價(jià)格戰(zhàn)案例分析（價(jià)格戰(zhàn)成功案例）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于價(jià)格戰(zhàn)案例分析的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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本文目錄:

• 1、成功的經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)策劃案例分析_經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)策劃案例解析

• 2、經(jīng)濟(jì)學(xué) 上海別克汽車(chē)實(shí)行中美合資 案例分析

• 3、戰(zhàn)略管理案例分析 在線等 急急急?。?！

• 4、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的故事經(jīng)典案例分析

一、成功的經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)策劃案例分析_經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)策劃案例解析

在 營(yíng)銷(xiāo)策劃 的江湖中，有著無(wú)數(shù)成功的營(yíng)銷(xiāo)策劃案例，經(jīng)過(guò)歲月的積淀，這些閃耀著營(yíng)銷(xiāo)人智慧的經(jīng)典案例，給后來(lái)人很多的啟迪和指引。以下是我為大家整理的關(guān)于成功的經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)策劃案例，歡迎閱讀!

成功的經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)策劃案例篇一

——海爾氧吧空調(diào)，有氧運(yùn)動(dòng)有活力

提起空調(diào)行業(yè)，大家想到的往往是“價(jià)格戰(zhàn)”，正當(dāng)大家在猜測(cè)2003年誰(shuí)將是第一個(gè)打響價(jià)格戰(zhàn)*聲的企業(yè)，并比去年提前多長(zhǎng)時(shí)間開(kāi)*的時(shí)候，市場(chǎng)上出現(xiàn)了一種令消費(fèi)者的眼睛為之閃亮，并為之驚嘆的產(chǎn)品：氧吧空調(diào)。

在遭受“非典”、“涼夏”、原材料漲價(jià)等多重“壓迫”的2003年，海爾空調(diào)仍有不俗表現(xiàn)，最主要的因素來(lái)自于產(chǎn)品(概念)創(chuàng)新——氧吧空調(diào)。

與其說(shuō)是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的成功，不如說(shuō)是概念創(chuàng)新的成功，是對(duì)消費(fèi)者生活密切關(guān)注而誕生的滿(mǎn)足需求方式的成功。氧吧空調(diào)的創(chuàng)意很簡(jiǎn)單——根據(jù)室內(nèi)因封閉而導(dǎo)致氧氣不足(雖然這種相對(duì)的氧氣不足對(duì)人并沒(méi)有多大影響)，通過(guò)空調(diào)增加氧氣含量;而原理也很簡(jiǎn)單——據(jù)設(shè)計(jì)這種空調(diào)的海爾空調(diào)專(zhuān)家介紹，只是在空調(diào)上加上一種特殊的富氧膜，使通過(guò)這層膜的氧氣濃度提高到30%，然后用氣泵將含有30%氧氣的空氣導(dǎo)入室內(nèi)，從而保證室內(nèi)空氣氧氣充足，既保證了人們的活力，又避免了空調(diào)病的發(fā)生。

海爾氧吧空調(diào)，通過(guò)產(chǎn)品(概念)的差異化設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了又一次超越。在其他各空調(diào)品牌高舉價(jià)格屠刀腥風(fēng)血雨地殘殺時(shí)，海爾又一次通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單而偉大的創(chuàng)新產(chǎn)品(概念)獨(dú)享高利潤(rùn)。

成功的經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)策劃案例篇二

——匯源果汁，“冷”熱市場(chǎng)

2003年6月3日，在果汁市場(chǎng)一片熱戰(zhàn)聲中，匯源集團(tuán)在北京正式啟動(dòng)“冷”計(jì)劃，國(guó)內(nèi)9位著名食品專(zhuān)家在一份名為“匯源PET無(wú)菌冷灌裝技術(shù)鑒定書(shū)”上簽下自己的名字。

包括中國(guó)輕工業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)潘蓓蕾在內(nèi)的專(zhuān)家認(rèn)為，匯源在國(guó)內(nèi)果汁行業(yè)率先應(yīng)用PET無(wú)菌冷灌裝技術(shù)將使中國(guó)果汁市場(chǎng)進(jìn)入一個(gè)“技術(shù)決定市場(chǎng)”的新階段。所謂“冷”計(jì)劃，即匯源的PET無(wú)菌冷灌裝生產(chǎn)技術(shù)。在匯源“PET冷灌裝” 廣告 中，一只橙子“唰”地撕掉了一只代表“傳統(tǒng)熱灌裝”的橙子。

無(wú)菌冷灌裝技術(shù)，采用瞬時(shí)滅菌，然后在25攝氏度常溫下灌裝，可以最大限度減少果汁受熱時(shí)間，使熱敏成分的損失大幅減少，從而確保果汁的口感更新鮮更自然。有一個(gè)問(wèn)題引起了許多人的不解，匯源早在2001年初就引進(jìn)了3條無(wú)菌PET生產(chǎn)線，可為什么到了2003年6月才大加宣揚(yáng)?

營(yíng)銷(xiāo)傳播概念而已

匯源在2003年才找到了有價(jià)值的概念。消費(fèi)者能否分辨出熱灌裝的果汁與冷灌裝的果汁哪個(gè)好喝呢?否也。但消費(fèi)者都能很明顯地感覺(jué)到“冷”的才好喝，“冷”的才不會(huì)使?fàn)I養(yǎng)成分受損。我們沒(méi)必要去研究所謂的“熱灌裝”到底對(duì)營(yíng)養(yǎng)和口感有多大影響，但只要大家普遍認(rèn)為“冷”的就比“熱”的好就足夠了!營(yíng)銷(xiāo)，把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者面前，更要把價(jià)值概念鋪進(jìn)消費(fèi)者心里。

成功的經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)策劃案例篇三

——農(nóng)夫山泉，甜并快樂(lè)著

1998年，娃哈哈、樂(lè)百氏以及其他眾多的飲用水品牌大戰(zhàn)已是硝煙四起，而且在娃哈哈和樂(lè)百氏面前，剛剛問(wèn)世的農(nóng)夫山泉顯得勢(shì)單力薄，另外，農(nóng)夫山泉只從千島湖取水，運(yùn)輸成本高昂。

農(nóng)夫山泉在這個(gè)時(shí)候切入市場(chǎng)，并在短短幾年內(nèi)抵抗住了眾多國(guó)內(nèi)外品牌的沖擊，穩(wěn)居行業(yè)三甲，成功要素之一在于其差異化營(yíng)銷(xiāo)之策。而差異化的直接表現(xiàn)來(lái)自于“有點(diǎn)甜”的概念創(chuàng)意——“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”。

“農(nóng)夫山泉”真的有點(diǎn)甜嗎?非也，營(yíng)銷(xiāo)傳播概念而已。農(nóng)夫山泉的水來(lái)自千島湖，是從很多大山中匯總的泉水，經(jīng)過(guò)千島湖的自?xún)?、凈化，完全可以說(shuō)是甜美的泉水。但怎樣才能讓消費(fèi)者直觀形象地認(rèn)識(shí)到農(nóng)夫山泉的“出身”，怎樣形成美好的“甘泉”印象?這就需要一個(gè)簡(jiǎn)單而形象的營(yíng)銷(xiāo)傳播概念。

“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”并不要求水一定得有點(diǎn)甜，甜水是好水的代名詞，正如咖啡味道本來(lái)很苦，但雀巢咖啡卻說(shuō)味道好極了說(shuō)明是好咖啡一樣。中文有“甘泉”一詞，解釋就是甜美的水。“甜”不僅傳遞了良好的產(chǎn)品品質(zhì)信息，還直接讓人聯(lián)想到了甘甜爽口的泉水，喝起來(lái)自然感覺(jué)“有點(diǎn)甜”。

成功的經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)策劃案例篇四

——舒膚佳，后來(lái)者居上稱(chēng)雄香皂市場(chǎng)

1992年3月，“舒膚佳”進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而早在1986年就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的“力士”已經(jīng)牢牢占住香皂市場(chǎng)。后生“舒膚佳”卻在短短幾年時(shí)間里，硬生生地把“力士”從香皂霸主的寶座上拉了下來(lái)。根據(jù)2001年的數(shù)據(jù)，舒膚佳市場(chǎng)占有率達(dá)41.95%，比位居第二的力士高出14個(gè)百分點(diǎn)。

舒膚佳的成功自然有很多因素，但關(guān)鍵的一點(diǎn)在于它找到了一個(gè)新穎而準(zhǔn)確的“除菌”概念。

在中國(guó)人剛開(kāi)始用香皂洗手的時(shí)候，舒膚佳就開(kāi)始了它長(zhǎng)達(dá)十幾年的“ 教育 工作”，要中國(guó)人把手真正洗干凈——看得見(jiàn)的污漬洗掉了，看不見(jiàn)的細(xì)菌你洗掉了嗎?

