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餐飲品牌設(shè)計北京子然（北京餐飲品牌設(shè)計排行）

發(fā)布時間：2023-04-12 20:30:16 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 133

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于餐飲品牌設(shè)計北京子然的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

創(chuàng)意嶺專注餐飲品牌設(shè)計、策劃，為各大餐飲品牌提供一站式服務(wù)，服務(wù)客戶遍布全國，咨詢相關(guān)業(yè)務(wù)請撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

1、餐飲餐廳空間設(shè)計工作室哪家好？
2、疫情期間開一家麻辣燙店怎么樣？
3、餐飲品牌服務(wù)設(shè)計的原則和關(guān)鍵點
4、想找個專業(yè)餐飲VI設(shè)計公司合作，有推薦的嗎？

餐飲品牌設(shè)計北京子然（北京餐飲品牌設(shè)計排行）

一、餐飲餐廳空間設(shè)計工作室哪家好？

藝鼎設(shè)計·藝鼎裝飾設(shè)計有限公司

深圳市藝鼎裝飾設(shè)計有限公司創(chuàng)立于2004年，專注高品質(zhì)商業(yè)空間設(shè)計17年，業(yè)務(wù)涵蓋商業(yè)地產(chǎn)、辦公空間、餐飲空間、文化空間、酒店空間等室內(nèi)設(shè)計項目，作品斬獲國內(nèi)外大獎100多項。

藝鼎設(shè)計秉承“造趣·造美好”（slogan）的理念，以追求完美的專業(yè)精神、策略制勝的方法論，為客戶量身定做方案；在發(fā)掘每個品牌空間商業(yè)價值與特色的同時，賦予空間以生命力、藝術(shù)性和趣味性。

藝鼎設(shè)計提供品牌策劃、空間設(shè)計、軟裝工程一站式周全服務(wù)。已為百勝、華為、西貝、漢拿山、蛙來噠、大漁鐵板燒等知名企業(yè)和餐飲品牌提供了定制設(shè)計方案，每年以200多個國內(nèi)外設(shè)計項目的產(chǎn)量快速發(fā)展。

二、疫情期間開一家麻辣燙店怎么樣？

很難想象，一個1985年出生年僅34歲的年輕人，竟打造出了年入50億、門店數(shù)逾4500家的麻辣燙帝國。

但張亮麻辣燙創(chuàng)始人張亮做到了，他只用了11年時間便完成了上述成績。

23歲創(chuàng)業(yè)，11年開出4500家店

23歲的時候，跑了幾年銷售的東北小伙子張亮萌生了創(chuàng)業(yè)的想法，不過一直也沒找到合適的項目。有一次他在四川跑業(yè)務(wù)時，偶然在路邊吃了碗麻辣燙，麻辣過癮，回味無窮。反復(fù)琢磨后，小伙子決定把它帶回哈爾濱。

2008年，第一家張亮麻辣燙在離哈爾濱市區(qū)23公里的阿城開業(yè)。張亮原本以為，麻辣口味適合東北人，小店一開業(yè)應(yīng)該就會火爆，結(jié)果卻令他大受打擊。

麻辣燙是地道的四川小吃，當(dāng)時整個哈爾濱就幾家店，哈爾濱人對麻辣燙一點概念都沒有，此外，完全復(fù)制的川味麻辣燙，并不符合東北人的口味，店里的生意遠(yuǎn)不如預(yù)期。

面對開局不順，張亮并沒有放棄，他是特別堅定的那種人，認(rèn)準(zhǔn)的事就一定會堅持下去。于是，他開始嘗試改良口味，一方面，將四川傳統(tǒng)的麻辣紅油湯底改成了骨湯，做成可以喝湯的麻辣燙；另一方面，在調(diào)料上加入東北人吃火鍋時愛加的麻醬，這樣既保留了麻辣燙的精髓，又在口味上調(diào)和南北的差異。

改良湯底、加入麻醬后，麻辣燙終于成功切入東北市場，張亮店里的生意也開始越來越好。周圍的親戚朋友見狀，也紛紛加入進(jìn)來一起開店。

2011年開始，主動找上門來加盟的人越來越多，張亮受到觸動，有了做品牌的決心。隨后，成立公司、引進(jìn)團(tuán)隊、升級品牌、規(guī)范管理、開放加盟，用了4年時間將原來的個體戶升級成規(guī)范經(jīng)營的品牌公司。

2014年，企業(yè)化運作的張亮麻辣燙邁入高速發(fā)展階段，以每年新增1000家門店的驚人速度向全國擴(kuò)張。到今天，張亮麻辣燙已經(jīng)在全國設(shè)立了22個分公司，并正式開放了海外市場，全球門店突破4500家，成為麻辣燙品類的領(lǐng)軍品牌。

