餐飲品牌設(shè)計案例分析題（餐飲品牌設(shè)計案例分析題及答案）

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本文目錄:

• 求一篇關(guān)于麥當(dāng)勞企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析,內(nèi)容印度金色的拱門
• 全聚德案例分析問題討論的答案
• 案例分析題：麥當(dāng)勞快餐店的成功之路（請分別給出答案，多謝。）

求一篇關(guān)于麥當(dāng)勞企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析,內(nèi)容印度金色的拱門

英文全稱： McDonald's
公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）
現(xiàn)在廣告語： I'm lovin' it!
成立于： 1954年
總部位于： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），創(chuàng)始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執(zhí)行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產(chǎn)業(yè)： 餐館
雇員數(shù)目： 418,000人
主要產(chǎn)品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
收入： 1.5億美元 (2006年)
官方網(wǎng)站： http://www.mcdonalds.com
[編輯本段]麥當(dāng)勞公司（McDonald's Corporation）簡介
MCD是全球最大的連鎖快餐企業(yè)。是由麥當(dāng)勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創(chuàng)的、以出售漢堡為主的連鎖經(jīng)營的快餐店。在世界范圍內(nèi)推廣，麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。麥當(dāng)勞已經(jīng)成為全球餐飲業(yè)最有價值的品牌。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當(dāng)勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由于所代表的快餐文化被指責(zé)對公眾健康產(chǎn)生影響，例如：高熱量導(dǎo)致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養(yǎng)，很多人抨擊其為“垃圾食品”。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當(dāng)勞，把麥當(dāng)勞歸為美國生活方式入侵的代表。
[編輯本段]公司概況
以色列的“麥當(dāng)勞”店麥當(dāng)勞公司旗下最知名的麥當(dāng)勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區(qū)。在世界各地的麥當(dāng)勞按照當(dāng)?shù)厝说目谖哆M行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。另外，麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當(dāng)勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。
大多數(shù)麥當(dāng)勞快餐廳都提供柜臺式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務(wù)。顧客可以駕車在門口點菜，然后繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務(wù)方式，同時提供室內(nèi)就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結(jié)賬點和取貨點，而一般而言后兩個站點會并在一起。
（有消息稱，由于美國北達科他州的員工最低工資明顯低于俄勒岡州和華盛頓州，麥當(dāng)勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設(shè)立電話服務(wù)中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現(xiàn)象。）
在有些地區(qū)，公路干道兩旁會設(shè)有麥大道（McDrive）是一種無柜臺無座位的為了款待夜游駕車人仕所開設(shè)的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現(xiàn)在鬧市區(qū)這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當(dāng)勞50年代主題餐廳，還有一些經(jīng)過精心挑選，坐落在近郊地區(qū)以及某些城市的大型室內(nèi)或室外游樂場的麥當(dāng)勞餐廳。它們被稱作麥當(dāng)勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早于70年代和80年代在美國本土出現(xiàn)，而在國際上的現(xiàn)身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區(qū)直到90年代中期才陸續(xù)出現(xiàn)。
麥當(dāng)勞公司每年會將營業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。創(chuàng)始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產(chǎn)成立了麥當(dāng)勞叔叔慈善基金。
因麥當(dāng)勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當(dāng)勞實際和可口可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。
[編輯本段]麥當(dāng)勞提供的食品
Spicy Beef Foldover (新產(chǎn)品)
Grilled Chicken Foldover (新產(chǎn)品)
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
將軍漢堡
巨無霸
足八兩
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
硊香雞翼
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麻辣特級板燒雞腿堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯條
扭扭著條
麥樂*(*塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級香滑咖啡（2007年3月28日后已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（云尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）
脆皮甜筒
麥旋風(fēng)
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區(qū)性推廣產(chǎn)品，部分為短期促銷產(chǎn)品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具
[編輯本段]麥當(dāng)勞管理之道
明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理
麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的重要原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴格的標(biāo)準(zhǔn)。例如，牛肉食品要經(jīng)過40多項品質(zhì)檢查；食品制作后超過一定期限（漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘），即丟棄不賣；規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當(dāng)勞食品都是同一品質(zhì)的。Service是指按照細心、關(guān)心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。Cleanliness是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價值，是后來添加上的準(zhǔn)則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價值的高品質(zhì)”的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標(biāo)準(zhǔn)，使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當(dāng)勞規(guī)范化管理的重要內(nèi)容。
嚴格的檢查監(jiān)督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當(dāng)勞公司還建立了嚴格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現(xiàn)金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區(qū)督導(dǎo)主持，主要檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。
