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看板分為三大類(lèi)（看板分為三大類(lèi)分別是）

發(fā)布時(shí)間：2023-04-21 20:32:34 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 60

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于看板分為三大類(lèi)的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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本文目錄:

1、精益生產(chǎn)管理看板分哪些模塊
2、什么是生產(chǎn)管理看板、什么是精益生產(chǎn)。
3、看板工作管理的主要工作原則???
4、看板的理論闡述——讀《看板方法》

看板分為三大類(lèi)（看板分為三大類(lèi)分別是）

一、精益生產(chǎn)管理看板分哪些模塊

看板模塊根據(jù)不同的需要可以分成很多種。

1.以工程不同的劃分：材料看板，沖壓品看板，組裝品看板，外協(xié)廠商看板，完成品看板，及客戶(hù)看板（E看板）；

2.工程內(nèi)部根據(jù)不同的加工特點(diǎn)還可以細(xì)分，以鐵質(zhì)件加工為例：沖壓順?biāo)涂窗?，沖壓?jiǎn)伟l(fā)看板等等，它們的劃分不需要過(guò)細(xì)，為了管理方便只需要把看板進(jìn)行“邊”等顏色不同進(jìn)行區(qū)分；

3.以工序不同的劃分，以表面處理品為例：表面處理前看板，表面處理后看板，等等。

看板的模塊化劃分，主要是根據(jù)工程的不同進(jìn)行劃分，其他的只是輔助型劃分，如工程內(nèi)部及工序件的區(qū)分，可以輔之以簡(jiǎn)單的顏色等差異進(jìn)行區(qū)分就可以了。

二、什么是生產(chǎn)管理看板、什么是精益生產(chǎn)。

看板，又稱(chēng)為傳票卡，是傳遞信號(hào)的工具，它可以是一種卡片，也可以是一種信號(hào)、告示牌等?？窗遄畛跏秦S田汽車(chē)公司于20世紀(jì)50年代從美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制得到啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來(lái)的。看板的形式很多，如各種卡片、標(biāo)識(shí)牌、各種顏色的小球、信號(hào)燈等。按照看板的功能差異和應(yīng)用對(duì)象的不同，可分為：（1）工序看板，是在各工序之間使用的看板。1）取貨看板。操作者按看板上所列數(shù)目到前道工序領(lǐng)取零部件，沒(méi)有看板不得領(lǐng)取。2）送貨看板。由后道工序填寫(xiě)零部件取貨需要量，當(dāng)前道工序送貨時(shí)，將收發(fā)清單帶回，作為下次送貨的依據(jù)。3）加工看板。指示某工序加工制造規(guī)定數(shù)量的看板，一般根據(jù)機(jī)械加工、裝配、運(yùn)輸、發(fā)貨、外部訂貨的需要情況分別編制。4）信號(hào)看板。在固定的生產(chǎn)線上作為生產(chǎn)指令的看板，一般是信號(hào)燈或不同顏色的小球等。5）材料看板。指進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)用于材料準(zhǔn)備工作的看板。6）臨時(shí)看板。生產(chǎn)中出現(xiàn)次品、臨時(shí)任務(wù)或加班時(shí)用的看板，只用一次，用完后馬上收回。（2）外協(xié)件看板。工廠向外部訂貨時(shí)，用以表示外部應(yīng)交零部件數(shù)量、時(shí)間等的一種領(lǐng)取看板，僅適用于固定的協(xié)作廠之間。（3）生產(chǎn)管理看板1）指示管理板。管理者并非以口頭指示，而是借管理板使作業(yè)者明了當(dāng)天的作業(yè)內(nèi)容和優(yōu)先順序。通過(guò)指示管理板分配個(gè)人各設(shè)備的工作。對(duì)于當(dāng)日的作業(yè)與順序加以確認(rèn)，并將其當(dāng)作作業(yè)批示而另以標(biāo)示，盡可能分配時(shí)間。2）進(jìn)度管理板。借此把握有關(guān)計(jì)劃的生產(chǎn)進(jìn)度，了解加班或交貨期變更的必要性，通過(guò)進(jìn)度管理板，把握并調(diào)整生產(chǎn)的延誤狀況，用于交貨期決定。3）交期管理板。了解每種產(chǎn)品交貨期，進(jìn)行產(chǎn)品交貨期的管理。通過(guò)交期管理板，了解產(chǎn)品入庫(kù)的預(yù)定日與實(shí)際日，制定防止誤期的對(duì)策。

