景觀設(shè)計(jì)管理流程（景觀設(shè)計(jì)管理流程有哪些）

大家好！今天讓小編來大家介紹下關(guān)于景觀設(shè)計(jì)管理流程的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、如何做一個(gè)完整的景觀設(shè)計(jì)

• 2、園林景觀工程有哪些流程

• 3、景觀建筑設(shè)計(jì)院接到一個(gè)項(xiàng)目以后個(gè)人接觸到該項(xiàng)目以后詳細(xì)的流程是怎樣的？

• 4、誰能幫我規(guī)劃下如何 在1-2年經(jīng)營和管理 一家景觀設(shè)計(jì)公司 而且有一定的效益。應(yīng)該怎么去做詳細(xì)說明謝謝

一、如何做一個(gè)完整的景觀設(shè)計(jì)

最近有不少同學(xué)都在咨詢景觀設(shè)計(jì)作品集怎么做的相關(guān)內(nèi)容，我們今天就看看景觀設(shè)計(jì)那些事，講講如何制作一本干練又有內(nèi)涵的景觀設(shè)計(jì)作品集。。。

景觀設(shè)計(jì)是一個(gè)新興的行業(yè)，景觀設(shè)計(jì)師（Landscape Architect）是運(yùn)用專業(yè)知識(shí)及技能，以景觀的規(guī)劃設(shè)計(jì)為職業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，他們的目標(biāo)是將建筑、城市和人的一切活動(dòng)與生命的地球和諧相處。

景觀設(shè)計(jì)作品集怎么做？下面我們從項(xiàng)目理解開始，經(jīng)過詳盡的場(chǎng)地調(diào)研，概念設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)推敲，最終設(shè)計(jì)，直到排版來一一講述。

tep1項(xiàng)目理解

在項(xiàng)目的初期準(zhǔn)備階段，首先要了解項(xiàng)目的具體內(nèi)容及設(shè)計(jì)要求，結(jié)合自身對(duì)專業(yè)的理解，對(duì)項(xiàng)目方案做出初期定位，大致確定該項(xiàng)目中會(huì)涉及到的專業(yè)概念和設(shè)計(jì)要點(diǎn)。

tep2場(chǎng)地調(diào)研

場(chǎng)地調(diào)研包括實(shí)地考查、信息收集以及后期信息整理和分析，現(xiàn)場(chǎng)考察要求學(xué)生能夠通過親身觀察和體驗(yàn)感受場(chǎng)地的獨(dú)特環(huán)境特點(diǎn)，并且收集必要信息（周邊環(huán)境狀況、地形特征、植被綠化、鋪裝細(xì)節(jié)特征等）作為后期分析資料。

結(jié)合實(shí)地考察經(jīng)歷，對(duì)資料進(jìn)行整理和分析，通過類舉和對(duì)比，獲得現(xiàn)象層面的信息背后的內(nèi)在邏輯關(guān)系，并且對(duì)設(shè)計(jì)限制和主題進(jìn)行細(xì)化。

tep3概念設(shè)計(jì)

根據(jù)項(xiàng)目基本信息初步確定的設(shè)計(jì)概念主題和要點(diǎn)，結(jié)合場(chǎng)地分析獲得的要點(diǎn)設(shè)計(jì)條件，整理和完善設(shè)計(jì)主題，并對(duì)設(shè)計(jì)問題和目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，同時(shí)需要對(duì)相關(guān)設(shè)計(jì)案例的邏輯推導(dǎo)方式和設(shè)計(jì)手法進(jìn)行研究和學(xué)習(xí)，然后逐步確定方案設(shè)計(jì)大概邏輯。

tep4設(shè)計(jì)推敲

根據(jù)已知主題、設(shè)計(jì)目標(biāo)、以及概念推倒邏輯，并運(yùn)用相關(guān)設(shè)計(jì)手法結(jié)合場(chǎng)地條件進(jìn)行設(shè)計(jì)測(cè)試，由宏觀布局出發(fā)，利用草圖和模型對(duì)設(shè)計(jì)概念進(jìn)行視覺化，并且對(duì)該初步方案進(jìn)行辯證的評(píng)估以獲得修改建議，將這個(gè)制作、表達(dá)和反饋的過程反復(fù)進(jìn)行使方案設(shè)計(jì)逐步深入。

tep5最終設(shè)計(jì)

