客戶的服務(wù)需求是在渠道中確定存貨的關(guān)鍵，成功的制造商能辨認(rèn)客戶及它的需求，進(jìn)而在制造商自己的范圍及整個(gè)渠道中協(xié)調(diào)存貨流。第二個(gè)方面是物流管理的基本作業(yè)原則，即滿足客戶需求的內(nèi)容應(yīng)包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個(gè)方面需要供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的真誠(chéng)合作才能實(shí)現(xiàn)，只有各節(jié)點(diǎn)企業(yè)均站在整個(gè)供應(yīng)鏈的高度來(lái)看待問題的時(shí)候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進(jìn)而建立起綜合性的物流組織。

一、整理目前已經(jīng)具備，但沒有正式管理的核心技術(shù)；一個(gè)新產(chǎn)品是由不同的技術(shù)組成，除一部分新技術(shù)外，還應(yīng)該包含大量原有技術(shù)，業(yè)界通常要求一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)最多包含30％的創(chuàng)新，而剩下的70％都應(yīng)該有現(xiàn)成的技術(shù)模塊可借鑒。企業(yè)需要把原有技術(shù)像圖書館藏書一樣分門別類管理好，有了新產(chǎn)品，就按計(jì)劃把原有技術(shù)快速地找出來(lái)，拼裝起來(lái)，加上新開發(fā)的技術(shù)，就可以像搭積木一樣快速、低風(fēng)險(xiǎn)地完成新產(chǎn)品開發(fā)。然而目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的技術(shù)管理遠(yuǎn)沒有達(dá)到這樣的效果，技術(shù)分散在不同開發(fā)人員的腦中，沒有有效整理，難以達(dá)到快速拼裝的效果。具體啟動(dòng)一個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)，開發(fā)人員也可能想到借鑒原有的技術(shù)模塊，但因?yàn)闆]有統(tǒng)一匯總，缺少明確的技術(shù)模塊使用說明書，技術(shù)模塊具備太多具體項(xiàng)目的痕跡，接口定義不明確，使得少數(shù)幼稚、意氣的開發(fā)人員嫌查找、引用麻煩，干脆自己重新開發(fā)。

如果公司高級(jí)經(jīng)理們對(duì)哪些是核心技術(shù)，沒有達(dá)成共識(shí)，就無(wú)法積極有效“管理”這些核心技術(shù)。實(shí)施核心技術(shù)管理的第一步就是編寫核心技術(shù)一覽表（在此要防止部門本位主義），然后可以組織幾個(gè)工作組同時(shí)來(lái)界定核心技術(shù)，各組成員的構(gòu)成范圍盡可能廣泛。

二、績(jī)效管理牽引技術(shù)模塊的使用與積累，公司應(yīng)該將技術(shù)模塊的貢獻(xiàn)和技術(shù)模塊的使用作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)重要考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)在立項(xiàng)審查時(shí)就開始把利用原有技術(shù)的比例作為新產(chǎn)品評(píng)價(jià)的重要指標(biāo)，從而在制度上樹立起充分利用已有技術(shù)資源的觀念；將公司智力資產(chǎn)（技術(shù)模塊、專利等）分析作為產(chǎn)品開發(fā)流程中的重要活動(dòng)。

三、基于公司產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃的核心技術(shù)研發(fā)策略；建立一項(xiàng)作為公司發(fā)展基礎(chǔ)的核心技術(shù)往往需要花費(fèi)三年、五年甚至更長(zhǎng)時(shí)間，而國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在研發(fā)經(jīng)費(fèi)不足，如何準(zhǔn)確使用有限的技術(shù)研發(fā)資金成為眾多科技企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注的問題？技術(shù)規(guī)劃要有效支撐公司的產(chǎn)品規(guī)劃，業(yè)界優(yōu)秀公司通過強(qiáng)大的市場(chǎng)管理平臺(tái)，借助有效的了解市場(chǎng)、進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、組合分析等活動(dòng)，鎖定公司細(xì)分市場(chǎng)，然后通過對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)分析、客戶購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)分析，形成有效的產(chǎn)品規(guī)劃，基于產(chǎn)品規(guī)劃可以派生出產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、技術(shù)開發(fā)計(jì)劃和資源計(jì)劃，這樣可以有效保證技術(shù)開發(fā)的針對(duì)性，減少技術(shù)開發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

四、核心技術(shù)的謹(jǐn)慎推出。擁有核心能力的公司在制定市場(chǎng)戰(zhàn)略時(shí)注重在客戶需求和核心技術(shù)保護(hù)方面尋求平衡。對(duì)其核心技術(shù)的推出是謹(jǐn)慎的，并非一下子把核心技術(shù)都拿出來(lái)到市場(chǎng)上推廣。如IBM公司、微軟公司等都有一套完整的技術(shù)戰(zhàn)略。他們以雄厚的人力、財(cái)力、研發(fā)能力等，貯備幾個(gè)檔次的新技術(shù)，但只推出比其他公司先進(jìn)半步的技術(shù)，以保持技術(shù)領(lǐng)先和對(duì)核心技術(shù)的壟斷地位。對(duì)于尚未利用的技術(shù)或一時(shí)很難轉(zhuǎn)化為商品的技術(shù)，則讓技術(shù)保持原有的狀態(tài)加以儲(chǔ)存，絕不拿出來(lái)推廣或出售。

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