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直客SUP系統(tǒng)不能搭建了嗎

發(fā)布時間：2023-04-22 10:46:45 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 84

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于直客SUP系統(tǒng)不能搭建了嗎的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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系統(tǒng)實施風險<sup>[2]</sup>
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直客SUP系統(tǒng)不能搭建了嗎

系統(tǒng)實施風險<sup>[2]</sup>

企業(yè)成功實施ERP的條件分為兩大類：外部環(huán)境條件和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境條件。前者指企業(yè)必須適應外部環(huán)境，企業(yè)的運作必須符合法律法規(guī)、文化道德、地理位置等方面的要求；后者主要包括企業(yè)文化、組織結構、計劃決策、控制、人事等，以及營運風險、授權風險、信息技術風險、財務風險等。

3.1.1.1 企業(yè)實施ERP的外部環(huán)境風險

ERP的產(chǎn)生是與計算機技術、互聯(lián)網(wǎng)技術等高新技術的發(fā)展以及經(jīng)濟全球化的要求相適應的，是經(jīng)濟全球擴張和高科技迅速發(fā)展的產(chǎn)物，是為滿足跨國企業(yè)快速擴張的需要而出現(xiàn)的，而以客戶需求為中心、降低成本、縮短交貨期、提高客戶滿意度等要求又極大地推動了ERP的發(fā)展。對于發(fā)達國家的這些企業(yè)來說，它們經(jīng)歷了長期的市場經(jīng)濟錘煉，享受了近百年來管理上的創(chuàng)新成果，采用了各個歷史發(fā)展階段的具有代表性的管理方法和管理模式，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)建立了較強的管理基礎。

ERP作為一種全新的企業(yè)管理模式，要想在我國企業(yè)中較好地獲得普及和應用，不僅需要解決技術應用問題，還要考慮到企業(yè)文化及宏觀與微觀環(huán)境的適應性（圖3.3）^[3]。宏觀上主要表現(xiàn)為實施ERP的社會經(jīng)濟環(huán)境，就目前我國企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境而言，最大的特點是市場經(jīng)濟體制不健全，各項法規(guī)尚不完善，實施ERP管理模式的外部環(huán)境還待優(yōu)化；同時在企業(yè)之間無序競爭、不正當競爭大量存在，行業(yè)規(guī)則、誠信制度也還處于探索和發(fā)展階段，因此可以說在我國企業(yè)的外部社會經(jīng)濟環(huán)境對其實施ERP管理模式的認同程度還不很成熟。在微觀方面，企業(yè)內(nèi)部管理方式也存在很大不足，在財務分析、資金管理、庫存管理、生產(chǎn)和成本管理、物流管理、供應鏈銜接等諸多方面存在嚴重缺陷，有的企業(yè)甚至根本尚未建立起這些實施ERP管理方式所必需的基礎條件，其結果必然會影響ERP的實施效果。

圖3.3 我國ERP系統(tǒng)實施失敗的原因

企業(yè)實施ERP所需的外部條件除社會環(huán)境外，還需相應的外部資源條件，即企業(yè)實施ERP項目所需的外部軟件供應商和項目實施咨詢服務商。ERP軟件供應商提供企業(yè)所需的ERP信息管理系統(tǒng)，而項目實施咨詢服務商則幫助企業(yè)分析ERP的具體應用方式，改變原有不合理的業(yè)務流程，并協(xié)助ERP系統(tǒng)的安裝使用或從遺留系統(tǒng)到新系統(tǒng)的切換。

（1）軟件供應商的風險。目前在中國市場上的ERP系統(tǒng)主要有兩大類：由國外軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)和由國內(nèi)軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)。國外的ERP軟件在一些發(fā)達國家已經(jīng)經(jīng)歷了一個較長的開發(fā)和使用階段，如SAP、Oracle等，因而在軟件功能對企業(yè)需求的滿足程度、系統(tǒng)的集成性、軟件的成熟性和穩(wěn)定性上表現(xiàn)比較理想，但存在本地化不夠的問題，對企業(yè)的內(nèi)部管理基礎和數(shù)據(jù)基礎要求甚高，實施難度大，剛性強，且費用也非常可觀。而國內(nèi)的ERP軟件一般都是從財務軟件擴展而來，如用友、金蝶的ERP，在符合中國會計制度上占有一定優(yōu)勢，但除財務核算以外，生產(chǎn)計劃和制造管理、訂單管理、分銷配送管理及集成化等方面的功能尚不夠完備，功能間集成能力較差，對企業(yè)的普適性尚待提高。圖3.4為e-works于2004年對我國制造企業(yè)ERP系統(tǒng)模塊的應用效果調(diào)查。