在舒膚佳的營(yíng)銷(xiāo)傳播中，以“除菌”為軸心概念，訴求“有效除菌護(hù)全家”，并在廣告中通過(guò)踢球、擠車(chē)、扛煤氣罐等場(chǎng)景告訴大家，生活中會(huì)感染很多細(xì)菌，用放大鏡下的細(xì)菌“嚇你一跳”。然后，舒膚佳再通過(guò)“內(nèi)含抗菌成分‘迪保膚’”之理性訴求和實(shí)驗(yàn)來(lái)證明舒膚佳可以讓你把手洗“干凈”，另外，還通過(guò)“中華醫(yī)學(xué)會(huì)驗(yàn)證”增強(qiáng)了品牌信任度。

成功的經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)策劃案例篇五

——腦白金，吆喝起中國(guó)禮品市場(chǎng)

在中國(guó)，如果誰(shuí)提到“今年過(guò)節(jié)不收禮”，隨便一個(gè)人都能跟你說(shuō)“收禮只收腦白金”。腦白金已經(jīng)成為中國(guó)禮品市場(chǎng)的第一代表。

睡眠問(wèn)題一直是困擾中老年人的難題，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。有資料統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)至少有70%的婦女存在睡眠不足現(xiàn)象，90%的老年人經(jīng)常睡不好覺(jué)。“睡眠”市場(chǎng)如此之大，然而，在紅桃K攜“補(bǔ)血”、三株口服液攜“調(diào)理腸胃”概念創(chuàng)造中國(guó)保健品市場(chǎng)高峰之后，在保健品行業(yè)信譽(yù)跌入谷底之時(shí)，腦白金單靠一個(gè)“睡眠”概念不可能迅速崛起。

作為單一品種的保健品，腦白金以極短的時(shí)間迅速啟動(dòng)市場(chǎng)，并登上中國(guó)保健品行業(yè)“盟主”的寶座，引領(lǐng)我國(guó)保健品行業(yè)長(zhǎng)達(dá)五年之久。其成功的最主要因素在于找到了“送禮”的軸心概念。

中國(guó)，禮儀之邦。有年節(jié)送禮，看望親友、病人送禮，公關(guān)送禮，結(jié)婚送禮，下級(jí)對(duì)上級(jí)送禮，年輕人對(duì)長(zhǎng)輩送禮等種種送禮行為，禮品市場(chǎng)何其浩大。腦白金的成功，關(guān)鍵在于定位于龐大的禮品市場(chǎng)，而且先入為主地得益于“定位第一”法則，第一個(gè)把自己明確定位為“禮品”——以禮品定位引領(lǐng)消費(fèi)潮流。

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二、經(jīng)濟(jì)學(xué) 上海別克汽車(chē)實(shí)行中美合資 案例分析

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是一門(mén)科學(xué)，從市場(chǎng)分析到策略形成，一直到最后決策，這個(gè)過(guò)程必須是從下而上的，有一個(gè)科學(xué)規(guī)律在里頭。上海通用汽車(chē)的市場(chǎng)策略就是這樣形成的。

孫曉東：營(yíng)銷(xiāo)是一門(mén)科學(xué)

訪上海通用汽車(chē)有限公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部執(zhí)行總監(jiān)孫曉東

上海通用汽車(chē)公司是中國(guó)汽車(chē)合資企業(yè)中的一個(gè)典型。走進(jìn)上海通用汽車(chē)公司，隨處可以感受到這個(gè)企業(yè)自然而然散發(fā)出的“氣質(zhì)”——井然有序而又生機(jī)勃勃。這種氣質(zhì)體現(xiàn)在上海通用汽車(chē)公司上上下下每一個(gè)員工的精神面貌和每一處工作環(huán)節(jié)上。如果要上升到一個(gè)高度，那就是：上海通用汽車(chē)公司是一個(gè)真正融合了先進(jìn)文化和先進(jìn)生產(chǎn)力的合資企業(yè)。中美先進(jìn)文化的集合以及以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以經(jīng)濟(jì)效益和整個(gè)企業(yè)發(fā)展為動(dòng)力的合力為企業(yè)灌注了旺盛的生命力。

孫曉東和他的同事們正是在這樣一個(gè)具備先進(jìn)性和充滿(mǎn)凝聚力的平臺(tái)上，圍繞著企業(yè)的核心環(huán)節(jié)——營(yíng)銷(xiāo)而“精耕細(xì)作”著，一系列的銷(xiāo)售佳績(jī)?cè)谒麄兊呐ο聞?chuàng)造出來(lái)了。一個(gè)以別克、凱迪拉克、雪佛蘭三個(gè)品牌為支柱的多品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略框架在他們的齊心協(xié)力下搭建起來(lái)了，一個(gè)遍布全國(guó)、以市場(chǎng)和需求為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)也正在他們的掌控中有條不紊編織著。 ——編者

見(jiàn)到孫曉東之前，本以為這個(gè)上海通用汽車(chē)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)會(huì)是滿(mǎn)面春風(fēng)。

因?yàn)橐詷I(yè)績(jī)說(shuō)話歷來(lái)是衡量一個(gè)企業(yè)“行”還是“不行”的最直觀和最易考量的方法。尤其是在中國(guó)乘用車(chē)市場(chǎng)還未完全從“動(dòng)蕩”中恢復(fù)過(guò)來(lái)的今天。

很顯然，在這種態(tài)勢(shì)下，上海通用汽車(chē)公司能夠從2005年開(kāi)始至今，銷(xiāo)售一路上揚(yáng)，無(wú)疑進(jìn)一步增加了這一市場(chǎng)表現(xiàn)的“含金量”：1至4月份以7.25萬(wàn)輛的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)排名全國(guó)第二，4月份更是以2.8萬(wàn)輛的優(yōu)異成績(jī)榮登乘用車(chē)銷(xiāo)售榜榜首。

然而，坐在記者面前的孫曉東很平靜。在他看來(lái)，作為上海通用汽車(chē)公司業(yè)務(wù)鏈最前端的營(yíng)銷(xiāo)工作并不只是創(chuàng)造好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)這么簡(jiǎn)單，如何打造品牌、如何構(gòu)筑網(wǎng)絡(luò)，甚至如何真正扮演好企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心角色都是孫曉東要考慮的。

“這些年來(lái)我們一直把營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)定位為上海通用的前鋒和壓力的傳遞者。就是說(shuō)我們要形成拉動(dòng)整個(gè)公司前行的動(dòng)力，同時(shí)把市場(chǎng)的壓力傳遞給公司的各個(gè)部門(mén)?！睂O曉東如是說(shuō)。

“上海通用整個(gè)公司都在做營(yíng)銷(xiāo)，而不是只有我們市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。所有的部門(mén)所有的員工都在參與賣(mài)車(chē)，因?yàn)槊總€(gè)人在這個(gè)價(jià)值鏈上都有貢獻(xiàn)。從公司成立一開(kāi)始，我們就確立了一切圍繞用戶(hù)、市場(chǎng)開(kāi)展工作的思想，實(shí)實(shí)在在地打造以客戶(hù)和市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)，并把這種思想融入到我們的企業(yè)文化里面?！睂O曉東的這番話說(shuō)得意味深長(zhǎng)。

事實(shí)上，正是在這種“全民皆營(yíng)銷(xiāo)”思想貫穿下，上海通用汽車(chē)公司為以孫曉東為首的本土化營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)營(yíng)造了一個(gè)盡情施展的平臺(tái)。

逐年攀高的市場(chǎng)業(yè)績(jī)、逐漸成型的品牌戰(zhàn)略、逐步完善的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，一個(gè)真正以營(yíng)銷(xiāo)為核心機(jī)制的團(tuán)隊(duì)正在日益確立和鞏固它在業(yè)界的地位。

“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是一門(mén)科學(xué)，從市場(chǎng)分析到策略形成，一直到最后決策，這個(gè)過(guò)程必須是從下而上的，有一個(gè)科學(xué)規(guī)律在里頭。上海通用的市場(chǎng)策略形成就是這樣，這決定了我們很多決策的立足點(diǎn)是真正踏在市場(chǎng)上的?！睂O曉東這么總結(jié)道。

實(shí)施多品牌策略

從去年年中一直到今年3月份，孫曉東和他的同事們完成了一項(xiàng)對(duì)于上海通用汽車(chē)公司來(lái)說(shuō)意義重大的任務(wù)：去年6月份宣布凱迪拉克，今年1月份宣布雪佛蘭品牌，2月底3月初銷(xiāo)售雪佛蘭產(chǎn)品。至此，一個(gè)以凱迪拉克、別克、雪佛蘭為主，分別針對(duì)高端、中高端以及普通消費(fèi)者的多品牌策略的框架搭建起來(lái)了。

上海通用汽車(chē)公司一直提倡走產(chǎn)品差異化的競(jìng)爭(zhēng)道路。差異化競(jìng)爭(zhēng)指的是瞄準(zhǔn)特定的用戶(hù)群體，有針對(duì)性地推出產(chǎn)品、制定價(jià)格。而這一多品牌戰(zhàn)略構(gòu)架的搭建正是上海通用汽車(chē)公司堅(jiān)持產(chǎn)品細(xì)分化、競(jìng)爭(zhēng)差異化戰(zhàn)略的一個(gè)具體表現(xiàn)。

從目前的市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，三個(gè)品牌產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況都不錯(cuò)。

事實(shí)上，三個(gè)品牌能夠初步獲得成功的一個(gè)大背景來(lái)自上海通用汽車(chē)公司發(fā)展大方向的成功確立。這一點(diǎn)也正是孫曉東首先強(qiáng)調(diào)的。

“上海通用成立之初，就力求把公司打造成一個(gè)全系列產(chǎn)品的汽車(chē)公司，并通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)、品牌三個(gè)方面來(lái)達(dá)成全系列、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略目標(biāo)，而這個(gè)目標(biāo)從整個(gè)方向來(lái)講是切合中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展方向的?！?/p>

“同時(shí)，我們的多品牌策略迎合了市場(chǎng)發(fā)展的需要?！睂O曉東認(rèn)為這是其多品牌戰(zhàn)略能夠初步成功的一大原因。

目前的中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)一方面其總量在不斷發(fā)展，另一方面用戶(hù)的細(xì)分化和多元化趨勢(shì)也越來(lái)越明顯，汽車(chē)不再僅僅是彰顯身份面子的“裝飾物”，而是一方面越來(lái)越趨向其生活工具的本質(zhì)，一方面又代表了不同消費(fèi)者的消費(fèi)心理和文化，這就使得市場(chǎng)細(xì)分化變得日益明顯，需要不同的品牌來(lái)覆蓋不同的細(xì)分市場(chǎng)，滿(mǎn)足不同消費(fèi)者的需求。

上海通用汽車(chē)公司正是準(zhǔn)確把握住了這一方向，這種把握來(lái)自他們對(duì)整個(gè)市場(chǎng)以及用戶(hù)心理需求的科學(xué)分析。

