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紐約時代廣場餐飲品牌設(shè)計（紐約時代廣場餐飲品牌設(shè)計理念）

發(fā)布時間：2023-04-18 07:21:33 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 145

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于紐約時代廣場餐飲品牌設(shè)計的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

作為曼哈頓商業(yè)中心的紐約時代廣場，最初是如何建立的？
為什么大家都喜歡在紐約時代廣場廣告牌上做廣告？
請分析星巴克是從哪些方面進行產(chǎn)品創(chuàng)新
被玩壞的品牌logo，“歪果仁”的黑色幽默

紐約時代廣場餐飲品牌設(shè)計（紐約時代廣場餐飲品牌設(shè)計理念）

作為曼哈頓商業(yè)中心的紐約時代廣場，最初是如何建立的？

作為曼哈頓商業(yè)中心的紐約時代廣場，最初是如何建立的？這其中經(jīng)歷了幾個時代的變遷，最終才形成現(xiàn)在的規(guī)模，下面的內(nèi)容請參考：

一、娛樂事業(yè)興起，逐漸帶來紐約時代廣場的雛形

美國在一八八零年之前，其實整體的經(jīng)濟水平，還沒有完全的發(fā)展起來，不過隨著一八八零年之后，美國經(jīng)濟逐漸的騰飛，紐約逐漸形成繁華的貿(mào)易區(qū)。就在一八八三年的時候紐約大都會歌劇院開始進行遷移，他們將新的舞臺轉(zhuǎn)換到百老匯與四十街口，這樣的變化一下子，就全面的帶動了劇院與餐廳的蓬勃發(fā)展，此時還沒有紐約時代廣場，但是已經(jīng)開始出現(xiàn)了一些雛形，此時紐約的這個區(qū)域，已經(jīng)逐漸成為人聚集在一起的地方，開始慢慢成為紐約最繁華的區(qū)域之一，之后經(jīng)過幾年的變化，成為最繁華的地區(qū)。

二、紐約時代廣場一九零四年正式建立：

時間到了一九零四年四月八日，此時朗?？藦V場就是之前的紐約時代廣場，從這一天開始正式更名，成為了真正意義上的紐約時代廣場，也正是從此刻開始，這個區(qū)域越來越受到大眾的關(guān)注，有一個很有標志*的*件，這就是僅僅三星期，第四十六街與百老匯交界的一間銀行的外墻上面，竟然出現(xiàn)了紐約時代廣場的第一幅廣告。

三、一九九四年之后開始的大改造，徹底讓紐約時代廣場成為紐約標志：

魯?shù)?朱利安尼成為了紐約市長，他們敏銳的意識到紐約時代廣場的局限性，也看到了未來紐約時代廣場的潛力，于是他開始發(fā)力治理紐約時代廣場，關(guān)閉了所有的聲色場所，將紐約時代廣場全面清潔，從而形成了現(xiàn)在的規(guī)模。

為什么大家都喜歡在紐約時代廣場廣告牌上做廣告？

這是因為紐約時代廣場算是美國最為著名最為繁華的街區(qū)，里面的人流量巨大，如果可以在紐約時代廣場的廣告牌上做廣告，那么可以大大的提高自己品牌的知名度。那里的廣告牌就相當于給自己的產(chǎn)品下了一個定位。再加上那里的廣告，并不是隨便一個產(chǎn)品都可以上去打廣告的，它的費用高的嚇人，能夠在上面打廣告的都是一些大品牌。

紐約時代廣場有自由女神像，克魯布林大橋，以及市政廳等等地標性的建筑，那里每天人來人往，如果可以在那里打廣告，自然會很大的提升自己廣告的形象以及提高自己的知名度。再加上就在紐約時報廣場的附近，有40多家***所以及歌劇院。很無疑那里是購物的天堂，可以在那里進行生活的人們都是擁有一定購買力的人，所以可以在紐約時代廣場的廣告牌打廣告的話，不僅可以提高自己的知名度，還可以吸引一大批擁有購買力的人前來購買。