圖3.4 ERP各模塊應用效果

（2）咨詢服務商的風險。企業(yè)在實施ERP項目時通常都要聘請咨詢顧問，其原因主要有兩個，一是企業(yè)安裝、配置ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)的客戶化以及從遺留系統(tǒng)到新系統(tǒng)的切換都非常復雜，需要有技術專家；二是對于ERP實施企業(yè)來說，都把ERP的實施看作進行大規(guī)模的組織結構和管理方式變革的機會，因此需要借助管理專家或者說外部的力量。盡管CCW Research的2003年研究報告顯示，用戶在應用ERP之前進行了咨詢的企業(yè)占40%，但相對于發(fā)達的西方咨詢業(yè)，我國咨詢業(yè)的發(fā)展還在起步階段，尤其是對于ERP系統(tǒng)的實施管理咨詢機構的水平更是參差不齊。如果咨詢公司為了盡快拿到項目，對企業(yè)有意無意地回避ERP實施的艱巨性和復雜性，不僅無助于企業(yè)形成正確的態(tài)度和認識，也為ERP的失敗埋下了伏筆。

從實施企業(yè)的角度來說，來自軟件供應商和咨詢服務商的風險都是一種選擇風險，從而也是企業(yè)控制外部風險的主要方式。在進行軟件選型時首先需要立足于自己的實際需求和自己的實施能力之上，明確自己的業(yè)務需求到底是什么，想利用ERP解決的主要問題是什么，才能有效地控制軟件功能風險、軟件支持風險、軟件實施難度風險、軟件費用風險等。咨詢公司對客戶的長期和短期態(tài)度、對實施軟件的掌握、對管理的駕馭、對行業(yè)的熟悉程度、項目經(jīng)理和實施顧問的人員素質(zhì)、經(jīng)營的穩(wěn)健度等，都應該是企業(yè)選擇咨詢公司要考慮的重要因素。表3.2列出了測評ERP系統(tǒng)實施能力及風險的一些外部指標Seddon^[4]。為保證實施企業(yè)的長遠利益，企業(yè)應充分發(fā)揮三方合作中的主體作用，只有這樣才能調(diào)動合作方的積極性與熱情，才能給合作方以壓力和驅動力，更好地促進知識轉移。

表3.2 ERP實施能力的外部指標

3.1.1.2 ERP實施過程的風險

實施風險首先來自開發(fā)過程的需求分析，需求的不完整，需求調(diào)研的不充分，都會為ERP的實施造成時間進度、成本的難以控制；其次還面臨二次開發(fā)（客戶化）所帶來的目標同化、目標萎縮、時間、升級、契合、集成風險等Seddon^[5]。具體到實施過程中可能遇到的各種風險，則主要包括：實施隊伍的組織、項目進度的控制、實施成本的控制、實施質(zhì)量的控制，以及實施結果的評價。

（1）實施隊伍的組織。企業(yè)可以采取完全外包、自行開發(fā)或合作開發(fā)的形式。完全外包，沒有企業(yè)內(nèi)部人員的參與，軟件供應商或系統(tǒng)集成商不能對企業(yè)的業(yè)務和流程有深刻了解，從而難以按照企業(yè)的實際需要進行系統(tǒng)實施；而自行開發(fā)，企業(yè)內(nèi)部的技術人員缺乏對軟件的深入了解和項目實施的經(jīng)驗，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門機構的工作時存在種種不便，難以推動和控制整個項目的進展。由具有豐富系統(tǒng)項目實施和流程管理經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)內(nèi)部的管理人員、業(yè)務人員以及技術人員，一起組成項目實施小組共同進行項目實施工作，可以提高系統(tǒng)實施的成功率、縮短實施周期、減少實施風險，但這種方法的突出問題是如何協(xié)調(diào)部門之間工作、統(tǒng)籌安排跨部門的實施人員、避免出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。

（2）項目進度控制。ERP系統(tǒng)實施通常需要3～6個月甚至1年時間。在這一過程中，進行項目管理、控制項目進度、確保整個實施過程能夠按照預定的時間表進行，對項目的成敗至關重要。由于許多軟件供應商或系統(tǒng)集成商往往按照服務時間提供服務并收取費用，如果在實施過程中出現(xiàn)預料之外或不可控制的情況，當雙方既定的服務期限達到時，服務者或停止服務或者增加費用，這便給用戶帶來損失或額外支出。因此，應在項目開始就制定明確的、切實可行的實施計劃，并嚴格控制目標的實現(xiàn)時間。