進(jìn)過反復(fù)設(shè)計(jì)推敲和評(píng)估反饋，方案逐漸細(xì)化成型，此時(shí)需要有適合的媒介(圖紙、模型或是多媒體媒介）對(duì)方案概念和方案效果進(jìn)行描述和表現(xiàn)。最終方案的表現(xiàn)和方案概念應(yīng)當(dāng)相互對(duì)應(yīng)，圖示語言和方案概念特征應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生共鳴。

tep6最終排版

排版是表現(xiàn)設(shè)計(jì)思路和效果的有力語言，方案的設(shè)計(jì)過程就像講故事一樣，排版便是將故事順序呈現(xiàn)的方式，合理利用排版版式設(shè)計(jì)，突出圖面語言的優(yōu)勢(shì)，清晰闡述設(shè)計(jì)內(nèi)容和設(shè)計(jì)流程。

景觀設(shè)計(jì)與其他涉及專業(yè)相通，講究清晰的方案概念思維邏輯過程，從場(chǎng)地條件的分析和項(xiàng)目定位、設(shè)計(jì)推敲以及設(shè)計(jì)問題解決到最后方案的展示和設(shè)計(jì)思想的表達(dá)，由多方設(shè)計(jì)條件推導(dǎo)出綜合解決方案的過程力求邏輯的嚴(yán)謹(jǐn)性以及方案設(shè)計(jì)的合理性。

景觀設(shè)計(jì)作品集怎么做？景觀設(shè)計(jì)留學(xué)的同學(xué)們以上內(nèi)容你就不要錯(cuò)過哦！更多有關(guān)藝術(shù)留學(xué)作品集怎么做的問題，可咨詢美行思遠(yuǎn)藝術(shù)留學(xué)專家。美行思遠(yuǎn)國際藝術(shù)教育-專注藝術(shù)留學(xué)及作品集培訓(xùn)，隨時(shí)隨地為您的藝術(shù)留學(xué)申請(qǐng)答疑解難！

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標(biāo)簽：

二、園林景觀工程有哪些流程

園林景觀設(shè)計(jì)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

一.設(shè)計(jì)費(fèi)量的定制(人民幣)： 設(shè)計(jì)費(fèi)在40萬元以上的(含40萬元)省外工程方能承接。其工作內(nèi)容有:景觀概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、效果圖繪制及多媒體制作等。

二、設(shè)計(jì)費(fèi)的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)(人民幣)：居住區(qū)、道路、廣場(chǎng)、公園及其它景觀項(xiàng)目,根據(jù)工程項(xiàng)目的具體情況,按18元/㎡～35元/㎡取費(fèi)，國家及地方5萬㎡～10萬㎡以上的政府項(xiàng)目，也可按2002年《工程勘測(cè)設(shè)計(jì)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行取費(fèi)。以上取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)項(xiàng)目的具體情況適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整。

三、設(shè)計(jì)費(fèi)計(jì)算方式：3.1按景觀設(shè)計(jì)面積收費(fèi)：景觀設(shè)計(jì)面積=總用地面積－建筑占地面積{2.7m以上的消防通道(水泥地面)不計(jì)算景觀面積，如有鋪裝設(shè)計(jì)則按實(shí)際面積計(jì)算}。 3.2 按景觀工程造價(jià)收費(fèi)：設(shè)計(jì)費(fèi)基價(jià)×專業(yè)調(diào)整系數(shù)×工程復(fù)雜程度=景觀設(shè)計(jì)費(fèi)。園林設(shè)計(jì)工程專業(yè)調(diào)整系數(shù)：1.1；工程復(fù)雜程度分為一般（Ⅰ級(jí)）調(diào)整系數(shù)0.85，較復(fù)雜（Ⅱ級(jí)）調(diào)整系數(shù)1.0，復(fù)雜（Ⅲ級(jí)）調(diào)整系數(shù)1.15三個(gè)等級(jí)進(jìn)行調(diào)整。3.3編制工程施工圖預(yù)算的，按照該景觀工程設(shè)計(jì)費(fèi)的10%收取施工圖預(yù)算編制費(fèi)；工程監(jiān)理的，按景觀工程總造價(jià)的2.0%～2.5%收取監(jiān)造費(fèi)；編制竣工圖的，按照景觀工程設(shè)計(jì)費(fèi)的8%收取竣工圖編制費(fèi)。