精益生產(chǎn)(Lean Manufacturing)，簡(jiǎn)稱(chēng)“精益”，利用杜絕浪費(fèi)和無(wú)間斷的作業(yè)流程──而非分批和排隊(duì)等候──的一種生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)是衍生自豐田生產(chǎn)方式的的管理哲學(xué)。1。精益最著名的是把重點(diǎn)放在減少源自豐田的七種浪費(fèi)，借此提升整體顧客價(jià)值，不過(guò)，對(duì)于哪個(gè)是最佳達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的方法，卻沒(méi)有定論。豐田汽車(chē)公司從一家小公司，穩(wěn)步增長(zhǎng)成為世界最大的汽車(chē)制造商2，正是把注意力集中于如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。核心其核心是消除一切無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過(guò)不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實(shí)現(xiàn)無(wú)廢品和零庫(kù)存等手段確保企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，采用小組工作法，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費(fèi)及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位.原則原則1:消除八大浪費(fèi)

企業(yè)中普遍存在的八大浪費(fèi)涉及：過(guò)量生產(chǎn)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、庫(kù)存、過(guò)程（工序）、動(dòng)作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。

原則2:關(guān)注流程，提高總體效益

管理大師戴明說(shuō)過(guò)："員工只須對(duì)15%的問(wèn)題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程".什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績(jī)效。改進(jìn)流程要注意目標(biāo)是提高總體效益，而不是提高局部的部門(mén)的效益，為了企業(yè)的總體效益即使?fàn)奚植康牟块T(mén)的效益也在所不惜。

原則3:建立無(wú)間斷流程以快速應(yīng)變

建立無(wú)間斷流程，將流程中不增值的無(wú)效時(shí)間盡可能壓縮以縮短整個(gè)流程的時(shí)間，從而快速應(yīng)變顧客的需要。

原則4:降低庫(kù)存

需指出的是，降低庫(kù)存只是精益生產(chǎn)的其中一個(gè)手段，目的是為了解決問(wèn)題和降低成本，而且低庫(kù)存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來(lái)保證。很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，以為精益生產(chǎn)就是零庫(kù)存，不先去改造流程、提高品質(zhì)，就一味要求下面降低庫(kù)存，結(jié)果可想而知，成本不但沒(méi)降低反而急劇上升，于是就得出結(jié)論，精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。

原則5:全過(guò)程的高質(zhì)量，一次做對(duì)

質(zhì)量是制造出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的。檢驗(yàn)只是一種事后補(bǔ)救，不但成本高而且無(wú)法保證不出差錯(cuò)。因此，應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計(jì)、流程和制造當(dāng)中去，建立一個(gè)不會(huì)出錯(cuò)的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對(duì)。精益生產(chǎn)要求做到低庫(kù)存、無(wú)間斷流程，試想如果哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過(guò)程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)，否則，精益生產(chǎn)只能是一句空話。

原則6:基于顧客需求的拉動(dòng)生產(chǎn)

JIT的本意是：在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷(xiāo)售是同步的。也就是說(shuō)，按照銷(xiāo)售的速度來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過(guò)早或過(guò)晚的生產(chǎn)都會(huì)造成損失。過(guò)去豐田使用"看板"系統(tǒng)來(lái)拉動(dòng)，現(xiàn)在輔以ERP或MRP信息系統(tǒng)則更容易達(dá)成企業(yè)外部的物資拉動(dòng)。

原則7:標(biāo)準(zhǔn)化與工作創(chuàng)新

標(biāo)準(zhǔn)化的作用是不言而喻的，但標(biāo)準(zhǔn)化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來(lái)，使得不同的人來(lái)做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標(biāo)準(zhǔn)化也不是僵化、一成不變的，標(biāo)準(zhǔn)需要不斷地創(chuàng)新和改進(jìn)。

原則8:尊重員工，給員工授權(quán)

尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺(tái)，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實(shí)行自主管理，在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯(cuò)一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對(duì)策，下次就不會(huì)出現(xiàn)了。所以說(shuō)，精益的企業(yè)雇傭的是"一整個(gè)人"，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的"一雙手".