“任何一個(gè)從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的人都知道，僅僅用一個(gè)品牌去覆蓋所有的細(xì)分市場(chǎng)是不可能的。采用多品牌的策略更加能夠貼近市場(chǎng)，更加滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，而且如果一個(gè)品牌能夠?qū)崿F(xiàn)與消費(fèi)者之間較好的對(duì)應(yīng)關(guān)系，消費(fèi)者會(huì)感到這個(gè)品牌是在為他量身打造產(chǎn)品和服務(wù)?！睂O曉東補(bǔ)充道。

事實(shí)上，做到科學(xué)分析和順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)只能算作上海通用汽車(chē)公司成功實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的一個(gè)充分條件，另一個(gè)不可忽視的關(guān)鍵因素在于這個(gè)合資公司整合資源的能力。

“在這方面，我們有獨(dú)到之處?！睂O曉東坦率地說(shuō)。這種“獨(dú)到”來(lái)源于上海通用汽車(chē)公司這一合資公司所具備的典型性和先進(jìn)性。

“通用公司在全球的資源我們可以比較靈活地拿來(lái)使用，上汽方面也有比較好的資源支持我們，中美合資雙方共同支持我們多品牌的運(yùn)作，再加上隨著我們自身成長(zhǎng)累積的大量物力和人力，以及包括東岳、沈陽(yáng)、北盛等在內(nèi)的工廠資源為我們提供生產(chǎn)能力的支持，所以從資源總量上來(lái)講，包括資金、產(chǎn)品、人才在內(nèi)，都促使三個(gè)品牌的運(yùn)作成為可能。”

公司策略方向的正確制定、對(duì)市場(chǎng)需求科學(xué)的分析和把握、整合多方資源的優(yōu)勢(shì)再加上以孫曉東為首的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)出色的執(zhí)行能力，這些因素綜合在一起促成了上海通用汽車(chē)公司在市場(chǎng)上的成功。

“在執(zhí)行面上，我們對(duì)三個(gè)品牌的定位比較準(zhǔn)確，差異化的構(gòu)架也比較清晰，一些細(xì)節(jié)的執(zhí)行做得不錯(cuò)。我們希望通過(guò)一些公關(guān)或市場(chǎng)活動(dòng)把自己一些關(guān)鍵定位和關(guān)鍵信息傳遞出去，從這個(gè)層面上來(lái)看，我們把握得還可以。”盡管如此，孫曉東和他的團(tuán)隊(duì)始終保持著一種理智而自知的態(tài)度。

“的確，我們多品牌策略的開(kāi)頭是比較好，這為將來(lái)三個(gè)品牌的進(jìn)一步成功打下了一個(gè)比較好的基礎(chǔ)。但現(xiàn)在三個(gè)品牌框架剛剛形成，真正將三個(gè)品牌打造成功，我們還有很多事情要做。”

構(gòu)筑高素質(zhì)網(wǎng)絡(luò)體系

中國(guó)汽車(chē)業(yè)發(fā)展到今天，網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)力、決勝網(wǎng)絡(luò)這樣的詞已經(jīng)不再新鮮。一個(gè)高素質(zhì)、高效率的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的關(guān)鍵。

而事實(shí)上，許多僅僅擁有單一品牌的企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建方面都陷入了困境，那么，對(duì)于上海通用汽車(chē)公司這樣一個(gè)擁有三個(gè)定位不同品牌的企業(yè)來(lái)講，是如何構(gòu)建其具有競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的，成為記者關(guān)心的一個(gè)話題。

孫曉東告訴記者，目前上海通用汽車(chē)公司的別克、凱迪拉克、雪佛蘭的三位一體店分別為300多家、11家和120家?！把┓鹛m70％的經(jīng)銷(xiāo)商原來(lái)都是銷(xiāo)售別克的，從雪佛蘭和凱迪拉克的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展策略來(lái)講，我們希望今后它們的經(jīng)銷(xiāo)商一半來(lái)自別克，一半從市場(chǎng)中吸收新鮮血液，以保證我們的網(wǎng)絡(luò)健康良性發(fā)展?！?/p>

而對(duì)于記者關(guān)于三個(gè)品牌的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)會(huì)不會(huì)因?yàn)殇佋O(shè)過(guò)大而造成管理困難的問(wèn)題，上海通用汽車(chē)公司顯然早已考慮到。

“我們的策略是鼓勵(lì)一個(gè)投資者擁有兩家或兩家以上的店面，這樣就可以降低管理難度，避免很多內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，”至于投資比例，孫曉東表示別克品牌希望是1：2或者再多一點(diǎn)，雪佛蘭希望達(dá)到1：3或1：4。

“規(guī)模小，密度大，接觸的客戶(hù)面大，這樣還可以很好地激發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性。”孫曉東補(bǔ)充道。

然而，僅僅擁有布局科學(xué)合理的網(wǎng)絡(luò)體系還是不夠的，處于營(yíng)銷(xiāo)大網(wǎng)一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)上的經(jīng)銷(xiāo)商是否真正具備以市場(chǎng)和客戶(hù)為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)素質(zhì)，才是真正決定這一網(wǎng)絡(luò)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

“我們?cè)谶x擇經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)，一方面盡量在這個(gè)區(qū)域中找最好的，找跟我們理念上最接近的，另一方面還著力于與經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系的建立?！睂O曉東說(shuō)。

孫曉東所說(shuō)的這種與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系是一種雙重關(guān)系，一方面他們把經(jīng)銷(xiāo)商定義為上海通用汽車(chē)公司的用戶(hù)，這要求上海通用汽車(chē)公司必須針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商提出的要求為他們提供服務(wù)，同時(shí)構(gòu)筑一種相互間公開(kāi)、公平、公正的伙伴關(guān)系，另一方面上海通用汽車(chē)公司同時(shí)扮演管理者的角色。而后者也就是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商科學(xué)化規(guī)范化的管理，成為幫助經(jīng)銷(xiāo)商提高業(yè)務(wù)水平以及職業(yè)素質(zhì)的一個(gè)重要方面。

“我們?cè)诠芾淼臅r(shí)候，實(shí)際上也是在輸出這種管理。這種輸出一方面是理念層面的，我們希望他們同我們一樣能夠做到以用戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向；另一個(gè)方面是輸出管理工具，比如我們把我們內(nèi)部使用的BPD(業(yè)務(wù)計(jì)劃流程)、PDCA（檢查業(yè)務(wù)流程）的工具教給他們使用，讓他們能夠用這種高效率的工具去管理人力、資金，管理每天的銷(xiāo)售以及服務(wù)。”孫曉東說(shuō)，目前上海通用汽車(chē)公司的許多經(jīng)銷(xiāo)商都能把這套工具運(yùn)用得非常好。

而為了保證整個(gè)經(jīng)銷(xiāo)隊(duì)伍的高水平、高素質(zhì)，培訓(xùn)成為一個(gè)不可或缺的重要環(huán)節(jié)。

“我們對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商的培訓(xùn)投入很大，而且這些培訓(xùn)費(fèi)用完全由上海通用負(fù)擔(dān)?！倍@種培訓(xùn)的確造就了許多高素質(zhì)的銷(xiāo)售和銷(xiāo)售管理人才，這也成為上海通用汽車(chē)公司對(duì)于中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)發(fā)展的另一個(gè)貢獻(xiàn)。

“事實(shí)上，我們把經(jīng)銷(xiāo)商的建設(shè)放在了我們整個(gè)品牌建設(shè)中間了，經(jīng)銷(xiāo)商就是我們上海通用在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上的一張臉、一個(gè)聲音。”孫曉東告訴記者，為了樹(shù)立和鞏固上海通用汽車(chē)公司的品牌形象，他們對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商從品牌的角度、從公關(guān)的角度都有比較高的要求，同時(shí)他們也鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商在當(dāng)?shù)貥?shù)立自己的品牌形象，與上海通用汽車(chē)公司的品牌一起成長(zhǎng)，這就在無(wú)形中提升了經(jīng)銷(xiāo)商的品牌資產(chǎn)。

“經(jīng)銷(xiāo)商覺(jué)得作為上海通用經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的一分子是一件榮耀的事，他們會(huì)感覺(jué)到自己是品牌的一部分，上海通用的成功也是他們的成功?！?孫曉東說(shuō)，正是把榮譽(yù)感融入了自己所從事的事業(yè)中，促成和維持了上海通用汽車(chē)公司經(jīng)銷(xiāo)商們較高的職業(yè)素養(yǎng)。

先進(jìn)文化帶來(lái)凝聚力

說(shuō)到上海通用汽車(chē)公司的經(jīng)銷(xiāo)商，孫曉東笑著問(wèn)記者：“你有沒(méi)有注意到我們的經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)常說(shuō)一樣的話？在上海通用，經(jīng)銷(xiāo)商們要介紹、分析市場(chǎng)，分析自己，要說(shuō)明今后的改進(jìn)方向，要說(shuō)明怎樣去做服務(wù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的表達(dá)方式，他們待人接物的風(fēng)格都是接近的。其實(shí)說(shuō)到底這是上海通用的文化在影響著他們。我們的文化已經(jīng)演變?yōu)橐环N凝聚力，深深地影響著我們的經(jīng)銷(xiāo)商?！?/p>

孫曉東說(shuō)，上海通用汽車(chē)公司其實(shí)并沒(méi)有刻意地去傳遞自己的文化，這些文化其實(shí)都潛藏在上海通用汽車(chē)公司所制定的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)中，這些標(biāo)準(zhǔn)包含了他們對(duì)市場(chǎng)、對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商以及對(duì)自己的分析和要求中，而這些要求形成的背景就是上海通用汽車(chē)公司的文化，這種文化的基礎(chǔ)就是上海通用汽車(chē)公司的核心價(jià)值觀。

