正文

資源整合優(yōu)化方案（資源整合優(yōu)化方案怎么寫）

發(fā)布時間：2023-04-14 03:40:44 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 53

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于資源整合優(yōu)化方案的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

開始之前先推薦一個非常厲害的Ai人工智能工具，一鍵生成原創(chuàng)文章、方案、文案、工作計劃、工作報告、論文、代碼、作文、做題和對話答疑等等

只需要輸入關(guān)鍵詞，就能返回你想要的內(nèi)容，越精準，寫出的就越詳細，有微信小程序端、在線網(wǎng)頁版、PC客戶端

官網(wǎng)：https://ai.de1919.com。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，如需了解SEO相關(guān)業(yè)務(wù)請撥打電話175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

1、什么叫做資源整合
2、如何整合及高效利用衛(wèi)生人力資源
3、資源整合，你知道多少？
4、創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當如何整合資源

資源整合優(yōu)化方案（資源整合優(yōu)化方案怎么寫）

一、什么叫做資源整合

資源整合是指企業(yè)對不同來源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統(tǒng)性和價值性，并創(chuàng)造出新的資源的一個復(fù)雜的動態(tài)過程。

對一系列不同性質(zhì)的物流運作成本進行技術(shù)經(jīng)濟分析，并尋求總成本最小的物流解決方案，已經(jīng)構(gòu)成了物流企業(yè)日常管理活動的重要內(nèi)容——服務(wù)報價。報價源于物流管理解決方案。

要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對跨邊界的物流運作進行統(tǒng)籌的安排。不同的客戶服務(wù)需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發(fā)運就可能要求選擇空運服務(wù)資源?？蛻舻娜驙I銷就可能要求選擇在他國整合倉庫網(wǎng)絡(luò)資源。

資源整合優(yōu)化方案（資源整合優(yōu)化方案怎么寫）

擴展資料

雖然兼并重組、合資合作、協(xié)議聯(lián)盟、租賃托管、建立信息共享或交易平臺等均是物流企業(yè)資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務(wù)能力，提高客戶服務(wù)水平和獲得更好的投資回報。

所以，盡管不同的物流企業(yè)在實際運作中所采取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業(yè)的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。

信息共享意味著管理決策權(quán)的分散。這與IT系統(tǒng)整合物流管理信息的路徑正好相反。從物流運作的總體來看，物流管理決策必須由參與各方共同來做；從物流企業(yè)和客戶的個體來看，物流管理的決策則必須分級授權(quán)。

這是由客戶物流服務(wù)需求的多樣化和個性化特點所決定的。因此，以滿足客戶需求為價值導(dǎo)向的物流管理就要求決策權(quán)限的分散和前移，要求物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。

實際上，所謂企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的扁平化并不是簡單的取消中間管理層，而是要讓企業(yè)的決策層更貼近市場，更貼近客戶，要讓企業(yè)在市場一線的營銷人員擁有充分的決策授權(quán)。

在信息整合的同時要求分散決策權(quán)限是有效管理的辯證法使然。IT系統(tǒng)則為總體的協(xié)調(diào)提供了技術(shù)手段。

二、如何整合及高效利用衛(wèi)生人力資源

如何整合及高效利用衛(wèi)生人力資源

一、提高衛(wèi)生人力資源素質(zhì)：

1.加強衛(wèi)生人力資源職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)，提高衛(wèi)生人力資源的專業(yè)技能；

2.開展技術(shù)改進和新技術(shù)的學(xué)習(xí)，提高衛(wèi)生人力資源的科學(xué)素養(yǎng)；

3.加強業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能的培養(yǎng)，提高衛(wèi)生人力資源的專業(yè)能力；

4.增加醫(yī)學(xué)、護理、護士和醫(yī)療衛(wèi)生等專業(yè)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會，提高衛(wèi)生人力資源的專業(yè)水平。

二、科學(xué)利用衛(wèi)生人力資源：

1.根據(jù)病情和醫(yī)療服務(wù)需求，科學(xué)調(diào)配衛(wèi)生人力資源；

2.制定資源配置優(yōu)化方案，合理利用衛(wèi)生資源；

3.建立科學(xué)的考核機制，對衛(wèi)生人力資源的使用情況進行定期評估；

4.加強衛(wèi)生人力資源的績效考核和管理，提高衛(wèi)生人力資源的利用效率；

5.構(gòu)建衛(wèi)生資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)衛(wèi)生人力資源的聯(lián)網(wǎng)共享。

