谷歌數(shù)字人才培養(yǎng)計劃官網(wǎng)（谷歌數(shù)字人才培訓(xùn)計劃）

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本文目錄:

• 1、樂視怎樣培養(yǎng)人才

• 2、什么時候管理者對公司短期價值相關(guān)

• 3、想學(xué)動漫設(shè)計，就業(yè)前景好嗎？

• 4、谷歌號稱實(shí)現(xiàn)的“量子霸權(quán)”，究竟霸了個什么權(quán)？

一、樂視怎樣培養(yǎng)人才

樂視如何培養(yǎng)人才?

組織大變局

為打造所謂的生態(tài)圈，樂視開創(chuàng)了“管理型組織+項(xiàng)目型組織”的組織架構(gòu)。

管理型組織，打破了傳統(tǒng)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，用戶需求與產(chǎn)品設(shè)計間的關(guān)系更為直接、緊密，交互更為順暢、高效，在內(nèi)部溝通和決策過程中也更為扁平化，是常態(tài)化的組織。樂視還建立了兩級管理，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)格化無邊界資源共享。其中一級是業(yè)務(wù)線，包括“事業(yè)群+垂直業(yè)務(wù)”。事業(yè)群相當(dāng)于一個母體，當(dāng)母體中的某一業(yè)務(wù)做大后，就會脫離成為獨(dú)立的個體“垂直業(yè)務(wù)”，比如樂視網(wǎng)的體育頻道就孵化出了樂視體育公司。

而兩級組織的另一個公共平臺，包括“公共業(yè)務(wù)平臺+公共職能平臺”，負(fù)責(zé)全生態(tài)業(yè)務(wù)平臺體系的建設(shè)與運(yùn)營，使整個生態(tài)資源全部打通;而公共職能是為生態(tài)提供了資源支持，比如人力資源、戰(zhàn)略管理等。如今，這兩級組織已經(jīng)完全打通，實(shí)現(xiàn)真正的資源共享。而生態(tài)型組織本身就是一個動態(tài)的，是兼具靈活性和協(xié)同性的組織。

相比之下，項(xiàng)目型組織可以快速響應(yīng)外部市場的變化，以項(xiàng)目管理方式確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)的高效決策和核心業(yè)務(wù)的快速落地，是動態(tài)型的組織。當(dāng)項(xiàng)目型組織發(fā)展成熟后，可以轉(zhuǎn)型為管理型組織。

在這種組織結(jié)構(gòu)下，樂視不僅是拆掉了部門墻，同時也拆掉了樓板。比如一個總監(jiān)級的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，可以調(diào)用VP(高級副總裁)、總監(jiān)和普通員工，同時還有PMO(項(xiàng)目管理辦公室)部門會來協(xié)助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行整個項(xiàng)目過程的管理，包括總指標(biāo)的設(shè)置，項(xiàng)目過程的推動，監(jiān)控、資源的整合、調(diào)用，直到最后的項(xiàng)目評估。

但是，隨著組織架構(gòu)重新布局后，問題也隨之而來。樂視發(fā)現(xiàn)：這種生態(tài)型組織模式，卻還沒有現(xiàn)成的人才可用。尋找到適合的人、進(jìn)行人才的培養(yǎng)就成了迫切的大事。

“我們現(xiàn)在是先讓對的人上車，組織和資源隨之進(jìn)行相應(yīng)匹配。”樂視集團(tuán)人力資源副總裁蔣曉琳對《中外管理》說，“像谷歌的HR，一年內(nèi)有80%的時間都投入在尋找優(yōu)秀的人才上。”樂視目前也是求賢若渴，每個月要招聘兩三百人，可見人才缺口有多大。

“曾經(jīng)，因人設(shè)崗被認(rèn)為是很不專業(yè)的管理方法。對于組織來說，要先有戰(zhàn)略，有組織，再去找人。但這樣的人力資源戰(zhàn)略在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，就變得非常滯后。”蔣曉琳描述，“現(xiàn)在，樂視就是要先去獲取優(yōu)秀的人才，之后再根據(jù)我們的戰(zhàn)略、組織、資源進(jìn)行人才的相應(yīng)匹配，做一些資源的傾斜。”

什么才是能進(jìn)入樂視生態(tài)的人才標(biāo)準(zhǔn)呢?

