價格戰(zhàn)案例分析（價格戰(zhàn)成功案例）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于價格戰(zhàn)案例分析的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、成功的經典營銷策劃案例分析_經典營銷策劃案例解析

• 2、經濟學 上海別克汽車實行中美合資 案例分析

• 3、市場營銷的故事經典案例分析

一、成功的經典營銷策劃案例分析_經典營銷策劃案例解析

在 營銷策劃 的江湖中，有著無數(shù)成功的營銷策劃案例，經過歲月的積淀，這些閃耀著營銷人智慧的經典案例，給后來人很多的啟迪和指引。以下是我為大家整理的關于成功的經典營銷策劃案例，歡迎閱讀!

成功的經典營銷策劃案例篇一

——海爾氧吧空調，有氧運動有活力

提起空調行業(yè)，大家想到的往往是“價格戰(zhàn)”，正當大家在猜測2003年誰將是第一個打響價格戰(zhàn)*聲的企業(yè)，并比去年提前多長時間開*的時候，市場上出現(xiàn)了一種令消費者的眼睛為之閃亮，并為之驚嘆的產品：氧吧空調。

在遭受“非典”、“涼夏”、原材料漲價等多重“壓迫”的2003年，海爾空調仍有不俗表現(xiàn)，最主要的因素來自于產品(概念)創(chuàng)新——氧吧空調。

與其說是產品設計的成功，不如說是概念創(chuàng)新的成功，是對消費者生活密切關注而誕生的滿足需求方式的成功。氧吧空調的創(chuàng)意很簡單——根據(jù)室內因封閉而導致氧氣不足(雖然這種相對的氧氣不足對人并沒有多大影響)，通過空調增加氧氣含量;而原理也很簡單——據(jù)設計這種空調的海爾空調專家介紹，只是在空調上加上一種特殊的富氧膜，使通過這層膜的氧氣濃度提高到30%，然后用氣泵將含有30%氧氣的空氣導入室內，從而保證室內空氣氧氣充足，既保證了人們的活力，又避免了空調病的發(fā)生。

海爾氧吧空調，通過產品(概念)的差異化設計，實現(xiàn)了又一次超越。在其他各空調品牌高舉價格屠刀腥風血雨地殘殺時，海爾又一次通過一個簡單而偉大的創(chuàng)新產品(概念)獨享高利潤。

成功的經典營銷策劃案例篇二

——匯源果汁，“冷”熱市場

2003年6月3日，在果汁市場一片熱戰(zhàn)聲中，匯源集團在北京正式啟動“冷”計劃，國內9位著名食品專家在一份名為“匯源PET無菌冷灌裝技術鑒定書”上簽下自己的名字。

包括中國輕工業(yè)聯(lián)合會副會長潘蓓蕾在內的專家認為，匯源在國內果汁行業(yè)率先應用PET無菌冷灌裝技術將使中國果汁市場進入一個“技術決定市場”的新階段。所謂“冷”計劃，即匯源的PET無菌冷灌裝生產技術。在匯源“PET冷灌裝” 廣告 中，一只橙子“唰”地撕掉了一只代表“傳統(tǒng)熱灌裝”的橙子。

無菌冷灌裝技術，采用瞬時滅菌，然后在25攝氏度常溫下灌裝，可以最大限度減少果汁受熱時間，使熱敏成分的損失大幅減少，從而確保果汁的口感更新鮮更自然。有一個問題引起了許多人的不解，匯源早在2001年初就引進了3條無菌PET生產線，可為什么到了2003年6月才大加宣揚?

營銷傳播概念而已

匯源在2003年才找到了有價值的概念。消費者能否分辨出熱灌裝的果汁與冷灌裝的果汁哪個好喝呢?否也。但消費者都能很明顯地感覺到“冷”的才好喝，“冷”的才不會使營養(yǎng)成分受損。我們沒必要去研究所謂的“熱灌裝”到底對營養(yǎng)和口感有多大影響，但只要大家普遍認為“冷”的就比“熱”的好就足夠了!營銷，把產品鋪到消費者面前，更要把價值概念鋪進消費者心里。

成功的經典營銷策劃案例篇三

——農夫山泉，甜并快樂著

1998年，娃哈哈、樂百氏以及其他眾多的飲用水品牌大戰(zhàn)已是硝煙四起，而且在娃哈哈和樂百氏面前，剛剛問世的農夫山泉顯得勢單力薄，另外，農夫山泉只從千島湖取水，運輸成本高昂。

農夫山泉在這個時候切入市場，并在短短幾年內抵抗住了眾多國內外品牌的沖擊，穩(wěn)居行業(yè)三甲，成功要素之一在于其差異化營銷之策。而差異化的直接表現(xiàn)來自于“有點甜”的概念創(chuàng)意——“農夫山泉有點甜”。

“農夫山泉”真的有點甜嗎?非也，營銷傳播概念而已。農夫山泉的水來自千島湖，是從很多大山中匯總的泉水，經過千島湖的自凈、凈化，完全可以說是甜美的泉水。但怎樣才能讓消費者直觀形象地認識到農夫山泉的“出身”，怎樣形成美好的“甘泉”印象?這就需要一個簡單而形象的營銷傳播概念。

“農夫山泉有點甜”并不要求水一定得有點甜，甜水是好水的代名詞，正如咖啡味道本來很苦，但雀巢咖啡卻說味道好極了說明是好咖啡一樣。中文有“甘泉”一詞，解釋就是甜美的水。“甜”不僅傳遞了良好的產品品質信息，還直接讓人聯(lián)想到了甘甜爽口的泉水，喝起來自然感覺“有點甜”。

成功的經典營銷策劃案例篇四

——舒膚佳，后來者居上稱雄香皂市場

1992年3月，“舒膚佳”進入中國市場，而早在1986年就進入中國市場的“力士”已經牢牢占住香皂市場。后生“舒膚佳”卻在短短幾年時間里，硬生生地把“力士”從香皂霸主的寶座上拉了下來。根據(jù)2001年的數(shù)據(jù)，舒膚佳市場占有率達41.95%，比位居第二的力士高出14個百分點。

舒膚佳的成功自然有很多因素，但關鍵的一點在于它找到了一個新穎而準確的“除菌”概念。

在中國人剛開始用香皂洗手的時候，舒膚佳就開始了它長達十幾年的“ 教育 工作”，要中國人把手真正洗干凈——看得見的污漬洗掉了，看不見的細菌你洗掉了嗎?