三、資源整合，你知道多少？

　資源整合，是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是企業(yè)經(jīng)營管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。在我國物流服務(wù)市場基本上還處于分散、割裂、封閉和無序競爭狀態(tài)的情況下，對那些已經(jīng)或?qū)⒁盐磥戆l(fā)展戰(zhàn)略目標定位于物流解決方案供應(yīng)商的傳統(tǒng)倉儲和運輸?shù)绕髽I(yè)來說，還有什么是比資源整合更重要的事情呢?

資源整合是指企業(yè)對不同來源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合,使其具有較強的柔性、條理性、系統(tǒng)性和價值性,并創(chuàng)造出新的資源的一個復(fù)雜的動態(tài)過程.在介紹資源整合內(nèi)涵的基礎(chǔ)上,提出了企業(yè)資源整合過程模型,分析了企業(yè)資源整合能力,旨在為企業(yè)提供如何提升資源整合能力,進而增強企業(yè)競爭優(yōu)勢提供建設(shè)性建議. [編輯本段]一、什么是資源整合

1．在戰(zhàn)略思維的層面上，資源整合是系統(tǒng)論的思維方式。就是要通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取得1+1大于2的效果。

2．在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策。就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求對有關(guān)的資源進行重新配置，以突顯企業(yè)的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協(xié)調(diào)來增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客戶服務(wù)水平。

UPS最近對供應(yīng)鏈管理服務(wù)資源的整合就很能說明問題。UPS于2002年1月將原有為客戶提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)的物流集團公司、貨運服務(wù)公司(包括飛馳貨代)、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設(shè)供應(yīng)鏈管理解決方案事業(yè)部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有與供應(yīng)鏈管理有關(guān)的服務(wù)資源，使客戶能夠很方便地獲得專業(yè)知識支持，即為客戶提供“一站式”的供應(yīng)鏈管理服務(wù)。該事業(yè)部擁有一個由工程師、物流管理專家、技術(shù)集成專家、多式聯(lián)運專家和投資分析家等組成的團隊，為客戶的全球供應(yīng)鏈管理設(shè)計方案，然后交由各專業(yè)公司組織實施。該事業(yè)部的市場定位是全球化運作的大公司。主要是為高技術(shù)，通訊、健康產(chǎn)品、汽車、零售和消費品領(lǐng)域的客戶服務(wù)。2001年，參與整合的物流集團公司、貨運服務(wù)公司、投資公司和郵件管理公司的營業(yè)收入總和就達24億美元。

UPS之所以重新整合供應(yīng)鏈管理服務(wù)資源，是因為UPS在2002年初已經(jīng)確定要轉(zhuǎn)向“一個完全的供應(yīng)鏈管理服務(wù)公司”。

由此可見，目前在物流服務(wù)市場上受到普遍推崇的所謂向客戶提供“一站式”服務(wù)的經(jīng)營模式，實際上既是物流企業(yè)優(yōu)化資源配置所追求的目標，也是物流企業(yè)優(yōu)化資源配置的過程。UPS自1995年進入物流服務(wù)領(lǐng)域到設(shè)立供應(yīng)鏈管理解決方案事業(yè)部用了7年的時間。企業(yè)的資源整合是一個以客戶需求為導(dǎo)向的不斷演進的過程。 [編輯本段]二、物流的要害就是資源整合

(一)管理是物流的永恒主題。

雖然物流的定義隨著企業(yè)生產(chǎn)管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴展，但是，管理作為物流系統(tǒng)的運行過程和最終輸出卻始終沒有變。物流始終是一個“計劃、執(zhí)行和控制的過程”。這是由物流管理運作的特點所決定的。

1．物流管理是跨邊界的活動。在企業(yè)內(nèi)部，銷售部門與財務(wù)部門在存貨水平控制方面的部門目標就是有沖突的，市場營銷部門在倉庫選址和存貨配置方面的要求和企業(yè)儲運部門的管理目標也會有；中突。如果不能借助于企業(yè)組織制度的安排來統(tǒng)籌切、調(diào)，則在各部門追求各自的部門目標的同時，很有可能使得企業(yè)整體的利益受到損害。這就是為什么在上世紀 8O年代以后，發(fā)達國家的企業(yè)紛紛設(shè)立綜合的物流管理部門的主要原因。

