產(chǎn)業(yè)競爭分析模型（產(chǎn)業(yè)競爭分析模型圖）

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本文目錄:

• 1、波特五力模型是用來分析什么的？可以直觀看出行業(yè)競爭

• 2、如何用波特五力競爭模型進行行業(yè)競爭環(huán)境分析

• 3、分析國際競爭力的模型有哪些

• 4、舉例說明波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型

一、波特五力模型是用來分析什么的？可以直觀看出行業(yè)競爭

波特五力模型主要用于分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。

波特的五力模型認為，行業(yè)中有五種力量決定了競爭的規(guī)模和程度。這五種力量影響著行業(yè)的吸引力和現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。

五力是同行業(yè)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者的進入能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的議價能力和采購商的議價能力。

新進入者的威脅：新進入者在給行業(yè)帶來新的產(chǎn)能和新的資源的同時，也會對當(dāng)前市場的現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅。因此，進入新領(lǐng)域的障礙的大小和現(xiàn)有企業(yè)對進入者的預(yù)期反應(yīng)都很重要。當(dāng)有更多的新進入者時，行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力最終可能會降低。

替代品的威脅：兩個不同行業(yè)的企業(yè)可能會因為產(chǎn)品互相替代而相互競爭。一般來說，價格越低，質(zhì)量越好，替代品的用戶轉(zhuǎn)換成本越低，它們所能產(chǎn)生的競爭壓力就越強。

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭：這很容易理解。同行業(yè)的企業(yè)之間或多或少存在一定的競爭關(guān)系。這些競爭往往表現(xiàn)在產(chǎn)品、價格、宣傳、售后服務(wù)等方面，其競爭激烈程度與諸多因素有關(guān)。

供應(yīng)商的議價能力：這意味著，如果公司作為供應(yīng)商所提供的價值對買方來說更重要，那么供應(yīng)商的潛在議價能力就會大大增強，能夠掌握更多的話語權(quán)。

買方議價能力：與上述情況相反，如果買方對產(chǎn)品的需求很小，或者有多種選擇，則憑借其降低價格和要求提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，相當(dāng)于買方市場。

波特競爭力模型的意義在于，在五種競爭力的斗爭中，有三種成功的戰(zhàn)略思想，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略。

二、如何用波特五力競爭模型進行行業(yè)競爭環(huán)境分析

波特五力模型，由邁克爾·波特于20世紀(jì)80年代初提出，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。

五種力量分別來自于競爭對手與產(chǎn)業(yè)鏈兩方面，即潛在競爭者的威脅、現(xiàn)有競爭者的威脅、替代品的威脅、

供應(yīng)商的議價能力和購買者的議價能力。

分析從五個方面：

1， 潛在的行業(yè)新進入者：潛在的行業(yè)新進入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。

2， 替代品的威脅：某一行業(yè)有時常會與另一行業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。

3， 買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產(chǎn)品的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)而購買其他替代產(chǎn)品所需的成本、買方所各自追求的目標(biāo)。買方可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們相互競爭殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。

4， 供應(yīng)商討價還價的能力：對某一行業(yè)來說，供應(yīng)商競爭力量的強弱，主要取決于供應(yīng)商行業(yè)的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價格：二是降低相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降。

5， 現(xiàn)有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業(yè)所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運用各種手段（價格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等）力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費者，對行業(yè)造成了極大的威脅?！捌渌嫦嚓P(guān)者”是管理學(xué)家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關(guān)者是政府、工會、地方社區(qū)、借貸人、貿(mào)易組織、股東、特殊利益集團。其中，政府的作用力最大。

三、分析國際競爭力的模型有哪些

五種競爭力模型是由哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出的。在任何行業(yè)中，無論是國內(nèi)還是國際，也無論是提供產(chǎn)品還是服務(wù)，競爭的規(guī)則都是包含在五種力量內(nèi)。該模型可以算是行業(yè)分析中最典型的分析模式，它第一次從各個行業(yè)分析進行了全面的刻畫。通過對這五種競爭力量的分析可以明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，確定企業(yè)的市場定位。