在舒膚佳的營銷傳播中，以“除菌”為軸心概念，訴求“有效除菌護全家”，并在廣告中通過踢球、擠車、扛煤氣罐等場景告訴大家，生活中會感染很多細菌，用放大鏡下的細菌“嚇你一跳”。然后，舒膚佳再通過“內含抗菌成分‘迪保膚’”之理性訴求和實驗來證明舒膚佳可以讓你把手洗“干凈”，另外，還通過“中華醫(yī)學會驗證”增強了品牌信任度。

成功的經典營銷策劃案例篇五

——腦白金，吆喝起中國禮品市場

在中國，如果誰提到“今年過節(jié)不收禮”，隨便一個人都能跟你說“收禮只收腦白金”。腦白金已經成為中國禮品市場的第一代表。

睡眠問題一直是困擾中老年人的難題，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。有資料統(tǒng)計，國內至少有70%的婦女存在睡眠不足現(xiàn)象，90%的老年人經常睡不好覺。“睡眠”市場如此之大，然而，在紅桃K攜“補血”、三株口服液攜“調理腸胃”概念創(chuàng)造中國保健品市場高峰之后，在保健品行業(yè)信譽跌入谷底之時，腦白金單靠一個“睡眠”概念不可能迅速崛起。

作為單一品種的保健品，腦白金以極短的時間迅速啟動市場，并登上中國保健品行業(yè)“盟主”的寶座，引領我國保健品行業(yè)長達五年之久。其成功的最主要因素在于找到了“送禮”的軸心概念。

中國，禮儀之邦。有年節(jié)送禮，看望親友、病人送禮，公關送禮，結婚送禮，下級對上級送禮，年輕人對長輩送禮等種種送禮行為，禮品市場何其浩大。腦白金的成功，關鍵在于定位于龐大的禮品市場，而且先入為主地得益于“定位第一”法則，第一個把自己明確定位為“禮品”——以禮品定位引領消費潮流。

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二、經濟學 上海別克汽車實行中美合資 案例分析

市場營銷是一門科學，從市場分析到策略形成，一直到最后決策，這個過程必須是從下而上的，有一個科學規(guī)律在里頭。上海通用汽車的市場策略就是這樣形成的。

孫曉東：營銷是一門科學

訪上海通用汽車有限公司市場營銷部執(zhí)行總監(jiān)孫曉東

上海通用汽車公司是中國汽車合資企業(yè)中的一個典型。走進上海通用汽車公司，隨處可以感受到這個企業(yè)自然而然散發(fā)出的“氣質”——井然有序而又生機勃勃。這種氣質體現(xiàn)在上海通用汽車公司上上下下每一個員工的精神面貌和每一處工作環(huán)節(jié)上。如果要上升到一個高度，那就是：上海通用汽車公司是一個真正融合了先進文化和先進生產力的合資企業(yè)。中美先進文化的集合以及以市場為導向、以經濟效益和整個企業(yè)發(fā)展為動力的合力為企業(yè)灌注了旺盛的生命力。

孫曉東和他的同事們正是在這樣一個具備先進性和充滿凝聚力的平臺上，圍繞著企業(yè)的核心環(huán)節(jié)——營銷而“精耕細作”著，一系列的銷售佳績在他們的努力下創(chuàng)造出來了。一個以別克、凱迪拉克、雪佛蘭三個品牌為支柱的多品牌營銷戰(zhàn)略框架在他們的齊心協(xié)力下搭建起來了，一個遍布全國、以市場和需求為導向的營銷網(wǎng)絡也正在他們的掌控中有條不紊編織著。 ——編者

見到孫曉東之前，本以為這個上海通用汽車公司的市場營銷總監(jiān)會是滿面春風。

因為以業(yè)績說話歷來是衡量一個企業(yè)“行”還是“不行”的最直觀和最易考量的方法。尤其是在中國乘用車市場還未完全從“動蕩”中恢復過來的今天。

很顯然，在這種態(tài)勢下，上海通用汽車公司能夠從2005年開始至今，銷售一路上揚，無疑進一步增加了這一市場表現(xiàn)的“含金量”：1至4月份以7.25萬輛的銷售業(yè)績排名全國第二，4月份更是以2.8萬輛的優(yōu)異成績榮登乘用車銷售榜榜首。

然而，坐在記者面前的孫曉東很平靜。在他看來，作為上海通用汽車公司業(yè)務鏈最前端的營銷工作并不只是創(chuàng)造好的銷售業(yè)績這么簡單，如何打造品牌、如何構筑網(wǎng)絡，甚至如何真正扮演好企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心角色都是孫曉東要考慮的。

“這些年來我們一直把營銷部門定位為上海通用的前鋒和壓力的傳遞者。就是說我們要形成拉動整個公司前行的動力，同時把市場的壓力傳遞給公司的各個部門?！睂O曉東如是說。

“上海通用整個公司都在做營銷，而不是只有我們市場營銷部門。所有的部門所有的員工都在參與賣車，因為每個人在這個價值鏈上都有貢獻。從公司成立一開始，我們就確立了一切圍繞用戶、市場開展工作的思想，實實在在地打造以客戶和市場為導向的企業(yè)，并把這種思想融入到我們的企業(yè)文化里面?！睂O曉東的這番話說得意味深長。

事實上，正是在這種“全民皆營銷”思想貫穿下，上海通用汽車公司為以孫曉東為首的本土化營銷團隊營造了一個盡情施展的平臺。

逐年攀高的市場業(yè)績、逐漸成型的品牌戰(zhàn)略、逐步完善的營銷網(wǎng)絡，一個真正以營銷為核心機制的團隊正在日益確立和鞏固它在業(yè)界的地位。

“市場營銷是一門科學，從市場分析到策略形成，一直到最后決策，這個過程必須是從下而上的，有一個科學規(guī)律在里頭。上海通用的市場策略形成就是這樣，這決定了我們很多決策的立足點是真正踏在市場上的?！睂O曉東這么總結道。

實施多品牌策略

從去年年中一直到今年3月份，孫曉東和他的同事們完成了一項對于上海通用汽車公司來說意義重大的任務：去年6月份宣布凱迪拉克，今年1月份宣布雪佛蘭品牌，2月底3月初銷售雪佛蘭產品。至此，一個以凱迪拉克、別克、雪佛蘭為主，分別針對高端、中高端以及普通消費者的多品牌策略的框架搭建起來了。

上海通用汽車公司一直提倡走產品差異化的競爭道路。差異化競爭指的是瞄準特定的用戶群體，有針對性地推出產品、制定價格。而這一多品牌戰(zhàn)略構架的搭建正是上海通用汽車公司堅持產品細分化、競爭差異化戰(zhàn)略的一個具體表現(xiàn)。

從目前的市場表現(xiàn)來看，三個品牌產品的銷售情況都不錯。

事實上，三個品牌能夠初步獲得成功的一個大背景來自上海通用汽車公司發(fā)展大方向的成功確立。這一點也正是孫曉東首先強調的。

“上海通用成立之初，就力求把公司打造成一個全系列產品的汽車公司，并通過產品、服務、品牌三個方面來達成全系列、國內領先、具有國際競爭力的戰(zhàn)略目標，而這個目標從整個方向來講是切合中國市場發(fā)展方向的?！?/p>

“同時，我們的多品牌策略迎合了市場發(fā)展的需要?！睂O曉東認為這是其多品牌戰(zhàn)略能夠初步成功的一大原因。

目前的中國汽車市場一方面其總量在不斷發(fā)展，另一方面用戶的細分化和多元化趨勢也越來越明顯，汽車不再僅僅是彰顯身份面子的“裝飾物”，而是一方面越來越趨向其生活工具的本質，一方面又代表了不同消費者的消費心理和文化，這就使得市場細分化變得日益明顯，需要不同的品牌來覆蓋不同的細分市場，滿足不同消費者的需求。