只要兩個原則：第一，是行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的人才;第二，具有很強(qiáng)的溝通和學(xué)習(xí)能力。蔣曉琳認(rèn)為，在傳統(tǒng)企業(yè)中，一個人可能只做單一領(lǐng)域的工作，但是現(xiàn)在要接觸到生態(tài)中完全不同的其他環(huán)節(jié)，人必須是一個重新學(xué)習(xí)、重新了解，甚至是重塑思維體系的過程。

跨界人才的“化學(xué)反應(yīng)”

對于樂視來說，需要的是跨界型人才。

其實(shí)就是將不同專業(yè)的人才放在一個項(xiàng)目中，讓他們彼此間產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”。樂視目前跨了六大行業(yè)，所需人才涉及互聯(lián)網(wǎng)、制造、電子商務(wù)、電視機(jī)、手機(jī)、汽車以及供應(yīng)鏈管理、用戶體驗(yàn)等眾多領(lǐng)域。

讓來自不同領(lǐng)域的人才在一起碰撞，于是，才有了樂視超級電視、樂視手機(jī)等產(chǎn)品的誕生。

拿超級手機(jī)來說，這個項(xiàng)目由互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和智能終端業(yè)務(wù)組成。互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的同事發(fā)現(xiàn)自己研發(fā)了一個東西，可以有一個硬件的出口，而且能夠直接和用戶去交互;而智能終端業(yè)務(wù)的同事，以前他只是做手機(jī)這個硬件，現(xiàn)在卻植入了互聯(lián)網(wǎng)的基因，用互聯(lián)網(wǎng)的方式做手機(jī)。而作為智能終端的同事，若僅與同專業(yè)的人在一起做手機(jī)，可能永遠(yuǎn)不會想到用內(nèi)容桌面就直接可以和用戶交互。

“在這樣一個生態(tài)的平臺上，每個人都在潛移默化地不斷學(xué)習(xí)、自我培養(yǎng)和創(chuàng)新。”蔣曉琳說。在樂視能夠工作兩年以上，且投入度、績效成績是符合任職要求的，就已經(jīng)成為一個優(yōu)秀的生態(tài)型人才了。

積蓄“人才池”

在樂視，85、90后員工占60%以上。“他們是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，我們不需要試圖告訴他們做什么，而是鼓勵他們?nèi)?chuàng)新。事實(shí)上，他們的'需要和訴求，就能代表年輕的用戶。”蔣曉琳說。

但是，如何讓他們的創(chuàng)新思維落地，而不是天馬行空?

需要培訓(xùn)，給員工一個將創(chuàng)新的想法變成現(xiàn)實(shí)的參考路徑。在樂視，當(dāng)新員工入職后，最重要的一個培訓(xùn)項(xiàng)目就是 “樂視課堂”。每周，公司都會邀請各個部門最核心的總監(jiān)、VP來做自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品研發(fā)，尤其是一些戰(zhàn)略項(xiàng)目的介紹和分享。在這種分享中，不是單純地講管理，也不是講專業(yè)技能，而是分享樂生態(tài)產(chǎn)品的誕生過程以及創(chuàng)新。并且，每一個成功的項(xiàng)目都會被作為一個培訓(xùn)案例，也會成為一個知識庫。

這有利于強(qiáng)化樂視內(nèi)部的協(xié)同文化，也形成了“我愿意為他人服務(wù)，別人也會給我支持”的生態(tài)文化。“要讓員工感受到樂視的生態(tài)文化，不斷地去認(rèn)同和轉(zhuǎn)化自己做事的行為習(xí)慣。這其實(shí)也是最好的培訓(xùn)。”蔣曉琳深有感觸。