“我們是一個(gè)非常典型的合資企業(yè)。我們一方面整合了投資雙方的優(yōu)勢(shì)資源，同時(shí)又成功地進(jìn)行了本土化演繹。我們的核心價(jià)值觀在上海通用汽車(chē)公司起家時(shí)就已經(jīng)確立，這就是以用戶(hù)為中心、安全、充分授權(quán)的團(tuán)隊(duì)合作、誠(chéng)信正直、不斷改進(jìn)和積極創(chuàng)新?！?/p>

上海通用汽車(chē)公司是這么說(shuō)的，也是這么做的，這也是為什么從上海通用汽車(chē)公司成立以來(lái)其市場(chǎng)業(yè)績(jī)就不斷翻新的一個(gè)重要原因。

事實(shí)上，孫曉東提到的這個(gè)核心價(jià)值觀里實(shí)際所包含的是一種先進(jìn)文化和先進(jìn)生產(chǎn)力的集納，而這種合力所形成的強(qiáng)大的品牌力量和企業(yè)上上下下以及與經(jīng)銷(xiāo)商之間的那種凝聚力，讓這個(gè)企業(yè)充滿(mǎn)了旺盛的生命力。

而在這種核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，鍛造出了上海通用汽車(chē)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“第一，我們追求的是在產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上都具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；第二，我們是一個(gè)創(chuàng)新的企業(yè)，我們完全在本土化的基礎(chǔ)上以創(chuàng)新精神去打造我們的每一輛車(chē)和每一個(gè)品牌。所以我們帶給經(jīng)銷(xiāo)商的感染力是很大的?！?/p>

在采訪的最后，孫曉東再次強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在三個(gè)品牌的多品牌策略構(gòu)架已經(jīng)搭建起來(lái)，并取得了初步的成功，但對(duì)于上海通用汽車(chē)公司來(lái)講，這才是剛剛起步，他們還有許多要做的事情。

“我們現(xiàn)在缺的是時(shí)間。說(shuō)實(shí)在的，三個(gè)品牌的構(gòu)架做好了，但我們需要時(shí)間來(lái)做傳播、需要產(chǎn)品來(lái)充實(shí)，需要更多的人才快速成長(zhǎng)，需要打造具有品牌特色的經(jīng)銷(xiāo)商，需要他們?cè)谶\(yùn)作層面上理解和按照我們的要求去做，需要在競(jìng)爭(zhēng)中把自己打造得更強(qiáng)大，而這一切都需要時(shí)間，一分一秒都是很珍貴的?！?/p>

鏡頭回放：

尊重、理解、默契形成企業(yè)凝聚力

在采訪孫曉東的過(guò)程中，他描述的一個(gè)細(xì)節(jié)讓記者難以忘懷。這個(gè)細(xì)節(jié)也讓記者真切地感受到了上海通用汽車(chē)與經(jīng)銷(xiāo)商之間的那種默契、信任、互相尊重的伙伴關(guān)系。

上海通用汽車(chē)有一個(gè)沿襲多年的習(xí)慣，那就是在一年一度的別克經(jīng)銷(xiāo)商全體大會(huì)開(kāi)始前，由孫曉東帶領(lǐng)全體參加年會(huì)的上海通用汽車(chē)工作人員在主會(huì)場(chǎng)兩邊夾道鼓掌歡迎與會(huì)的上千位經(jīng)銷(xiāo)商，直到他們?nèi)窟M(jìn)入主會(huì)場(chǎng)。

2005年3月，上海通用汽車(chē)別克品牌經(jīng)銷(xiāo)商年會(huì)如期而至。與往年一樣，孫曉東準(zhǔn)時(shí)帶領(lǐng)著全體與會(huì)的上海通用員工列隊(duì)歡迎，但由于這次經(jīng)銷(xiāo)商是分批分次坐大巴接連來(lái)到主會(huì)場(chǎng)，這就意味著包括孫曉東在內(nèi)的上海通用汽車(chē)員工要不間斷地鼓掌歡迎，一直到這1000多名經(jīng)銷(xiāo)商全部進(jìn)入主會(huì)場(chǎng)。等到最后一名經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)入會(huì)場(chǎng)時(shí)，上海通用汽車(chē)所有員工的手掌都是紅的。

上海通用人的行為以及這種行為包含的對(duì)人的尊重深深感染了與會(huì)的經(jīng)銷(xiāo)商，他們開(kāi)始自發(fā)地為隨后進(jìn)入主會(huì)場(chǎng)的上海通用汽車(chē)員工鼓掌致意，整個(gè)會(huì)場(chǎng)瞬時(shí)成了一片掌聲的海洋。

在這片發(fā)自?xún)?nèi)心的掌聲中，有雙方之間的理解、默契、支持和一種更加堅(jiān)定的凝聚力。

相關(guān)鏈接：

上海通用汽車(chē)公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)小結(jié)

孫曉東，1966年出生，從1997年6月至今任上海通用汽車(chē)有限公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部總監(jiān)。在他的帶領(lǐng)下，上海通用汽車(chē)公司整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)一年一個(gè)臺(tái)階，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的銷(xiāo)售佳績(jī)。

■1999年， “入行”不久的上海通用汽車(chē)銷(xiāo)售別克汽車(chē)1.98萬(wàn)輛，市場(chǎng)份額為3.48％。

■從1999年到2001年，上海通用汽車(chē)從市場(chǎng)占有率3％，排名第7，發(fā)展到2001年市場(chǎng)占有率8％，排名第4。

■2002年，上海通用汽車(chē)銷(xiāo)售突破10萬(wàn)輛，市場(chǎng)份額達(dá)到8.98％。

■2003年，全年銷(xiāo)售突破20萬(wàn)輛。其中上海通用汽車(chē)別克系列產(chǎn)品銷(xiāo)量達(dá)201188輛，同比增長(zhǎng)高達(dá)81.6％，高于乘用車(chē)67.7％的平均增長(zhǎng)速度；市場(chǎng)份額擴(kuò)大到9.8％，穩(wěn)坐全國(guó)轎車(chē)年銷(xiāo)售第三把交椅。

■2004年，上海通用汽車(chē)在車(chē)市整體低迷的環(huán)境中銷(xiāo)售汽車(chē)252053輛，同比增長(zhǎng)25.3％，高于乘用車(chē)市場(chǎng)平均增長(zhǎng)率近一倍，市場(chǎng)占有率上升至10.7％。這一年，仍穩(wěn)居排行榜探花之位的上海通用汽車(chē)公司，把與排名前兩位的差距縮小了近50％。

■2005年，上海通用汽車(chē)銷(xiāo)售更是一路上揚(yáng)，1至4月份以7.25萬(wàn)輛的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)排名全國(guó)第二，4月份更是以2.8萬(wàn)輛的優(yōu)異成績(jī)榮登乘用車(chē)銷(xiāo)售榜榜首。

務(wù)實(shí)與合作是企業(yè)文化的核心

李慶文：丁總你好，歡迎做客“社長(zhǎng)對(duì)話”欄目。你擔(dān)任上海通用總經(jīng)理已經(jīng)3年了，其間最深的感受是什么？

丁磊：這3年也正是中國(guó)汽車(chē)工業(yè)發(fā)生關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變的3年。2003年，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)經(jīng)歷了“井噴”增長(zhǎng)，2004年是一個(gè)緩沖期，從那時(shí)開(kāi)始各大跨國(guó)公司把注意力更集中于中國(guó)市場(chǎng)。比如通用公司，除美國(guó)外，第二個(gè)優(yōu)先地區(qū)就是中國(guó)。其他公司也是這樣，豐田、大眾都把中國(guó)作為最重要的海外市場(chǎng)。

無(wú)論從市場(chǎng)容量還是工業(yè)化水平看，中國(guó)汽車(chē)業(yè)這幾年都在飛速發(fā)展。從過(guò)去注重市場(chǎng)占有率，到現(xiàn)在更注重自主開(kāi)發(fā)能力，以及技術(shù)研發(fā)能力、品牌經(jīng)營(yíng)能力、售后服務(wù)能力等，這是很大的跨越。我還記得在2003年和2004年，大家談得比較多的是 “價(jià)格戰(zhàn)”，但現(xiàn)在幾乎沒(méi)有人談打“價(jià)格戰(zhàn)”了?！皟r(jià)格戰(zhàn)”是市場(chǎng)規(guī)律作用下的一種現(xiàn)象，但是僅僅用“價(jià)格戰(zhàn)”搶占市場(chǎng)，是一種非常簡(jiǎn)單、初級(jí)的做法。

李慶文：上海通用這幾年來(lái)在轎車(chē)領(lǐng)域可以說(shuō)始終是領(lǐng)先者，不僅在銷(xiāo)量上，包括塑造企業(yè)形象、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、培育和管理品牌、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和本土化等方面都表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，在有的工作上已經(jīng)成為中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的標(biāo)桿。上海通用公司的管理團(tuán)隊(duì)年輕而充滿(mǎn)活力。希望聽(tīng)一聽(tīng)你們?cè)谄髽I(yè)文化、團(tuán)隊(duì)管理方面的經(jīng)驗(yàn)。

丁磊：感謝李社長(zhǎng)的肯定和鼓勵(lì)。上海通用擁有很好的團(tuán)隊(duì)，前幾任上海通用的領(lǐng)導(dǎo)都致力于打造以客戶(hù)為中心、團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化。

我們現(xiàn)在的企業(yè)文化第一個(gè)重點(diǎn)是務(wù)實(shí)，就是“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶(hù)為中心”。通俗地解釋就是，別來(lái)虛的，說(shuō)得再好，如果在市場(chǎng)上不適用，就是沒(méi)用。我們要?jiǎng)?wù)實(shí)地做中國(guó)市場(chǎng)。企業(yè)文化第二個(gè)重點(diǎn)是合作，是在中外合作中追求雙贏。中方的領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)歷過(guò)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展歷程，所以外方很信任我們，他們相信我們是為了這個(gè)企業(yè)更好發(fā)展。本土企業(yè)也不能把跨國(guó)公司絕對(duì)地“妖魔化”，實(shí)際上他們帶來(lái)的無(wú)形經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)有很大價(jià)值，是不可量化的。合作的第二層含義是我們企業(yè)內(nèi)部部門(mén)與部門(mén)之間、企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商之間的合作。合作文化不能只停留在口頭上，而是在行動(dòng)上照顧各方利益，爭(zhēng)取雙贏。