上海通用汽車公司正是準確把握住了這一方向，這種把握來自他們對整個市場以及用戶心理需求的科學分析。

“任何一個從事市場營銷的人都知道，僅僅用一個品牌去覆蓋所有的細分市場是不可能的。采用多品牌的策略更加能夠貼近市場，更加滿足市場需求，而且如果一個品牌能夠實現(xiàn)與消費者之間較好的對應關系，消費者會感到這個品牌是在為他量身打造產品和服務。”孫曉東補充道。

事實上，做到科學分析和順應市場發(fā)展的趨勢只能算作上海通用汽車公司成功實施多品牌戰(zhàn)略的一個充分條件，另一個不可忽視的關鍵因素在于這個合資公司整合資源的能力。

“在這方面，我們有獨到之處?！睂O曉東坦率地說。這種“獨到”來源于上海通用汽車公司這一合資公司所具備的典型性和先進性。

“通用公司在全球的資源我們可以比較靈活地拿來使用，上汽方面也有比較好的資源支持我們，中美合資雙方共同支持我們多品牌的運作，再加上隨著我們自身成長累積的大量物力和人力，以及包括東岳、沈陽、北盛等在內的工廠資源為我們提供生產能力的支持，所以從資源總量上來講，包括資金、產品、人才在內，都促使三個品牌的運作成為可能。”

公司策略方向的正確制定、對市場需求科學的分析和把握、整合多方資源的優(yōu)勢再加上以孫曉東為首的營銷團隊出色的執(zhí)行能力，這些因素綜合在一起促成了上海通用汽車公司在市場上的成功。

“在執(zhí)行面上，我們對三個品牌的定位比較準確，差異化的構架也比較清晰，一些細節(jié)的執(zhí)行做得不錯。我們希望通過一些公關或市場活動把自己一些關鍵定位和關鍵信息傳遞出去，從這個層面上來看，我們把握得還可以?！北M管如此，孫曉東和他的團隊始終保持著一種理智而自知的態(tài)度。

“的確，我們多品牌策略的開頭是比較好，這為將來三個品牌的進一步成功打下了一個比較好的基礎。但現(xiàn)在三個品牌框架剛剛形成，真正將三個品牌打造成功，我們還有很多事情要做?！?/p>

構筑高素質網(wǎng)絡體系

中國汽車業(yè)發(fā)展到今天，網(wǎng)絡競爭力、決勝網(wǎng)絡這樣的詞已經不再新鮮。一個高素質、高效率的營銷網(wǎng)絡已經成為企業(yè)能否在競爭中勝出的關鍵。

而事實上，許多僅僅擁有單一品牌的企業(yè)在網(wǎng)絡構建方面都陷入了困境，那么，對于上海通用汽車公司這樣一個擁有三個定位不同品牌的企業(yè)來講，是如何構建其具有競爭力的營銷網(wǎng)絡的，成為記者關心的一個話題。

孫曉東告訴記者，目前上海通用汽車公司的別克、凱迪拉克、雪佛蘭的三位一體店分別為300多家、11家和120家?！把┓鹛m70％的經銷商原來都是銷售別克的，從雪佛蘭和凱迪拉克的網(wǎng)絡發(fā)展策略來講，我們希望今后它們的經銷商一半來自別克，一半從市場中吸收新鮮血液，以保證我們的網(wǎng)絡健康良性發(fā)展?！?/p>

而對于記者關于三個品牌的網(wǎng)絡建設會不會因為鋪設過大而造成管理困難的問題，上海通用汽車公司顯然早已考慮到。

“我們的策略是鼓勵一個投資者擁有兩家或兩家以上的店面，這樣就可以降低管理難度，避免很多內部競爭，”至于投資比例，孫曉東表示別克品牌希望是1：2或者再多一點，雪佛蘭希望達到1：3或1：4。

“規(guī)模小，密度大，接觸的客戶面大，這樣還可以很好地激發(fā)經銷商的積極性?！睂O曉東補充道。

然而，僅僅擁有布局科學合理的網(wǎng)絡體系還是不夠的，處于營銷大網(wǎng)一個個節(jié)點上的經銷商是否真正具備以市場和客戶為導向的營銷素質，才是真正決定這一網(wǎng)絡是否具有競爭力的關鍵。

“我們在選擇經銷商時，一方面盡量在這個區(qū)域中找最好的，找跟我們理念上最接近的，另一方面還著力于與經銷商關系的建立。”孫曉東說。

孫曉東所說的這種與經銷商的關系是一種雙重關系，一方面他們把經銷商定義為上海通用汽車公司的用戶，這要求上海通用汽車公司必須針對經銷商提出的要求為他們提供服務，同時構筑一種相互間公開、公平、公正的伙伴關系，另一方面上海通用汽車公司同時扮演管理者的角色。而后者也就是對經銷商科學化規(guī)范化的管理，成為幫助經銷商提高業(yè)務水平以及職業(yè)素質的一個重要方面。

“我們在管理的時候，實際上也是在輸出這種管理。這種輸出一方面是理念層面的，我們希望他們同我們一樣能夠做到以用戶為中心，以市場為導向；另一個方面是輸出管理工具，比如我們把我們內部使用的BPD(業(yè)務計劃流程)、PDCA（檢查業(yè)務流程）的工具教給他們使用，讓他們能夠用這種高效率的工具去管理人力、資金，管理每天的銷售以及服務?！睂O曉東說，目前上海通用汽車公司的許多經銷商都能把這套工具運用得非常好。

而為了保證整個經銷隊伍的高水平、高素質，培訓成為一個不可或缺的重要環(huán)節(jié)。

“我們對于經銷商的培訓投入很大，而且這些培訓費用完全由上海通用負擔?！倍@種培訓的確造就了許多高素質的銷售和銷售管理人才，這也成為上海通用汽車公司對于中國汽車市場發(fā)展的另一個貢獻。

“事實上，我們把經銷商的建設放在了我們整個品牌建設中間了，經銷商就是我們上海通用在當?shù)厥袌錾系囊粡埬槨⒁粋€聲音?！睂O曉東告訴記者，為了樹立和鞏固上海通用汽車公司的品牌形象，他們對經銷商從品牌的角度、從公關的角度都有比較高的要求，同時他們也鼓勵經銷商在當?shù)貥淞⒆约旱钠放菩蜗?，與上海通用汽車公司的品牌一起成長，這就在無形中提升了經銷商的品牌資產。

“經銷商覺得作為上海通用經銷網(wǎng)絡的一分子是一件榮耀的事，他們會感覺到自己是品牌的一部分，上海通用的成功也是他們的成功?！?孫曉東說，正是把榮譽感融入了自己所從事的事業(yè)中，促成和維持了上海通用汽車公司經銷商們較高的職業(yè)素養(yǎng)。

先進文化帶來凝聚力

說到上海通用汽車公司的經銷商，孫曉東笑著問記者：“你有沒有注意到我們的經銷商經常說一樣的話？在上海通用，經銷商們要介紹、分析市場，分析自己，要說明今后的改進方向，要說明怎樣去做服務，你會發(fā)現(xiàn)他們的表達方式，他們待人接物的風格都是接近的。其實說到底這是上海通用的文化在影響著他們。我們的文化已經演變?yōu)橐环N凝聚力，深深地影響著我們的經銷商?！?/p>