此外，樂視通過文化培訓(xùn)、協(xié)同會議機(jī)制、還有配置文化觀察員等方式進(jìn)行引導(dǎo)，確保員工對樂視文化的理解和認(rèn)同能夠達(dá)到一致性。

近一年來，樂視針對85、90后員工成立了一個訓(xùn)練營，通過海選將具有創(chuàng)新精神的人才選拔出來，然后由導(dǎo)師對其進(jìn)行指導(dǎo)，再進(jìn)行評比。人才篩選出來之后，進(jìn)行全方位的指導(dǎo)和培養(yǎng)。而這個訓(xùn)練營，事實(shí)上也為樂視積蓄了一個“人才池”。

繼任者計劃

對于人才的儲備，樂視特別重要的方式就是“繼任者計劃”。不止是高層，總監(jiān)級也開始實(shí)施這項(xiàng)計劃。

樂視要求每一個繼任者要完成三個以上的生態(tài)學(xué)習(xí)，由戰(zhàn)略部和各生態(tài)的主要VP，給繼任者進(jìn)行生態(tài)業(yè)務(wù)的深度解析，還要通過一些互動實(shí)踐和研討，建立復(fù)合型的知識結(jié)構(gòu)。

同時，還要輔以生態(tài)知識方面的自我學(xué)習(xí)和提升、直接上級的輔導(dǎo)、專業(yè)技能的培訓(xùn)，以及轉(zhuǎn)崗機(jī)制，讓人才在實(shí)踐中提升多重能力。“事實(shí)上，這種生態(tài)本身的共生和發(fā)展，已經(jīng)給人才提供了實(shí)戰(zhàn)演練的機(jī)會和空間。”蔣曉琳說。

樂視也分為管理?xiàng)l線和技術(shù)條線兩個職業(yè)軌道，兩者可以打通和轉(zhuǎn)換。比如：研發(fā)總監(jiān)是帶團(tuán)隊的，而他本身是由研發(fā)工程師成長起來的，研發(fā)工程師達(dá)到了四級或五級;而首席架構(gòu)師或首席科學(xué)家，就是一個專業(yè)人才，他不會承擔(dān)管理職責(zé)。當(dāng)研發(fā)工程師升作到四級、五級，可以選擇帶團(tuán)隊，也可以選擇繼續(xù)做技術(shù)，當(dāng)升到九級時，就成為了“科學(xué)家”。

“樂視會充分考慮人才自我發(fā)展訴求，以及公司崗位的需要，來進(jìn)行員工的培養(yǎng)和發(fā)展規(guī)劃。”蔣曉琳補(bǔ)充道。

既有KPI，又有協(xié)同機(jī)制

生態(tài)型組織下，對員工的考評如何創(chuàng)新呢?

當(dāng)下，很多企業(yè)都在大談去KPI，但樂視卻有自己的看法。“KPI并不會影響創(chuàng)新，反而會將員工的每一步創(chuàng)新納入到他的績效中。”蔣曉琳說。

在樂視，每個人既要承擔(dān)自己的職責(zé)、目標(biāo)和對應(yīng)的KPI，還要達(dá)成協(xié)同指標(biāo)。例如一位安卓開發(fā)工程師，要把安卓的知識和技能放到項(xiàng)目中去，在這個過程中由項(xiàng)目型組織對其進(jìn)行考核，而其直接主管，將會把這部分績效直接納入其常態(tài)的KPI考核中。因?yàn)椋词故菂f(xié)同的工作，也脫離不了自己的崗位職責(zé)。

由于樂視強(qiáng)調(diào)協(xié)同機(jī)制，所以一切資源都可以為項(xiàng)目組調(diào)用。甚至一些核心崗位的工程師，在他本人的考核指標(biāo)中，除了常態(tài)的KPI，都設(shè)置了協(xié)同指標(biāo)。在一些關(guān)鍵崗位上，一定不只是完成自己的本職工作，同時還要幫助他人，為下一個環(huán)節(jié)產(chǎn)生價值。

