小微企業(yè)管理論文4000字

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管理學(xué)老師讓寫4000字論文（關(guān)于管理的），我想寫皇馬的經(jīng)營(yíng)模式，跪求牛人解決！?。。。?！

第二節(jié) 經(jīng)營(yíng)管理模式和營(yíng)銷策略
一、組織結(jié)構(gòu)
皇馬俱樂(lè)部由會(huì)員組成，而俱樂(lè)部的資金來(lái)源也來(lái)自會(huì)員們的投資。俱樂(lè)部每四年進(jìn)行一次選舉，由會(huì)員們選舉產(chǎn)生新的主席，再由新主席組閣對(duì)俱樂(lè)部進(jìn)行管理。也就是說(shuō)，主席未必是俱樂(lè)部的大股東。當(dāng)選的主席負(fù)責(zé)組成新的主席團(tuán)，挑選各部門的經(jīng)理。
1、最初的“四馬”型組織結(jié)構(gòu)。
組織結(jié)構(gòu)中，主席團(tuán)由主席、副主席、秘書組成，由新當(dāng)選的主席選擇副主席的人選，副主席對(duì)主席負(fù)責(zé)，其職責(zé)是輔助主席做好俱樂(lè)部的戰(zhàn)略決策和選擇各職能部門的負(fù)責(zé)人（General Directors）。秘書處負(fù)責(zé)主席團(tuán)的日常行政工作。目前，委員會(huì)由十四名委員組成，對(duì)主席團(tuán)的決策進(jìn)行表決，并給予監(jiān)督。
俱樂(lè)部將管理層劃分成四個(gè)職能部門，分別是主席處、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、體育部，每個(gè)部門設(shè)負(fù)責(zé)人一人，直接對(duì)主席負(fù)責(zé)。另外，副主席也間接的輔助各部門負(fù)責(zé)人的工作。由于俱樂(lè)部的經(jīng)營(yíng)管理工作幾乎由這四個(gè)部門完成，四個(gè)部門就像四匹拉動(dòng)俱樂(lè)部前進(jìn)的駿馬，因此將此種組織結(jié)構(gòu)稱為“四馬”型組織結(jié)構(gòu)。
“四馬”型組織結(jié)構(gòu)是一種“現(xiàn)代的、有效的、有作用的”（弗洛倫蒂諾•佩雷斯語(yǔ)）的新型組織結(jié)構(gòu)，建立之初讓俱樂(lè)部擺脫了過(guò)去混亂的經(jīng)營(yíng)管理模式，使俱樂(lè)部的經(jīng)營(yíng)管理走上了穩(wěn)定、高效的道路，尤其是將商業(yè)開發(fā)獨(dú)立由商業(yè)部負(fù)責(zé)，再加上主席的“巨星”計(jì)劃，使得俱樂(lè)部的品牌、財(cái)富迅速的擴(kuò)大。同時(shí)，各職能部門的負(fù)責(zé)人直接對(duì)主席負(fù)責(zé)也加強(qiáng)了中央集權(quán)。但是，“四馬”型組織結(jié)構(gòu)的缺陷也十分明顯，四個(gè)部門之間缺少有效的溝通渠道，在主席協(xié)調(diào)不利的情況下各自為政，各部門發(fā)展不平衡，造成內(nèi)部不經(jīng)濟(jì)。而且，由于副主席的職責(zé)不夠明確，未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，再加上副主席對(duì)各部門工作的輔助性管理，導(dǎo)致各部門的多頭管理，決策、工作效率降低。這也是導(dǎo)致俱樂(lè)部商業(yè)開發(fā)出色而成績(jī)不斷下滑的最主要的原因。
俱樂(lè)部由會(huì)員組成，會(huì)員最關(guān)注的是球隊(duì)的成績(jī)，這一因素也注定了“四馬”型組織結(jié)構(gòu)“夭折”的命運(yùn)。
2、俱樂(lè)部的新組織結(jié)構(gòu)。
為了解決俱樂(lè)部的成績(jī)問(wèn)題，在各方的壓力下，面對(duì)連任問(wèn)題主席弗洛倫蒂諾終于改變了俱樂(lè)部的組織結(jié)構(gòu)，為了增加效率，廢除“四馬”型組織結(jié)構(gòu)，起用原商業(yè)部負(fù)責(zé)人何塞（José Angel）擔(dān)任總經(jīng)理，統(tǒng)一管理俱樂(lè)部?jī)?nèi)務(wù)。體育部獨(dú)立出來(lái)，其負(fù)責(zé)人直接對(duì)主席負(fù)責(zé)。連任后不久，弗洛倫蒂諾已正式宣布意大利名帥阿里戈•薩基擔(dān)任皇馬的體育總監(jiān)，即體育部的負(fù)責(zé)人。（見圖二）“薩基的主要任務(wù)是組隊(duì)、遣送和購(gòu)買球員，在他的上面是副主席布特拉格諾?！保ú继乩裰Z現(xiàn)為俱樂(lè)部的第一副主席）。在新的組織結(jié)構(gòu)里，雖然主席團(tuán)依然臃腫，但將體育部獨(dú)立出來(lái)，讓深諳足球與管理之道的薩基擔(dān)任負(fù)責(zé)人可以保證球隊(duì)的建設(shè)以及球隊(duì)的成績(jī)。而在副主席布特拉格諾的“協(xié)助下”，也可以讓意大利人不至于毀了皇馬原有的風(fēng)格。其他部門由總經(jīng)理負(fù)責(zé)減少了俱樂(lè)部的內(nèi)耗，各司其職，在保證原有商業(yè)化的經(jīng)營(yíng)理念下保持俱樂(lè)部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
新的組織結(jié)構(gòu)很快的發(fā)揮了它的作用，本賽季皇馬已經(jīng)逐漸的恢復(fù)了原有的實(shí)力，雖然還沒(méi)有達(dá)到其頂峰時(shí)的狀態(tài)，但畢竟是向正確的方向又邁進(jìn)了一步。令人擔(dān)心的是俱樂(lè)部新的組織結(jié)構(gòu)脫胎于原來(lái)的“四馬”型組織結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部協(xié)調(diào)方面仍然存在問(wèn)題，而且對(duì)于主席的監(jiān)督、制約手段有限，這樣容易在俱樂(lè)部的產(chǎn)生矛盾，一旦激化后果不堪設(shè)想。
二、經(jīng)營(yíng)模式
如果說(shuō)現(xiàn)在皇馬的經(jīng)營(yíng)與以前有什么不同的話，那就是現(xiàn)任俱樂(lè)部主席弗洛倫蒂諾•佩雷斯完全將商業(yè)化的經(jīng)營(yíng)理念貫穿于整個(gè)俱樂(lè)部的管理經(jīng)營(yíng)之中，用市場(chǎng)化的行為來(lái)帶動(dòng)整個(gè)俱樂(lè)部的經(jīng)營(yíng)、發(fā)展。這種“以商養(yǎng)隊(duì)”的方式雖飽受指摘，但不可否認(rèn)的是在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)整后，俱樂(lè)部已經(jīng)形成了其自身獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)模式。
1、大投入=更大產(chǎn)出
也許這條規(guī)律不是在任何情況下都適用，但在皇馬得到了很好的印證。無(wú)論是“每年引進(jìn)一位國(guó)際巨星”的想法、還是“齊達(dá)內(nèi)+帕文”的建隊(duì)理念，無(wú)非都是想在保證球隊(duì)成績(jī)的前提下，吸引外界的眼球，打造皇馬品牌，用大的投入換來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益。