孫曉東說，上海通用汽車公司其實并沒有刻意地去傳遞自己的文化，這些文化其實都潛藏在上海通用汽車公司所制定的運作標準中，這些標準包含了他們對市場、對經銷商以及對自己的分析和要求中，而這些要求形成的背景就是上海通用汽車公司的文化，這種文化的基礎就是上海通用汽車公司的核心價值觀。

“我們是一個非常典型的合資企業(yè)。我們一方面整合了投資雙方的優(yōu)勢資源，同時又成功地進行了本土化演繹。我們的核心價值觀在上海通用汽車公司起家時就已經確立，這就是以用戶為中心、安全、充分授權的團隊合作、誠信正直、不斷改進和積極創(chuàng)新?！?/p>

上海通用汽車公司是這么說的，也是這么做的，這也是為什么從上海通用汽車公司成立以來其市場業(yè)績就不斷翻新的一個重要原因。

事實上，孫曉東提到的這個核心價值觀里實際所包含的是一種先進文化和先進生產力的集納，而這種合力所形成的強大的品牌力量和企業(yè)上上下下以及與經銷商之間的那種凝聚力，讓這個企業(yè)充滿了旺盛的生命力。

而在這種核心價值觀的基礎上，鍛造出了上海通用汽車公司的核心競爭力。

“第一，我們追求的是在產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)上都具有國際競爭力；第二，我們是一個創(chuàng)新的企業(yè)，我們完全在本土化的基礎上以創(chuàng)新精神去打造我們的每一輛車和每一個品牌。所以我們帶給經銷商的感染力是很大的。”

在采訪的最后，孫曉東再次強調，現(xiàn)在三個品牌的多品牌策略構架已經搭建起來，并取得了初步的成功，但對于上海通用汽車公司來講，這才是剛剛起步，他們還有許多要做的事情。

“我們現(xiàn)在缺的是時間。說實在的，三個品牌的構架做好了，但我們需要時間來做傳播、需要產品來充實，需要更多的人才快速成長，需要打造具有品牌特色的經銷商，需要他們在運作層面上理解和按照我們的要求去做，需要在競爭中把自己打造得更強大，而這一切都需要時間，一分一秒都是很珍貴的?！?/p>

鏡頭回放：

尊重、理解、默契形成企業(yè)凝聚力

在采訪孫曉東的過程中，他描述的一個細節(jié)讓記者難以忘懷。這個細節(jié)也讓記者真切地感受到了上海通用汽車與經銷商之間的那種默契、信任、互相尊重的伙伴關系。

上海通用汽車有一個沿襲多年的習慣，那就是在一年一度的別克經銷商全體大會開始前，由孫曉東帶領全體參加年會的上海通用汽車工作人員在主會場兩邊夾道鼓掌歡迎與會的上千位經銷商，直到他們全部進入主會場。

2005年3月，上海通用汽車別克品牌經銷商年會如期而至。與往年一樣，孫曉東準時帶領著全體與會的上海通用員工列隊歡迎，但由于這次經銷商是分批分次坐大巴接連來到主會場，這就意味著包括孫曉東在內的上海通用汽車員工要不間斷地鼓掌歡迎，一直到這1000多名經銷商全部進入主會場。等到最后一名經銷商進入會場時，上海通用汽車所有員工的手掌都是紅的。

上海通用人的行為以及這種行為包含的對人的尊重深深感染了與會的經銷商，他們開始自發(fā)地為隨后進入主會場的上海通用汽車員工鼓掌致意，整個會場瞬時成了一片掌聲的海洋。

在這片發(fā)自內心的掌聲中，有雙方之間的理解、默契、支持和一種更加堅定的凝聚力。

相關鏈接：

上海通用汽車公司銷售業(yè)績小結

孫曉東，1966年出生，從1997年6月至今任上海通用汽車有限公司市場營銷部總監(jiān)。在他的帶領下，上海通用汽車公司整個營銷團隊一年一個臺階，創(chuàng)造了一個又一個的銷售佳績。

■1999年， “入行”不久的上海通用汽車銷售別克汽車1.98萬輛，市場份額為3.48％。

■從1999年到2001年，上海通用汽車從市場占有率3％，排名第7，發(fā)展到2001年市場占有率8％，排名第4。

■2002年，上海通用汽車銷售突破10萬輛，市場份額達到8.98％。

■2003年，全年銷售突破20萬輛。其中上海通用汽車別克系列產品銷量達201188輛，同比增長高達81.6％，高于乘用車67.7％的平均增長速度；市場份額擴大到9.8％，穩(wěn)坐全國轎車年銷售第三把交椅。

■2004年，上海通用汽車在車市整體低迷的環(huán)境中銷售汽車252053輛，同比增長25.3％，高于乘用車市場平均增長率近一倍，市場占有率上升至10.7％。這一年，仍穩(wěn)居排行榜探花之位的上海通用汽車公司，把與排名前兩位的差距縮小了近50％。

■2005年，上海通用汽車銷售更是一路上揚，1至4月份以7.25萬輛的銷售業(yè)績排名全國第二，4月份更是以2.8萬輛的優(yōu)異成績榮登乘用車銷售榜榜首。

務實與合作是企業(yè)文化的核心

李慶文：丁總你好，歡迎做客“社長對話”欄目。你擔任上海通用總經理已經3年了，其間最深的感受是什么？

丁磊：這3年也正是中國汽車工業(yè)發(fā)生關鍵性轉變的3年。2003年，中國汽車市場經歷了“井噴”增長，2004年是一個緩沖期，從那時開始各大跨國公司把注意力更集中于中國市場。比如通用公司，除美國外，第二個優(yōu)先地區(qū)就是中國。其他公司也是這樣，豐田、大眾都把中國作為最重要的海外市場。

無論從市場容量還是工業(yè)化水平看，中國汽車業(yè)這幾年都在飛速發(fā)展。從過去注重市場占有率，到現(xiàn)在更注重自主開發(fā)能力，以及技術研發(fā)能力、品牌經營能力、售后服務能力等，這是很大的跨越。我還記得在2003年和2004年，大家談得比較多的是 “價格戰(zhàn)”，但現(xiàn)在幾乎沒有人談打“價格戰(zhàn)”了?！皟r格戰(zhàn)”是市場規(guī)律作用下的一種現(xiàn)象，但是僅僅用“價格戰(zhàn)”搶占市場，是一種非常簡單、初級的做法。

李慶文：上海通用這幾年來在轎車領域可以說始終是領先者，不僅在銷量上，包括塑造企業(yè)形象、承擔社會責任、培育和管理品牌、產品開發(fā)和本土化等方面都表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，在有的工作上已經成為中國汽車行業(yè)的標桿。上海通用公司的管理團隊年輕而充滿活力。希望聽一聽你們在企業(yè)文化、團隊管理方面的經驗。