這背后，一定是強(qiáng)大的激勵機(jī)制為支撐的。在樂視的激勵體系中，除了常態(tài)的績效考核激勵、項(xiàng)目型激勵、銷售激勵，還有目前正在做的全員股權(quán)和全球合伙人計劃。為此，樂視已將非上市公司的近50%股份，拿出來做管理層、員工和合作伙伴股權(quán)激勵。

二、什么時候管理者對公司短期價值相關(guān)

作為管理者，我們總是希望自己的決策無論是短期還是長遠(yuǎn)都能對團(tuán)隊創(chuàng)造價值，然而現(xiàn)實(shí)往往并不隨人愿。在多數(shù)情況下，短期利益與長遠(yuǎn)價值總是無法兼得，這時候應(yīng)該如何權(quán)衡短期利益與長遠(yuǎn)價值呢？

如果只關(guān)注短期利益而不注重團(tuán)隊的長遠(yuǎn)發(fā)展，慮不及遠(yuǎn)注定不能長久；如果一味追求遠(yuǎn)大目標(biāo)而不注重當(dāng)下利益，好高騖遠(yuǎn)必定舉步維艱。這個兩難問題想必困擾著每個管理者。對此，不同企業(yè)也有不同的選擇。

案例一

某企業(yè)為了追求短期營收，沒有堅持“提升產(chǎn)品體驗(yàn)，為用戶提供價值，進(jìn)而創(chuàng)造營收”這條長遠(yuǎn)路線，而是選擇了一條捷徑。

于是產(chǎn)品中出現(xiàn)了越來越多的廣告。營收還嫌不夠？那就跟流氓軟件合作，劫持用戶的主頁，添加開機(jī)啟動程序，不停地彈廣告窗，甚至開辟一系列顛覆公眾認(rèn)知的商業(yè)模式：什么付費(fèi)解除限速啊，競價排名啊，以至于當(dāng)人提起該公司的時候自然而然地聯(lián)想到了流氓，用戶逐漸流失，營收降低。于是繼續(xù)增加廣告，尋找更多流氓軟件進(jìn)行合作，繼續(xù)開辟奇葩商業(yè)模式，如此惡性循環(huán)。

我之所以列舉這個案例，并不是為了說明看重短期利益是錯誤的。而是想要表達(dá)：過于依賴短期利益而破壞了企業(yè)的良性循環(huán)，企業(yè)就失去了未來。管理者在做決策的時候一定不要被短期利益所迷惑。

案例二

谷歌在這個兩難問題上更傾向于長遠(yuǎn)價值，這一點(diǎn)谷歌在人才招聘上體現(xiàn)得淋漓盡致。

眾所周知，“吸引最優(yōu)秀人才”是谷歌一貫奉行的招聘原則，在招募人才的時候，即便暫時沒有與此人相匹配的職位，谷歌也始終堅持這一原則。

沒有匹配的職位怎么辦？那就為人才量身定做一個。謝麗爾·桑德伯格就是在這種情況下被CEO埃里克·施密特招入谷歌的。謝麗爾雖然在任職期間為谷歌創(chuàng)立了小企業(yè)銷售團(tuán)隊，但是不久便跳槽到FaceBook做了首席運(yùn)營官。

如果把這種事情放到任何一家中小企業(yè)，都將帶來毀滅性的打擊，但是谷歌卻絲毫不為所動，依然堅持著這一原則，看重長遠(yuǎn)價值。

我之所以列舉這個案例，并不是為了說明看重長遠(yuǎn)價值是錯誤的。而是想要表達(dá)：看重長遠(yuǎn)價值通常伴隨著近在眼前的風(fēng)險。中小企業(yè)的管理者在做決策的時候需要尤為注意。