1、行業(yè)競爭對手

現(xiàn)有公司間的競爭力是五種力量中最強大的。為了贏得市場地位和市場份額，他們通常不惜代價。在有些行業(yè)中，競爭的核心是價格；在有些行業(yè)中，價格競爭很弱，競爭的核心在于產(chǎn)品或服務(wù)的特色、新產(chǎn)品革新、質(zhì)量和耐用度、保修、售后服務(wù)、品牌形象。

2、新進入者

一個市場的新進入者往往會帶來新的生產(chǎn)能力和資源，希望在市場上占有一席之地。對于特定的市場來說，新進入者所面臨的競爭威脅來自進入市場壁壘和現(xiàn)有廠商對其作出的反應(yīng)。

3、替代產(chǎn)品

某個行業(yè)的競爭廠商常常會因為另外一個行業(yè)的廠商能夠生產(chǎn)很好的替代品而面臨競爭。一般來說，替代品的價格越低，替代品的質(zhì)量和性能越高，購買者的轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所帶來的競爭壓力就越大。

4、供應(yīng)商

如果供應(yīng)商擁有足夠的談判權(quán)，在定價、所供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量和性能或者交貨的可靠度上有很大的優(yōu)勢時，那么供應(yīng)商就會成為一種強大的競爭力量。

5、購買者

如果購買者能夠在價格、質(zhì)量、服務(wù)或其他的銷售條款上擁有一定的談判優(yōu)勢，那么購買者就會成為一種強大的競爭力。一般來說，大批量采購使購買者擁有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，從而可以獲得價格折扣讓和其他一些有利的條款。

四、舉例說明波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型

波特在行業(yè)競爭五力分析的基礎(chǔ)上制訂了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型，從而使企業(yè)管理者可以從定性和定量兩個方面分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況，以達到以下兩個目的：（1）分析確定五力（潛在的進入者、供應(yīng)者、購買者、替代產(chǎn)品、行業(yè)內(nèi)的競爭者）中哪一個是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵集團；（2）在確定了關(guān)鍵集團之后，企業(yè)高層管理者又需從與這一集團相關(guān)的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時采取行動。

下面介紹波特的“行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型”，它是一個統(tǒng)計表格。表格的左邊是五種競爭力量及其各自所包括的若干內(nèi)容的陳述。右邊是對這些陳述的態(tài)度，管理人員可以根據(jù)自己的態(tài)度進行打分。堅決同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反對打3分，一般反對打4分，堅決反對打5分。