丁磊：感謝李社長的肯定和鼓勵。上海通用擁有很好的團隊，前幾任上海通用的領導都致力于打造以客戶為中心、團隊合作的企業(yè)文化。

我們現(xiàn)在的企業(yè)文化第一個重點是務實，就是“以市場為導向，以客戶為中心”。通俗地解釋就是，別來虛的，說得再好，如果在市場上不適用，就是沒用。我們要務實地做中國市場。企業(yè)文化第二個重點是合作，是在中外合作中追求雙贏。中方的領導層經歷過中國汽車工業(yè)的發(fā)展歷程，所以外方很信任我們，他們相信我們是為了這個企業(yè)更好發(fā)展。本土企業(yè)也不能把跨國公司絕對地“妖魔化”，實際上他們帶來的無形經驗和知識有很大價值，是不可量化的。合作的第二層含義是我們企業(yè)內部部門與部門之間、企業(yè)與供應商、經銷商之間的合作。合作文化不能只停留在口頭上，而是在行動上照顧各方利益，爭取雙贏。

你剛才說我們的領導隊伍比較年輕，我認為還不夠年輕。從目前的崗位看，大概有200多位高級經理以上的干部，此外還有兩三百個潛在的可以適合這些崗位的人。我們對他們進行培訓，培養(yǎng)他們的國際化眼光、思維和境界。

李慶文：做事情首先是眼光和思維，能看清楚、想明白，才能做好。

丁磊：如果整個項目失敗了，參與其中的人沒有一個是成功的。在企業(yè)里，無論是公關部門還是生產部門，都要圍繞市場，要有合作意識，而不是只從自己的部門出發(fā)考慮問題。我要求我們的干部要有一種境界，不能只看著自己那一攤事情，自己那一攤做得再好，沒有全局觀，大家就要扯皮。你做得完全對，我也做得完全對，但結果是錯的，是沒有市場作用的。

境界就是“跨上一個臺階”想問題

李慶文：全局觀的核心是關注客戶需求，以客戶需求為關注點。你衡量不同崗位全局觀的基本標準是什么？

丁磊：通過合作，把整個公司的優(yōu)勢發(fā)揮到最大，排除部門間的壁壘；如果一件事沒人管，就要想法管起來。達到這兩個境界，公司文化就能健康發(fā)展。我們提出“ownership”，就是責任感，也可以叫“主人翁意識”。

李慶文：佛學里講“境界”，詩歌、散文講“境界”，在企業(yè)管理中也提“境界”，這在一定意義上說是文化的要求，文化的要求是相當高的要求，有時只能意會不能言傳。在企業(yè)管理中強調“境界”，可能也正是東西方文化的區(qū)別。在管理中，機械性的要求比較簡單，容易量化。那么在具體的企業(yè)管理中，怎樣去測量“境界”？

丁磊：這確實需要操作性。其實也很簡單，就是“跨上一個臺階”想問題。比如說，一個市場部門的負責人和一個生產部門的負責人產生了矛盾，市場部說要抓住市場機會，趕在春節(jié)前把新產品投放市場，而生產部門說按生產計劃只能春節(jié)后生產出來。兩個部門都沒錯，怎么辦呢？這個時候就需要境界，需要站到另外一個高度，從公司的角度考慮：是不是應該抓住這個市場機會？如果應該，生產部門就要協(xié)調各個方面解決這個問題。一般的企業(yè)往往是領導承擔協(xié)調工作，但我會問他們：如果站在我的角度，你們會怎么解決？就好像爬山一樣，在山底下大家為選哪條路到山頂爭得不可開交，其實從山頂上往下一看，一目了然。

李慶文：你要求的境界是不僅僅在自己的職位上想問題，而且要站得高一點，用系統(tǒng)的思維，而不是本位主義去想問題。這種方法能打破部門邊界，突破部門界限，使跨部門的整體協(xié)作更為自然。這不僅需要企業(yè)管理的硬性要求，更需要思想的滲透。企業(yè)管理中最難的是思想的滲透。硬性的指令“立正”、“稍息”、“向前看”很容易，但是不可能總用這種方法管理。思想滲透是軟性的，做起來非常復雜，但如果真正做到了，其作用是難以估量的。這種作用可能就是大家經常講的“無聲勝有聲，無形勝有形”。

丁磊：在我們的年度考核中，有兩點非常重要：一個是是否以市場為導向，二是如何處理部門矛盾。我希望他們絕大多數(shù)的不同意見，自己可以協(xié)調解決。

我的理念就是授權，讓相關管理者自己決定。他們的決定不一定百分之百正確，但即使讓我在很短時間內決策一個事情，不見得比他們高明，很可能不如他們。授權對管理越來越龐大的公司是很有效的。

李慶文：授權比行使權力更難。應該說這是新時代對公司領導的要求，會行使權力的領導是優(yōu)秀的，但會授權的領導才是卓越的。讓全公司員工達到一定的境界，按照一定的準則來行動，是提高領導效率的最有效途徑。

中國管理者能更準確地把握本土市場需求

李慶文：你剛才提到國際化的視野和思維習慣?，F(xiàn)在我們看到，包括美國通用在內的一些跨國汽車公司，在本土發(fā)展中遇到一些困難，這是客觀事實，也是國際汽車行業(yè)共同的認識。我認為，全球化的思維也應該包括了解自己的合作伙伴遇到的困難和出現(xiàn)的問題，從歷史縱深的角度，為我們企業(yè)的發(fā)展提供借鑒和思考。你怎樣看待通用公司和上海通用的互相借鑒問題？

丁磊：上海通用是一家合資企業(yè)，立足于中國，在對中國市場響應和對本土市場的把握上，是高于通用的平均水平的，這是很關鍵的一點。

李慶文：這個判斷出人意料。全球汽車界歷來認為，通用公司在分析市場、把握市場、品牌塑造和傳播能力上是很強的，而通用公司也認為自己是這方面的領導者。

丁磊：在對中國市場的判斷上，我們比他們更準確，品牌建設效率也更高，賦予品牌的內涵更貼近當?shù)氐男枨螅驗槲覀儗χ袊囆袠I(yè)的狀況，對中國汽車市場的競爭趨勢，對中國汽車消費者需求的理解，比他們更全面、更準確、更深刻。比如雪佛蘭、別克(參數(shù)配置)，我們在中國賦予了它們新的內涵和新的生命活力，與在國外有非常大的不同。另外，我們的效率很高，創(chuàng)新能力很強，善于創(chuàng)造新的模式和做法。

應該說，上海通用在通用公司業(yè)務量中占有率很大，財務貢獻也很大。更重要的是，我們是通用在中國這個快速成長的市場中的一個基地。從全球跨國企業(yè)來看，因為有上海通用，所以通用能得益于中國市場的快速增長。瓦格納在不同的場合都非常明確地表示，除了美國，中國是他的“最高的優(yōu)先級”之一，他也要求派到這里的專業(yè)人士是全世界最強的。

李慶文：你的話印證了中國著名學者的預計。季羨林老先生在上世紀就講，我們正在討論建設有中國特色的社會主義，我們在技術制造能力上顯示出中國特色不太容易，但是中國特色在于哲學、宗教、管理。如你所說，我們在通用的全球體系里，什么地方領先于通用？是品牌管理、品牌創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新，是對產品的準確定位和把握。在不少人眼中，不管是合資企業(yè)還是本土企業(yè)里，中國工作人員和管理者在這方面能力很弱，甚至有觀點說“中國人既不會造車，也不會賣車”，這是低估了中國人的智慧，神秘化國外企業(yè)的營銷管理水平。

美國通用的優(yōu)勢是產品多樣化、細分化，但是哪個產品能適應中國，到了中國后要加入什么樣的內涵和要素，采用什么元素本土化，這需要本土管理者和工程師下很大功夫。