你剛才說(shuō)我們的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍比較年輕，我認(rèn)為還不夠年輕。從目前的崗位看，大概有200多位高級(jí)經(jīng)理以上的干部，此外還有兩三百個(gè)潛在的可以適合這些崗位的人。我們對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的國(guó)際化眼光、思維和境界。

李慶文：做事情首先是眼光和思維，能看清楚、想明白，才能做好。

丁磊：如果整個(gè)項(xiàng)目失敗了，參與其中的人沒(méi)有一個(gè)是成功的。在企業(yè)里，無(wú)論是公關(guān)部門(mén)還是生產(chǎn)部門(mén)，都要圍繞市場(chǎng)，要有合作意識(shí)，而不是只從自己的部門(mén)出發(fā)考慮問(wèn)題。我要求我們的干部要有一種境界，不能只看著自己那一攤事情，自己那一攤做得再好，沒(méi)有全局觀，大家就要扯皮。你做得完全對(duì)，我也做得完全對(duì)，但結(jié)果是錯(cuò)的，是沒(méi)有市場(chǎng)作用的。

境界就是“跨上一個(gè)臺(tái)階”想問(wèn)題

李慶文：全局觀的核心是關(guān)注客戶(hù)需求，以客戶(hù)需求為關(guān)注點(diǎn)。你衡量不同崗位全局觀的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？

丁磊：通過(guò)合作，把整個(gè)公司的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大，排除部門(mén)間的壁壘；如果一件事沒(méi)人管，就要想法管起來(lái)。達(dá)到這兩個(gè)境界，公司文化就能健康發(fā)展。我們提出“ownership”，就是責(zé)任感，也可以叫“主人翁意識(shí)”。

李慶文：佛學(xué)里講“境界”，詩(shī)歌、散文講“境界”，在企業(yè)管理中也提“境界”，這在一定意義上說(shuō)是文化的要求，文化的要求是相當(dāng)高的要求，有時(shí)只能意會(huì)不能言傳。在企業(yè)管理中強(qiáng)調(diào)“境界”，可能也正是東西方文化的區(qū)別。在管理中，機(jī)械性的要求比較簡(jiǎn)單，容易量化。那么在具體的企業(yè)管理中，怎樣去測(cè)量“境界”？

丁磊：這確實(shí)需要操作性。其實(shí)也很簡(jiǎn)單，就是“跨上一個(gè)臺(tái)階”想問(wèn)題。比如說(shuō)，一個(gè)市場(chǎng)部門(mén)的負(fù)責(zé)人和一個(gè)生產(chǎn)部門(mén)的負(fù)責(zé)人產(chǎn)生了矛盾，市場(chǎng)部說(shuō)要抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，趕在春節(jié)前把新產(chǎn)品投放市場(chǎng)，而生產(chǎn)部門(mén)說(shuō)按生產(chǎn)計(jì)劃只能春節(jié)后生產(chǎn)出來(lái)。兩個(gè)部門(mén)都沒(méi)錯(cuò)，怎么辦呢？這個(gè)時(shí)候就需要境界，需要站到另外一個(gè)高度，從公司的角度考慮：是不是應(yīng)該抓住這個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)？如果應(yīng)該，生產(chǎn)部門(mén)就要協(xié)調(diào)各個(gè)方面解決這個(gè)問(wèn)題。一般的企業(yè)往往是領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)協(xié)調(diào)工作，但我會(huì)問(wèn)他們：如果站在我的角度，你們會(huì)怎么解決？就好像爬山一樣，在山底下大家為選哪條路到山頂爭(zhēng)得不可開(kāi)交，其實(shí)從山頂上往下一看，一目了然。

李慶文：你要求的境界是不僅僅在自己的職位上想問(wèn)題，而且要站得高一點(diǎn)，用系統(tǒng)的思維，而不是本位主義去想問(wèn)題。這種方法能打破部門(mén)邊界，突破部門(mén)界限，使跨部門(mén)的整體協(xié)作更為自然。這不僅需要企業(yè)管理的硬性要求，更需要思想的滲透。企業(yè)管理中最難的是思想的滲透。硬性的指令“立正”、“稍息”、“向前看”很容易，但是不可能總用這種方法管理。思想滲透是軟性的，做起來(lái)非常復(fù)雜，但如果真正做到了，其作用是難以估量的。這種作用可能就是大家經(jīng)常講的“無(wú)聲勝有聲，無(wú)形勝有形”。

丁磊：在我們的年度考核中，有兩點(diǎn)非常重要：一個(gè)是是否以市場(chǎng)為導(dǎo)向，二是如何處理部門(mén)矛盾。我希望他們絕大多數(shù)的不同意見(jiàn)，自己可以協(xié)調(diào)解決。

我的理念就是授權(quán)，讓相關(guān)管理者自己決定。他們的決定不一定百分之百正確，但即使讓我在很短時(shí)間內(nèi)決策一個(gè)事情，不見(jiàn)得比他們高明，很可能不如他們。授權(quán)對(duì)管理越來(lái)越龐大的公司是很有效的。

李慶文：授權(quán)比行使權(quán)力更難。應(yīng)該說(shuō)這是新時(shí)代對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的要求，會(huì)行使權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)是優(yōu)秀的，但會(huì)授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)才是卓越的。讓全公司員工達(dá)到一定的境界，按照一定的準(zhǔn)則來(lái)行動(dòng)，是提高領(lǐng)導(dǎo)效率的最有效途徑。

中國(guó)管理者能更準(zhǔn)確地把握本土市場(chǎng)需求

李慶文：你剛才提到國(guó)際化的視野和思維習(xí)慣?，F(xiàn)在我們看到，包括美國(guó)通用在內(nèi)的一些跨國(guó)汽車(chē)公司，在本土發(fā)展中遇到一些困難，這是客觀事實(shí)，也是國(guó)際汽車(chē)行業(yè)共同的認(rèn)識(shí)。我認(rèn)為，全球化的思維也應(yīng)該包括了解自己的合作伙伴遇到的困難和出現(xiàn)的問(wèn)題，從歷史縱深的角度，為我們企業(yè)的發(fā)展提供借鑒和思考。你怎樣看待通用公司和上海通用的互相借鑒問(wèn)題？

丁磊：上海通用是一家合資企業(yè)，立足于中國(guó)，在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)響應(yīng)和對(duì)本土市場(chǎng)的把握上，是高于通用的平均水平的，這是很關(guān)鍵的一點(diǎn)。

李慶文：這個(gè)判斷出人意料。全球汽車(chē)界歷來(lái)認(rèn)為，通用公司在分析市場(chǎng)、把握市場(chǎng)、品牌塑造和傳播能力上是很強(qiáng)的，而通用公司也認(rèn)為自己是這方面的領(lǐng)導(dǎo)者。

丁磊：在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的判斷上，我們比他們更準(zhǔn)確，品牌建設(shè)效率也更高，賦予品牌的內(nèi)涵更貼近當(dāng)?shù)氐男枨?，因?yàn)槲覀儗?duì)中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的狀況，對(duì)中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，對(duì)中國(guó)汽車(chē)消費(fèi)者需求的理解，比他們更全面、更準(zhǔn)確、更深刻。比如雪佛蘭、別克(參數(shù)配置)，我們?cè)谥袊?guó)賦予了它們新的內(nèi)涵和新的生命活力，與在國(guó)外有非常大的不同。另外，我們的效率很高，創(chuàng)新能力很強(qiáng)，善于創(chuàng)造新的模式和做法。

應(yīng)該說(shuō)，上海通用在通用公司業(yè)務(wù)量中占有率很大，財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)也很大。更重要的是，我們是通用在中國(guó)這個(gè)快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)中的一個(gè)基地。從全球跨國(guó)企業(yè)來(lái)看，因?yàn)橛猩虾Ｍㄓ?，所以通用能得益于中?guó)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。瓦格納在不同的場(chǎng)合都非常明確地表示，除了美國(guó)，中國(guó)是他的“最高的優(yōu)先級(jí)”之一，他也要求派到這里的專(zhuān)業(yè)人士是全世界最強(qiáng)的。

李慶文：你的話印證了中國(guó)著名學(xué)者的預(yù)計(jì)。季羨林老先生在上世紀(jì)就講，我們正在討論建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義，我們?cè)诩夹g(shù)制造能力上顯示出中國(guó)特色不太容易，但是中國(guó)特色在于哲學(xué)、宗教、管理。如你所說(shuō)，我們?cè)谕ㄓ玫娜蝮w系里，什么地方領(lǐng)先于通用？是品牌管理、品牌創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，是對(duì)產(chǎn)品的準(zhǔn)確定位和把握。在不少人眼中，不管是合資企業(yè)還是本土企業(yè)里，中國(guó)工作人員和管理者在這方面能力很弱，甚至有觀點(diǎn)說(shuō)“中國(guó)人既不會(huì)造車(chē)，也不會(huì)賣(mài)車(chē)”，這是低估了中國(guó)人的智慧，神秘化國(guó)外企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理水平。

美國(guó)通用的優(yōu)勢(shì)是產(chǎn)品多樣化、細(xì)分化，但是哪個(gè)產(chǎn)品能適應(yīng)中國(guó)，到了中國(guó)后要加入什么樣的內(nèi)涵和要素，采用什么元素本土化，這需要本土管理者和工程師下很大功夫。