那么管理者如何權(quán)衡短期價值與長遠(yuǎn)價值？想清楚了這個問題，后續(xù)開展起工作會順利很多。下面我從“人才培養(yǎng)計劃”和“構(gòu)建人才梯隊”兩方面，把我的過往經(jīng)歷分享給大家。

人才培養(yǎng)計劃

3D部門案例

3D部門成員大部分是由3D美術(shù)職位的同事組成。受該細(xì)分領(lǐng)域的職業(yè)發(fā)展方向等因素影響，符合職位要求的人才非常稀缺，并且大多數(shù)人才所期望薪資也已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的預(yù)算，因此中級3D美術(shù)這一職位的招聘工作異常困難。

在了解了市場行情之后，我們迅速把招聘重點(diǎn)從中級3D美術(shù)轉(zhuǎn)移到了初級3D美術(shù)上，并制定出一套明確的培訓(xùn)計劃，開始招聘有潛質(zhì)的實(shí)習(xí)生和應(yīng)屆畢業(yè)生。怎樣才算是有潛質(zhì)呢？我們的標(biāo)準(zhǔn)如下：

我們不是學(xué)校，不會從零培養(yǎng)任何人，所以我們只接受相關(guān)專業(yè)的，或者受過系統(tǒng)的課程教育，有一定能力基礎(chǔ)的人；

我們不希望不辭勞苦培養(yǎng)出的人才在短期內(nèi)就改變職業(yè)規(guī)劃，因此我們只接受職業(yè)規(guī)劃與該職位相匹配的人；

我們希望每個成員都能融入團(tuán)隊并獲得歸屬感，所以我們只接受價值觀與團(tuán)隊文化相契合的人才，因?yàn)橹挥腥绱瞬庞锌赡軐?shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

雖然他們暫時無法勝任該職位，但是我們會培養(yǎng)他們（看重長遠(yuǎn)價值）。當(dāng)然，我們也給培訓(xùn)設(shè)定了明確的期限，那就是半個月，因?yàn)槲覀儾豢赡軣o期限地培養(yǎng)一個無法為團(tuán)隊創(chuàng)造價值的人（設(shè)定期限）。如果半個月內(nèi)他們能夠勝任崗位需求，那就可以成為3D部門的正式一員，我們所有成員會敞開心扉接納他們；否則就會被淘汰出局（超過既定期限果斷放棄）。

用戶增長部門案例

2021年4月份開始，用戶增長部門進(jìn)入了急速擴(kuò)張時期。短時間內(nèi)對于短視頻運(yùn)營職位的需求激增，導(dǎo)致市面上已經(jīng)篩選不到符合職位要求的人才。用戶增長部門陷入了與3D部門同樣的困境。

在了解了市場行情之后，我們改變了招聘方向，并制定了一套完備的培訓(xùn)考核體系（我們內(nèi)部稱為預(yù)備役制度）。

接下來我們開始大批量招聘那些有潛質(zhì)但是目前還無法勝任該職位的的人才（看重長遠(yuǎn)價值），然后對他們進(jìn)行長達(dá)一個月的培訓(xùn)，并每周都對其進(jìn)行考核（設(shè)定期限）。培訓(xùn)期間通過任何一個考核，他們就可以成為團(tuán)隊的正式一員；如果一個月后仍然沒有通過，那就會被淘汰出局（超過既定期限果斷放棄）

通過上述方法，3D部門和用戶增長部門培養(yǎng)出了大量人才，不僅緩解了招聘壓力，還解決了部門需求。后來我還發(fā)現(xiàn)，這種方法還有以下兩點(diǎn)優(yōu)勢：

在培訓(xùn)期內(nèi)，隨著專業(yè)技能的逐漸提升，他們對團(tuán)隊的認(rèn)同感也會逐漸加強(qiáng)，最終認(rèn)同感會轉(zhuǎn)變?yōu)闅w屬感，人員會更加穩(wěn)定。（后續(xù)我會分享“如何提高團(tuán)隊成員的歸屬感”，如果你對此感興趣，請關(guān)注我。）