丁磊：中國本地的管理者要做到不盲從，要問個為什么，因為沒有一個公司的客觀條件和客觀因素是相同的。我們不會盲從，但也不拒絕先進經驗，而是把國外的先進經驗轉化成我們自己的做法。這也是一個差異，或者說中國本土管理者的智慧融入。

李慶文：你剛才提到，上海通用在今后的發(fā)展中，要更加重視培育自己的核心能力。我很想請你簡要概述一下這方面的情況。

丁磊：在具有把握本土市場的優(yōu)勢的基礎上，我們把培養(yǎng)自己的核心能力作為一個戰(zhàn)略性任務，概括起來就是要從以下幾個方面全面推進。

第一是產品的競爭能力，包括整車特性、環(huán)保、油耗、各種新技術應用等方面。

第二是產品開發(fā)能力，現(xiàn)在我們走兩條路，一條是整合國際資源，通過參與通用全球平臺的開發(fā)，吸收當今最先進的技術，培養(yǎng)最尖端的人才；另一條是建立在自主開發(fā)基礎上的本土平臺。

第三是經營能力。一是提升傳統(tǒng)產業(yè)鏈上的競爭力，如提高在制造、采購、信息和質量管理上的效率，我們現(xiàn)在有一兩個廠的平均勞動效率已經超過了豐田的平均水平；二是在新興產業(yè)鏈上的效率，比如二手車、汽車金融、汽車配件業(yè)務等。

第四是先進的業(yè)務模式的創(chuàng)新和開發(fā)帶來了更高的效率

三、戰(zhàn)略管理案例分析 在線等 急急急！??！

1.美國和中國

2不會，因素1：考慮高報復成本。可口可樂穩(wěn)占中國碳酸飲料市場的半壁江山，如果可口可樂在這種優(yōu)勢形勢下采取全面削價或配送等代價高昂的報復行動，會對公司目前的利潤水平產生極有害的影響。而且娃哈哈是中國名牌，這位對手絕不會輕易退卻。對一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂而言，如果報復，一定是負和博弈。

因素2：君子博弈因素。如果產業(yè)中的競爭是在一些經營理念成熟、有豐富的市場操作經驗的企業(yè)之間展開，那么這些企業(yè)進行的可能是君子博弈?？煽诳蓸纷鳛槭澜缙放浦?，如果與非?？蓸氛鏇_突，有損其企業(yè)形象。

因素3：讓其他品牌可樂去狙擊。可口可樂預計百事可樂和其他品牌可樂不會袖手旁觀。百事可樂的價位略高于可口可樂，其它品牌可樂則略低于可口可樂。其他品牌可樂會從高、低價位兩個銷售取向破壞非?？蓸返倪M攻路線。

3沒有效，百事可樂，他有能力做到美國的市場去，就一定考慮到了我們都想過的問題，他當初在如此劣勢的情況下，都能以弱勝強，何況娃哈也在是以前的它了，他有足夠的能力去應對一切的可能性，就像中國和美國一樣

4這個是肯定會的，他不可能把自己的肥肉分一塊出去的；快速在美國把產品打出去，讓美國人知道中國的產品不比他美國差，還更好，對于美國的攻勢采取避重就輕的方法

四、市場營銷的故事經典案例分析

金融市場一般是不可預測的。所以人們要準備不同的可能結果，做好市場案例的收集，然后進行分析。那么下面是我整理的 市場營銷 的 故事 案例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷的故事案例一

老狼和他的搖滾朋友們：人脈有溫度才夠味兒

在近期落幕的《我是歌手4·歌王之戰(zhàn)》中，老狼的情懷“禮物”，讓久違的搖滾老炮兒們重聚舞臺，本身就超越了舞臺，他們喚醒了一代人的青春記憶。老狼的人脈一下子打開人性的天窗，讓人們撥云見日，直接感受到“生活不止眼前的茍且，還有詩和遠方的田野”。

一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁。人脈是一個人手中的資源和資本，在商業(yè)競爭中，和諧順暢的人脈會為你的事業(yè)一路助跑。若照二八法則來分析，一個人成功的因素，20%來自知識，80%則來自人脈。優(yōu)質的人脈組合也許并不能帶來立竿見影的贊譽，并不能贏得令人羨慕的財富，但它所蘊含的情懷往往會加速自身品牌體系的重新整合，讓自己在跨界營銷中優(yōu)化延伸。

就像4月8日落幕的《我是歌手4·歌王之戰(zhàn)》中，老狼的情懷“禮物”，讓久違的搖滾老炮兒們重聚舞臺，本身就超越了舞臺。盡管汪峰、欒樹、丁武、高旗、李延亮、周曉鷗、馬上又、陳勁們一開口讓人頗感歲月唏噓，但他們已經喚醒了一代人的青春記憶，而這已足夠。只因老狼的人脈一下子打開人性的天窗，讓人們撥云見日，豁然開朗，直接感受到“生活不止眼前的茍且，還有詩和遠方的田野”。

成長的節(jié)拍

人脈的力量是給品牌帶來享受，產生增值的一種無形資產，對于個人來說同樣如此。可如果你自身不夠優(yōu)秀，人脈是不值錢的，它不是追求來的，而是吸引來的。如果你能花一點時間夯實自己的品牌底蘊，用心維持你的品牌，那么在一個行業(yè)發(fā)展下去，只要把它亮出來，一切都會水到渠成。

一個優(yōu)秀的音樂人首先是一個有著獨特生命感悟的人，正是這種內在的獨特性才使他有可能在藝術上超凡脫俗。同時，他的獨特的自我在某種程度上必須是大眾的代言人，他的靈魂的嘆息與吶喊必須引起人內心強烈而廣泛的共振，如此，這種音樂才能成為真正意義上的被認同音樂。

80年代末90年代初，除了國外的一些重金屬搖滾樂，和國內慢慢傳唱開的流行樂，另一支完全不同于二者的音樂風格在大學校園里輕輕吹過，清新的曲風，青春的字眼，飄來飄去，看似和搖滾風格迥異的曲風，其實它們內在有著必然聯(lián)系，大時代讓它們彼此欣賞彼此借鑒，倘若仔細斟酌便可發(fā)現(xiàn)，搖滾里不時有寧靜，民謠里不時有激情。竇唯、張楚、何勇、許巍等就是這樣的佼佼者。以至于高曉松也說：“在那個年代，校園民謠只是平時 唱歌 后，最后拿出來給大家獻丑的‘騷柔歌曲’。”

所以，從答應登臺《我是歌手》開始，老狼就不再屬于民謠?；仡櫪侠菂①惖恼麄€“歷程”，不難看出他不僅民謠，他還想玩搖滾回到初心。只因它屬于所有內地音樂最美好的期待，它能呼喚理想走出心理困境，讓人動容。在宋柯、高曉松的攛掇下，以樸樹的《旅途》華麗登場，更像多年后老朋友的不期而遇，一種淡淡的情懷和時間的況味。這之后，老狼與高曉松合作的《冬季校園》，追憶那個白衣飄飄的年代。老狼的歌聲是訴說式的溫情，也許不夠刺激，可再次復活的“校園民謠”卻讓《我是歌手》的音樂編年體更加完整了。