完備的培訓(xùn)體系
麥當(dāng)勞非常重視員工培訓(xùn)，并建立了較完備的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)體系是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)（Hamburger University）完成。漢堡大學(xué)是對分店經(jīng)理和重要職員進行培訓(xùn)的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當(dāng)勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習(xí)課程（AOC），主要用于培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財務(wù)分析和人際關(guān)系等。目前亞洲地區(qū)的培訓(xùn)在澳大利亞的漢堡大學(xué)完成
聯(lián)合廣告基金制度
設(shè)立廣告基金是麥當(dāng)勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不可能負擔(dān)大部分廣告費用，而大家聯(lián)合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當(dāng)勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當(dāng)勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當(dāng)勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會，基金會的資金來源于參加這一計劃的加盟店和麥當(dāng)勞公司直營店，其額度大約占每年總營業(yè)額的3％－4％。麥當(dāng)勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費就充足了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳“麥當(dāng)勞”品牌的過程中，堅持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結(jié)合的原則。即不同的地區(qū)、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創(chuàng)意。也就是說，各個地區(qū)是根據(jù)自己地域的促銷重點和當(dāng)?shù)貎r值觀、消費習(xí)俗等作不同的廣告設(shè)計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當(dāng)勞公司特許經(jīng)營體系獨具特色之處。
以租賃為主的房地產(chǎn)經(jīng)營策略
麥當(dāng)勞公司的收入主要來源于房地產(chǎn)營運收入、從加盟店收取的服務(wù)費和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當(dāng)勞公司就負責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來源。這實質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司（為實施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入，同時，通過控制房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當(dāng)勞的近萬家餐館中，有60％的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。麥當(dāng)勞收入的1／3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關(guān)系
麥當(dāng)勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔(dān)；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店；
其三是麥當(dāng)勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突）。
麥當(dāng)勞的誠意換來了加盟者和供應(yīng)商的忠誠，麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立（1996年）的、被總公司采用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當(dāng)勞公司的改革，從而“麥當(dāng)勞”品牌增強了市場競爭力，麥當(dāng)勞公司也獲得更大的發(fā)展。
[編輯本段]麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展
隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地的市場也有著迅猛的擴展。現(xiàn)在， 麥當(dāng)勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區(qū)域。我們十分重視中國市場，并會在投資回報最大的基礎(chǔ)之上，繼續(xù)擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數(shù)超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應(yīng)商系統(tǒng)亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當(dāng)勞餐廳開張，成為麥當(dāng)勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當(dāng)勞在廣州的第一家餐廳開張時創(chuàng)造了麥當(dāng)勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創(chuàng)造了麥當(dāng)勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當(dāng)勞于天津首先開展特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。
社會職責(zé)
回饋社會是麥當(dāng)勞重要的經(jīng)營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設(shè)備從事麥當(dāng)勞的慈善事業(yè)。麥當(dāng)勞社會責(zé)任的事例包括：
● 兒童教育 - 世界兒童日通過捐贈慈善機構(gòu)，來支持貧困兒童的教育；麥當(dāng)勞叔叔教孩子們學(xué)英語等。
● 體育運動 - 倡導(dǎo)積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當(dāng)勞叔叔校外活動等等。
環(huán)境保護
為了下一代著想，麥當(dāng)勞認為有責(zé)任保護環(huán)境。 麥當(dāng)勞環(huán)境保護的活動有：
● 社區(qū)清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區(qū)清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利并并避免對森林的破壞。
● 與麥當(dāng)勞合作的供應(yīng)商，都應(yīng)爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當(dāng)?shù)氐奶幚韽S制成動物飼料和其他副產(chǎn)品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統(tǒng)、包裝以及其他的餐廳設(shè)備。
人員承諾
麥當(dāng)勞中國盡可能雇傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當(dāng)勞也會提供全面的培訓(xùn)，使他們能確保麥當(dāng)勞所遵循的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔衛(wèi)生及物有所值”的經(jīng)營哲學(xué)。我們的員工均致力于實現(xiàn)麥當(dāng)勞的品牌使命 ，那就是要使麥當(dāng)勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。
[編輯本段]對麥當(dāng)勞的批評
麥當(dāng)勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當(dāng)勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關(guān)注勞工權(quán)益的壓力團體在街頭示威，指麥當(dāng)勞的時薪為全港最低 (HK / US.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，并借著為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當(dāng)作“奴隸”般使喚，應(yīng)該改名為“麥當(dāng)奴。在臺灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新臺幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導(dǎo)國內(nèi)麥當(dāng)勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當(dāng)勞的時薪只有RM3 (相等于 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!