皇馬隊(duì)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)主要依靠球星的影響，那么所謂的“大投入”主要是指花天價(jià)從其他俱樂(lè)部挖來(lái)國(guó)際級(jí)的明星球員，逐漸組成一支具有世界級(jí)影響力的明星球隊(duì)。弗洛倫蒂諾上任不久便以當(dāng)時(shí)的“天價(jià)”5610萬(wàn)美元購(gòu)進(jìn)當(dāng)今世界足壇頂尖人物菲戈。一年之后，他再度拋出大手筆，以6620萬(wàn)美元買進(jìn)“法國(guó)國(guó)寶”齊達(dá)內(nèi)。緊接著是4630萬(wàn)美元的“外星人”羅納爾多、4135萬(wàn)美元的曼聯(lián)球星大衛(wèi)•貝克漢姆、金童歐文、巴西天才少年羅比尼奧和高大“野人”巴普蒂斯塔。包括原有的明星球員勞爾、卡洛斯、卡西利亞斯等，皇馬在每個(gè)賽季都有一套夢(mèng)幻般的明星陣容。
事實(shí)證明，巨額的投入雖然暫時(shí)給俱樂(lè)部帶來(lái)了一定的壓力，但是在“明星效應(yīng)”的作用下，俱樂(lè)部很快得到了更豐厚的回報(bào)。菲戈轉(zhuǎn)會(huì)皇馬不到3個(gè)月，葡萄牙商業(yè)銀行主動(dòng)提出購(gòu)買其3年在葡萄牙境內(nèi)金融業(yè)方面的肖像使用權(quán)，在嘗試階段的頭半年，銀行向其本人和擁有90％菲戈肖像權(quán)的皇馬俱樂(lè)部支付900萬(wàn)美金的使用費(fèi)。同時(shí)，馬德里銀行也要硬塞給皇家馬德里7000萬(wàn)美金的款項(xiàng)，以開發(fā)皇馬俱樂(lè)部的主頁(yè)。貝克漢姆加入皇馬的消息公布不久，俱樂(lè)部的球票就一次性出售了8000多張，而同年皇家馬德里的亞洲之行中，這位來(lái)自英格蘭的足壇帥哥也征服了亞洲球迷，僅僅在日本的一次訓(xùn)練階段，貝克漢姆的球衣銷量就達(dá)到了21萬(wàn)美元。羅納爾多、齊達(dá)內(nèi)等球星的加盟也使俱樂(lè)部相關(guān)商業(yè)拓展的機(jī)會(huì)大大增強(qiáng)，因?yàn)槊恳晃磺蛐堑募尤攵紴榛始荫R德里帶來(lái)了忠實(shí)的球迷群體。俱樂(lè)部對(duì)明星球員肖像權(quán)的所有權(quán)也牢牢地把握住了源源不斷的財(cái)源。在皇馬，弗洛倫蒂諾主席輕松的告訴了世人，在足球界“1+1”是可以大于“2”的。
2、強(qiáng)大的資本運(yùn)營(yíng)手段
解決2.7億歐元巨額債務(wù)是俱樂(lè)部主席弗洛倫蒂諾•佩雷斯2000年上任后面臨的最大問(wèn)題。他果斷地賣掉了皇馬訓(xùn)練基地“體育城”。體育城是上世紀(jì)60年代老主席伯納烏建立，占地11萬(wàn)平方米，設(shè)施陳舊但地理位置絕佳。在老朋友馬德里市長(zhǎng)的幫助下，市政府組織出資購(gòu)買了體育城，并在原址上建了有四棟塔樓的商業(yè)中心，皇馬俱樂(lè)部獲得了其中的兩棟半，價(jià)值800億比塞塔（38.6億人民幣）。這筆交易使皇馬收獲了5億歐元，除去償還2.7億歐元的債務(wù)之外還有不小的盈余。之后，弗洛倫蒂諾在馬德里市邊獲得的廉價(jià)土地上建造了一個(gè)十倍于“體育城”的新的、現(xiàn)代的訓(xùn)練基地。
在近幾年里，俱樂(lè)部在球員轉(zhuǎn)會(huì)市場(chǎng)上收獲頗豐?；蜀R沒(méi)有像切爾西一樣瘋狂的不顧成本的引進(jìn)球員巨星，而是在引入巨星的同時(shí)賣出原本身價(jià)很低但已經(jīng)升值數(shù)倍的球員，莫倫特斯、帕努奇、馬克萊萊等的轉(zhuǎn)出都給俱樂(lè)部的帳面上帶來(lái)了頗豐的收益。如果將皇馬比作一個(gè)精明的商人，那么切爾西則更像一個(gè)十足的、只知花錢的財(cái)主。與此同時(shí)，俱樂(lè)部還拿出一部分利潤(rùn)投到房地產(chǎn)、保險(xiǎn)等產(chǎn)業(yè)中去。在保證不影響俱樂(lè)部建設(shè)和經(jīng)營(yíng)的同時(shí)適當(dāng)?shù)陌l(fā)展相關(guān)多元化。
目前，盡管皇馬俱樂(lè)部是會(huì)員制形式，但實(shí)際上已經(jīng)可以作為一個(gè)獨(dú)立的公司進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，例如贊助、在線業(yè)務(wù)、以及音像制品銷售和國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)業(yè)務(wù)等。在收入不斷增長(zhǎng)的同時(shí)，皇馬也沒(méi)忘控制支出。在弗洛倫蒂諾的精心管理下，俱樂(lè)部在2002-03賽季的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1.38億歐元；2003-04賽季中的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)到2.33億歐元，2005年10月4日，皇家馬德里布的最新財(cái)政年度收入顯示，皇馬2004－05財(cái)政年度的收入達(dá)到2.7566億歐元，純收入為603萬(wàn)歐元，他們已經(jīng)超越英格蘭曼聯(lián)隊(duì)成為當(dāng)今世界最賺錢的足球俱樂(lè)部。
歐洲各豪門效仿皇馬經(jīng)營(yíng)模式 力求更大市場(chǎng)開發(fā)
對(duì)于很多足球迷來(lái)說(shuō)，今年夏天的歐洲轉(zhuǎn)會(huì)市場(chǎng)已經(jīng)為即將開打的新賽季做了一個(gè)”好萊塢式“的預(yù)告片，但仍然不能滿足不了媒體以及關(guān)注足球的球迷的胃口，對(duì)此，包括英超，西甲，以及意甲的豪門球隊(duì)的高層也在為一些問(wèn)題頭疼——皇馬用了2億資金引進(jìn)的一批球員，如何用他們得到更大的市場(chǎng)效果。
皇馬宣稱要將主場(chǎng)大部分比賽移到下午3點(diǎn)開打
其實(shí)對(duì)于很多球迷來(lái)講，能夠在現(xiàn)場(chǎng)或者電視機(jī)前看到自己心意的球星比賽，將是一件莫大榮幸的事情，皇馬高層怎么能放過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)。既然球星已經(jīng)引進(jìn)了，那么錢要花的物有所值，不能只買球星，而不賣自己的票房，對(duì)此，皇馬主席佛羅倫蒂諾已經(jīng)發(fā)表聲明，宣稱要將新賽季的所有主場(chǎng)比賽時(shí)間定位下午來(lái)進(jìn)行，這樣一來(lái)，不止是西班牙國(guó)內(nèi)，包括歐洲，亞洲的大部分國(guó)家的球迷能在一個(gè)相對(duì)輕松的時(shí)間段來(lái)一睹球星風(fēng)采。弗洛倫蒂諾預(yù)計(jì)，C.羅納爾多和卡卡每年能夠?yàn)榛蜀R帶來(lái)超過(guò)9000萬(wàn)歐元的收入。按照這樣的收益率，這兩名球員的成本將在兩年內(nèi)就能夠收回。
同樣的，歐洲其他頂級(jí)聯(lián)賽也在逐步的效仿皇馬這樣種經(jīng)營(yíng)模式，他們看到的是亞洲這塊“金地”，一些豪門球隊(duì)，例如，賣掉c.羅但隨即引進(jìn)歐文的曼聯(lián)隊(duì)，誰(shuí)都想得到，歐文已不復(fù)當(dāng)年之勇，但是曼聯(lián)既然買了他就有他的道理，球迷所關(guān)注的是“歐文能否重回巔峰狀態(tài)”；再譬如，英超的曼城俱樂(lè)部，挖來(lái)了特維斯，這些球員的引進(jìn)，都是先立足于球隊(duì)成績(jī)的穩(wěn)步提高，并伴有市場(chǎng)開發(fā)意義。強(qiáng)力外援的加盟都具有同樣的目的——不僅要提高自己隊(duì)伍的整體實(shí)力，而且要在自己的受關(guān)注度上大大的提高，用“修改比賽時(shí)間表”的方法換取收視率上的提升。打開國(guó)外的市場(chǎng)，以求自己的“品牌”影響力。