四、工作階段及設(shè)計(jì)成果：景觀設(shè)計(jì)工作根據(jù)項(xiàng)目情況可分為五個(gè)階段進(jìn)行。 4.1 第一階段：概念設(shè)計(jì)

4.1.1場(chǎng)地現(xiàn)況勘察、相關(guān)資料收集及整理； 4.1.2與業(yè)主、項(xiàng)目策劃公司、建筑設(shè)計(jì)院溝通，確定主題構(gòu)想； 4.1.3場(chǎng)地空間概念分析、景觀方案總平面圖、分析圖及分區(qū)平面圖草圖;

4.1.4主要節(jié)點(diǎn)透視意向（照片/圖面輔助說明各景點(diǎn)意向）； 4.1.5概念設(shè)計(jì)說明；4.1.6此階段根據(jù)項(xiàng)目情況議定設(shè)計(jì)周期； 4.1.7階段成果提交A3文本，成果份數(shù)根據(jù)業(yè)主需要議定。

4.2 第二階段：方案設(shè)計(jì)

4.2.1概念設(shè)計(jì)的進(jìn)一步完善，與業(yè)主、項(xiàng)目策劃公司、建筑設(shè)計(jì)院再次溝通，使概念構(gòu)思達(dá)成共識(shí)，成為并經(jīng)專家評(píng)審最終確定的景觀方案； 4.2.2深化概念設(shè)計(jì)，完善表達(dá)設(shè)計(jì)概念的總平面效果圖、分析圖、分區(qū)平面圖、總體鳥瞰效果圖、主要節(jié)點(diǎn)透視效果圖；4.2.3總體地形變化處理方案，包括各主要剖、立面圖； 4.2.4總體植物效果方案； 4.2.5方案設(shè)計(jì)說明；

4.2.6景觀工程估算書； 4.2.7此階段根據(jù)項(xiàng)目情況議定設(shè)計(jì)周期；

4.2.8階段成果提交A3文本，成果份數(shù)根據(jù)業(yè)主需要議定。4.3 第三階段 初步設(shè)計(jì)

4.3.1依據(jù)方案成果與業(yè)主、建筑設(shè)計(jì)院再次溝通，使景觀設(shè)計(jì)方案最終達(dá)成共識(shí)，并進(jìn)行深化方案的初步設(shè)計(jì)；

4.3.2總平面優(yōu)化，確定最終總平面布置圖； 4.3.3確定總體豎向設(shè)計(jì)；

4.3.4植物配置及苗木清單； 4.3.5主要分區(qū)放大平面設(shè)計(jì)；

4.3.6地面鋪裝形式及材料處理方案； 4.3.7景墻、臺(tái)階、種植池、步行小徑等初步設(shè)計(jì)；4.3.8噴水池/水景之造型和表面材料設(shè)計(jì)；

4.3.9配套專業(yè)前期技術(shù)準(zhǔn)備； 4.3.10小品及設(shè)施初步設(shè)計(jì)；

4.3.11景觀照明燈具選型； 4.3.12綠化澆灌布置方案；4.3.13景觀工程概算書； 4.3.14此階段根據(jù)項(xiàng)目情況議定設(shè)計(jì)周期；4.3.15階段成果提交A3文本加(白圖) ，成果份數(shù)根據(jù)業(yè)主需要議定。 4.4 第四階段 施工圖設(shè)計(jì)

按國家制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，能完整提供環(huán)境景觀施工所需要的全部圖紙及所應(yīng)達(dá)到可供施工的設(shè)計(jì)深度。

4.4.1景觀設(shè)計(jì)總平面索引圖（標(biāo)明分區(qū)）； 4.4.2總平面布置圖；

4.4.3總平面定位圖； 4.4.4總平面豎向設(shè)計(jì)圖； 4.4.5總平面種植設(shè)計(jì)圖及苗木表； 4.4.6總平面景觀照明、澆灌配置圖；4.4.7分區(qū)平面布置圖； 4.4.8分區(qū)平面定位圖；4.4.9分區(qū)放大平面鋪裝設(shè)計(jì)圖；