疫情當(dāng)下，餐飲同行似乎對加盟連鎖的模式有了全新的認(rèn)知。認(rèn)為這樣的模式抗風(fēng)險能力較強(qiáng)，品牌是否應(yīng)該走加盟連鎖的老問題在新形勢下重新被推到了餐飲人的面前。

麻辣燙本是川渝地區(qū)的特色小吃，而如今提起麻辣燙，消費者（特別是北方消費者）腦海里首先想到的就是創(chuàng)立于黑龍江的張亮麻辣燙。

自2008年創(chuàng)立以來，張亮麻辣燙贏得了不少消費者的青睞。截止到2019年年底，張亮麻辣燙在全國擁有5000+家門店，在海外也擁有20多家門店，而張亮麻辣燙的主要發(fā)展模式就是加盟連鎖。

在由子然設(shè)計整體策劃的3.3餐飲人在線日上，張亮麻辣燙聯(lián)合創(chuàng)始人姜佰東和餐飲人共同探討了疫情當(dāng)下，張亮麻辣燙的思考。

損失上億，與加盟商抱團(tuán)取暖

疫情期間，我看了很多報道，說加盟連鎖的抗風(fēng)險能力強(qiáng)，其實我們承受的損失也很慘重，只是我們的損失有很多散點去支撐。疫情期間，我們一個月?lián)p失的人員成本和房租成本就將近3個億。

同時，還有萬名員工待崗的壓力。幸運的是，我們也得到了加盟商的大力支持。

在這種情況下，公司拿出3500余萬元，用于減免全球5089家店面加盟費用(湖北省減免一年,其他省份及海外19家店面減免半年），以此減輕伙伴們的經(jīng)營壓力。

同時，在全國醫(yī)療物資緊缺的情況下，我們上下積極籌措，為所有門店準(zhǔn)備醫(yī)療專用口罩和消毒用品等，確保工作崗位上的伙伴們做好防護(hù)。

復(fù)盤戰(zhàn)勝焦慮

疫情期間，很多餐飲同行在期盼一個明確的處理方法或明確的復(fù)市時間，但誰都不會有確定的答案。與其過度的焦慮，不如冷靜下來，復(fù)盤企業(yè)出現(xiàn)的問題，進(jìn)行逐個擊破。我們看到有很多同行在各大學(xué)習(xí)平臺尋求問題解決辦法，但是沒有一個方法可以應(yīng)對所有問題。

雖然成功沒有規(guī)律，但失敗一定有跡可循，我們可以從自己企業(yè)或者大品牌企業(yè)的失敗案例中去尋找規(guī)律，總結(jié)經(jīng)驗，針對性的對品牌進(jìn)行模式的變革，從而制定品牌的發(fā)展戰(zhàn)略。

提升軟實力

在品牌經(jīng)營的過程中，最恐怖的事情就是餐飲老板因為無法準(zhǔn)確判斷當(dāng)下的情況而造成的決策偏差。企業(yè)的根基就是人，這場危機(jī)不僅是對品牌硬實力的考驗，更是對品牌軟實力的一次試練。

員工是否愿意主動降薪/免薪與企業(yè)共度難關(guān)？員工對品牌是否有足夠的信心？企業(yè)和員工的溝通體系存在哪些問題？

這都是我們應(yīng)該反思的問題。加強(qiáng)線上培訓(xùn)，增強(qiáng)員工業(yè)務(wù)能力，幫助員工迅速從低迷期走進(jìn)工作狀態(tài)，只有這樣才能夯實企業(yè)軟實力。

靈活用工，擔(dān)社會責(zé)任

盡管疫情已經(jīng)進(jìn)入到下半場，但我們依然要做好與疫情共處的打算，要么自主創(chuàng)新，要么快速變革。面對突如其來的疫情，人員成本壓力巨大，如何妥善安置員工？我認(rèn)為靈活用工非常有效。在華為的人才戰(zhàn)略中有這樣一條：5個人的活，4個人干，發(fā)5個人的錢。那么我們可以施行5個人的活，2個人干，給3個人的錢，余下的員工進(jìn)行靈活安排，比如：

1.全員營銷。員工可以利用自己的朋友圈/微博/抖音等社交媒體進(jìn)行品牌宣傳，增加品牌與消費者等的黏性。

2.推出員工送餐，與周邊的寫字樓和復(fù)工單位合作，推出定制業(yè)務(wù)，減少平臺抽傭帶來的成本。

3.鼓勵員工洽談品牌聯(lián)盟，進(jìn)行異業(yè)合作或者進(jìn)行品牌聯(lián)名，讓消費者擁有更多的選擇。

4.研發(fā)新產(chǎn)品，是一個很好的機(jī)會，并且試錯成本相對較低。

總結(jié)