出售不健康食品：麥當(dāng)勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當(dāng)勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調(diào)查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養(yǎng)、及導(dǎo)致食用者癡肥以外，肉類內(nèi)的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
制造包裝廢料：雖然在香港的麥當(dāng)勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及采用較薄的包裝材料，但在世界其他地區(qū)，這個問題從來都沒有得到當(dāng)?shù)氐墓芾韺又匾暋?
農(nóng)業(yè)生產(chǎn)及工業(yè)處理食品過程中破壞環(huán)境
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發(fā)出對麥當(dāng)勞的批評，結(jié)果被控以誹謗。麥當(dāng)勞聘請了專業(yè)律師，官司進行了兩年半，最后雖然麥當(dāng)勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當(dāng)勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當(dāng)勞的言論中，部份內(nèi)容是真實的。
亦有人批評麥當(dāng)勞保護其形象及版權(quán)的手法。在蘇格蘭，一間由家族經(jīng)營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當(dāng)勞的商標(biāo)。另一單案件下，麥當(dāng)勞入稟禁止麥當(dāng)勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創(chuàng)者以麥當(dāng)勞叔叔的形象作出任何表演。
又有一起案件，麥當(dāng)勞指英國華人開設(shè)名為“麥克中國”（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標(biāo)，這宗案件最后判麥當(dāng)勞敗訴，法官指責(zé)麥當(dāng)勞企圖霸占全部以“Mc”作開頭標(biāo)語的使用權(quán)。
2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關(guān)于麥當(dāng)勞的紀錄片。片名“Super Size Me”（直譯：給我最大號；臺灣譯為“麥胖報告”，香港譯為“不瘦降之謎”)。史柏路克在片內(nèi)暗示麥當(dāng)勞的食品是導(dǎo)致美國民眾超重的禍?zhǔn)字弧?
麥當(dāng)勞后來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發(fā)生在此片于影展發(fā)表之后，在戲院正式上映之前。
該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業(yè)在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當(dāng)麥當(dāng)勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業(yè)霸主很快就會把其金色拱門標(biāo)志插滿菲律賓大街小巷，和麥當(dāng)勞采取一致定位的快樂蜂當(dāng)時的11家店肯定性命難保?？扇缃?0多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場占有65%的份額。據(jù)快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的“菲傭”的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身后，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應(yīng)該依靠什么來打敗麥當(dāng)勞呢？市場機會在哪里呢？
為什么是麥當(dāng)勞
麥當(dāng)勞的核心產(chǎn)品是什么？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當(dāng)勞不是因為喜歡，而是感覺到“衛(wèi)生和方便”。
“兒童樂園”牢牢抓住了低齡顧客，“衛(wèi)生和方便”使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當(dāng)勞其實不是買產(chǎn)品，而是賣環(huán)境和體驗，從最早“給孩子過生日”的誘惑式營銷到今天的“我就喜歡”，包括“麥當(dāng)勞不只是一家餐廳”或者“24小時店”，中國的快餐企業(yè)那家能夠和麥當(dāng)勞比肩。
首先我們看永和(永和豆?jié){和永和大王雖然不是一家企業(yè)，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆?jié){和包子等產(chǎn)品，首先就是產(chǎn)品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產(chǎn)品，沒有價值感。但是由于他們進入中國時中國民眾對于國外企業(yè)和產(chǎn)品的盲目崇拜，以及遠遠高于大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當(dāng)時的白領(lǐng)都以去麥當(dāng)勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當(dāng)時，在沒有網(wǎng)絡(luò)互動的時代，消費基本都是受廣告和環(huán)境影響，麥當(dāng)勞的“時尚和衛(wèi)生”卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經(jīng)取得了一定的成功，但是離麥當(dāng)勞還有相當(dāng)?shù)木嚯x。首先就是產(chǎn)品的選擇，這些產(chǎn)品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產(chǎn)品不能方便外帶。當(dāng)年紅高粱挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的案例已經(jīng)足夠深刻了：一個產(chǎn)品“跳不出碗帶不出店”，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創(chuàng)業(yè)初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規(guī)范化管理，很難在激烈競爭中取得優(yōu)勢。
2000年前后，因為看到中國餐飲市場巨大的商業(yè)機會，中國出現(xiàn)了大批傍“麥當(dāng)勞肯德基”企業(yè)。比如“麥肯雞”、“麥哈姆”、“肯樂雞”等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農(nóng)貿(mào)市場門口“5塊錢倆”的“炸雞腿”，悲哀之于我們不得不承認：麥當(dāng)勞的成功還是因為管理的規(guī)范化、產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化、以及強大的資本優(yōu)勢擴張的能力。
誰能挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞？
那哪些企業(yè)有希望挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞呢？
首先就是產(chǎn)品必須符合大眾的消費習(xí)慣，而且必須有長期固定消費群體。比如在國內(nèi)已經(jīng)做的比較規(guī)范的“好倫哥”。中西結(jié)合的產(chǎn)品優(yōu)勢、符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結(jié)構(gòu)，都具備了向麥當(dāng)勞挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)。
可惜好倫哥的價格和麥當(dāng)勞比較實在沒有優(yōu)勢，而且由于自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對較高，容易被競爭對手乘機(比如促銷期競爭對手占位，占用時間和就餐坐位給企業(yè)翻臺帶來不便等)，造成一定的成本浪費，很難進行強勢拓展。而且產(chǎn)品的花樣眾多，利潤率低等原因，產(chǎn)品價格往往受原料影響，給顧客帶來一定的心理價位失衡。別小看幾塊錢的價格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋里裝著的派發(fā)或者打印的優(yōu)惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢，不是TA們沒有錢，買衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百，但是只要有辦法能省幾塊錢，他們總是會去省。企業(yè)記得：有時候TA們就是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解，好倫哥的價格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時間平均在60分鐘，好倫哥還是很有希望挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的。
中國第一家麥當(dāng)勞餐廳
位于繁華的深圳東門的麥當(dāng)勞餐廳，是中國大陸第一家麥當(dāng)勞餐廳。于一九九零年十月八日開業(yè)。