求1篇4000字左右的財(cái)務(wù)管理的畢業(yè)論文

你也沒(méi)有說(shuō)具體的要求，以下為你提供幾個(gè)相關(guān)的題目和內(nèi)容，你可以作為參考，希望會(huì)對(duì)你有所幫助。 理工賓館內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)與實(shí)施方案 關(guān)于進(jìn)一步完善我國(guó)個(gè)人所得稅的若干思考 期貨公司稅制優(yōu)化改革探討 稅收征管改革以及稅務(wù)代理的發(fā)展芻議 芻論企業(yè)合理避稅問(wèn)題 我國(guó)廣電業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式初探 試論會(huì)計(jì)委派制 淺析銀行會(huì)計(jì)信息失真 我國(guó)企業(yè)會(huì)計(jì)信息失真的原因及治理對(duì)策 試論成本控制與提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系 論公允價(jià)值的本質(zhì)及其現(xiàn)實(shí)運(yùn)用 論內(nèi)含收益率初始估測(cè)值有效測(cè)定的科學(xué)原理 ................. http://www.paowen.com/thesis/economy/kjx/ 范例： 信息時(shí)代下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理研究 摘要：隨著科學(xué)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步成熟，經(jīng)濟(jì)市 場(chǎng)愈趨開放，與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。另一方面，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā) 展和母子公司體制的建立, 財(cái)務(wù)管理中的問(wèn)題愈加突出, 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益 顯露，信息失真, 難以為科學(xué)決策提供依據(jù), 影響了高層決策者宏觀管理和控制監(jiān)督的效果。使得中國(guó)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式面臨著一次大改革。 本文首先分析了 信息時(shí)代 下財(cái)務(wù)信息的重要性，以及信息時(shí)代給 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 帶來(lái)的問(wèn)題，通過(guò)對(duì)問(wèn)題的分析，找出解決問(wèn)題的方法，以我國(guó)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的問(wèn)題，并以財(cái)務(wù)信息作為本文論點(diǎn)的關(guān)鍵，陳列出解 決信息時(shí)代下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的對(duì)策，以及對(duì)對(duì)策實(shí)施的方法。 關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 信息化 集中式財(cái)務(wù)管理 Abstract ：Along with science and technology and the rapid economic develop ment, China's market economy matures, more open market economy, and international market competition has become increasingly fierce. On the other hand, the development of enterprise groups as parentsubsidiary corporate syste m and the establishment of financial management proble ms in the increasingly prominent, and the growing financial risks evident, and information distortion, it would be difficult to provide a basis for scientific decisionmaking, the impact of highlevel policy makers macroeconomic management and control oversight results. China Enterprise Group makes existing financial management faces a big reform. This paper analyzes the infor mation age the importance of financial information, as well as the infor mation age to the financial manage ment of enterprise groups, the problems through the analysis of the problem, to find solutions to existing enterprise groups in China, and financial information as the key to this argument, the solution of the information age display of Enterprise Financial Manage ment Group countermeasures, as well as the implementation of countermeasures methods. Keywords: Enterprise Group；Information；Centralized financial management 以互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展為基礎(chǔ)的電子信息技術(shù)的發(fā)展代表了信息時(shí)代的真正來(lái)臨，數(shù) 字化、網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，打破了原有的生活環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)格局。 