“老狼”這個品牌的青春是一群人的青春，他彈唱的音符是一個時代的印記。那個時代有的是聽眾，缺少的是作品。那個時代沒什么技術，有的是精神。

那時，丁武、張炬執(zhí)著自信的搖滾風采讓人折服，他們的“唐朝”可能是中國最杰出的搖滾樂隊，他們1992年錄制的第一張專輯《唐朝》，在亞洲便賣了200萬張，為初試啼聲的中國搖滾樂帶來了響亮的希望;黑豹樂隊是內地在世界上專輯銷量最多的樂隊，也是華人在世界上專輯銷量最多的搖滾樂隊;汪峰與鮑家街43號更是異軍突起，“學院派”嚴格的自我要求和踏實認真的治學態(tài)度，使樂隊得以在盡量排除外界干擾的情況下安靜從容地潛心磨煉，達到終極意義上的自我完善;高旗、韓鴻賓、趙牧陽組成的超載樂隊是中國第一支激流金屬風格的樂隊……

在成長的路上尋找節(jié)拍，是這幫搖滾老炮兒立足世界的真理，無論什么學說或理論，他們總能以其獨立的思想把“節(jié)拍”融進自己的人生哲學中。無疑，這對“主流音樂圈”來說這么一種晦澀的音樂，不倫不類——無論是搖滾人獨立的制作方式，還是其獨立思潮，這些并不是那么通俗易懂。而這些搖滾音樂制作人，往往像所有精彩的哲學家一樣，沉湎于自己高深或病態(tài)的思想中而不能自拔，而這又造成了新一輪的音樂迷惑。

其實，稍有市場意識就會明白，搖滾老炮兒們的這種情感性是可以讓品牌通過音樂的情撥動顧客善感的心，使之產生共鳴，愉快完成營銷目標的。

營銷大師菲利普·科特勒曾說，市場定位是整個市場營銷的靈魂。的確，成功的品牌都有一個特征，就是以始終如一的形式將品牌的功能與消費者的心理需要連接起來，并能將品牌定位的信息準確傳達給消費者。而音樂是情感的藝術，任何一首歌曲或樂曲都是藝術家情感的產物，它通過音樂特有的方式來表現(xiàn)，或活潑或婉轉或莊嚴或凄涼的情感，使人們從中受到美的熏陶和情操的冶煉。“樂由情起”，搖滾創(chuàng)造了與消費者情感上的交流。這是說搖滾由情感而引起，也正是這種“情”牽動著無數(shù)顆心，使之受到美的感染。搖滾圈里最重要的人脈也是這種感染力，這種情誼不是酒肉穿腸過的無聊頹廢，而是尋找節(jié)拍定位的過程。因此兄弟間不斷涌現(xiàn)民謠、說唱、實驗、噪音、金屬、朋克、爵士、電子所有分類基本與國際接軌，更重要的是，幾乎每一種風格里都有出類拔萃的角色，他們的存在使得各個風格都有繼續(xù)發(fā)展的希望。

新生的鼓點

一個品牌最有價值的魅力，在于它以及它的人脈能為社會創(chuàng)造財富與價值，因此當財富與價值增益的方式變革時，這個品牌必須通過變革來輸出相應的需求，否則被時間拋棄將無情地進入倒計時。從營銷角度來看，老狼是一個理想時代的品牌，他的情懷很難被改變，但很難改變不是說不能去改變。

“有情懷”的歌者轉型的第一步不在于工具的變化和平臺的變化，而在于現(xiàn)有產品思維、品牌定位的變化，要努力將焦點注重在具有互聯(lián)網(wǎng)影響力的特定標簽化人群層面。

互聯(lián)網(wǎng)時代，品牌營銷其實沒有消費者存在，因為每個人購買產品的目的不是讓企業(yè)賺錢，而是為了實現(xiàn)自己需要的價值。互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌就是能夠幫助顧客進行輕松決策的重要參考。當一個品牌幫助顧客選擇了自己，而又能夠真正地滿足顧客的需求時，在體驗和分享中，顧客會把自己對產品、對服務、對購買和使用過程中的感覺，通過手機快速地分享給這個世界。當顧客通過購買產品以及相關的服務得到滿足后，品牌自然會建立起來。

比如，“歌王之戰(zhàn)”在沒有正式開場前，老狼和他的搖滾老炮兒們就已被渲染得令人熱血沸騰，盡管理想豐滿，現(xiàn)實骨感，但人們不再被動地全盤接收媒介信息，人們情愿興趣互動，通過圈子效應，達成口碑傳播。PC端、移動端就是人們之間溝通討論的平臺，兩端對品牌的討論和評價，儼然就是人們對“老狼”品牌的購買指南。

事實上，參加節(jié)目錄制，老炮兒們聯(lián)袂本身就在改變，要知道老狼這種標簽化的歌者以前是很排斥這種真人秀節(jié)目的，他一直覺得這種節(jié)目有PS的痕跡，不真實，但他還是變了，這不是妥協(xié)，是新生。他心里清楚，對人的關注是互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造的進步，可能以前的音樂市場他看到的產品往往是千篇一律，強調紀律、統(tǒng)一和標準化，但面對個性化需求的市場，固有的產品模式確實難以滿足人群的需要。而通過互聯(lián)網(wǎng)應用的多重工具實現(xiàn)交易閉環(huán)，品牌效應所產生的口碑效果，恰恰是老狼人脈競爭力的重要表現(xiàn)。這樣的焦點效果，不僅沒有丟棄整體效果，反而得到了更大的市場發(fā)展空間。

總之，一個品牌在轉型過程中，模式的變革堪稱最大的痛點，僵化固有套路的必須放下高高在上的權威角色，去成為產品與營銷的服務者、支持者。同時將決策流程、市場策略、產品定位和品牌營銷重新整合后，合力打破傳統(tǒng)人脈中已經形成的階層意識，真正實現(xiàn)市場為導向、用戶體驗為價值的互聯(lián)品牌性格。這對很多還在“沉睡”的搖滾老炮兒而言，堪稱再生之旅。

不得不承認，搖滾在中國已是一種特殊的 文化 符號，特殊就在于它自身的腫脹和虛胖，它總是以一副高大、冷艷、憤怒但也慈悲的姿態(tài)現(xiàn)世。這種被哄抬而出的音樂形式遠遠超出它本身的內容和內涵。不過，無論音樂形式怎么玩跨界，它的人脈目的都是希望最大化覆蓋合作方受眾。一句話，品牌營銷人脈很重要，而有溫度的人脈更重要。

市場營銷的故事案例二

“富足”時代的速度與激情

不只中國，全球商業(yè)都在面臨兩個巨大的變化，一個是不確定性增加，另一個是產品的富足性。毫無疑問，各種產能都過剩了。2015年我們能夠感受得到的宏觀變化是：中國經濟放緩了，而其中最為直觀的現(xiàn)象便是過剩的產能，身邊各種消費品隨之出現(xiàn)，各種產出都供給過剩。

當市場在擴大、競爭在增加、整體供大于求時，公司應該怎么辦?