全聚德案例分析問題討論的答案

1、完善特許經(jīng)營

全聚德自組建集團以來,打破傳統(tǒng)餐飲業(yè)單店經(jīng)營模式，率先在國內(nèi)引|進連鎖經(jīng)營理念,通過十多年不斷地探索和實踐，已在國內(nèi)外擁有5 0余家連鎖企業(yè)，全聚德品牌的影響力廣及五洲四海。

為進一步加快全聚德連鎖經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展，全聚德集團成立了全聚德連鎖經(jīng)營公司，作為全聚德連鎖經(jīng)營總部，專責(zé)全聚德連鎖經(jīng)營事業(yè)。

在推進特許連鎖過程中，全聚德制定了“不重數(shù)量重質(zhì)量”的原則，著重發(fā)展經(jīng)濟發(fā)達地區(qū),市場布局以各省會、大中城市、沿海地帶為主，開發(fā)A級、B級店， 建立了從立項、簽約到培訓(xùn)、配送、開業(yè)、督導(dǎo)等-整套特許經(jīng)營管理體系和程序。

集團所有成員企業(yè)無論資產(chǎn)所有權(quán)歸誰，凡使用“全聚德”無形資產(chǎn)，-律與“全聚德”標(biāo)標(biāo)一中北京全聚德集團有限責(zé)任公司簽訂《特許經(jīng)營合同》、《商標(biāo)許可合同》 、《全聚德主要原料、用品配送合同》、《鴨爐租賃合同》 、《外派人 員協(xié)議》等一系列相關(guān)合同和文件，形成了健全的連鎖經(jīng)營制度與法律保障體系。

同時，在全國各連鎖企業(yè)中積極推行形象識別系統(tǒng)，實行商標(biāo)標(biāo)識、工服、餐具、專用設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和統(tǒng)一, 提升對全聚德品牌的管理水平。

為建立強有力的連鎖經(jīng)營配送系統(tǒng),集團公司建立的全聚德配送中心，積極按國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范企業(yè)管理，于2 0 00年通過I S09 00 1質(zhì)量體系認證，提高了統(tǒng)一配送的質(zhì)量。

目前，配送中心已對全國鎖企業(yè)實行鴨坯、荷葉餅、醬等主要原材料的統(tǒng)-一配送。實行統(tǒng)-配送后，已初步改變了“全聚德”百余年來手工操作的生產(chǎn)方式,推動老字號“全聚德”走.上了產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；?jīng)營的道路,對連鎖事業(yè)的發(fā)展起到了促進和保障作用。

2、在中國這樣一個以低消費群體為主的國家，這樣的定位是無法滿足廣大平民百姓的需要的，精品正餐大化，平民化，低價化勢在必行。因此全聚德企業(yè)發(fā)展快餐戰(zhàn)略是明智而且是必然的。