經(jīng)濟(jì)全球化使 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制走向無(wú)國(guó)界，企業(yè)集團(tuán)面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式在 新時(shí)代下無(wú)法達(dá)到經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)管理的關(guān)鍵，謀求改 革是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的必經(jīng)之路。 一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的信息化…………………………………………1 （一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化的界定…………………………………………1 （二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化的產(chǎn)生和發(fā)展…………………………………1 二、信息時(shí)代下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題…………………………2 （一）財(cái)務(wù)信息時(shí)效性低………………………………………… 2 （二）財(cái)務(wù)信息出錯(cuò)率高………………………………………… 3 （三）財(cái)務(wù)信息規(guī)范性差………………………………………… 3 三、信息時(shí)代下加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策………………3 （一）改革企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理念…………………………………………3 （二）更新企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式…………………………………………4 四、結(jié)束語(yǔ)……………………………………………………………………9 參考文獻(xiàn)…………………………………………………………………10 致謝…………………………………………………………………………11 參考文獻(xiàn)：[1]婁文輝.從信息理論看企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式[J]，科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2005，（3）. 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中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力狀況[內(nèi)容提要]企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源和基礎(chǔ)。中國(guó)企業(yè)欲在經(jīng)濟(jì)全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，即提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文介紹了構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的幾個(gè)方面。并揭示了戰(zhàn)略定位在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中的重要作用。并指出中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略定位中有的先天不足
入世以后，一個(gè)令人十分關(guān)注的問(wèn)題是，中國(guó)企業(yè)如何與外國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，并在競(jìng)爭(zhēng)中擁有一席之地？從根本上說(shuō)，企業(yè)能否在強(qiáng)手如林的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，取決于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。所謂企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)質(zhì)上就是指企業(yè)配置和使用諸種生產(chǎn)要素的能力。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)在多個(gè)方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術(shù)的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市場(chǎng)的能力、構(gòu)建市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的能力等等。但對(duì)于具體企業(yè)來(lái)說(shuō)，并非每種競(jìng)爭(zhēng)力都同等重要，而只是在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷、服務(wù)等其中的某一兩個(gè)環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取穩(wěn)定超額利潤(rùn)的，明顯優(yōu)于且不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的，能夠不斷提高顧客價(jià)值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力，亦即企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，也稱核心能力。一般認(rèn)為，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有如下特征：一是在顧客價(jià)值方面，對(duì)顧客所看重的價(jià)值--顧客的核心利益能作出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；二是在差異化優(yōu)勢(shì)方面，能在競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)出自己的獨(dú)特之處，而這種獨(dú)特性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿或要付出巨大成本（包括時(shí)間成本）；第三是在延展性方面，能夠不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品和新服務(wù)以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發(fā)展的生命力。
核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。世界著名企業(yè)幾乎無(wú)一不在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、管理方式、市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌形象、顧客服務(wù)其中的若干方面具有獨(dú)特專長(zhǎng)，從而形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力，取得了競(jìng)爭(zhēng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì).