丁磊：中國(guó)本地的管理者要做到不盲從，要問(wèn)個(gè)為什么，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)公司的客觀條件和客觀因素是相同的。我們不會(huì)盲從，但也不拒絕先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，而是把國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成我們自己的做法。這也是一個(gè)差異，或者說(shuō)中國(guó)本土管理者的智慧融入。

李慶文：你剛才提到，上海通用在今后的發(fā)展中，要更加重視培育自己的核心能力。我很想請(qǐng)你簡(jiǎn)要概述一下這方面的情況。

丁磊：在具有把握本土市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，我們把培養(yǎng)自己的核心能力作為一個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)，概括起來(lái)就是要從以下幾個(gè)方面全面推進(jìn)。

第一是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，包括整車(chē)特性、環(huán)保、油耗、各種新技術(shù)應(yīng)用等方面。

第二是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，現(xiàn)在我們走兩條路，一條是整合國(guó)際資源，通過(guò)參與通用全球平臺(tái)的開(kāi)發(fā)，吸收當(dāng)今最先進(jìn)的技術(shù)，培養(yǎng)最尖端的人才；另一條是建立在自主開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)上的本土平臺(tái)。

第三是經(jīng)營(yíng)能力。一是提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)力，如提高在制造、采購(gòu)、信息和質(zhì)量管理上的效率，我們現(xiàn)在有一兩個(gè)廠的平均勞動(dòng)效率已經(jīng)超過(guò)了豐田的平均水平；二是在新興產(chǎn)業(yè)鏈上的效率，比如二手車(chē)、汽車(chē)金融、汽車(chē)配件業(yè)務(wù)等。

第四是先進(jìn)的業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新和開(kāi)發(fā)帶來(lái)了更高的效率

三、戰(zhàn)略管理案例分析 在線等 急急急?。?！

1.美國(guó)和中國(guó)

2不會(huì)，因素1：考慮高報(bào)復(fù)成本?？煽诳蓸?lè)穩(wěn)占中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的半壁江山，如果可口可樂(lè)在這種優(yōu)勢(shì)形勢(shì)下采取全面削價(jià)或配送等代價(jià)高昂的報(bào)復(fù)行動(dòng)，會(huì)對(duì)公司目前的利潤(rùn)水平產(chǎn)生極有害的影響。而且娃哈哈是中國(guó)名牌，這位對(duì)手絕不會(huì)輕易退卻。對(duì)一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂(lè)而言，如果報(bào)復(fù)，一定是負(fù)和博弈。

因素2：君子博弈因素。如果產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)是在一些經(jīng)營(yíng)理念成熟、有豐富的市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)之間展開(kāi)，那么這些企業(yè)進(jìn)行的可能是君子博弈?？煽诳蓸?lè)作為世界品牌之冠，如果與非?？蓸?lè)正面沖突，有損其企業(yè)形象。

因素3：讓其他品牌可樂(lè)去狙擊?？煽诳蓸?lè)預(yù)計(jì)百事可樂(lè)和其他品牌可樂(lè)不會(huì)袖手旁觀。百事可樂(lè)的價(jià)位略高于可口可樂(lè)，其它品牌可樂(lè)則略低于可口可樂(lè)。其他品牌可樂(lè)會(huì)從高、低價(jià)位兩個(gè)銷(xiāo)售取向破壞非?？蓸?lè)的進(jìn)攻路線。

3沒(méi)有效，百事可樂(lè)，他有能力做到美國(guó)的市場(chǎng)去，就一定考慮到了我們都想過(guò)的問(wèn)題，他當(dāng)初在如此劣勢(shì)的情況下，都能以弱勝?gòu)?qiáng)，何況娃哈也在是以前的它了，他有足夠的能力去應(yīng)對(duì)一切的可能性，就像中國(guó)和美國(guó)一樣

4這個(gè)是肯定會(huì)的，他不可能把自己的肥肉分一塊出去的；快速在美國(guó)把產(chǎn)品打出去，讓美國(guó)人知道中國(guó)的產(chǎn)品不比他美國(guó)差，還更好，對(duì)于美國(guó)的攻勢(shì)采取避重就輕的方法

四、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的故事經(jīng)典案例分析

金融市場(chǎng)一般是不可預(yù)測(cè)的。所以人們要準(zhǔn)備不同的可能結(jié)果，做好市場(chǎng)案例的收集，然后進(jìn)行分析。那么下面是我整理的 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 的 故事 案例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的故事案例一

老狼和他的搖滾朋友們：人脈有溫度才夠味兒

在近期落幕的《我是歌手4·歌王之戰(zhàn)》中，老狼的情懷“禮物”，讓久違的搖滾老炮兒們重聚舞臺(tái)，本身就超越了舞臺(tái)，他們喚醒了一代人的青春記憶。老狼的人脈一下子打開(kāi)人性的天窗，讓人們撥云見(jiàn)日，直接感受到“生活不止眼前的茍且，還有詩(shī)和遠(yuǎn)方的田野”。

一個(gè)好漢三個(gè)幫，一個(gè)籬笆三個(gè)樁。人脈是一個(gè)人手中的資源和資本，在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，和諧順暢的人脈會(huì)為你的事業(yè)一路助跑。若照二八法則來(lái)分析，一個(gè)人成功的因素，20%來(lái)自知識(shí)，80%則來(lái)自人脈。優(yōu)質(zhì)的人脈組合也許并不能帶來(lái)立竿見(jiàn)影的贊譽(yù)，并不能贏得令人羨慕的財(cái)富，但它所蘊(yùn)含的情懷往往會(huì)加速自身品牌體系的重新整合，讓自己在跨界營(yíng)銷(xiāo)中優(yōu)化延伸。

就像4月8日落幕的《我是歌手4·歌王之戰(zhàn)》中，老狼的情懷“禮物”，讓久違的搖滾老炮兒們重聚舞臺(tái)，本身就超越了舞臺(tái)。盡管汪峰、欒樹(shù)、丁武、高旗、李延亮、周曉鷗、馬上又、陳勁們一開(kāi)口讓人頗感歲月唏噓，但他們已經(jīng)喚醒了一代人的青春記憶，而這已足夠。只因老狼的人脈一下子打開(kāi)人性的天窗，讓人們撥云見(jiàn)日，豁然開(kāi)朗，直接感受到“生活不止眼前的茍且，還有詩(shī)和遠(yuǎn)方的田野”。

成長(zhǎng)的節(jié)拍

人脈的力量是給品牌帶來(lái)享受，產(chǎn)生增值的一種無(wú)形資產(chǎn)，對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)同樣如此?？扇绻阕陨聿粔騼?yōu)秀，人脈是不值錢(qián)的，它不是追求來(lái)的，而是吸引來(lái)的。如果你能花一點(diǎn)時(shí)間夯實(shí)自己的品牌底蘊(yùn)，用心維持你的品牌，那么在一個(gè)行業(yè)發(fā)展下去，只要把它亮出來(lái)，一切都會(huì)水到渠成。

一個(gè)優(yōu)秀的音樂(lè)人首先是一個(gè)有著獨(dú)特生命感悟的人，正是這種內(nèi)在的獨(dú)特性才使他有可能在藝術(shù)上超凡脫俗。同時(shí)，他的獨(dú)特的自我在某種程度上必須是大眾的代言人，他的靈魂的嘆息與吶喊必須引起人內(nèi)心強(qiáng)烈而廣泛的共振，如此，這種音樂(lè)才能成為真正意義上的被認(rèn)同音樂(lè)。

80年代末90年代初，除了國(guó)外的一些重金屬搖滾樂(lè)，和國(guó)內(nèi)慢慢傳唱開(kāi)的流行樂(lè)，另一支完全不同于二者的音樂(lè)風(fēng)格在大學(xué)校園里輕輕吹過(guò)，清新的曲風(fēng)，青春的字眼，飄來(lái)飄去，看似和搖滾風(fēng)格迥異的曲風(fēng)，其實(shí)它們內(nèi)在有著必然聯(lián)系，大時(shí)代讓它們彼此欣賞彼此借鑒，倘若仔細(xì)斟酌便可發(fā)現(xiàn)，搖滾里不時(shí)有寧?kù)o，民謠里不時(shí)有激情。竇唯、張楚、何勇、許巍等就是這樣的佼佼者。以至于高曉松也說(shuō)：“在那個(gè)年代，校園民謠只是平時(shí) 唱歌 后，最后拿出來(lái)給大家獻(xiàn)丑的‘騷柔歌曲’。”

所以，從答應(yīng)登臺(tái)《我是歌手》開(kāi)始，老狼就不再屬于民謠?；仡櫪侠菂①惖恼麄€(gè)“歷程”，不難看出他不僅民謠，他還想玩搖滾回到初心。只因它屬于所有內(nèi)地音樂(lè)最美好的期待，它能呼喚理想走出心理困境，讓人動(dòng)容。在宋柯、高曉松的攛掇下，以樸樹(shù)的《旅途》華麗登場(chǎng)，更像多年后老朋友的不期而遇，一種淡淡的情懷和時(shí)間的況味。這之后，老狼與高曉松合作的《冬季校園》，追憶那個(gè)白衣飄飄的年代。老狼的歌聲是訴說(shuō)式的溫情，也許不夠刺激，可再次復(fù)活的“校園民謠”卻讓《我是歌手》的音樂(lè)編年體更加完整了。

“老狼”這個(gè)品牌的青春是一群人的青春，他彈唱的音符是一個(gè)時(shí)代的印記。那個(gè)時(shí)代有的是聽(tīng)眾，缺少的是作品。那個(gè)時(shí)代沒(méi)什么技術(shù)，有的是精神。