原則9:團(tuán)隊(duì)工作

在精益企業(yè)中，靈活的團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)變成了一種最常見(jiàn)的組織形式，有時(shí)候同一個(gè)人同時(shí)分屬于不同的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)完成不同的任務(wù)。最典型的團(tuán)隊(duì)工作莫過(guò)于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃，該計(jì)劃由一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自各個(gè)不同的部門(mén)，有營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、工程、制造、采購(gòu)等，他們?cè)谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時(shí)間，而且質(zhì)量更高、成本更低，因?yàn)閺囊婚_(kāi)始很多問(wèn)題就得到了充分的考慮，在問(wèn)題帶來(lái)麻煩之前就已經(jīng)被專(zhuān)業(yè)人員所解決。

原則10:滿足顧客需要

滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度，為了一點(diǎn)眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當(dāng)短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實(shí)際行動(dòng)來(lái)實(shí)踐，盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求，豐田在一切準(zhǔn)備工作就緒以前，從不盲目擴(kuò)大規(guī)模，保持穩(wěn)健務(wù)實(shí)的作風(fēng)，以贏得顧客的尊敬。豐田的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示其每年的利潤(rùn)增長(zhǎng)率幾乎是銷(xiāo)售增長(zhǎng)率的兩倍，而且每年的增長(zhǎng)率相當(dāng)穩(wěn)定。

原則11:精益供應(yīng)鏈

在精益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的寶貴財(cái)富，是外部合伙人，他們信息共享，風(fēng)險(xiǎn)與利益共擔(dān)，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，與這種精益理念背道而馳，為了達(dá)到"零庫(kù)存"的目標(biāo)，將庫(kù)存全部推到了供應(yīng)商那里，弄得供應(yīng)商怨聲載道：你的庫(kù)存倒是減少了，而我的庫(kù)存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標(biāo)是降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存。不花力氣進(jìn)行流程改造，只是簡(jiǎn)單地將庫(kù)存從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地方，是不解決任何問(wèn)題的。當(dāng)你不斷擠壓盤(pán)剝你的供應(yīng)商時(shí)，你還能指望他們?cè)敢馓峁┤魏蝺?yōu)質(zhì)的支持和服務(wù)嗎？到頭來(lái)受損的還是你自己。如果你是供應(yīng)鏈中的強(qiáng)者，應(yīng)該像豐田一樣，擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的角色，整合出一條精益供應(yīng)鏈，使每個(gè)人都受益。

原則12:"自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物"

精益文化里面有兩個(gè)突出的特點(diǎn)："自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物".

"自我反省"的目的是要找出自己的錯(cuò)誤，不斷地自我改進(jìn)。豐田認(rèn)為"問(wèn)題即是機(jī)會(huì)"-當(dāng)錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)，并不責(zé)罰個(gè)人，而是采取改正行動(dòng)，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個(gè)體驗(yàn)中學(xué)到的知識(shí)。這與很多國(guó)內(nèi)企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問(wèn)題是由于制度流程本身造成的，懲罰個(gè)人只會(huì)使大家千方百計(jì)掩蓋問(wèn)題，對(duì)于問(wèn)題的解決沒(méi)有任何幫助。

"現(xiàn)地現(xiàn)物"則倡導(dǎo)無(wú)論職位高低，每個(gè)人都要深入現(xiàn)場(chǎng)，徹底了解事情發(fā)生的真實(shí)情況，基于事實(shí)進(jìn)行管理。這種"現(xiàn)地現(xiàn)物"的工作作風(fēng)可以有效避免"官僚主義".在國(guó)內(nèi)的上市公司中，中集集團(tuán)可以說(shuō)是出類(lèi)拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得最好，其中一個(gè)重要原因就是南通中集的領(lǐng)導(dǎo)層遵循了"現(xiàn)地現(xiàn)物"的思想，高層領(lǐng)導(dǎo)每天都要抽出時(shí)間到生產(chǎn)一線查看了解情況、解決問(wèn)題。

希望能給你帶來(lái)幫助，謝謝！

三、看板工作管理的主要工作原則???