行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型

各種競爭力量 堅決同意 堅決反對

Ⅰ潛在進入者

1）進入這個行業(yè)的成本很高 1 2 3 4 5

2）我們的產(chǎn)品有很大的差異性 1 2 3 4 5

3）需要大量資本才能進入這個行業(yè) 1 2 3 4 5

4）顧客更換供應(yīng)者的成本高 1 2 3 4 5

5）取得銷售渠道十分困難 1 2 3 4 5

6）很難得到政府批準(zhǔn)經(jīng)營與我們同樣的產(chǎn)品 1 2 3 4 5

7）進入這個行業(yè)對本企業(yè)的威脅性不大 1 2 3 4 5

分數(shù)=（各項得到的分數(shù)之和/所回答的項數(shù)）×（第7項的得分）

Ⅱ行業(yè)中的競爭者

1）本行業(yè)中有許多競爭者 1 2 3 4 5

2）本行業(yè)中所有競爭者幾乎一樣 1 2 3 4 5

3）產(chǎn)品市場增長緩慢 1 2 3 4 5

4）本行業(yè)的固定成本很高 1 2 3 4 5

5）我們的顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)者十分容易 1 2 3 4 5

6）在現(xiàn)有生產(chǎn)能力上再增加十分困難 1 2 3 4 5

7）本行業(yè)沒有兩個企業(yè)是一樣的 1 2 3 4 5

8）本行業(yè)中大部分企業(yè)要么成功，要么垮臺 1 2 3 4 5

9）本行業(yè)中大多數(shù)企業(yè)準(zhǔn)備留在本行業(yè) 1 2 3 4 5

10）其他行業(yè)干什么對本企業(yè)并無多大的影響 1 2 3 4 5

分數(shù)=（各項得到的分數(shù)之和/所回答的項數(shù)）×（第4項的得分）

各種競爭力量 堅決同意 堅決反對

Ⅲ 替代產(chǎn)品

1）與我們產(chǎn)品用途相近似的產(chǎn)品很多 1 2 3 4 5

2）其它產(chǎn)品有和我們產(chǎn)品相同的功能和較低的成本 1 2 3 4 5

3）生產(chǎn)和我們產(chǎn)品功能相同產(chǎn)品的企業(yè)在其他市場有很大利潤 1 2 3 4 5

4）我們非常關(guān)心與我們產(chǎn)品功能相同的其它種類的產(chǎn)品 1 2 3 4 5

續(xù)前表

分數(shù)=（各項得到的分數(shù)之和/所回答的項數(shù)）×（第4項的得分）

Ⅳ 購買者 堅決同意 堅決反對

1）少量顧客購買本企業(yè)的大部分產(chǎn)品 1 2 3 4 5

2）我們的產(chǎn)品占了顧客采購量的大部分 1 2 3 4 5

3）本行業(yè)大部分企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化類似的產(chǎn)品 1 2 3 4 5

4）顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)者十分容易 1 2 3 4 5

5）顧客產(chǎn)品的利潤率很低 1 2 3 4 5

6）我們的一些大顧客可以買下本企業(yè) 1 2 3 4 5

7）本企業(yè)產(chǎn)品對顧客產(chǎn)品質(zhì)量貢獻很小 1 2 3 4 5

8）我們的顧客了解我們的企業(yè)以及可以贏利多少 1 2 3 4 5

9）誠實的說，顧客對本企業(yè)的供應(yīng)者影響很小 1 2 3 4 5

分數(shù)=（各項得到的分數(shù)之和/所回答的項數(shù)）×（第5～9項的得分）

Ⅴ 供應(yīng)者

1）本企業(yè)需要的重要原材料有許多可供選擇的供應(yīng)者 1 2 3 4 5

2）本企業(yè)需要的重要原材料有許多替代品 1 2 3 4 5

3）在我們需要最多的原材料方面，我們是供應(yīng)者的主要客戶 1 2 3 4 5

4）沒有一個供應(yīng)者對本公司是關(guān)鍵性的 1 2 3 4 5

5）我們可以很容易的變換大多數(shù)的原材料供應(yīng)者 1 2 3 4 5

6）相對于我們的公司來說，沒有一家供應(yīng)者是很大的 1 2 3 4 5

7）供應(yīng)者是我們經(jīng)營中的重要部分 1 2 3 4 5

分數(shù)=（各項得到的分數(shù)之和/所回答的項數(shù)）×（第5～7項的得分）

每一類關(guān)鍵因素或每一利害集團的得分是按下列公式計算的：

利害集團的得分=（X/n）×I

其中：X=由管理者回答的所有與那個利害相關(guān)團體的陳述或項目的分數(shù)只總和。

n=就某利害集團來說，管理者回答陳述或項目的數(shù)量；

I=根據(jù)管理者對最后一陳述的回答所得到的關(guān)于每一利害集團的重要性得分。

每一利害相關(guān)集團的得分多少說明了這個集團對企業(yè)成功的重要性大小。某一陳述或項目的得分越高，就說明這個問題應(yīng)當(dāng)盡快解決或認真對待。這個模型可供高層管理者個人和集體使用。

以上就是關(guān)于產(chǎn)業(yè)競爭分析模型相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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