那時(shí)，丁武、張炬執(zhí)著自信的搖滾風(fēng)采讓人折服，他們的“唐朝”可能是中國(guó)最杰出的搖滾樂(lè)隊(duì)，他們1992年錄制的第一張專(zhuān)輯《唐朝》，在亞洲便賣(mài)了200萬(wàn)張，為初試啼聲的中國(guó)搖滾樂(lè)帶來(lái)了響亮的希望;黑豹樂(lè)隊(duì)是內(nèi)地在世界上專(zhuān)輯銷(xiāo)量最多的樂(lè)隊(duì)，也是華人在世界上專(zhuān)輯銷(xiāo)量最多的搖滾樂(lè)隊(duì);汪峰與鮑家街43號(hào)更是異軍突起，“學(xué)院派”嚴(yán)格的自我要求和踏實(shí)認(rèn)真的治學(xué)態(tài)度，使樂(lè)隊(duì)得以在盡量排除外界干擾的情況下安靜從容地潛心磨煉，達(dá)到終極意義上的自我完善;高旗、韓鴻賓、趙牧陽(yáng)組成的超載樂(lè)隊(duì)是中國(guó)第一支激流金屬風(fēng)格的樂(lè)隊(duì)……

在成長(zhǎng)的路上尋找節(jié)拍，是這幫搖滾老炮兒立足世界的真理，無(wú)論什么學(xué)說(shuō)或理論，他們總能以其獨(dú)立的思想把“節(jié)拍”融進(jìn)自己的人生哲學(xué)中。無(wú)疑，這對(duì)“主流音樂(lè)圈”來(lái)說(shuō)這么一種晦澀的音樂(lè)，不倫不類(lèi)——無(wú)論是搖滾人獨(dú)立的制作方式，還是其獨(dú)立思潮，這些并不是那么通俗易懂。而這些搖滾音樂(lè)制作人，往往像所有精彩的哲學(xué)家一樣，沉湎于自己高深或病態(tài)的思想中而不能自拔，而這又造成了新一輪的音樂(lè)迷惑。

其實(shí)，稍有市場(chǎng)意識(shí)就會(huì)明白，搖滾老炮兒們的這種情感性是可以讓品牌通過(guò)音樂(lè)的情撥動(dòng)顧客善感的心，使之產(chǎn)生共鳴，愉快完成營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的。

營(yíng)銷(xiāo)大師菲利普·科特勒曾說(shuō)，市場(chǎng)定位是整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的靈魂。的確，成功的品牌都有一個(gè)特征，就是以始終如一的形式將品牌的功能與消費(fèi)者的心理需要連接起來(lái)，并能將品牌定位的信息準(zhǔn)確傳達(dá)給消費(fèi)者。而音樂(lè)是情感的藝術(shù)，任何一首歌曲或樂(lè)曲都是藝術(shù)家情感的產(chǎn)物，它通過(guò)音樂(lè)特有的方式來(lái)表現(xiàn)，或活潑或婉轉(zhuǎn)或莊嚴(yán)或凄涼的情感，使人們從中受到美的熏陶和情操的冶煉。“樂(lè)由情起”，搖滾創(chuàng)造了與消費(fèi)者情感上的交流。這是說(shuō)搖滾由情感而引起，也正是這種“情”牽動(dòng)著無(wú)數(shù)顆心，使之受到美的感染。搖滾圈里最重要的人脈也是這種感染力，這種情誼不是酒肉穿腸過(guò)的無(wú)聊頹廢，而是尋找節(jié)拍定位的過(guò)程。因此兄弟間不斷涌現(xiàn)民謠、說(shuō)唱、實(shí)驗(yàn)、噪音、金屬、朋克、爵士、電子所有分類(lèi)基本與國(guó)際接軌，更重要的是，幾乎每一種風(fēng)格里都有出類(lèi)拔萃的角色，他們的存在使得各個(gè)風(fēng)格都有繼續(xù)發(fā)展的希望。

新生的鼓點(diǎn)

一個(gè)品牌最有價(jià)值的魅力，在于它以及它的人脈能為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富與價(jià)值，因此當(dāng)財(cái)富與價(jià)值增益的方式變革時(shí)，這個(gè)品牌必須通過(guò)變革來(lái)輸出相應(yīng)的需求，否則被時(shí)間拋棄將無(wú)情地進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。從營(yíng)銷(xiāo)角度來(lái)看，老狼是一個(gè)理想時(shí)代的品牌，他的情懷很難被改變，但很難改變不是說(shuō)不能去改變。

“有情懷”的歌者轉(zhuǎn)型的第一步不在于工具的變化和平臺(tái)的變化，而在于現(xiàn)有產(chǎn)品思維、品牌定位的變化，要努力將焦點(diǎn)注重在具有互聯(lián)網(wǎng)影響力的特定標(biāo)簽化人群層面。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，品牌營(yíng)銷(xiāo)其實(shí)沒(méi)有消費(fèi)者存在，因?yàn)槊總€(gè)人購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的目的不是讓企業(yè)賺錢(qián)，而是為了實(shí)現(xiàn)自己需要的價(jià)值?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌就是能夠幫助顧客進(jìn)行輕松決策的重要參考。當(dāng)一個(gè)品牌幫助顧客選擇了自己，而又能夠真正地滿(mǎn)足顧客的需求時(shí)，在體驗(yàn)和分享中，顧客會(huì)把自己對(duì)產(chǎn)品、對(duì)服務(wù)、對(duì)購(gòu)買(mǎi)和使用過(guò)程中的感覺(jué)，通過(guò)手機(jī)快速地分享給這個(gè)世界。當(dāng)顧客通過(guò)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品以及相關(guān)的服務(wù)得到滿(mǎn)足后，品牌自然會(huì)建立起來(lái)。

比如，“歌王之戰(zhàn)”在沒(méi)有正式開(kāi)場(chǎng)前，老狼和他的搖滾老炮兒們就已被渲染得令人熱血沸騰，盡管理想豐滿(mǎn)，現(xiàn)實(shí)骨感，但人們不再被動(dòng)地全盤(pán)接收媒介信息，人們情愿興趣互動(dòng)，通過(guò)圈子效應(yīng)，達(dá)成口碑傳播。PC端、移動(dòng)端就是人們之間溝通討論的平臺(tái)，兩端對(duì)品牌的討論和評(píng)價(jià)，儼然就是人們對(duì)“老狼”品牌的購(gòu)買(mǎi)指南。

事實(shí)上，參加節(jié)目錄制，老炮兒們聯(lián)袂本身就在改變，要知道老狼這種標(biāo)簽化的歌者以前是很排斥這種真人秀節(jié)目的，他一直覺(jué)得這種節(jié)目有PS的痕跡，不真實(shí)，但他還是變了，這不是妥協(xié)，是新生。他心里清楚，對(duì)人的關(guān)注是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造的進(jìn)步，可能以前的音樂(lè)市場(chǎng)他看到的產(chǎn)品往往是千篇一律，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化，但面對(duì)個(gè)性化需求的市場(chǎng)，固有的產(chǎn)品模式確實(shí)難以滿(mǎn)足人群的需要。而通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的多重工具實(shí)現(xiàn)交易閉環(huán)，品牌效應(yīng)所產(chǎn)生的口碑效果，恰恰是老狼人脈競(jìng)爭(zhēng)力的重要表現(xiàn)。這樣的焦點(diǎn)效果，不僅沒(méi)有丟棄整體效果，反而得到了更大的市場(chǎng)發(fā)展空間。

總之，一個(gè)品牌在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，模式的變革堪稱(chēng)最大的痛點(diǎn)，僵化固有套路的必須放下高高在上的權(quán)威角色，去成為產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)的服務(wù)者、支持者。同時(shí)將決策流程、市場(chǎng)策略、產(chǎn)品定位和品牌營(yíng)銷(xiāo)重新整合后，合力打破傳統(tǒng)人脈中已經(jīng)形成的階層意識(shí)，真正實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)為導(dǎo)向、用戶(hù)體驗(yàn)為價(jià)值的互聯(lián)品牌性格。這對(duì)很多還在“沉睡”的搖滾老炮兒而言，堪稱(chēng)再生之旅。

不得不承認(rèn)，搖滾在中國(guó)已是一種特殊的 文化 符號(hào)，特殊就在于它自身的腫脹和虛胖，它總是以一副高大、冷艷、憤怒但也慈悲的姿態(tài)現(xiàn)世。這種被哄抬而出的音樂(lè)形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出它本身的內(nèi)容和內(nèi)涵。不過(guò)，無(wú)論音樂(lè)形式怎么玩跨界，它的人脈目的都是希望最大化覆蓋合作方受眾。一句話，品牌營(yíng)銷(xiāo)人脈很重要，而有溫度的人脈更重要。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的故事案例二

“富足”時(shí)代的速度與激情

不只中國(guó)，全球商業(yè)都在面臨兩個(gè)巨大的變化，一個(gè)是不確定性增加，另一個(gè)是產(chǎn)品的富足性。毫無(wú)疑問(wèn)，各種產(chǎn)能都過(guò)剩了。2015年我們能夠感受得到的宏觀變化是：中國(guó)經(jīng)濟(jì)放緩了，而其中最為直觀的現(xiàn)象便是過(guò)剩的產(chǎn)能，身邊各種消費(fèi)品隨之出現(xiàn)，各種產(chǎn)出都供給過(guò)剩。

當(dāng)市場(chǎng)在擴(kuò)大、競(jìng)爭(zhēng)在增加、整體供大于求時(shí)，公司應(yīng)該怎么辦?