在企業(yè)外部，供應(yīng)商的供貨方式或物流企業(yè)的服務(wù)必須與制造商的生產(chǎn)組織方式相切、調(diào)。如與 Just—In—Time方式、供應(yīng)商管理存貨(Vandor—managed inventory)方式、供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)方式和精益制造 (Lean-Manufacturing)方式等相協(xié)調(diào)。如果客戶企業(yè)產(chǎn)品的營銷模式由分銷改為直銷，則物流企業(yè)的職能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的發(fā)貨組織，更多的售前裝配(或配貨裝箱)和售后安裝(或維修和技術(shù)咨詢)等支持，更多的物流單證的管理，以及反向物流管理等增值服務(wù)。如果客戶企業(yè)同時使用多家第三方物流企業(yè) (3PL)的服務(wù)，則3PL之間的協(xié)調(diào)運作就顯得尤為重要。當客戶的市場邊界已經(jīng)擴大到全球范圍的時候，物流企業(yè)的管理服務(wù)就必須國際化。

2．物流管理是要降低物流總成本。如運輸成本與存貨成本的權(quán)衡；采購批量與存貨成本的權(quán)衡；減少承運人的數(shù)量與分散貨運風(fēng)險的權(quán)衡；實行集中存貨管理與貨運成本和脫銷成本的權(quán)衡；增值服務(wù)成本與客戶服務(wù)水平的權(quán)衡；物流自營與物流外包以及保持企業(yè)對物流運作控制權(quán)的權(quán)衡；信息共享與保持企業(yè)核心競爭力的權(quán)衡等。在客戶服務(wù)水平確定以后，物流企業(yè)的管理運作就會圍繞如何降低客戶的物流總成本這個中心來展開。

常有在某個物流服務(wù)環(huán)節(jié)上運作的諸如從事單純運輸、倉儲和貨代的物流企業(yè)抱怨經(jīng)營利潤率太低。除了市場競爭激烈的原因外，是否考慮過自己在降低客戶物流總成本中的作用呢?物流管理是總體的策劃和協(xié)調(diào)，而不是局部的操作。

(二)物流管理是優(yōu)化資源配置的過程。

縱觀物流管理的運作過程，從產(chǎn)品的包裝，到托盤的堆載，到裝箱的技巧；從單點倉庫的選址和庫內(nèi)空間的分配，到倉庫網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計和存貨的分布；從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯(lián)運的組織，到貨運路線的安排；從物流技術(shù)裝備的應(yīng)用，到物流IT系統(tǒng)的上線；從具體物流運作環(huán)節(jié)的安排，到總體物流管理解決方案的設(shè)計，無不包含以成本——效益為中心的技術(shù)經(jīng)濟分析。

實際上，對一系列不同性質(zhì)的物流運作成本進行技術(shù)經(jīng)濟分析，并尋求總成本最小的物流解決方案，已經(jīng)構(gòu)成了物流企業(yè)日常管理活動的重要內(nèi)容——服務(wù)報價。報價源于物流管理解決方案。在客戶的眼里，能否盡快報價，“一口價”是反映物流企業(yè)資源整合能力的最直接的指標。

要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對跨邊界的物流運作進行統(tǒng)籌的安排。不同的客戶服務(wù)需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發(fā)運就可能要求選擇空運服務(wù)資源?？蛻舻娜驙I銷就可能要求選擇在他國整合倉庫網(wǎng)絡(luò)資源?？蛻舻奈锪飨到y(tǒng)改造可能要求選擇咨詢服務(wù)資源?？蛻粢笪锪鬟^程的可見性必然提出選擇IT系統(tǒng)資源的要求，等等。所以，物流管理過程實際上就是優(yōu)化資源配置的過程。

顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環(huán)節(jié)越多，實行統(tǒng)一管理和統(tǒng)籌切、調(diào)的可能性就越大，進而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業(yè)具備的知識和技能提出了更高的要求。所以，在企業(yè)內(nèi)部要設(shè)立統(tǒng)籌的物流管理部門，在企業(yè)外部要使用具有物流管理咨詢能力的3PL，甚至是專業(yè)的物流管理咨詢公司和IT系統(tǒng)開發(fā)商的參與。

