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谷歌的管理結構和公司文化（谷歌的管理結構和公司文化的區(qū)別）

發(fā)布時間：2023-04-22 04:27:17 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 136

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于谷歌的管理結構和公司文化的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、谷歌辦公環(huán)境體現(xiàn)出怎樣的企業(yè)文化
2、斯坦福創(chuàng)業(yè)課：Google的擴張戰(zhàn)略與人才管理
3、谷歌是什么
4、google是什么

谷歌的管理結構和公司文化（谷歌的管理結構和公司文化的區(qū)別）

一、谷歌辦公環(huán)境體現(xiàn)出怎樣的企業(yè)文化

谷歌的辦公環(huán)境比較個性化，一進去就可以感受它的企業(yè)文化了，無論是硬件還是人的穿著，甚至連食堂也會這樣。

二、斯坦福創(chuàng)業(yè)課：Google的擴張戰(zhàn)略與人才管理

斯坦福創(chuàng)業(yè)課：Google的擴張戰(zhàn)略與人才管理

說到公司擴張這個題目，沒有一家公司比Google更有代表性了。本文整理了Eric Schmidt(埃里克·施密特，前Google、現(xiàn)Alphabet CEO)和Reid Hoffman(雷德·霍夫曼，LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng)始人)在斯坦福公開課上的對話。Eric將從個人和公司層面介紹自己對于“擴張”這個概念的理解。

一、早期經(jīng)歷：快速和準確

Reid Hoffman(后稱R)：在Google之前，您從在Sun和Novell擔任管理層的經(jīng)歷中有何收獲?

Eric Schimidt(后稱E)：對于所有人來說，初入職場的幾年對于今后長期的發(fā)展都是至關重要的。在這個階段，每個人都會進行從技術到管理上經(jīng)驗的積累，最后形成自己的管理風格。

對于Eric來說，他在Sun和Novell積累了很多“負面”的經(jīng)驗。在Sun, 他意識到了公司缺乏創(chuàng)新、組織混亂的重大影響，當他發(fā)現(xiàn)Sun生產(chǎn)的系統(tǒng)無論如何也不會比PC物美價廉的時候，Eric選擇了離開。來到Novell后，他又發(fā)現(xiàn)一切并不如想象中如意，顧客拖欠繳費，員工缺乏積極性，這時候Eric費盡周折，暫時地解決了一些問題，激流勇退，來到Google.

R：如果把加入Google前的這段經(jīng)歷概括成一句經(jīng)驗，將是什么?

E：Do things sooner with fewer mistakes?？焖伲瑴蚀_。當所有人回想起過去的事的時候，總會說早知道當初就把這個問題解決了，早知道當初就把這個人解雇了之類的話，那么，我們當有想法的時候，為什么不快點行動呢?

二、空降CEO，需謹慎低調(diào)

R：當你加入Google的時候，公司規(guī)模有多大?

E：那時候有150人，Larry和Sergei(謝爾蓋·布林和拉里·佩奇，Google創(chuàng)始人)剛剛拿到了$25M的融資。投資人開玩笑地說，他倆聰明到瘋狂甚至不可靠的程度，所以他們需要一個CEO.

于是Larry和Sergei公開招募CEO，錄用條件是要用一個周末征服他們兩個。當時太多人來應聘，有人帶他們劃船，有人帶他們騎馬，而Eric見到這兩個人的第一面就給他們了一個單子，是Google下一步要做的事. 單子上有全球業(yè)務發(fā)展計劃、銷售計劃、審計、庫存管理、產(chǎn)品發(fā)展計劃等等，這些在當時的Google一個也沒有。

在當時這就是Google的文化，傳承于Stanford研究生院，兵來將擋，水來土掩。當你問他銷售計劃的時候，他會給你現(xiàn)場想一個，雖然也不錯，但是還是需要一個CEO來將整個公司規(guī)范化。

R：作為一個空降的CEO，和原來的創(chuàng)始人團隊，會不會有水土不服?

E：一個著名的失敗的例子就是John Sculley和Steve Jobs。我在處理這個問題的時候十分小心而低調(diào)，一直提醒著自己這是他們的公司，我不應該去拋頭露面。

Eric 像大家長一樣地幫助和引導著Larry和Sergei。他倆能勝任能做好的時候，Eric會走到幕后;而遇到困難的時候，Eric就會挺身而出。曾經(jīng)因為一次花花公子的訪談，Larry和Sergei差點毀了Google的IPO計劃, 于是兩個人像犯錯誤的孩子一樣來找Eric，三個人費勁波折把事情處理好之后， Larry和Sergei再也沒接受過任何媒體的采訪。