2015年，我們一直跟蹤觀察的老牌新企業(yè)——水塔，靠著速度與激情，抵擋了不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境沖擊，即便在這個(gè)產(chǎn)品富足的領(lǐng)域，也成為無(wú)可爭(zhēng)議的創(chuàng)新者。

不完全盤(pán)點(diǎn)，水塔在上一個(gè)年度完成了這個(gè)行業(yè)多年未做的很多事情：

● 重新調(diào)整供應(yīng)鏈布局

● 確定品牌主導(dǎo)的方向

● 渠道 結(jié)構(gòu)與合作的重新設(shè)定

● 營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)新激勵(lì)法則

● 找到獲取數(shù)據(jù)并真正靠近消費(fèi)者的方式

● 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、測(cè)試與推出

● 新品類(lèi)正式入市競(jìng)爭(zhēng)

……

對(duì)于長(zhǎng)期依賴(lài)自然市場(chǎng)的調(diào)味品行業(yè)來(lái)說(shuō)，這絕對(duì)是超常規(guī)的改變速度。而這種新速度，為水塔帶來(lái)了全新的開(kāi)局。

2015年底，水塔有80個(gè)新興的設(shè)計(jì)單品上市，通過(guò)6大區(qū)域30個(gè)大大小小的獨(dú)立銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，布局全國(guó);5大細(xì)分品類(lèi)直接插入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，與區(qū)域產(chǎn)品 競(jìng)爭(zhēng);消費(fèi)數(shù)據(jù)反饋復(fù)雜多元，成為建立消費(fèi)連接的最有效渠道……最重要的，水塔的MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))與ERP(管理信息系統(tǒng))開(kāi)始實(shí)現(xiàn)慣性連通，各個(gè)系統(tǒng)不再是一個(gè)個(gè)信息孤島，這個(gè)品牌系統(tǒng)的效率在大大提升。

這正是水塔營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理邊江所期望的，“水塔是快速發(fā)展的企業(yè)，拼的就是效率”。當(dāng)然，效率是需要有基礎(chǔ)的。

站穩(wěn)腳跟，再加速

2015年初一次銷(xiāo)售溝通會(huì)，讓銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)意識(shí)到問(wèn)題的根源。盡管一直以來(lái)，水塔人以生產(chǎn)“好產(chǎn)品”引以為傲，但是當(dāng)隨意給銷(xiāo)售經(jīng)理們一個(gè)問(wèn)題“你們做的醋會(huì)送給親朋好友嗎?”卻得到了既肯定又否定性的答案。

“我送還得解釋‘這是好醋，但包裝不行’。”

這個(gè)答案很糾結(jié)，但它至少意味著——我認(rèn)同自己產(chǎn)品的品質(zhì)，只是缺乏“顏值”時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)利器。缺少了這項(xiàng)“顏值”標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格就會(huì)弱下來(lái)。市場(chǎng)一線調(diào)查表明，消費(fèi)者認(rèn)為價(jià)格和價(jià)值是對(duì)等的，這導(dǎo)致水塔的利潤(rùn)跟刀片兒一樣薄，企業(yè)擔(dān)心已購(gòu)買(mǎi)消費(fèi)者體驗(yàn)不好，所以絕對(duì)不會(huì)在產(chǎn)品上惜力，但超實(shí)惠的價(jià)格又給公司帶來(lái)了成本負(fù)擔(dān)。

水塔還缺乏穩(wěn)得住市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力!溢價(jià)感、認(rèn)同感、忠誠(chéng)度，都有待于進(jìn)一步提升，而這是品牌的動(dòng)力。水塔就從提升“顏值”、改變包裝設(shè)計(jì)開(kāi)始。這場(chǎng)問(wèn)題討論歷時(shí)3天，而確認(rèn)這個(gè)結(jié)論，只用了短短的幾十分鐘。從開(kāi)始確認(rèn)到新產(chǎn)品成形、初裝、上市，90天。

這90天當(dāng)中，生產(chǎn)線進(jìn)行了大幅度調(diào)整，適配、組裝;形象代言人選擇了蔣雯麗，海報(bào)、 廣告 ;與零售終端進(jìn)行了數(shù)次談判，貨架、促銷(xiāo);與基礎(chǔ)消費(fèi)者反復(fù)溝通，反對(duì)、接受。

對(duì)于新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這可能算不得快速，90天也許已經(jīng)有了幾輪產(chǎn)品的生死反復(fù)，但對(duì)于一家銷(xiāo)售基礎(chǔ)幾個(gè)億、原產(chǎn)品依然在生產(chǎn)線上跑著的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這，就是個(gè)極致。

水塔人稱(chēng)之為“準(zhǔn)備槍炮階段”。“因?yàn)榘褬屌跍?zhǔn)備好以后，才能大規(guī)模納入人才。假如產(chǎn)品設(shè)計(jì)與品牌方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，即便找一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的人來(lái)，也很難成功，因?yàn)樗泻霉Ψ騾s沒(méi)有好武器。”

學(xué)會(huì)控制開(kāi)關(guān)

事實(shí)上，每家企業(yè)都想控制主開(kāi)關(guān)，無(wú)論市場(chǎng)內(nèi)的還是市場(chǎng)外的。因?yàn)槭ミ@項(xiàng)權(quán)力之后，公司可能會(huì)面臨無(wú)數(shù)不確定性。

水塔選擇控制的主開(kāi)關(guān)是：團(tuán)隊(duì)。2015年水塔團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了高效而大規(guī)模的調(diào)整，整體市場(chǎng)管理費(fèi)用大大降低。

與其說(shuō)是調(diào)整，不如說(shuō)是瘦身。水塔企業(yè)內(nèi)的大部分部門(mén)都做了橫向調(diào)整，進(jìn)行合并以提高效率。而且不只銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，包括物流、供應(yīng)鏈相關(guān)部門(mén)，都紛紛進(jìn)入合并程序，因?yàn)橛行┎块T(mén)未能互相協(xié)助，反而互相抵觸。這種流程上的抵觸，曾經(jīng)耗費(fèi)企業(yè)相當(dāng)多的內(nèi)部資源。打通任督二脈，對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作至關(guān)重要。

一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，以前訂單部門(mén)接完單，與物流、銷(xiāo)售管理是脫節(jié)的，很可能一個(gè)訂單會(huì)在那里停留很久。新的管理規(guī)則下，合并了訂單和銷(xiāo)售管理部?jī)蓚€(gè)部門(mén)，現(xiàn)在拿到訂單，審的人可以馬上批。就是這種簡(jiǎn)單的一次次小變革，把從前互相制約的部門(mén)關(guān)系理順，然后用第三方財(cái)務(wù)做監(jiān)督審查。

省外的銷(xiāo)售市場(chǎng)，則實(shí)行統(tǒng)一的費(fèi)用考核，比如新開(kāi)一個(gè)區(qū)域，年度固定的費(fèi)用，如果物流費(fèi)上漲，就得通過(guò)從房租、水電中節(jié)約來(lái)補(bǔ)，包括辦公地點(diǎn)選擇、人員招聘，都由區(qū)域人員自行平衡。一方面放權(quán)，一方面嚴(yán)控，節(jié)省成本，鼓勵(lì)創(chuàng)新。

作為企業(yè)中的大開(kāi)關(guān)，團(tuán)隊(duì)的流程協(xié)作、創(chuàng)新能力對(duì)效率提升至關(guān)重要，這也是工業(yè)4.0時(shí)期，除了智能化以外，最重要的落地部分。

在富足中找到稀缺

彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒在暢銷(xiāo)書(shū)《富足》中提到，人工智能、機(jī)器人、無(wú)限計(jì)算能力、寬帶網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字制造、納米材料、合成生物等指數(shù)型增長(zhǎng)的科學(xué)技術(shù)，已能夠滿(mǎn)足地球上所有人的基本需求，而且很快就能更進(jìn)一步——富足時(shí)代已經(jīng)觸手可及。

好企業(yè)的未來(lái)在于，能夠在富足時(shí)代找得到稀缺。

有數(shù)據(jù)表明，山西這個(gè)醋產(chǎn)品的消費(fèi)大省，如果按人均30元的消費(fèi)額計(jì)算，3000萬(wàn)人口，也至少有10個(gè)億的總銷(xiāo)量。2015年，整體醋行業(yè)、調(diào)味品行業(yè)的發(fā)展都遇到了困境。幾個(gè)曾經(jīng)受關(guān)注的品牌，要么全面收縮市場(chǎng)，要么慢慢進(jìn)行內(nèi)部“調(diào)養(yǎng)”。

而這，對(duì)于已經(jīng)基本完成升級(jí)換代的水塔來(lái)說(shuō)，可能就是個(gè)短期的品牌稀缺機(jī)會(huì)。

“如果能充分理解這個(gè)市場(chǎng)，找到稀缺，無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)多激烈，都有機(jī)會(huì)。”而事實(shí)上，醋行業(yè)，的確不像其他行業(yè)比如奶粉那樣高客單價(jià)，這個(gè)行業(yè)在終端的典型特征是導(dǎo)購(gòu)少、自選率高，但利潤(rùn)并不比奶粉差。通過(guò)品牌突出價(jià)值，小幅提升客單價(jià)，增加自選率，將是適應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)的最好方式。

水塔找到的另一個(gè)機(jī)會(huì)，是細(xì)分市場(chǎng)。

一個(gè)高度依賴(lài)網(wǎng)絡(luò)搜索的時(shí)代，有質(zhì)量的細(xì)分市場(chǎng)，本身就機(jī)會(huì)無(wú)限。新興的互聯(lián)網(wǎng)人群，對(duì)于興趣點(diǎn)，要么搜品牌，要么搜品類(lèi)，不再簡(jiǎn)單局限于區(qū)域劃分，而是按照興趣群體。餃子蘸什么醋好?拌海帶用哪種醋?有沒(méi)有清真醋?如何用醋美容?終端之外的商業(yè)世界，一定是通過(guò)電腦或者手機(jī)搜索來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

好消息是，醋的這些問(wèn)題，和水塔的那些解讀，你都能連接得到。

橫向做大品牌，縱向做深細(xì)分。當(dāng)新興公司都在不斷用高昂的代價(jià)換取用戶(hù)、卻使自己陷入價(jià)格戰(zhàn)而缺乏辦法將新用戶(hù)留下時(shí)，水塔選擇了一種相反的 商業(yè)模式 。他們比其他人更早看到了風(fēng)險(xiǎn)。

2016年，有可能是一個(gè)更加漫長(zhǎng)的冬季，你能否和水塔一樣，找到真正的贏利模式?

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