4.4.10各區(qū)重要節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)詳圖； 4.4.11景觀建筑專業(yè)施工圖；

4.4.12景觀結(jié)構(gòu)專業(yè)施工圖； 4.4.13景觀給排水專業(yè)施工圖；

4.4.14景觀電氣專業(yè)施工圖；4.4.15景觀綠化專業(yè)施工圖

4.4.16施工圖設(shè)計(jì)總說明及工程量清單；

4.4.17此階段根據(jù)項(xiàng)目情況議定設(shè)計(jì)周期；

4.4.18階段成果提交藍(lán)圖八份，可供報(bào)批的電子文件一份（或根據(jù)業(yè)主需要議定）。

4.5 第五階段：施工配合

4.5.1在施工圖設(shè)計(jì)完成后，進(jìn)行施工前設(shè)計(jì)交底； 4.5.2對(duì)施工單位選送的主要鋪面材料進(jìn)行確定封樣，以確保景觀工程按圖施工；4.5.3對(duì)主要施工節(jié)點(diǎn)到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行協(xié)調(diào)（到施工現(xiàn)場(chǎng)配合8次或另議）;

4.5.4協(xié)助發(fā)包人解決工程施工中出現(xiàn)的技術(shù)性問題，解答施工單位有關(guān)設(shè)計(jì)方面問題，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)變更； 4.5.5參加所有與園林有關(guān)的工程驗(yàn)收，簽發(fā)竣工證明書。 4.6 若發(fā)包人需要增加或修改部分圖紙的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：

4.6.1鳥瞰效果圖：面議；

4.6.2局部透視效果圖：面議； 4.6.3施工圖（方案作重大調(diào)整或增加部分）：按合同單價(jià)根據(jù)增加或修改圖紙后變更的景觀面積計(jì)算費(fèi)用；

4.6.4增加設(shè)計(jì)文件份數(shù)的，由發(fā)包人另行按市場(chǎng)價(jià)的兩倍支付設(shè)計(jì)文件工本費(fèi)。

4.6.5動(dòng)畫及多媒體項(xiàng)目：以時(shí)間計(jì)算，價(jià)格面議。

五、各階段設(shè)計(jì)費(fèi)收取支付比例：

5.1合同生效后三天內(nèi)，發(fā)包人支付設(shè)計(jì)費(fèi)總額的20%給設(shè)計(jì)人，作為定金（合同結(jié)算時(shí)，定金抵作設(shè)計(jì)費(fèi)）。

5.2設(shè)計(jì)人提交經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)的方案設(shè)計(jì)文件后五個(gè)工作日內(nèi)，發(fā)包人支付設(shè)計(jì)費(fèi)總額的30%給設(shè)計(jì)人；

5.3設(shè)計(jì)人提交經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)的初步設(shè)計(jì)文件后五個(gè)工作日內(nèi)，發(fā)包人支付設(shè)計(jì)費(fèi)總額的20%給設(shè)計(jì)人；

5.4設(shè)計(jì)人提交經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)的施工圖文件后五個(gè)工作日內(nèi)，發(fā)包人支付設(shè)計(jì)費(fèi)總額的20%給設(shè)計(jì)人；

5.5預(yù)留10％待工程驗(yàn)收后五個(gè)工作日內(nèi)付清；

5.6雙方委托銀行代付代收上述設(shè)計(jì)費(fèi)用；

5.7上述費(fèi)用支付進(jìn)度也可以根據(jù)項(xiàng)目的具體情況議定。

六、設(shè)計(jì)項(xiàng)目的優(yōu)先原則：

根據(jù)項(xiàng)目的具體情況進(jìn)行實(shí)地考察和詳細(xì)了解后再確定設(shè)計(jì)項(xiàng)目的先后次序。

七、發(fā)包方應(yīng)向設(shè)計(jì)方提交的景觀設(shè)計(jì)有關(guān)基礎(chǔ)資料及文件

1、項(xiàng)目批文

2、建設(shè)工程規(guī)劃許可證及用地許可證

3、地質(zhì)勘測(cè)報(bào)告書

4、總體規(guī)劃設(shè)計(jì)審查通知

5、用地紅線范圍（電子文件）

6、設(shè)計(jì)范圍現(xiàn)狀地形圖（電子文件）

7、場(chǎng)內(nèi)總平面布置圖及豎向設(shè)計(jì)圖（電子文件）

8、場(chǎng)內(nèi)市政綜合管網(wǎng)圖（電子文件）

9、建筑總體平面圖（電子文件）

10、各建筑平、立、剖面圖（電子文件）

11、3D模型圖（電子文件）

八、景觀設(shè)計(jì)取費(fèi)