世界著名企業(yè)就是通過(guò)其核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，攫取了行業(yè)的絕大多數(shù)利潤(rùn)。有資料顯示： 1995-2000年的6年間，世界500家最大企業(yè)營(yíng)業(yè)額年均增長(zhǎng)速度達(dá)5.4%，而同期世界GDP年均增長(zhǎng)速度為4.4%，比世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度高出1個(gè)百分點(diǎn)。根據(jù)《財(cái)富》雜志最新排名資料，2000年度，世界500強(qiáng)企業(yè)營(yíng)業(yè)總額增加到140650億美元，利潤(rùn)總額增加到6672億美元，總資產(chǎn)增加到458076億美元。分別比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500強(qiáng)企業(yè)營(yíng)業(yè)額收益率（利潤(rùn)/營(yíng)業(yè)額）為4.36%，資產(chǎn)收益率（利潤(rùn)/資產(chǎn)）為1.26%。2000年度這兩項(xiàng)指標(biāo)分別為4.74%和1.46%，比上年均有明顯增長(zhǎng)。由于營(yíng)業(yè)額的大幅度增加，使進(jìn)入500強(qiáng)的門檻提高，2000年度500強(qiáng)最后一名的營(yíng)業(yè)額為97.23億美元，而2001年度則提高到103.06億美元，比上年增加了近6億美元。
中國(guó)企業(yè)無(wú)論是規(guī)模還是實(shí)力與世界500強(qiáng)企業(yè)相差甚遠(yuǎn)。僅從中國(guó)加入500強(qiáng)的11家企業(yè)與世界500強(qiáng)企業(yè)的比較來(lái)看，差距十分明顯。中國(guó)11家公司人均營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)額分別為4.41萬(wàn)美元、0.21萬(wàn)美元；而世界500強(qiáng)公司人均分別是29.8萬(wàn)美元、1.41萬(wàn)美元。 中國(guó)人世意味著企業(yè)直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，與國(guó)外大的跨國(guó)公司相比，中國(guó)的企業(yè)在規(guī)模上不相當(dāng)，競(jìng)爭(zhēng)上處在弱勢(shì)地位。資料顯示，1998年中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的平均資產(chǎn)規(guī)模僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)企業(yè)平均資產(chǎn)規(guī)模的不到1%。2000年，我國(guó)516家重點(diǎn)企業(yè)的銷售額約為4120億美元，僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)前兩名?？松?美孚和沃爾瑪?shù)匿N售額；516家重點(diǎn)企業(yè)總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，分別相當(dāng)于當(dāng)年世界500強(qiáng)平均值的1%和2%左右。近年來(lái)中國(guó)企業(yè)的規(guī)模增長(zhǎng)雖然很快，但差距仍很大。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)核心能力成為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源。構(gòu)建合理的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為企業(yè)發(fā)展的基石。國(guó)外許多成功企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中早已把企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為戰(zhàn)略決策的前提。當(dāng)前，我國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)也重視這一趨勢(shì)，積極完善企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，制定長(zhǎng)期規(guī)劃，體現(xiàn)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有這樣，才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力包含多個(gè)層面，歸納起來(lái)主要包括以下五個(gè)方面： 1．企業(yè)技術(shù)開發(fā)能力。技術(shù)開發(fā)是指利用從研究和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)中獲得的現(xiàn)有知識(shí)或從外部引進(jìn)技術(shù)，為生產(chǎn)新的產(chǎn)品、裝置，建立新的工藝和系統(tǒng)而進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)工作。目前，國(guó)外一些大的企業(yè)或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中，搶得先機(jī)，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2．企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力。企業(yè)的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)核心資源的配置。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期保持企業(yè)核心能力和積累的一致性，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)的動(dòng)態(tài)變化，適時(shí)進(jìn)行企業(yè)核心能力的調(diào)整。企業(yè)決策后應(yīng)從企業(yè)核心能力的培育、成長(zhǎng)和積累的角度來(lái)考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題。