Eric之于Google，Sheryl Sandberg之于Facebook，Meg Wittman之于eBay，都是空降的高層管理人員，最終也都成為了硅谷的段段佳話。

三、產(chǎn)品成熟的標準是：用的人都停不下來

R：從您剛加入Google的時候只有150個員工，到現(xiàn)在的6萬員工，其中2004-2005年員工數(shù)增長了三倍，這是一個經(jīng)典的“擴張”案例。

E：It is easy to double every year, but it is hard to quadruple。我覺得擴展的一條法則就是，每年翻番是容易的，但是一年的.時間翻兩番很難，很難想象這么多新人的加入會對現(xiàn)有的公司結構有著怎樣的影響。

R：Google在公司管理層面有這很多創(chuàng)新，比如管理層要閱讀每一個人的簡歷，20%時間等等，這些是不是Google能成功擴張的重要因素呢?

E：我想說的是，擴展的根本在于成熟的產(chǎn)品。在一段時間的積淀和磨合之后，產(chǎn)品真正成熟的時候，用戶、利潤和公司都會獲得飛速的擴張。

普遍的狀況是，大家總在給產(chǎn)品團隊、工程師團隊不斷施壓，希望他們快點推出新產(chǎn)品，而這樣的結果是趕鴨子上架，produce a product that barely works。就像第一代的iPod和iPhone，他們并不成功，是后來的不斷改進造就了現(xiàn)在市值最高的公司。有一個產(chǎn)品叫做Google Wave，起先，我們在小部分人群進行了測試，這些人都是Google的腦殘粉，所以效果很好，不過當我們嘗試向稍大一點的市場推廣的時候，發(fā)現(xiàn)反響并不強烈，于是我們決定放棄了進一步的推廣。

一般來說，一個產(chǎn)品成功與否大概需要持續(xù)對市場進行6個月左右的觀望。真正成功的產(chǎn)品，在起初的火爆增長之后，仍有動力進行穩(wěn)定的用戶增長，盡管其中可能會有波折反復。

R：那么我們怎么知道一個產(chǎn)品什么時候會成熟呢?

E：一個有趣的現(xiàn)象是，產(chǎn)品首先要給其最初開發(fā)者帶來便利，這是成功產(chǎn)品的前提。Uber來說，最早就是小范圍的一個私家車共享平臺。Google最早只是Stanford校內(nèi)的一個搜索引擎，服務器就搭建在學生宿舍。

R：所以說，成熟的標志就是看到需求么?

E：一個我們要避免的誤區(qū)是，技術人員總是過早的認為，產(chǎn)品已經(jīng)足夠成熟，可以推向市場了。這個時候，銷售團隊和管理團隊如果不加思考的輕信，很有可能是災難性的。另一個衡量產(chǎn)品成熟的標志是，使用過它的人都停不下來了。你看現(xiàn)在咱們周圍哪些人在用Google Wave，又有多少人在戴Google Glass，所以說這兩個就是不成熟的產(chǎn)品。

四、只招GPA高的學生

R：當看到產(chǎn)品十分契合市場的時候，還有沒有其他因素會影響或者說阻礙公司的擴張么?

E：招聘。我們曾經(jīng)寫過一本書“How Google Works”, 有三分之一的篇幅都在說招聘。關于Google的招聘，我們的原則是：從不希望招二流學校的學生，只希望招GPA高的學生。(整理人注：這個對話在斯坦福進行，這句話有討好之嫌。)盡管現(xiàn)今的Google放寬了一些招聘的要求，這么多年來，這個招聘體制保證了Google可以招到世界上最優(yōu)秀的人才。

另外一點是我們不需要“Glue People”，這些人游走在各個部門之間，營造著和諧的團隊氛圍，但事實是，他們什么也沒做。所以我們在把Google里面這樣的人不斷解雇掉。

R：招聘進來這么多人之后的問題便是如何管理他們，在這方面，您有什么經(jīng)驗可以分享么?

E：Larry、Sergei和我三個人的管理團隊曾經(jīng)有過一些失敗的“計劃”。比如，約定每周一上午有一個小時的會議，來討論每周的計劃，在這一個小時里面，不能使用手機或者電腦。實踐起來，他倆總是做不到，會在桌子下面盲打藍莓手機。還比如，Google的項目太多了，每周二上午，我們會有一個會議，每次專門討論某一個或幾個項目的進展。事實上，工程師團隊經(jīng)常“隱瞞”他們的想法而偷偷做項目，他們怕說出來會被我否決，Larry和Sergei也經(jīng)常暗地繞過我里面支持他們的項目，然而成效是驚人的，Chrome和Android 都是在起初我并不知情的情況下做出來或者是做成熟的。

但是我的一貫原則是，Larry和Sergei來掌控公司，我來負責處理問題和混亂。當有大的問題的時候我們?nèi)R心協(xié)力，永遠不在外人面前爭吵。

五、Google的人才培養(yǎng)項目

E：Google培養(yǎng)管理人才的模式是什么呢?