（1）50元/㎡ 家居屋頂花園 (2）35元/㎡ 別墅庭院景觀 （3）30元/㎡ （景觀面積500㎡以內(nèi)）（4）25元/㎡ （景觀面積500㎡以上） （5）20元/㎡ （景觀面積5000㎡以上） （6）18元/㎡ （景觀面積10000㎡以 上）（7）景觀效果圖1000元/張 （不含設(shè)計(jì)）

三、景觀建筑設(shè)計(jì)院接到一個(gè)項(xiàng)目以后個(gè)人接觸到該項(xiàng)目以后詳細(xì)的流程是怎樣的？

每個(gè)景觀建筑設(shè)計(jì)院接到項(xiàng)目后其流程大體一致，但具體做到的程度怎樣就跟設(shè)計(jì)水平和服務(wù)水平相關(guān)了。比如遠(yuǎn)景設(shè)計(jì)研究院流程大致如下，這是相對(duì)比較規(guī)范與細(xì)致的：

項(xiàng)目執(zhí)行流程

No.1 項(xiàng)目概況調(diào)查

No.2 項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)

No.3 項(xiàng)目方案確認(rèn)

No.4 項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)

No.5 施工圖可行性分析

No.6 施工圖設(shè)計(jì)

No.7 工程交底

No.8 現(xiàn)場(chǎng)問題處理

No.9 工程驗(yàn)收

四、誰能幫我規(guī)劃下如何 在1-2年經(jīng)營和管理 一家景觀設(shè)計(jì)公司 而且有一定的效益。應(yīng)該怎么去做詳細(xì)說明謝謝

房地產(chǎn)多項(xiàng)目開發(fā)最有效的管理模式是什么?

在新的市場(chǎng)政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲(chǔ)備而“坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項(xiàng)目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場(chǎng)主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)并最大可能地提高項(xiàng)目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。

根據(jù)蘭德企管研究室2006年10月的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，在隨機(jī)選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84％的企業(yè)在同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)，有15％的企業(yè)同時(shí)開發(fā)的項(xiàng)目數(shù)量在5個(gè)（含）以上；其中，73家房地產(chǎn)上市全部進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)，資質(zhì)一、二級(jí)企業(yè)中90％進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)?？梢哉f，多項(xiàng)目開發(fā)是當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)的最主要特征，是企業(yè)做大、做強(qiáng)的必由之路。

“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”

多項(xiàng)目開發(fā)下，特別是多項(xiàng)目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

◎ 公司與項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施有效考核；

◎ 項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）受項(xiàng)目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理；

◎ 項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）的執(zhí)行力較差，計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；

◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；

◎ 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實(shí)現(xiàn)共享；

◎ 對(duì)企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大，等等。

這些問題是“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”的主要特征，所導(dǎo)致的結(jié)果往往是：工作效率低，目標(biāo)偏差率大（特別是計(jì)劃成本、利潤目標(biāo)）。

一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運(yùn)作的項(xiàng)目有八個(gè)，其中六個(gè)在外地，即使是每月每個(gè)項(xiàng)目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個(gè)月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了?！毕氡叵襁@位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。

為什么會(huì)出現(xiàn)“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”？原因主要有三個(gè)方面：

第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。在多項(xiàng)目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃，土地一級(jí)開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)等三個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)劃是什么，各自目標(biāo)是什么，應(yīng)該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區(qū)，還是擴(kuò)展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū)；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟(jì)南、沈陽等省會(huì)城市等；是重點(diǎn)發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標(biāo)方向后，還要進(jìn)一步分析目標(biāo)城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進(jìn)入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項(xiàng)目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項(xiàng)目開發(fā)初期予以明確。新市場(chǎng)、新形勢(shì)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，否則盲目性擴(kuò)張將極易引發(fā)或放大“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”。