紐約時代廣場最為著名的兩個廣告牌，一個是路透社的大屏幕，另一個是世界第一屏的納斯達克大屏幕。這兩個大屏幕都在紐約時代廣場最為顯眼的地方，人來人往，都無法忽略這兩個大屏幕。想要在這上面做廣告，基本上都要20萬起步，這只有大公司大品牌才可以做得起這樣的廣告，雖然說路透社明面上只說萬把塊就可以去做廣告，但是這么多品牌，都想要在上面投放廣告，就會形成激烈的競爭，廣告價位也會直線上升。

并且在那樣萬眾矚目的廣告牌位置，任何一次廣告位的變動都會引來大量的媒體報道。就比如之前的王俊凱過生日，有一位富豪粉絲直接包下了時代廣場的廣告位，為王俊凱打摳，當時王俊凱直接就上了熱搜，這說明這個廣告位給一個產(chǎn)品甚至為一位人所帶來的流量是巨大的。

請分析星巴克是從哪些方面進行產(chǎn)品創(chuàng)新

是什么使星巴克能夠在經(jīng)濟蕭條的環(huán)境下仍然保持銷售快速增長?星巴克咖啡公司中國與亞太區(qū)總裁約翰·卡爾弗（John Culver）對《環(huán)球企業(yè)家》的回答是：“關(guān)鍵不是在于如何運營好500家門店，而是在于如何運營好‘一家’門店，并且將同樣的事情做500次，保證每次都能做好?！?br/>
　　運營好“一家”門店，當然也不是容易的事。2008年舒爾茨歸來之前，星巴克面臨著過度擴張之后門店咖啡質(zhì)量下降、產(chǎn)品創(chuàng)新乏力、企業(yè)靈魂喪失等一系列的問題（詳情請見于Gemag．com．cn查詢《星巴克靈魂之戰(zhàn)》一文）。舒爾茨回歸之后對每一家門店都進行了改造，比如丟棄了為了節(jié)省成本而購置的廉價桌椅。2010年，星巴克在美國對1700家店面進行改造，大量購入了充滿了田園氣息的木頭柜臺、長條桌子以及手寫的菜單，為的是讓星巴克的門店看起來更有親切感。同時，不同門店的創(chuàng)意形象也讓消費者和星巴克之間帶來了更多情感關(guān)?聯(lián)。

　　在中國這樣的門店改造亦在進行中。比如在北京前門大街上的星巴克，是中國古典樣式的建筑風格，灰色墻面上夾雜著華麗的雕梁畫棟，無論是紅色的窗欞還是淡綠色的墻磚都充盈著古典詩詞的意境，就連星巴克的小美人魚也躍上了中國傳統(tǒng)的牌匾。這個來自美國的咖啡連鎖品牌很愿意將中國元素充滿這間門店，而淡化西式色彩?！霸诘赇佋O(shè)計中融入了本地的文化和元素，在為消費者提供舒適環(huán)境的同時也給他們帶來更為熟悉和親切的體驗?！笨柛フf，這使星巴克的消費者對品牌的忠誠度更強了。

　　而另一方面，更多創(chuàng)意的點子在星巴克門店涌現(xiàn)。去年10月，在紐約時代廣場上的星巴克重新開張，門店內(nèi)外各裝有兩臺電腦，可以同步顯示星巴克 facebook和twitter帳號上的最新動態(tài)，包括即時的促銷信息。在門店的一角設(shè)立了拍照裝置，顧客可以從那里直接獲得自己以時代廣場星巴克為背景的照片并且上傳到自己的社交網(wǎng)絡(luò)上。這種即時互動的方式可以使消費者在星巴克的參與感更強。美國的一些消費者在其門店主頁下方留言說：“我等不及要去那里看?看！”

　　門店的改造讓更多的消費者愿意進來坐坐，而后臺系統(tǒng)的改善也幫助星巴克能以更高的效率和質(zhì)量來服務(wù)顧客。過去的四年中，星巴克更新了門店的銷售系統(tǒng)，新的系統(tǒng)可以縮短門店員工的點單速度并且提高下單的準確率。后臺供應(yīng)鏈的改善也幫助星巴克更好地管理庫存，以避免出現(xiàn)因為缺少某種原料而無法為顧客調(diào)配出想要的咖啡的情況—如果這種情況多次發(fā)生，會損害顧客對于星巴克的信任感，并且最終導致顧客流失?！靶碌南到y(tǒng)還能幫助星巴克收集顧客的數(shù)據(jù)信息，迅速了解顧客的需求，使得星巴克在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做出正確的判斷?！笨柛ジ嬖V記者。