2015年，我們一直跟蹤觀察的老牌新企業(yè)——水塔，靠著速度與激情，抵擋了不斷變化的市場環(huán)境沖擊，即便在這個產品富足的領域，也成為無可爭議的創(chuàng)新者。

不完全盤點，水塔在上一個年度完成了這個行業(yè)多年未做的很多事情：

● 重新調整供應鏈布局

● 確定品牌主導的方向

● 渠道 結構與合作的重新設定

● 營銷團隊新激勵法則

● 找到獲取數(shù)據(jù)并真正靠近消費者的方式

● 新產品設計、測試與推出

● 新品類正式入市競爭

……

對于長期依賴自然市場的調味品行業(yè)來說，這絕對是超常規(guī)的改變速度。而這種新速度，為水塔帶來了全新的開局。

2015年底，水塔有80個新興的設計單品上市，通過6大區(qū)域30個大大小小的獨立銷售團隊，布局全國;5大細分品類直接插入當?shù)厥袌?，與區(qū)域產品 競爭;消費數(shù)據(jù)反饋復雜多元，成為建立消費連接的最有效渠道……最重要的，水塔的MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))與ERP(管理信息系統(tǒng))開始實現(xiàn)慣性連通，各個系統(tǒng)不再是一個個信息孤島，這個品牌系統(tǒng)的效率在大大提升。

這正是水塔營銷總經理邊江所期望的，“水塔是快速發(fā)展的企業(yè)，拼的就是效率”。當然，效率是需要有基礎的。

站穩(wěn)腳跟，再加速

2015年初一次銷售溝通會，讓銷售團隊意識到問題的根源。盡管一直以來，水塔人以生產“好產品”引以為傲，但是當隨意給銷售經理們一個問題“你們做的醋會送給親朋好友嗎?”卻得到了既肯定又否定性的答案。

“我送還得解釋‘這是好醋，但包裝不行’。”

這個答案很糾結，但它至少意味著——我認同自己產品的品質，只是缺乏“顏值”時代的競爭利器。缺少了這項“顏值”標準，價格就會弱下來。市場一線調查表明，消費者認為價格和價值是對等的，這導致水塔的利潤跟刀片兒一樣薄，企業(yè)擔心已購買消費者體驗不好，所以絕對不會在產品上惜力，但超實惠的價格又給公司帶來了成本負擔。

水塔還缺乏穩(wěn)得住市場的核心競爭能力!溢價感、認同感、忠誠度，都有待于進一步提升，而這是品牌的動力。水塔就從提升“顏值”、改變包裝設計開始。這場問題討論歷時3天，而確認這個結論，只用了短短的幾十分鐘。從開始確認到新產品成形、初裝、上市，90天。

這90天當中，生產線進行了大幅度調整，適配、組裝;形象代言人選擇了蔣雯麗，海報、 廣告 ;與零售終端進行了數(shù)次談判，貨架、促銷;與基礎消費者反復溝通，反對、接受。

對于新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，這可能算不得快速，90天也許已經有了幾輪產品的生死反復，但對于一家銷售基礎幾個億、原產品依然在生產線上跑著的企業(yè)來說，這，就是個極致。

水塔人稱之為“準備槍炮階段”。“因為把槍炮準備好以后，才能大規(guī)模納入人才。假如產品設計與品牌方面缺乏競爭力，即便找一個強勢的人來，也很難成功，因為他有好功夫卻沒有好武器。”

學會控制開關

事實上，每家企業(yè)都想控制主開關，無論市場內的還是市場外的。因為失去這項權力之后，公司可能會面臨無數(shù)不確定性。

水塔選擇控制的主開關是：團隊。2015年水塔團隊進行了高效而大規(guī)模的調整，整體市場管理費用大大降低。

與其說是調整，不如說是瘦身。水塔企業(yè)內的大部分部門都做了橫向調整，進行合并以提高效率。而且不只銷售團隊，包括物流、供應鏈相關部門，都紛紛進入合并程序，因為有些部門未能互相協(xié)助，反而互相抵觸。這種流程上的抵觸，曾經耗費企業(yè)相當多的內部資源。打通任督二脈，對團隊協(xié)作至關重要。

一個簡單的例子，以前訂單部門接完單，與物流、銷售管理是脫節(jié)的，很可能一個訂單會在那里停留很久。新的管理規(guī)則下，合并了訂單和銷售管理部兩個部門，現(xiàn)在拿到訂單，審的人可以馬上批。就是這種簡單的一次次小變革，把從前互相制約的部門關系理順，然后用第三方財務做監(jiān)督審查。

省外的銷售市場，則實行統(tǒng)一的費用考核，比如新開一個區(qū)域，年度固定的費用，如果物流費上漲，就得通過從房租、水電中節(jié)約來補，包括辦公地點選擇、人員招聘，都由區(qū)域人員自行平衡。一方面放權，一方面嚴控，節(jié)省成本，鼓勵創(chuàng)新。

作為企業(yè)中的大開關，團隊的流程協(xié)作、創(chuàng)新能力對效率提升至關重要，這也是工業(yè)4.0時期，除了智能化以外，最重要的落地部分。

在富足中找到稀缺

彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒在暢銷書《富足》中提到，人工智能、機器人、無限計算能力、寬帶網(wǎng)絡、數(shù)字制造、納米材料、合成生物等指數(shù)型增長的科學技術，已能夠滿足地球上所有人的基本需求，而且很快就能更進一步——富足時代已經觸手可及。

好企業(yè)的未來在于，能夠在富足時代找得到稀缺。

有數(shù)據(jù)表明，山西這個醋產品的消費大省，如果按人均30元的消費額計算，3000萬人口，也至少有10個億的總銷量。2015年，整體醋行業(yè)、調味品行業(yè)的發(fā)展都遇到了困境。幾個曾經受關注的品牌，要么全面收縮市場，要么慢慢進行內部“調養(yǎng)”。

而這，對于已經基本完成升級換代的水塔來說，可能就是個短期的品牌稀缺機會。

“如果能充分理解這個市場，找到稀缺，無論競爭多激烈，都有機會。”而事實上，醋行業(yè)，的確不像其他行業(yè)比如奶粉那樣高客單價，這個行業(yè)在終端的典型特征是導購少、自選率高，但利潤并不比奶粉差。通過品牌突出價值，小幅提升客單價，增加自選率，將是適應未來市場的最好方式。

水塔找到的另一個機會，是細分市場。

一個高度依賴網(wǎng)絡搜索的時代，有質量的細分市場，本身就機會無限。新興的互聯(lián)網(wǎng)人群，對于興趣點，要么搜品牌，要么搜品類，不再簡單局限于區(qū)域劃分，而是按照興趣群體。餃子蘸什么醋好?拌海帶用哪種醋?有沒有清真醋?如何用醋美容?終端之外的商業(yè)世界，一定是通過電腦或者手機搜索來實現(xiàn)的。

好消息是，醋的這些問題，和水塔的那些解讀，你都能連接得到。

橫向做大品牌，縱向做深細分。當新興公司都在不斷用高昂的代價換取用戶、卻使自己陷入價格戰(zhàn)而缺乏辦法將新用戶留下時，水塔選擇了一種相反的 商業(yè)模式 。他們比其他人更早看到了風險。

2016年，有可能是一個更加漫長的冬季，你能否和水塔一樣，找到真正的贏利模式?

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