第二、資源配置不合理

眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會(huì)發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價(jià)值最大化，既可以防止某些資源的浪費(fèi)，又能減少因某些資源的短缺（所謂“短板”）而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。

許多企業(yè)在實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標(biāo)桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費(fèi)；有的以“長板”資源為配置標(biāo)桿，顯得過于冒進(jìn)，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實(shí)上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數(shù)從事多項(xiàng)目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術(shù)資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關(guān)系資源，這真實(shí)市場(chǎng)給各個(gè)企業(yè)開的一個(gè)大玩笑。

第三，規(guī)章制度不健全

企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運(yùn)作、成本控制、招標(biāo)采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對(duì)不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以下管理分體系：

行政事務(wù)管理體系；

信息管理體系；

法律事務(wù)管理體系；

人力資源管理體系；

財(cái)務(wù)管理與成本控制體系；

投資者關(guān)系管理體系；

供方管理與采購管理體系；

項(xiàng)目（工程）管理體系；

營銷管理體系；

客戶關(guān)系管理體系，等。

健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期，因?yàn)楣芾韺蛹?jí)少、人員少，只有一本簡(jiǎn)單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項(xiàng)目下，人員多了，部門多了，層級(jí)多了，資金流、信息流復(fù)雜了，工作流程拉長了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導(dǎo)致權(quán)利交集或責(zé)任真空，進(jìn)而出現(xiàn)“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”。

不要盲從“標(biāo)桿”企業(yè)

或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習(xí)慣給自己找一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)。對(duì)順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標(biāo)桿。當(dāng)然，更多的企業(yè)還是將萬科視為標(biāo)桿，特別是在馮侖先生發(fā)表《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》后，將萬科視為標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。

樹立標(biāo)桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標(biāo)，樹立標(biāo)桿企業(yè)的目的是學(xué)習(xí)，但絕不應(yīng)是照搬或盲從。

以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點(diǎn)原因：

第一，沒有可比性。

截至2005年末，萬科總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.1億元。2005年，萬科實(shí)際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項(xiàng)指標(biāo)萬科都不是第一，但在綜合實(shí)力上，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實(shí)的NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時(shí)的、客觀的、個(gè)人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務(wù)觀念、品牌價(jià)值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公司――也沒有什么可比性。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對(duì)萬科是成功的，但對(duì)其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢？對(duì)每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。

第二，萬科的項(xiàng)目管理模式不是高效的模式

鑒于企業(yè)規(guī)模、項(xiàng)目數(shù)量和市場(chǎng)布局，萬科采用的是四級(jí)管理機(jī)制：集團(tuán)公司－區(qū)域公司－城市公司－項(xiàng)目部。因此，其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置、流程設(shè)計(jì)都是按照四級(jí)管理機(jī)制設(shè)計(jì)的。對(duì)業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，因?yàn)轫?xiàng)目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級(jí)管理機(jī)制就可以，即：公司－城市公司－項(xiàng)目部，甚至是兩級(jí)管理機(jī)制就可以，即：公司－項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）。

管理層級(jí)越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個(gè)別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復(fù)制萬科的管理模式，或者按照萬科的業(yè)務(wù)流程為其他企業(yè)咨詢，其結(jié)果真是難以想象。

確立產(chǎn)品模式是多項(xiàng)目開發(fā)的基礎(chǔ)

在進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，如果各項(xiàng)目在物業(yè)類型、市場(chǎng)定位等方面有較大的差異性（比如同時(shí)開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項(xiàng)目），那么各項(xiàng)目在報(bào)批報(bào)建、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗(yàn)和金錢堆積的大量教訓(xùn)被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場(chǎng)上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的不同人才。對(duì)于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項(xiàng)目開發(fā)時(shí)之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項(xiàng)目在物業(yè)類型、項(xiàng)目規(guī)模、市場(chǎng)定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項(xiàng)目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項(xiàng)目開發(fā)一樣單一、輕松。

所謂產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測(cè)和研發(fā)的、適合市場(chǎng)需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨(dú)特的、相對(duì)固化的項(xiàng)目類型。