3．企業(yè)的核心市場(chǎng)營(yíng)銷能力。它涉及企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及渠道的管理和控制。運(yùn)用科學(xué)的營(yíng)銷方案，培養(yǎng)優(yōu)秀的營(yíng)銷隊(duì)伍，配合各級(jí)營(yíng)銷點(diǎn)，有效利用廣告效應(yīng)，將企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)外化為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4．組織協(xié)調(diào)企業(yè)各生產(chǎn)要素，進(jìn)行有效生產(chǎn)的能力。面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)，企業(yè)要有優(yōu)勢(shì)，必須始終保持生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效。它涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息傳遞、激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化等方面。根據(jù)生產(chǎn)中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
5．市場(chǎng)應(yīng)變能力。客觀環(huán)境時(shí)時(shí)都發(fā)生變化，企業(yè)決策者必須具有敏銳的感應(yīng)能力，保持經(jīng)營(yíng)方略適應(yīng)外部環(huán)境的變化。若出現(xiàn)無(wú)法預(yù)料的事件，如某項(xiàng)技術(shù)的發(fā)明、政府政策的調(diào)整等等，企業(yè)就必須迅速、準(zhǔn)確地拿出一套應(yīng)變的措施和辦法，把可能對(duì)企業(yè)自身的影響減少到最低程度。
具體來(lái)說(shuō)，營(yíng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須做好以下幾個(gè)方面的工作： 1．開發(fā)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要將潛在的核心能力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)的核心能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)能力中最根本的能量，是企業(yè)成長(zhǎng)最有力、最主要的驅(qū)動(dòng)力，它提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。因此，開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力首先要明確戰(zhàn)略意圖。核心競(jìng)爭(zhēng)力突出體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)在全面、深入地分析市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，通過(guò)特定的發(fā)展戰(zhàn)略形式的擬定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)核心能力的技術(shù)內(nèi)涵，如何將核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)為核心產(chǎn)品。其次，建立合理戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖，協(xié)調(diào)管理人員的工作，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源。設(shè)立相應(yīng)的協(xié)作組織，平衡內(nèi)部資源的分配，同時(shí)更有效吸收企業(yè)外部的可用資源。再次，實(shí)行戰(zhàn)略實(shí)施。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，具體組織開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)開發(fā)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。20世紀(jì)70年代，Nec公司就意識(shí)到計(jì)算機(jī)與通信相結(jié)合是未來(lái)通訊業(yè)的發(fā)展方向。據(jù)此指定C&C(計(jì)算機(jī)與通訊)戰(zhàn)略，調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)決策層專門成立 C&C委會(huì)，監(jiān)督核心能力和核心產(chǎn)品的發(fā)展。從而，Nec在該領(lǐng)域搶得先機(jī)。 2．維護(hù)和鞏固企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力是通過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展和強(qiáng)化建立起來(lái)的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來(lái)無(wú)法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，喪失了該部分的核心競(jìng)爭(zhēng)力，則必然失去了企業(yè)在影像技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)。顯然，企業(yè)必須通過(guò)持續(xù)、穩(wěn)定的支持、維護(hù)和鞏固企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的健康成長(zhǎng)。 (1)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過(guò)本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，把它作為企業(yè)保持長(zhǎng)期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時(shí)間角度看，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團(tuán)起初所選擇正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術(shù)這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為根本戰(zhàn)略來(lái)構(gòu)建，所以取得空前成功。后來(lái)，企業(yè)匆匆進(jìn)入房地產(chǎn)和保健品產(chǎn)業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終導(dǎo)致巨人倒下。 (2)加強(qiáng)組織管理體系的建設(shè)。客觀上，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)核心能力可能會(huì)演化為一般能力。這就要求企業(yè)安排專職管理隊(duì)伍全面負(fù)責(zé)，加強(qiáng)各部門溝通。將各種分散的人力和技術(shù)資源組織起來(lái)，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢(shì)。