（3）實施成本控制。ERP系統(tǒng)的實施成本通常包括：硬件費用、軟件使用許可費用和軟件培訓費用、實施咨詢費用及維護費用等。根據(jù)國外ERP系統(tǒng)實施的成熟經(jīng)驗，一般實施咨詢費用是軟件使用許可費用的1.5～2倍。在實施過程中，如何合理分配實施費用，結合項目進度和時間安排，將實施成本控制在計劃之內(nèi)，是每一家實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)需要認真對待的問題。不少企業(yè)由于不能按照項目時間進度計劃開展實施，造成時間的延誤和實施成本上升，最終使系統(tǒng)上線也不能符合時間和預算的要求，客觀上造成實施的不成功。

（4）實施質(zhì)量的控制和實施結果的評價。除了需要對ERP項目實施進行時間和成本的控制外，對實施的質(zhì)量和最終實施的結果也需要作出評價。不少企業(yè)在實施之初就沒有制定實施的目標和期望，在實施過程中未能隨時控制實施質(zhì)量，在實施完成時不知道如何進行評估，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)”“系統(tǒng)上線就算成功”的現(xiàn)象，這給企業(yè)以后的軟件升級與維護埋下了危險的種子。

3.1.1.3 企業(yè)管理模式轉換的風險

ERP是一種管理系統(tǒng)，不是單純的IT技術，其核心思想中以計算機為工具，將企業(yè)各方面的資源進行管理和合理調(diào)配，使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得更大的競爭力。ERP的實施是對企業(yè)管理觀念的根本變革，ERP系統(tǒng)實施的重點是企業(yè)管理觀念的轉變，進而使企業(yè)流程重組和優(yōu)化。

（1）管理觀念的轉變。ERP系統(tǒng)的實施是一個管理項目，而非僅僅是一個技術項目。不少企業(yè)高層管理人員尚未認識到這一點，僅由技術主管負責選擇和實施系統(tǒng)，缺少業(yè)務部門管理人員和業(yè)務人員的積極參與，高級管理人員，尤其是企業(yè)的一把手未能親自負責系統(tǒng)實施。因此，企業(yè)管理人員需要轉變認識。管理觀念的轉變還體現(xiàn)在系統(tǒng)實施過程對企業(yè)原有的管理思想的調(diào)整上。ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結合企業(yè)實際情況加以運用，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的效用。

（2）組織結構的調(diào)整。為適應ERP系統(tǒng)帶來的改變，企業(yè)必須在組織結構和部門職責上做相應的調(diào)整。由于實施ERP往往需要同時進行企業(yè)流程重組，而這又必然涉及部門職能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、權力利益的重新分配等復雜因素，如果企業(yè)不能妥當?shù)靥幚磉@些問題，將會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素。

（3）業(yè)績考評體系的轉變。由于企業(yè)組織結構、業(yè)務流程調(diào)整，企業(yè)必須對業(yè)績體系進行相應的調(diào)整，以適應新的崗位職責和業(yè)務要求。能否順利地將原有的業(yè)績考評體系轉變到適應系統(tǒng)的業(yè)績考評體系，是對企業(yè)的一個考驗。

ERP的應用意味著企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，要從企業(yè)整體運作的層次對原有的管理模式進行變革，把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務流程、生產(chǎn)過程、組織結構與ERP統(tǒng)一起來考慮，對原有的業(yè)務過程或活動的各個環(huán)節(jié)進行合理性分析并加以優(yōu)化，不只是僅僅用計算機代替了手工操作，而要使企業(yè)的總體結構發(fā)生根本性變化，這種管理理念的轉變意味著必須對原有的管理思想進行調(diào)整，深刻理解、消化、吸收新的管理思想，并結合企業(yè)實際加以運用。這個轉變管理思想的過程對企業(yè)管理人員和業(yè)務人員是一個必不可少的痛苦過程，然而他們必須要接受這個轉變，將思想認識不一致造成的風險減到最低程度。

根據(jù)上面的分析可以看出，管理模式轉換主要涉及的是企業(yè)員工對新系統(tǒng)的認識與適應；外部實施風險則強調(diào)的是實施伙伴（軟件開發(fā)商與咨詢顧問）的行為；實施過程風險既有來自企業(yè)業(yè)務變化所導致的內(nèi)部風險，但更多的是體現(xiàn)于實施伙伴的執(zhí)行能力與行為方面的風險。本文把這三類風險歸為兩類，即實施伙伴的行為風險和企業(yè)內(nèi)部員工的適應風險，前者是本章討論的重點，后者則為第4章的研究內(nèi)容。

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可以，如果是一條二級的話綁定的服務器程序要相同，多個二級的話無所謂，一個二級對應一臺

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