其發(fā)展前景極為廣闊。當(dāng)然前進的道路并非一帆風(fēng)順。全聚德也只有在學(xué)習(xí)中不斷完善自我才會有出路，其中改變傳統(tǒng)的觀念和經(jīng)營手段，培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人才是成敗的關(guān)鍵。按照現(xiàn)代企業(yè)制度來管理企業(yè)。全聚德企業(yè)必將獲得突破性發(fā)展。

3、重視品牌合作

全聚德的品牌合作，堅持兩條原則: 是縱向一體化，即品牌的延伸要能夠形成上下游的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián) ; 二是緊緊圍繞餐飲主業(yè)，形成服務(wù)于主業(yè)的橫向關(guān)聯(lián)。德國費迪南德碧洛德葡萄釀酒有限公司是一家擁有三百多年悠久歷史的專業(yè)植地一德國萊恩堡。

公司旗下匯集了眾多世界著名釀酒藝術(shù)大師，世界各地擁有最現(xiàn)代化的葡萄酒釀造企業(yè)，并在全球2 0多個國家和地區(qū)設(shè)有40多個分支機構(gòu)。

全聚德集團利用品牌延伸，與德國碧洛德酒業(yè)公司合作,采用“全聚德一碧洛德”雙商標(biāo)生產(chǎn)純正的德國白葡萄酒和法國紅葡萄酒，引進國內(nèi)市場,新聞界稱為“中國人出品牌，洋人造佳釀”，國內(nèi)外兩家老字號企業(yè)的跨國“聯(lián)姻”,產(chǎn)生了復(fù)合的放大效應(yīng)。

4、全聚德現(xiàn)今的品牌價值逾10億元人民幣，1993年5月，以前門全聚德，正在識別全聚德以及和平門全聚德烤鴨店為骨干，集53個成員建立了中國北京全聚德烤鴨集團公司。

1995年3月，全聚德聯(lián)合上海新亞、中國寶安等6家企業(yè)創(chuàng)辦了北京全聚德烤鴨股份有限公司，發(fā)行股票七千萬股，成為北京市餐飲服務(wù)業(yè)第一家股份制企業(yè)。

案例分析題：麥當(dāng)勞快餐店的成功之路（請分別給出答案，多謝。）

　　1.麥當(dāng)勞成功的主要原因是懂得怎樣向顧客提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，并不斷地滿足不時變化的顧客需要。
　　2.麥當(dāng)勞采用的目標(biāo)市場營銷策略是集中性營銷戰(zhàn)略。集中性營銷戰(zhàn)略是將整體市場分割成若干細分市場后，只選擇其中一個或少數(shù)細分市場作為目標(biāo)市場，開發(fā)相應(yīng)的營銷組合，實行集中營銷，可以把有限的人力物力財力集中起來發(fā)揮最大優(yōu)勢，大大節(jié)省營銷費用增加盈利，又由于生產(chǎn)銷售渠道和促銷的專業(yè)化，可以更好的滿足特定消費者的需求，易于擴大 市場份額，去的優(yōu)越的市場地位。
　　3.營養(yǎng)豐富，新鮮可口，質(zhì)量優(yōu)越，服務(wù)至上，清潔衛(wèi)生，快捷方便等。
　　4.擴張的主要難題是走本土化還是堅持西式化，以及多大程度的本土化以便更好的服務(wù)于外國市場。主要解決措施：因該對他們的菜單進行分析，做出一些適合國外消費者口味的細微改變。
　　5.麥當(dāng)勞在中國的流行說明中西文化完全可以相互融合吸引，只要市場策略能夠滿足消費者的需要，緊跟時代發(fā)展趨勢，所有的地區(qū)差異，風(fēng)俗習(xí)慣差異，完全可以被掩蓋。
　　6.中式餐館的應(yīng)對之路。
　　麥當(dāng)勞在中國的流行以及中國本土餐飲業(yè)的困境說明中式餐館的發(fā)展存在弊端。
　?。?）它們沒有自己的代表性認知。一個快餐品牌應(yīng)該在消費者的心智中代表某種特定的認知。
　?。?）菜單過于龐雜，增加菜單上的選擇會削弱品牌的認知，并且降低食物質(zhì)量。
　　（3）缺乏有力的定位，沒有一個焦點，而有一個明確的焦點從內(nèi)部上幫助提升運營能力，在外部上可以幫助將信息植入消費者心智。
　　市場推廣計劃大綱：樹立品牌觀念，建立屬于自己的代表性認知。削減菜單，提高服務(wù)質(zhì)量。定位準(zhǔn)確，明確目標(biāo)市場。
　　具體的市場推廣計劃，太多了，有大綱你自己寫吧。

以上就是關(guān)于餐飲品牌設(shè)計案例分析題相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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