定期召開企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)會(huì)，保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的均衡性。 (3)信息體系的培育。企業(yè)在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不斷收到來(lái)自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵標(biāo)志。企業(yè)更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本條件。 (4)知識(shí)技能的學(xué)習(xí)和積累。要讓企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力永不削弱，企業(yè)員工的個(gè)人知識(shí)技能，整體素質(zhì)與知識(shí)技能結(jié)構(gòu)尤為重要。通過(guò)各渠道培訓(xùn)員工技能，積累企業(yè)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠憑借的優(yōu)勢(shì)之一。如長(zhǎng)春一汽、北京開關(guān)廠等，能夠以較少投入成功進(jìn)行技術(shù)改造，其中重要的一點(diǎn)就是平時(shí)注意提高員工知識(shí)技能。 3．再創(chuàng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力 (1)增強(qiáng)企業(yè)再研發(fā)能力。企業(yè)要生存，就要不斷開發(fā)新產(chǎn)品。這要求企業(yè)不斷增強(qiáng)研究與開發(fā)能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強(qiáng)研發(fā)能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升、發(fā)展的動(dòng)力。當(dāng)然，企業(yè)再研發(fā)必須以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，在資源共享前提下展開。 (2)尋找培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的新生長(zhǎng)點(diǎn)。在自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，尋找新的生長(zhǎng)點(diǎn)。并把生長(zhǎng)點(diǎn)培育成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)企業(yè)管理、技術(shù)、營(yíng)銷人員，細(xì)分市場(chǎng)，找出本企業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，對(duì)構(gòu)成上述優(yōu)勢(shì)的技術(shù)和技能進(jìn)行分解、歸納。經(jīng)過(guò)界定測(cè)試，確定為核心競(jìng)爭(zhēng)力的生長(zhǎng)點(diǎn)。借用科研機(jī)構(gòu)、高等院?？萍純?yōu)勢(shì)建立研究與開發(fā)聯(lián)姻關(guān)系，引進(jìn)相關(guān)的技術(shù)人才，將該生長(zhǎng)點(diǎn)培育成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 (3)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化和價(jià)值觀。以價(jià)值觀為核心，激發(fā)員工責(zé)任心和創(chuàng)造性是提高企業(yè)集體效率的一項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作。企業(yè)的軟件就是培育和強(qiáng)化企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)能否不斷發(fā)展，持續(xù)鞏固和創(chuàng)新企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、員工的價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念至關(guān)重要。臺(tái)灣電子巨頭宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平實(shí)務(wù)本，顧客為首、貢獻(xiàn)智慧。 美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特指出明確的戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本前提。企業(yè)戰(zhàn)略定位包括產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)戰(zhàn)略定位、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位、聯(lián)盟戰(zhàn)略定位、規(guī)模戰(zhàn)略定位等。而筆者認(rèn)為這些戰(zhàn)略定位都建立在發(fā)展戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上。所謂發(fā)展戰(zhàn)略定位是指企業(yè)創(chuàng)立時(shí)對(duì)其發(fā)展前景的期望度。如微軟公司創(chuàng)立時(shí)比爾·蓋次的發(fā)展戰(zhàn)略就是每個(gè)人都擁有一臺(tái)個(gè)人電腦，每個(gè)人的電腦都用微軟的操作系統(tǒng)。正是如此才造就了微軟的統(tǒng)治地位。而國(guó)內(nèi)企業(yè)大都希望借這國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不規(guī)范撈一筆。根本沒(méi)有長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。只能依靠他們唯一的優(yōu)勢(shì)價(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，由此造成的企業(yè)間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，應(yīng)該由政府出面規(guī)范市場(chǎng)行為。從產(chǎn)業(yè)政策，法律法規(guī)，等方面為企業(yè)建立一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向。

小企業(yè)管理特點(diǎn)研究分析 論文

小企業(yè)的管理特點(diǎn)（轉(zhuǎn)）
目光短淺、賺錢養(yǎng)命的小企業(yè)，缺乏做大的內(nèi)在動(dòng)力，也就沒(méi)有必要談什么人力資源管理。只有理念正確、目標(biāo)遠(yuǎn)大且孜孜以求的小企業(yè)，才有機(jī)會(huì)不斷發(fā)展壯大以至做成大企業(yè)。小企業(yè)宜做“大人力資源管理”。