答案來(lái)自于：Greenlord公眾號(hào)。

內(nèi)容如下：

看板監(jiān)督的是工作還是人？

管理者肩負(fù)著“監(jiān)督的責(zé)任”，甚至在很多人看來(lái)，管理者就是監(jiān)督者。大野耐一是這樣解釋監(jiān)督者的：“被稱(chēng)為監(jiān)督者的人，如果沒(méi)有能力教會(huì)別人，是完全行不通的?！?/p>

監(jiān)督對(duì)象如果是“人”的話，那么管理者將極容易推托掉自己的責(zé)任，比如在A工作出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，管理者只要說(shuō)：“沒(méi)有做好A工作的原因，是因?yàn)樾埖氖д`。”然而，這樣的說(shuō)法不僅無(wú)法解決A工作的問(wèn)題，也絲毫不會(huì)給“操作者小張”帶來(lái)任何的進(jìn)步。

但監(jiān)督對(duì)象如果是“工作”的話，面對(duì)同樣的問(wèn)題時(shí)，則需要管理者針對(duì)“怎樣避免下一次的類(lèi)似失誤”、“如何才能做得更好”、“能否再節(jié)省一些時(shí)間”等問(wèn)題給出答案，并且還需要經(jīng)得起下一次操作的檢驗(yàn)。這樣的思考將會(huì)促使管理者不斷改進(jìn)“A工作的操作要求”，同時(shí)“操作A工作的小張”也會(huì)因?yàn)椴僮饕蟮淖兓鴮?shí)現(xiàn)個(gè)人能力的提高。

由此可見(jiàn)，管理者所肩負(fù)的“監(jiān)督責(zé)任”必須針對(duì)工作，而不是人。

通過(guò)看板，管理者在貢獻(xiàn)什么

小時(shí)候就聽(tīng)過(guò)這樣一句話：“火車(chē)跑得快，全憑車(chē)頭帶?！焙髞?lái)看書(shū)時(shí)對(duì)這句話印象很深：“路線確定之后，干部就是決定力量?！痹俸髞?lái)經(jīng)過(guò)自己的觀察發(fā)現(xiàn)：“找不到關(guān)鍵點(diǎn)，努力也難有成效；沒(méi)有關(guān)鍵人物，工作就將陷于盲目?！?/p>

在傳統(tǒng)的管理模式中，人們更看重“帶頭作用”，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，能不能制作出好的看板，能不能建立起看板管理的模式，其實(shí)更能體現(xiàn)“帶頭作用”。換句話說(shuō)，管理者通過(guò)看板貢獻(xiàn)著自己的經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任，與此同時(shí)還貢獻(xiàn)著選拔骨干的機(jī)制。

看板的本質(zhì)

按照豐田生產(chǎn)方式的觀點(diǎn)，被管理者所做的事情以及做事的方法，其實(shí)都是管理者指令的“影子”?！翱窗濉鄙系膬?nèi)容就是管理者的工作指令，指令越及時(shí)，越有針對(duì)性，被管理者的工作成果就越容易掌握。

通過(guò)看板，要求管理者完成與被管理者的充分互動(dòng)。

通過(guò)看板管理模式，要求管理者充分發(fā)揮被管理者的聰明才智。

通過(guò)不斷改進(jìn)看板的具體內(nèi)容，要求管理者帶動(dòng)被管理者關(guān)注問(wèn)題，并努力解決問(wèn)題。

通過(guò)不斷完善看板管理模式，要求管理者不斷提高自身的思維質(zhì)量，并且?guī)?dòng)被管理者也關(guān)注思維質(zhì)量的提升。

看上去是一張張小卡片的看板，其背后卻是管理進(jìn)步的腳印。

四、看板的理論闡述——讀《看板方法》

英文原著

中文譯本

讀《精益開(kāi)發(fā)實(shí)戰(zhàn)》時(shí)知道了看板方法，當(dāng)時(shí)的粗淺理解是「 可視化管理 」，因?yàn)槲覀€(gè)人更喜歡電子看板，團(tuán)隊(duì)遲遲沒(méi)有引入「物理看板」，2015 年使用「電子看板」半年后還是回到了基于甘特圖的老路。由于缺乏理論基礎(chǔ)，總是在按照傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理思路使用看板，新瓶裝老酒，感覺(jué)怪怪的。

David Anderson 在《看板方法》開(kāi)篇以春天櫻花季去東京皇居?xùn)|御苑公園游玩的經(jīng)歷說(shuō)明「看板并不只供制造業(yè)使用」，由此引出兩個(gè)核心概念： Pull System 和 Work-In-Progress Limit 。公園本身就是一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，游客便是在制品。游園的高峰期，通過(guò)發(fā)放卡片的方式來(lái)控制園內(nèi)的人數(shù)，當(dāng)所有卡片發(fā)放完時(shí)，新到的游客必須在園外的橋上排隊(duì)等候，等待其他游客離園后回收的入園卡。