　　合適的產(chǎn)品能吸引消費者在不同的時段來店消費。舒爾茨曾發(fā)現(xiàn)中國星巴克的消費者更多地在下午和晚上利用星巴克進行商務(wù)活動，而美國的消費者更集中于早晨。如果能吸引中國的消費者在早晨也能光顧星巴克的門店的話，便會給門店帶來更多的客流以及銷售額。為此，星巴克正通過系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)尋找適合每個時段的飲料和食物，比如蛋糕以及其他單品。

　　儲值卡的推廣也給星巴克帶來了更多的銷售收益。根據(jù)華爾街日報的報道，星巴克卡的交易額高于任何同類充值卡。星巴克公司網(wǎng)站上獨立于其財務(wù)報表的詳細數(shù)據(jù)顯示，截至2011年9月的一年，星巴克卡總計充值金額為22億美元，較2006年同期增長了151%。通過星巴克卡進行的消費占公司收入的18%。

　　在中國，星巴克通過“星享卡”作為加強顧客忠誠度的工具?！靶窍砜ā睕]有儲值功能，但顧客購卡后在相關(guān)網(wǎng)站完成簡單注冊即可成為“星享俱樂部”會員，獲得相應(yīng)的獎勵回饋。顧客持“星享卡”在門店內(nèi)的每一筆消費會被一一記錄下來。隨著消費金額的累積，顧客將能升為代表更高級別的玉星級和金星級會員，以獲得更多的回饋體驗，如免費咖啡贈飲、專屬的咖啡教室、新產(chǎn)品體驗會等活動將為普通中國消費者提供更多了解和感受星巴克的機會。此外，顧客在門店的消費習慣和對產(chǎn)品的口味喜好等個性訴求會通過“星享卡”及時反饋給星巴克，使星巴克能更廣泛全面的聆聽顧客的切實需求，并對產(chǎn)品和服務(wù)做出迅速有效的改善，推出更多深受顧客喜愛的產(chǎn)品。

　　但舒爾茨也并不想在門店中滿足顧客所有的需求。比如他曾極力推動取消美國門店中的加熱三明治的服務(wù)，因為夾在三明治中的奶酪在加熱后散發(fā)出的氣味會彌漫整個門店，并且掩蓋了星巴克最核心的產(chǎn)品咖啡的香味。盡管這款產(chǎn)品深受消費者的喜愛，但舒爾茨對星巴克內(nèi)任何與咖啡為敵的細節(jié)都保持著高度警惕。

　　在大多歐美連鎖企業(yè)增長乏力的同時，星巴克取得業(yè)績快速增長，在某種程度上正是因為其違背了連鎖行業(yè)的一些基本準則。2006年和2007年當星巴克以越來越快的速度增長時，為了保持內(nèi)部財務(wù)增長而催生了拙劣的經(jīng)營策略，幾乎每一家連鎖企業(yè)都看重的“同店銷售額效應(yīng)”就體現(xiàn)出諸多惡果。有一天舒爾茨走進一家門店，震驚地看到店內(nèi)銷售的毛絨動物玩具越來越多?！斑@是什么?”他指著一堆與咖啡毫無關(guān)聯(lián)的可愛玩具，經(jīng)理不假思索地說：“它們對銷售額以及利潤的增長有著極大的貢獻?！碑敃r，這種心態(tài)已經(jīng)無處不在。為此，舒爾茨決定在報表中取消同店銷售增長比的數(shù)據(jù)。類似的舉措一度引起投資者的憤怒，但現(xiàn)在來看，舒爾茨顯然更知曉該如何提升星巴克的利潤。

紐約時代廣場餐飲品牌設(shè)計（紐約時代廣場餐飲品牌設(shè)計理念）