我們自己培養(yǎng)出的人才，他們的薪資會比招募現(xiàn)成人才至少低一個等級，極大地降低了用人成本。

總結(jié)一：看重長遠(yuǎn)價值，但是要為其設(shè)定一個期限，超過既定期限果斷放棄。

構(gòu)建人才梯隊

2021年10月份，媒體中心要求構(gòu)建起本部門的人才梯隊（用戶增長部門隸屬于媒體中心）。我的搭檔問我：用戶增長部門的很多同事最近剛?cè)肼?，目前還看不到成績；團(tuán)隊里不同小組的發(fā)展方向也不一致，沒法進(jìn)行比較，應(yīng)該按照什么標(biāo)準(zhǔn)評估他們呢？

我的建議是：先回顧半年前這人為團(tuán)隊所做出的貢獻(xiàn)，這一部分評估占比30%（看重短期價值）；然后放眼半年后，你希望團(tuán)隊成為什么樣，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，這人大概能貢獻(xiàn)多少，這一部分評估占比70%（看重長遠(yuǎn)價值）。

瞻前顧后法

我把這種評估方式稱為“瞻前顧后”。通過這種方式，我們選拔出了具有期權(quán)發(fā)放資格的人選，也確定了后續(xù)要逐一優(yōu)化的人員。

總結(jié)二：肯定現(xiàn)有的價值，展望未來的可能性，為這兩部分設(shè)定合理的權(quán)重進(jìn)行評估。

以上是我過往經(jīng)歷中的一些心得體會，如果你有其他見解，歡迎與我探討。

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三、想學(xué)動漫設(shè)計，就業(yè)前景好嗎？

動漫設(shè)計的就業(yè)前景好。

動漫產(chǎn)業(yè)，被譽(yù)為21世紀(jì)最具發(fā)展?jié)摿Φ某柈a(chǎn)業(yè)，調(diào)查顯示，中國動漫市場具有1000億元的潛在價值空間。國家文化部已經(jīng)確定：力爭在未來5至10年內(nèi)，躋身世界動漫大國和強(qiáng)國行列。全國各地如北京、上海、廣州、杭州、深圳等城市均建立起動漫產(chǎn)業(yè)基地。在此背景下，游戲動漫人才水漲船高，成為人才市場上最緊俏的人才之一。

業(yè)內(nèi)人士表示動漫設(shè)計與制作專業(yè)就業(yè)前景非常好，中國的動漫人才時代已經(jīng)來臨。復(fù)合技術(shù)與設(shè)計人才少與龐大的需求市場相比，國內(nèi)動漫從業(yè)人員數(shù)量明顯不足。保守估計，我國動畫片存在20萬分鐘的缺口，這意味著要有2.5萬名卡通原創(chuàng)人才，而輔助性人才的缺口更是高達(dá)8-10萬人，僅在廣東動畫人才的缺口就達(dá)到3000-8000人！線上+線下實(shí)體課免費(fèi)預(yù)約試學(xué)+限時VIP會員—可下載網(wǎng)校APP

目前對動漫人才的需求主要集中在數(shù)碼信息公司、媒體、影視公司、動畫公司、游戲公司等。據(jù)動漫市場調(diào)研顯示，動漫行業(yè)崗位有上色、中間畫、原畫、分鏡、造型、編劇、導(dǎo)演等，按照順序越往后越高級，對從業(yè)人員的專業(yè)要求也越來越高，收入自然也逐級上漲。

作為動漫游戲培訓(xùn)教育機(jī)構(gòu)，王氏教育集團(tuán)開設(shè)了動漫設(shè)計類的長期班和周末班，特色的課程設(shè)置打破了時間的限制，讓更多在校學(xué)生也能品味動漫設(shè)計的樂趣。