在聽完姜總分享以后，我的腦海中浮現(xiàn)出了兩年前最火的那句：未來已來，你來不來。所有的未來是現(xiàn)在開始的，品牌尋找到好的模式是抗風(fēng)險能力的關(guān)鍵。減少焦慮，主動出擊，挖掘消費者需求，等到餐飲全面復(fù)市時，才可以分到報復(fù)性消費的第一杯羹。

三、餐飲品牌服務(wù)設(shè)計的原則和關(guān)鍵點

內(nèi)容來自：（日）石原直著.好服務(wù)是設(shè)計出來的[M].姜瑛譯.北京：東方出版社.2018

餐飲品牌服務(wù)設(shè)計的4個原則—顧客最想得到的是始終如一的預(yù)期范圍之內(nèi)的服務(wù)。

1. 商品=店面+產(chǎn)品+服務(wù)。只要餐廳有到店就餐的環(huán)節(jié)，而不只是外賣或街邊不提供就餐空間的小店，對于餐飲品牌，商品都包括這3方面。設(shè)計餐飲品牌的商品時，就需要平衡各項要素的比例。店面的風(fēng)格不能忽視顧客感受，就餐時，食物的味道不僅僅取決于菜品本身，還綜合了服務(wù)、店面氛圍。不同餐飲品牌，因為品牌戰(zhàn)略方向的不同，3項要素的側(cè)重不同，比如海底撈火鍋的服務(wù)權(quán)重可能會占50%，環(huán)境權(quán)重占比20%，產(chǎn)品權(quán)重占比30%；而巴奴毛肚火鍋的產(chǎn)品權(quán)重可能會占50%，外婆家的環(huán)境權(quán)重占比可能有50%。

2. 服務(wù)分為功能性服務(wù)和情感性服務(wù)。比如結(jié)賬人員的結(jié)賬這個工作本身是功能性的，但是結(jié)賬過程中的言行舉止卻會很大程度上影響顧客的情感。

3. 服務(wù)的設(shè)計，就是明確服務(wù)范圍。一方面服務(wù)也是成本，和其他成本一樣，需要管控，品牌的人均只有40塊錢，那服務(wù)的設(shè)計就按照50元的服務(wù)來設(shè)計，不要超出太多，否則運營得不償失。另一方面，只有明確服務(wù)范圍才能綜合設(shè)計服務(wù)的“質(zhì)”和“量”，不會因為給某些顧客提供服務(wù)而讓另一些顧客久等。比如銀行會根據(jù)業(yè)務(wù)的不同設(shè)置不同功能的窗口，這樣也可以縮短服務(wù)的接待時間，縮短其他人等待的時間。

4. 設(shè)計出來的服務(wù)，不能依靠“熱情，緊張，壓力”，否則是不可持續(xù)的，沒辦法提供始終如一的服務(wù)。

餐飲品牌服務(wù)設(shè)計—老顧客如何維護(hù)、服務(wù)員話術(shù)設(shè)計

1. 老顧客希望得到“不公平”的VIP待遇，普通顧客希望得到“公平”的平等待遇。比如會員系統(tǒng)里面的積分制。但是對老顧客的優(yōu)待需要一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，而不是隨意的差別對待。

2. 設(shè)計服務(wù)話術(shù)的時候，要注意使用顧客聽得懂的語言，站在顧客消費的角度需要的語言。

3. 設(shè)計好的服務(wù)需要明確服務(wù)內(nèi)涵。說了的服務(wù)，員工不一定理解其含義，不理解含義就去提供服務(wù)是機(jī)械的，不自然的，也避免員工對工作熟悉之后產(chǎn)生的惰性。

4. 員工只深入了解自己提供的產(chǎn)品，才能為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

餐飲品牌服務(wù)培訓(xùn)—服務(wù)內(nèi)容一旦設(shè)計好了，員工就不能隨意更改服務(wù)內(nèi)容，因為服務(wù)是整體性的，牽一發(fā)而動全身，一絲微小的變化就會使整體服務(wù)偏離最初的設(shè)計。

1. 負(fù)責(zé)員工服務(wù)培訓(xùn)的人，應(yīng)該是深切地體會過做服務(wù)員的經(jīng)歷的人。

2. 在進(jìn)行員工培訓(xùn)的時候，最好是多人一起培訓(xùn)，這樣能讓員工的疑問得到共享。

3. 服務(wù)重點需要每日強(qiáng)調(diào)。

4. 對于員工記不住服務(wù)的內(nèi)容，可以:

①給他們發(fā)一些小卡片，在上崗時可以及時回顧。