第四部分以「公路」和「海灣輪渡」為例說(shuō)明 Bottelnecks 。先來(lái)看看「 能力受限資源 」的例子：

「 非即時(shí)可用資源 」并非瓶頸，但是，它們看起來(lái)很像瓶頸。普吉特海灣的輪渡系統(tǒng)是一個(gè)典型的例子：

在我的團(tuán)隊(duì)，后臺(tái)開(kāi)發(fā)是「能力受限」，7 人項(xiàng)目組只有 1 人負(fù)責(zé)后臺(tái)，既要設(shè)計(jì) DB、REST API 還要對(duì)接 iOS / Android 和 Web 后臺(tái)的功能開(kāi)發(fā)。我本人是「非即時(shí)可用」，A 項(xiàng)目產(chǎn)品經(jīng)理找我評(píng)審需求時(shí)，我可能在和 B 項(xiàng)目架構(gòu)師評(píng)審設(shè)計(jì)；B 項(xiàng)目找我討論下個(gè)月工作計(jì)劃時(shí)，我可能在做 S 項(xiàng)目發(fā)布……使用物理看板后，站立會(huì)議拉動(dòng)卡片時(shí)我們倆將被標(biāo)注為 阻塞（Block） ，想想還有點(diǎn)兒小緊張呢 :D

再次回到東京皇居?xùn)|御苑公園的例子，WIP Limit（游客上限）在這個(gè)示例中是確定的，但是在軟件項(xiàng)目中任務(wù)通常無(wú)法精確估算，和朋友討論時(shí)我經(jīng)常被問(wèn)到：

David Anderson 在書(shū)中把上面的問(wèn)題稱(chēng)做： Variability 。

第 19 章作者深入討論了「變異性的根源」，分為「內(nèi)部變異」和「外部變異」。結(jié)合 19 章重新閱讀本書(shū)第三部分，就能夠理解作者為什么提出了 Value Stram / Work Item Type / Delivery Cadence / Prioritization / Class-of-Service / Operations Review 等關(guān)鍵活動(dòng)了。

最后，David Anderson 在書(shū)中介紹的看板方法起源于「維護(hù)項(xiàng)目」，對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)型項(xiàng)目如何應(yīng)用看板還要進(jìn)一步學(xué)習(xí)，希望能夠在下一本書(shū)《看板實(shí)戰(zhàn)》中找到答案。

看板是一個(gè)日語(yǔ)詞匯，英文字面意思是「信號(hào)卡」

5 項(xiàng)核心特性：

5 個(gè)附加的特性：

瓶頸分為兩類(lèi)

在使用突破舉措之前，首先應(yīng)該考慮使用挖掘舉措。

實(shí)施一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性的瓶頸挖掘舉措和服從舉措計(jì)劃時(shí)，可以從一個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角來(lái)規(guī)劃戰(zhàn)略性變革，以真正突破瓶頸約束。

以經(jīng)濟(jì)學(xué)語(yǔ)言來(lái)對(duì)此進(jìn)行解釋?zhuān)猿杀荆╟ost）來(lái)指代這些「浪費(fèi)性」活動(dòng)，將這些成本抽象地分為三大類(lèi)：

可以通過(guò)詢(xún)問(wèn)「如果可以，我們?cè)敢飧嗟亻_(kāi)展這項(xiàng)活動(dòng)嗎？」的方式來(lái)判別一項(xiàng)活動(dòng)是否真的屬于浪費(fèi)。如果答案是否定的，那么這項(xiàng)活動(dòng)就是某種形式的浪費(fèi)。

內(nèi)部變異，也稱(chēng)為「機(jī)會(huì)致因變異」，可以通過(guò)改變定義軟件開(kāi)發(fā)生命周期和項(xiàng)目管理過(guò)程的系列規(guī)則和策略來(lái)控制。

外部變異，也稱(chēng)為「可歸因變異」，可以通過(guò)利用問(wèn)題管理和解決能力以及風(fēng)險(xiǎn)管理能力來(lái)應(yīng)用，可以通過(guò)利用根因分析和消除能力來(lái)降低或消除可歸因變異。

工作項(xiàng)類(lèi)型 Work Item Type

根據(jù)請(qǐng)求分配產(chǎn)能

工作項(xiàng)卡片詳解

應(yīng)對(duì)并行活動(dòng)