(三)物流企業(yè)未來的發(fā)展方向一一供應(yīng)鏈管理服務(wù)。

可以預(yù)見，隨著經(jīng)濟全球化，產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，信息技術(shù)的日臻成熟，特別是戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業(yè)將其未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標定位于供應(yīng)鏈管理服務(wù)。因為即使是比物流管理系統(tǒng)更大的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內(nèi)進行協(xié)調(diào)管理和資源整合罷了。

美國物流管理協(xié)會(CLM)于2002年1月首次推出的供應(yīng)鏈管理的推薦性定義是：“供應(yīng)鏈管理是以提高企業(yè)個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標，對傳統(tǒng)的商務(wù)活動進行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰(zhàn)術(shù)控制的過程”。顯然，“戰(zhàn)略協(xié)調(diào)”和“戰(zhàn)術(shù)控制”過程都是優(yōu)化資源配置的過程。

(四)運輸企業(yè)和倉儲企業(yè)不是物流企業(yè)。

一直以來，對于單純的運輸和倉儲企業(yè)是不是物流企業(yè)這個問題存在著不同的看法。

必須指出的是，正是在“跨邊界的管理活動”和“降低物流總成本”的嚴格意義上，我們說單純的運輸企業(yè)和倉儲企業(yè)不是物流企業(yè)。因為它們既缺乏對客戶物流運作全過程的總體視野，也無法對客戶企業(yè)以降低總成本為目標的物流運作進行總體的設(shè)計和管理。也就是說它們不具備物流管理運作的兩個基本特點。

事實上，單純的運輸或倉儲都只是物流管理過程中具體的功能性活動，只是物流總成本的一部分，正是物流管理的對象。所以，運輸企業(yè)和倉儲企業(yè)都是要被物流企業(yè)整合的資源。這就是為什么3PL自己往往不直接從事運輸和倉儲作業(yè)，而是以合同外包的形式整合社會資源的原因，也是為什么在國外許多生產(chǎn)制造企業(yè)中同時設(shè)有物流管理和運輸部門的原因，更是許多運輸企業(yè)或快遞企業(yè)要向物流服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的原因。

但是，因為我國的物流服務(wù)市場才剛剛萌發(fā)，且運輸和倉儲又是物流管理的最基本的功能，生活動，所以將運輸和倉儲企業(yè)暫時看作物流企業(yè)，將有助于這些企業(yè)在原有的基礎(chǔ)上擴展服務(wù)的范圍，向真正的物流服務(wù)企業(yè)升級，也有助于我國物流服務(wù)市場的早日形成。

(五)物流企業(yè)的資源整合要點。

雖然兼并重組、合資合作、協(xié)議聯(lián)盟、租賃托管、建立信息共享或交易平臺等均是物流企業(yè)資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務(wù)能力，提高客戶服務(wù)水平和獲得更好的投資回報。所以，盡管不同的物流企業(yè)在實際運作中所采取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業(yè)的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。

四、創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當如何整合資源

股改是企業(yè)深層次資源整合的方式，它整合的是企業(yè)的核心——人力資源。沒有一個企業(yè)，不是一群人做起來的，解決了人力資源整合的問題，或者叫人才激勵的問題，企業(yè)或許就會進入一個較快的發(fā)展時期。但為什么企業(yè)到了一定發(fā)展階段，還是會停滯不前呢？這就要談到資源整合的另外一種形式，叫做企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)優(yōu)化或是戰(zhàn)略性的調(diào)整。要么通過組織進化，企業(yè)變革升級邁上新臺階，要么在臺階上徘徊，甚至慢慢滑落。