R：在Google非常成功的一個項目是APM Program(產(chǎn)品經(jīng)理培訓計劃), 這個項目是由Marissa Mayer(現(xiàn)yahoo CEO)當年在Google的時候提出的。Marissa最早來到Google的時候，她是僅有的三個產(chǎn)品經(jīng)理之一，她覺得我們有必要從現(xiàn)有的員工中培養(yǎng)出產(chǎn)品經(jīng)理，這樣比外面雇到的會更加了解公司的產(chǎn)品和文化。

于是我們招募了大量技術出身而又希望從事產(chǎn)品相關工作的畢業(yè)生，讓他們參加這個項目，通過各種交友和活動，來建立他們之間的默契。不得不說，這個項目產(chǎn)出的人才具備技術和產(chǎn)品的雙重眼光，是Google后來的中流砥柱。

E：在擴展的過程中，有沒有一些點是我們需要避免的呢?

R：可能這個答案會讓你感到驚奇，但是我的答案是，沒有的。野心無界，任何想法和做法都有可能成功。我不認為一個人應該局限自己的興趣，想法或者行動，反而應該在更大的范圍內(nèi)進行各種嘗試。

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三、谷歌是什么

Google有限公司（英語：Google LLC；中文：谷歌）是源自美國的跨國科技公司，為Alphabet Inc.的子公司，業(yè)務范圍涵蓋互聯(lián)網(wǎng)廣告、互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計算等領域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務。Google由在斯坦福大學攻讀理工博士的拉里·佩奇和謝爾蓋·布林共同創(chuàng)建，因此兩人也被稱為“Google Guys”。1998年9月4日，Google以私營公司的形式創(chuàng)立，目的是設計并管理互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎“Google搜索”。2004年8月19日，Google公司在納斯達克上市，后來被稱為“三駕馬車”的公司兩位共同創(chuàng)始人與出任首席執(zhí)行官的埃里克·施密特在此時承諾：共同在Google工作至少二十年，即至2024年止。Google的宗旨是“整合全球信息，供大眾使用，使人人受益”（To organize the world's information and make it universally accessible and useful）；而非正式的口號則為“不作惡”（Don't be evil），由工程師阿米特·帕特爾（Amit Patel）所創(chuàng)，并得到了保羅·布赫海特的支持。Google公司的總部稱為“Googleplex”，位于美國加州圣克拉拉縣的芒廷維尤。2011年4月，佩奇接替施密特擔任首席執(zhí)行官。在2015年8月，Google宣布進行資產(chǎn)重組。重組后，Google劃歸新成立的Alphabet底下。同時，此舉把Google旗下的核心搜索和廣告業(yè)務與Google無人車等新興業(yè)務分離開來。

據(jù)估計，Google在全世界的數(shù)據(jù)中心內(nèi)運營著上百萬臺的服務器，每天處理數(shù)以億計的搜索請求和約二十四PB用戶生成的數(shù)據(jù)。Google自創(chuàng)立起開始的快速成長同時也帶動了一系列的產(chǎn)品研發(fā)、并購事項與合作關系，而不僅僅是公司核心的網(wǎng)絡搜索業(yè)務。Google公司提供豐富的線上軟件服務，如云硬盤、Gmail電子郵件，包括Orkut、Google Buzz以及Google+在內(nèi)的社交網(wǎng)絡服務。Google的產(chǎn)品同時也以應用軟件的形式進入用戶桌面，例如Google Chrome網(wǎng)頁瀏覽器、Picasa圖片整理與編輯軟件、Google Talk即時通訊工具等。另外，Google還進行了移動設備的Android操作系統(tǒng)以及Google Chrome OS操作系統(tǒng)的開發(fā)。

四、google是什么

Google（Google Inc.，NASDAQ：GOOG）是一家美國上市公司（公有股份公司），于1998年9月7日以私有股份公司的形式創(chuàng)立，以設計并管理一個互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎。Google公司的總部稱作“Googleplex”，它位于加利福尼亞山景城。Google 創(chuàng)始人 Larry Page 和 Sergey Brin 在斯坦福大學的學生宿舍內(nèi)共同開發(fā)了全新的在線搜索引擎，然后迅速傳播給全球的信息搜索者。Google 目前被公認為是全球規(guī)模最大的搜索引擎，它提供了簡單易用的免費服務。不作惡（Don't be evil）是谷歌公司的一項非正式的公司口號，最早是由Gmail服務創(chuàng)始人在一次會議中提出。

以上就是關于谷歌的管理結構和公司文化相關問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。