通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊(duì)”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團(tuán)的城市花園系列，四季花城系列（城郊結(jié)合部）；金地集團(tuán)的“格林”系列（格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉）；世茂集團(tuán)的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅）；陽光100投資集團(tuán)的“ 陽光100國際新城”系列（在北京、天津、濟(jì)南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”），萬達(dá)集團(tuán)的“萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)”系列（在全國十幾個(gè)城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目）；SOHO中國的“SOHO” 系列 （SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。

對(duì)產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個(gè)要素：

1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進(jìn)入的目標(biāo)城市。

2、區(qū)位選擇，就是選擇項(xiàng)目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠(yuǎn)郊區(qū)。明確了項(xiàng)目的區(qū)位選擇，土地投標(biāo)和土地儲(chǔ)備的目標(biāo)也就明確了。

3、確定項(xiàng)目規(guī)模，就是大體確定項(xiàng)目的占地面積、建筑面積等。

4、目標(biāo)客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費(fèi)者。

5、確定項(xiàng)目風(fēng)格，就是賦予項(xiàng)目獨(dú)特的、便于識(shí)別的“符號(hào)”，使社會(huì)公眾特別是目標(biāo)客戶能夠較容易地識(shí)別出是哪個(gè)企業(yè)開發(fā)的什么類型的項(xiàng)目。

6、設(shè)計(jì)定型，就是各項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項(xiàng)目。

7、賣場(chǎng)設(shè)計(jì)、廣告風(fēng)格定型。產(chǎn)品定型后，各項(xiàng)目就可以有風(fēng)格統(tǒng)一的賣場(chǎng)和風(fēng)格統(tǒng)一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。

8、統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號(hào)”，也是最容易做到的。

建立項(xiàng)目管理模式是多項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵

如前所述，“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實(shí)踐表明，許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此，建立適宜、有效的項(xiàng)目管理模式是開發(fā)企業(yè)實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵。

建立項(xiàng)目管理模式可分為三個(gè)步驟：

第一步，明確職能定位，重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

多項(xiàng)目開發(fā)的管理模式完全不同于單項(xiàng)目管理模式，首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上。在單項(xiàng)目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負(fù)其責(zé)共同完成項(xiàng)目開發(fā)工作。但是在多項(xiàng)目下，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)項(xiàng)目制，公司和項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）在職能上必須要進(jìn)行定位和職責(zé)切分。以“公司－項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）”兩級(jí)管理機(jī)制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評(píng)價(jià)。項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執(zhí)行和實(shí)施職能，也要做好三件事：（1）完成目標(biāo)；（2）樹立品牌；（3）培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)充分考慮以下要素：

◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要求；

◎ 項(xiàng)目類型；

◎ 產(chǎn)品模式；

◎ 經(jīng)營模式（特別是外包模式）；

◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；

◎ 企業(yè)文化。

多項(xiàng)目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因?yàn)榫仃囍迫菀桩a(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責(zé)任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。

第二步，劃分項(xiàng)目類型

項(xiàng)目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項(xiàng)目和異地項(xiàng)目；按股權(quán)劃分，可分為獨(dú)資項(xiàng)目、控股項(xiàng)目和參股合作項(xiàng)目；按項(xiàng)目規(guī)模劃分，可分為特級(jí)項(xiàng)目、一級(jí)項(xiàng)目、二級(jí)項(xiàng)目、三級(jí)項(xiàng)目等；按階段劃分可分為階段性項(xiàng)目和全程性項(xiàng)目。

劃分項(xiàng)目類型是進(jìn)行項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡(jiǎn)”，通常組合為以下四種項(xiàng)目組織類型：（1）本地直屬項(xiàng)目部；（2）異地項(xiàng)目公司；（3）控股項(xiàng)目公司；（4）參股項(xiàng)目公司。

第三步，進(jìn)行流程設(shè)計(jì)，建立項(xiàng)目管理體系

多項(xiàng)目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項(xiàng)目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如，單項(xiàng)目下銷售由公司銷售部負(fù)責(zé)，而多項(xiàng)目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經(jīng)紀(jì)）公司負(fù)責(zé)，有的由項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）負(fù)責(zé)，公司只進(jìn)行計(jì)劃、方案、價(jià)格等的管理，有的由營銷代理公司負(fù)責(zé)。因此必須對(duì)各項(xiàng)開發(fā)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。在流程設(shè)計(jì)工作完成后，就可以針對(duì)不同的項(xiàng)目類型分別建立相應(yīng)的管理體系了。