前面談到，資源整合不僅整合的是人才資源，還有對內(nèi)部和外部“物”的整合，目的是重新選擇、配置和融合，同樣可以達到提升效能，增加企業(yè)價值的目標。

在整合之前，你要搞清楚的是你有哪些資源？你的資源清單包括資金、渠道、設(shè)備、技術(shù)、顧客、人脈等，這些資源哪些是永久性資源？哪些是核心資源或者叫獨家資源。真正有價值的資源是別人沒有的，而不是你有別人也有的東西。別人有的，你就對別人沒有價值。在這里，資源整合就是一種交換，資源的交換、共享，目的就是創(chuàng)造與合作者的共同利益，產(chǎn)生1+1＞2的結(jié)果，一句話叫共贏。用別人沒有的換回你沒有的，這才是整合。所以彼此的交換就變成了彼此的成就，整合就變成了一種付出和舍得的心態(tài)，說穿了就是越舍越得，大舍大得。

巨海集團董事長成杰老師說：“你能為多少人服務(wù)就能成就多大的事業(yè)”，這是指個人的成功。同樣，企業(yè)要發(fā)展、企業(yè)要成功，取決于企業(yè)能為多少人服務(wù)，為多少人提供了產(chǎn)品。幫別人賺到錢，別人就會幫你賺到錢，就可以創(chuàng)造更多的財富。生命的價值等于幫助，那么企業(yè)真正的價值，也在于幫助，從資源整合到資源融合，最后到企人合一，這就是企業(yè)的資源整合的最高境界。

有一家企業(yè)曾站在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口上，用互聯(lián)網(wǎng)的思維解決資源匹配和信息不對稱的問題。這是一個非常優(yōu)秀的團隊，技術(shù)很強大，團隊很強大，并且比別人還先行一步，在市場推廣方面也做到極致，而且是這個行業(yè)的標準制定者與開拓者。這就是我們曾經(jīng)都使用過e代駕，但是現(xiàn)在請問你還在用e代駕嗎？曾經(jīng)有一個機會滴滴想整合e代駕，被e代駕所拒絕，所以當?shù)蔚纬鲂杏米约旱男袠I(yè)絕對壟斷地位，開始進入代駕市場，只是在APP上增加一個代駕功能的時候，人們就不再使用e代駕了，因為人們不會為同樣功能的APP付出兩次代價。

不是團隊不好，不是e代駕不努力，不是技術(shù)問題，也不是營銷問題，可為什么就這樣被競爭者超越了呢？因為e代駕的功能本質(zhì)上就是一種單一的出行安排，相對于大家天天需要的滴滴，它并不是一個高頻使用的APP，所以出行領(lǐng)域的絕對老大是滴滴，而滴滴贏在高頻使用，所以它一出手，就輕松贏得了市場。

所以初創(chuàng)公司的最好歸宿，往往就是與BAT、小米、360等行業(yè)巨頭們的合作。當你有了很好的價值之后，賣給這些行業(yè)巨頭或者接受它們的投資，就是一種最好的變現(xiàn)。因為歷史證明像類似騰訊這樣的企業(yè)，只要想進入某個互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，幾乎其它的小公司都無法生存，除非你是該領(lǐng)域的絕對技術(shù)頂尖。從美食到團購到O2O，從直播到共享單車，互聯(lián)網(wǎng)的熱點創(chuàng)業(yè)項目無不拉BAT等大佬們站隊。由此可見，抱團合作就是資源整合。

一個人的力量是有限的，創(chuàng)業(yè)初期依靠個人能力去沖擊市場，雖然極為有效，但卻是最為辛苦的。通過資源交換和合作，兩家或多家公司一起來玩轉(zhuǎn)市場，往往會創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢，彌補各自企業(yè)的短板，于是相互放大了各自的價值，做到了共生與共贏。所以未來我們會看到各行各業(yè)公司之間聯(lián)姻會變得更為普遍，因為背靠大樹好乘涼嘛。在創(chuàng)業(yè)過程中，你時時刻刻都必須解決信息流、資金流和物流的問題，你又不可能去新建這三方面的平臺，你只會選擇依賴大平臺合作，于是平臺的所有的功能都為你所用。

資源整合，向上是借大平臺之勢，向下就是與合作伙伴之間的深度捆綁，或許可以放大合作的效果，帶來意想不到的收獲。當然創(chuàng)業(yè)者出來創(chuàng)業(yè)，起步時本身的資源是有限的，要把自身資源發(fā)揮到最大的價值，同時能借助別人的資源優(yōu)勢，開創(chuàng)新價值，就需要掌握一些資源整合的知識和能力。

以上就是關(guān)于資源整合優(yōu)化方案相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。