企業(yè)人力資源管理已越來(lái)越成為一個(gè)“熱點(diǎn)”，然而，多加留意就會(huì)發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)有的關(guān)注點(diǎn)主要集中在大企業(yè)，對(duì)于中小企業(yè)特別是小企業(yè)的人力資源管理，似乎缺乏足夠的重視。
小企業(yè)并不都做得成大企業(yè)，但問(wèn)題不在于成不成，而在于想不想。目光短淺、賺錢養(yǎng)命的小企業(yè)，缺乏做大的內(nèi)在動(dòng)力，也就沒(méi)有必要談什么人力資源管理。只有理念正確、目標(biāo)遠(yuǎn)大且孜孜以求的小企業(yè)，才有機(jī)會(huì)不斷發(fā)展壯大以至做成大企業(yè)。這些企業(yè)必然會(huì)面對(duì)人力資源管理的問(wèn)題，并且高度關(guān)注問(wèn)題的解決
小企業(yè)的管理特點(diǎn)
“生存”是小企業(yè)最緊要的問(wèn)題，活下去是硬道理，小企業(yè)的戰(zhàn)略核心是業(yè)務(wù)，一切行為均體現(xiàn)出明顯的業(yè)務(wù)導(dǎo)向，因此，小企業(yè)一般較少關(guān)注純粹的職能工作。
小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心往往是創(chuàng)業(yè)者，對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者個(gè)人或群體對(duì)企業(yè)有著巨大的影響力。小企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，而且結(jié)構(gòu)、制度、流程等處于動(dòng)態(tài)、快速的變動(dòng)之中。面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，小企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)在于靈活性、速度以及應(yīng)變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業(yè)的生動(dòng)寫照。
小企業(yè)人員少，管理架構(gòu)扁平，人與人之間一般可以便捷地面對(duì)面進(jìn)行溝通。由于溝通的直接性，加之創(chuàng)業(yè)者以及骨干員工多半有血緣、鄉(xiāng)緣、學(xué)緣等關(guān)系，企業(yè)往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠“人”來(lái)維系，而理性的味道淡一些。
小企業(yè)盤子小，任何一個(gè)看似小的人和事都可能導(dǎo)致企業(yè)的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業(yè)做大的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上就是人才匯聚的過(guò)程；小企業(yè)做大的結(jié)果，常常是因?yàn)榧尤氲男氯藥?lái)了企業(yè)突破的機(jī)會(huì)。所以，小企業(yè)似乎更加重視“人”的工作。
小企業(yè)的人資管理建議
基于以上分析，我們認(rèn)為，小企業(yè)必須聚焦于“大人力資源管理”，即戰(zhàn)略、系統(tǒng)、全局地定位和開展人力資源管理工作，而事務(wù)性的人事工作完全可以納入行政體系，作為內(nèi)部員工服務(wù)的內(nèi)容。具體提出如下的原則和操作建議：
管理原則
小企業(yè)的人力資源管理必須基于并堅(jiān)持業(yè)務(wù)導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，圍繞企業(yè)的安身立命之本——業(yè)務(wù)展開，而不是專注于職能和專業(yè)的細(xì)化操作。
小企業(yè)的人力資源管理必須重視企業(yè)文化理念的建設(shè)，這是企業(yè)做大的“根”。以理念吸引優(yōu)秀人才，凝聚核心團(tuán)隊(duì)，支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
小企業(yè)的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結(jié)構(gòu)、制度等能夠快速進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)和匹配業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略與流程等的動(dòng)態(tài)變動(dòng)。
管理思路
小企業(yè)的人力資源管理最好不要過(guò)早地“職能化”，高層領(lǐng)導(dǎo)甚至老板應(yīng)該親自抓，老板應(yīng)成為事實(shí)上的人力資源總監(jiān)。建立與傳遞公司理念，只能由老板自己做，別人替代不得；“搭班子”之類的戰(zhàn)略任務(wù)，也得勞老板大駕；組織結(jié)構(gòu)設(shè)立與調(diào)整，直接觸及權(quán)力安排，還是老板辛苦做的事。看似具體的人力資源工作，如關(guān)鍵人才的招聘包括面試等，也需要老板親自“下廚”，斷斷不可授權(quán)給人力資源部門。
小企業(yè)的人力資源管理不應(yīng)過(guò)于追求系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化和所謂的科學(xué)化，必須保持較高的靈活性，這是小企業(yè)優(yōu)勢(shì)的根源所在。當(dāng)然，小企業(yè)很有必要搭建一個(gè)戰(zhàn)略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業(yè)人力資源管理工作的目標(biāo)和指導(dǎo)原則。伴隨企業(yè)發(fā)展過(guò)程，不斷地明晰、調(diào)整、充實(shí)框架的內(nèi)容，薪資、績(jī)效、培訓(xùn)、招聘等，策略、制度、程序等。
小企業(yè)的人力資源管理必須將“業(yè)務(wù)骨干向管理者轉(zhuǎn)化”作為關(guān)鍵任務(wù)，因?yàn)樾∑髽I(yè)的擴(kuò)展必須依賴以內(nèi)部為主培養(yǎng)的管理者，而業(yè)務(wù)骨干向管理者的角色轉(zhuǎn)變非常困難。這應(yīng)有一個(gè)規(guī)劃，以循序漸進(jìn)地引導(dǎo)、培養(yǎng)一批能“帶隊(duì)伍”的管理者，而這里面又蘊(yùn)藏著未來(lái)的接班人選。但小企業(yè)實(shí)質(zhì)上仍在創(chuàng)業(yè)期，不應(yīng)追求大企業(yè)式的職業(yè)化，管理的色彩要逐漸加濃。
小企業(yè)的人力資源管理職責(zé)由誰(shuí)承擔(dān)呢？戰(zhàn)略性的歸老板，管理性的歸業(yè)務(wù)管理者，事務(wù)性的歸行政人事部，還有一部分員工歸自我管理了。這樣看來(lái)，小企業(yè)并非一定要設(shè)個(gè)人力資源部。如果老板真想在戰(zhàn)略人力資源管理方面有所創(chuàng)新，請(qǐng)個(gè)專業(yè)的管理咨詢公司參與一下就可以了。出身大企業(yè)的人力資源總監(jiān)或經(jīng)理們，可能不適合小企業(yè)。

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