通常，一套完整的項(xiàng)目管理體系至少涉及以下方面：

一項(xiàng)目組織管理（包括各類項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，定崗定員，項(xiàng)目部的組建、解散等）；

二項(xiàng)目人力資源各類（包括項(xiàng)目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎(jiǎng)勵(lì)、勞動(dòng)關(guān)系等）；

三項(xiàng)目資金與財(cái)務(wù)管理；

四項(xiàng)目計(jì)劃與目標(biāo)管理；

五項(xiàng)目投資決策管理；

六項(xiàng)目研發(fā)與設(shè)計(jì)管理；

七采購與招標(biāo)管理；

八項(xiàng)目工程管理（包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明、檔案管理等）；

九項(xiàng)目營銷管理；

十項(xiàng)目客戶關(guān)系管理，等。

投資主體虛擬化與管理主體實(shí)體化

確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運(yùn)營模式，建立項(xiàng)目管理體系是解決了企業(yè)的管理機(jī)制問題。但企業(yè)采取什么樣的項(xiàng)目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機(jī)制，機(jī)制決定體系（規(guī)章制度）。

但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機(jī)制，但無不著眼于“職責(zé)劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對(duì)合理的管理機(jī)制而已，而沒有真正意識(shí)到問題出在體制上――傳統(tǒng)的項(xiàng)目體制是公司和項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因?yàn)榇砉荆?，又是管理主體（行使項(xiàng)目開發(fā)職能）。這種雙重身份肯定會(huì)不可避免地導(dǎo)致難以控制項(xiàng)目開發(fā)成本和管理費(fèi)用，難以實(shí)施有效的考核，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃、目標(biāo)的偏差率很大，而無法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資目標(biāo)。 事實(shí)證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標(biāo)桿企業(yè)”，還是風(fēng)光無限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個(gè)問題，也都在思考同一個(gè)問題：最有效的項(xiàng)目管理模式是什么？ 通過深入研究分析和實(shí)踐檢驗(yàn)，蘭德認(rèn)為“項(xiàng)目投資主體虛擬化，項(xiàng)目管理主體實(shí)體化”是最有效的投資開發(fā)模式。 “項(xiàng)目投資主體虛擬化”是指無論是本市項(xiàng)目，還是異地項(xiàng)目，都盡可能地注冊(cè)成立一家具有獨(dú)立法人資格的項(xiàng)目（投資）公司，該項(xiàng)目（投資）公司所有的法人證照、財(cái)務(wù)等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等由公司領(lǐng)導(dǎo)兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費(fèi)用）。

項(xiàng)目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利于項(xiàng)目融資（包括債權(quán)融資和股權(quán)融資）；

◆ 有利于規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)； ◆ 有利于財(cái)務(wù)核算； ◆ 有利于稅務(wù)籌劃。 “項(xiàng)目管理主體實(shí)體化”是指由公司（或再引入社會(huì)上專業(yè)的項(xiàng)目管理公司共同出資）相對(duì)控股的（但不是每一個(gè)項(xiàng)目都注冊(cè)一個(gè)）具有獨(dú)立法人資格的項(xiàng)目管理公司，并將部分項(xiàng)目的開發(fā)實(shí)施工作交由項(xiàng)目管理公司，項(xiàng)目投資公司與該項(xiàng)目管理公司簽署《項(xiàng)目委托管理協(xié)議書》，并支付一定額度的管理費(fèi)用。 “項(xiàng)目管理主體實(shí)體化”的益處 ◆ 有利于控制項(xiàng)目開發(fā)成本和管理費(fèi)用； ◆ 有利于實(shí)施有效的考核； ◆ 有利于項(xiàng)目投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 “項(xiàng)目投資主體虛擬化+項(xiàng)目管理主體實(shí)體化”盡管還需要進(jìn)一步完善，但大量實(shí)踐表明，這種開發(fā)管理模式解決了多項(xiàng)目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應(yīng)該是最適宜、有效的多項(xiàng)目開發(fā)管理模式

以上就是小編對(duì)于景觀設(shè)計(jì)管理流程問題和相關(guān)問題的解答了，如有疑問，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信：1454722008

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