應(yīng)對(duì)次序無(wú)關(guān)的活動(dòng)

管理共享資源

在每個(gè)橫向泳道上為不同工作項(xiàng)類(lèi)型顯式定義 WIP 限額的卡片墻

根據(jù)不同服務(wù)類(lèi)別分配產(chǎn)能的看板墻

首要目標(biāo)

次要目標(biāo)

15.4 實(shí)施步驟 Steps to Get Started

啟動(dòng)看板實(shí)施的談判

看板方法通過(guò)優(yōu)化現(xiàn)有過(guò)程來(lái)驅(qū)動(dòng)變革。啟動(dòng)看板方法的關(guān)鍵要義是， 變化要越少越好 。你必須要抵制住改變工作流程、職位名稱(chēng)、角色及其職責(zé)，以及當(dāng)前在用的具體實(shí)踐的誘感。不要試圖去改變團(tuán)隊(duì)成員與其他合作伙伴、參與者、干系人的內(nèi)驅(qū)力、專(zhuān)業(yè)自豪感和自我心理（ego）， 主要要改變的是在制品的數(shù)量、與上下游業(yè)務(wù)間的接口及交互方式 。因此，必須與團(tuán)隊(duì)一起把現(xiàn)有的價(jià)值流圖描繪出來(lái)，不要試圖去改變它或重新發(fā)明一種理想化的新過(guò)程。

看板方法暴露組織中存在的問(wèn)題，由此可能會(huì)冠以使事情變得更加糟糕的罪名而被迫中止，并且其本身也會(huì)被視為是問(wèn)題的一部分而不是解決辦法。因此，要謹(jǐn)慎對(duì)待這個(gè)問(wèn)題。對(duì)于能力比較強(qiáng)且有較高成熟度的組織，由于預(yù)期之外的問(wèn)題（可歸因變異）很少，所以可以考慮采用約束較為嚴(yán)格的 WIP 限制規(guī)則。對(duì)于比較混亂的組織，把 WIP 的限制規(guī)則設(shè)得比較寬松為好，開(kāi)始時(shí)，先把 WIP 限額設(shè)得大一些，通過(guò)創(chuàng)建持續(xù)改進(jìn)的驅(qū)動(dòng)力，將其逐步調(diào)低。

平衡工作與生活，不只是簡(jiǎn)單地在數(shù)量上平衡投在工作上的時(shí)間和留給家人朋友、愛(ài)好、激情，個(gè)人追求的時(shí)間，還意味著要能夠 提供一種確定性 ，比如，如果有一名愛(ài)好藝術(shù)的團(tuán)隊(duì)成員希望在當(dāng)?shù)匾凰袑W(xué)參加繪畫(huà)課程，該課程每周三晚六點(diǎn)半開(kāi)始，要持續(xù) 10 周，你的團(tuán)隊(duì)能為這位伙伴提供每周準(zhǔn)時(shí)離開(kāi)辦公室去上課的確定性嗎？

創(chuàng)造更理想的工作／生活平衡，可以增強(qiáng)公司在本地市場(chǎng)對(duì)人才的吸引力，有助于更好地激勵(lì)員工，讓他們?cè)? 幾個(gè)月甚至幾年中都保持高績(jī)效水平 ，只有超負(fù)載工作才能完全挖掘出知識(shí)工作者的產(chǎn)能——這是一種極其錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。超負(fù)載工作的狀況，維持一兩天或許可行，但可持續(xù)性不會(huì)超過(guò)一兩周，為員工創(chuàng)造工作生活平衡，絕不讓他們超負(fù)載工作，這才是明智公司的經(jīng)管決策。

從選代（或時(shí)間盒限制）的層面來(lái)看，敏捷開(kāi)發(fā)管理與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理非常相似，唯一的重要區(qū)別是，在項(xiàng)目過(guò)程中需要舍棄一些東西進(jìn)行權(quán)衡時(shí)，傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)選擇延期交付、增加資源投入、縮減范圍或三者不同程度地兼而有之； 敏捷項(xiàng)目的明確共識(shí)是縮減范圍，保障交付時(shí)間 。

以上就是關(guān)于看板分為三大類(lèi)相關(guān)問(wèn)題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問(wèn)題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢(xún)，客服也會(huì)為您講解更多精彩的知識(shí)和內(nèi)容。