四、谷歌號稱實(shí)現(xiàn)的“量子霸權(quán)”，究竟霸了個什么權(quán)？

前段時間，谷歌在 NASA 上發(fā)表了一篇論文草稿， 宣稱“谷歌的 AI Quantum 研究小組的 53 量子比特處理器實(shí)現(xiàn)了“量子霸權(quán)，目前最強(qiáng)超算需要花費(fèi) 10000 年的計算在量子計算機(jī)上只用 200 秒就夠了” 。不過沒多久這篇論文就被撤回了。

（ 利用可編程超導(dǎo)處理器實(shí)現(xiàn)量子優(yōu)勢 ）

雖說后來有人解釋說是論文還在審查，被 NASA 提早發(fā)布了?？刹皇前l(fā)了果照再撤回大家就能當(dāng)沒發(fā)生過。 又是最強(qiáng)又是霸權(quán)的，吃瓜群眾早都興奮了 。

連明年的美國總統(tǒng)候選人 Andrew Yang 都發(fā)聲：世界上再沒有綠色不了的代碼了。

霸權(quán)通常和地位聯(lián)系在一起，像什么世界霸權(quán)，軍事霸權(quán)，文化霸權(quán)什么的，很容易給人一種處在能夠操控、壓制他人的強(qiáng)勢地位的感覺。一聽到 XX 霸權(quán)這樣的詞語，總會讓我們心頭一顫。

那這個“量子霸權(quán)”究竟霸了個什么權(quán)，對我們又有什么影響呢？

為了不讓大家產(chǎn)生什么誤解，先告訴大家結(jié)論： “量子霸權(quán)”和我們所理解的霸權(quán)根本不是一回事 ，而且就目前來看， 短時間內(nèi)也不會對我們帶來任何影響 。

“量子霸權(quán)”，翻譯自 Quantum Supremacy ，最早出現(xiàn)在 《 MIT Technology Review 》( 麻省理工 科技 評論，是由麻省理工學(xué)院出版的雜志 ) 關(guān)于谷歌與 IBM 開展量子計算研究競爭的評述中。

他們認(rèn)為， 當(dāng)量子計算機(jī)發(fā)展到 50 量子比特的時候，就能實(shí)現(xiàn) “ 量子霸權(quán) ”，超過世界上任何傳統(tǒng)計算機(jī)，能夠解決傳統(tǒng)計算機(jī)解決不了的問題 。

如果不是很了解量子的概念，大可以先把量子計算機(jī)當(dāng)成一種先進(jìn)的電腦，量子比特當(dāng)成一種特別的比特。

大家都知道傳統(tǒng)計算機(jī)是靠數(shù)字 0 和 1 的二進(jìn)制進(jìn)行存儲和運(yùn)算的，一個比特代表一個數(shù)，一堆比特就成了數(shù)據(jù)。量子比特則是可以同時表達(dá) 1 和 0 的另類。

我們把小黑胖比作比特，方便大家理解。

小黑胖可以吃雞腿，也能啃豬蹄，但從常識來說，同一時間他只能吃其中一種。

但量子小黑胖就不一樣了， 他能在吃雞腿的同時也在啃豬蹄 ，如果不掰開他的嘴看看，你永遠(yuǎn)不知道他吃什么。

于是有人預(yù)言，當(dāng) 50 個量子小黑胖一起吃東西時，就能吃掉不管多少個普通小黑胖都沒法在一頓飯的時間里吃掉的肉山。

可誰也不知道那么多量子小黑胖在一起會不會打起來；會不會干脆打起來了麻將，不吃東西了。

于是大家決定， 如果誰成功湊齊這么多量子小黑胖并讓他們吃掉那座肉山，就說他實(shí)現(xiàn)了“ 量子霸權(quán) ” 。

事情就是這樣

相信有差友都開始罵人了， 這是哪門子的“ 霸權(quán) ”?。?/strong>