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笨鳥餐飲品牌設計視頻（笨鳥餐飲品牌營銷策劃）

發(fā)布時間：2023-04-11 04:42:02 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 103

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于笨鳥餐飲品牌設計視頻的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、亦芷真悅
2、重慶笨鳥品牌設計有限公司怎么樣？
3、江蘇笨鳥旅游發(fā)展有限公司怎么樣？
4、重慶笨鳥品牌設計有限公司怎么樣？

笨鳥餐飲品牌設計視頻（笨鳥餐飲品牌營銷策劃）

一、亦芷真悅

丁咚，買菜創(chuàng)業(yè)的第一天，辦公室里掛著三個人的照片：袁隆平、褚和曾國藩。

袁隆平發(fā)明雜交水稻讓中國人吃飽，丁咚買菜，為讓中國人吃好奮斗了一輩子。

楚、卷煙廠和褚橙，都往上游改造去了。當丁咚購買食物時，他從一開始就想改變農(nóng)業(yè)。

曾國藩的風格是丁咚崇尚的，就是在村里打拼，歷盡挑戰(zhàn)，做成事情。

丁咚，買菜，選擇農(nóng)業(yè)作為創(chuàng)業(yè)方向，發(fā)現(xiàn)時代的變遷帶來三個機會：

第一，用戶的需求在變。過剩時代，每個人的需求都從吃飽變成好的，現(xiàn)在要吃的不一樣了。

第二，供應鏈的上游也在發(fā)生變化。中國農(nóng)業(yè)正在從分散、弱小、低效的小農(nóng)經(jīng)濟向大集約型農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變，技術在賦能的上游；

第三，整個社會基礎設施都在變化，物流發(fā)達，現(xiàn)在上?？梢猿缘绞澜绺鞯氐牟?。

大的環(huán)境變化會創(chuàng)造很多機會，很多人會看到。董為什么要這么做？

CEO梁昌林說，解決用戶痛點是他能做的，因為每個人都想吃得不一樣，更好。買菜不用等，還能很快送到家。丁咚能做的第二件事是授權(quán)和改造上游。在這兩點之后，丁咚覺得他也在建設一個社會基礎設施?！岸＿速I菜”的使命，“讓美好的食材像自來水一樣觸手可及，造福全民?！?p>對老梁的影響主要有三點：使命感、笨手笨腳的精神、反應敏捷。

使命感是指內(nèi)心相信自己所向往的東西，去做一件艱難而緩慢的事情，需要很長的時間才能顯示出它的價值：“通過我們的努力，通過極具性價比的商品和意想不到的服務，以及供應鏈體系，我們可以建立一個像自來水一樣的社會基礎設施，為現(xiàn)代家庭提供最便捷、最美好的到家的飲食服務?！?p>笨拙精神是指“踏實平凡，每天做一定的工作”。比如部隊做被子，步驟得當，做衛(wèi)生。這些與戰(zhàn)斗無關，但軍人最看重的是服從、奉獻、堅持、毅力，錘煉他們的心智。丁咚購買糧食，雇傭大量老兵，通過嚴格的紀律保證執(zhí)行到位；

快速反應意味著外界要根據(jù)變化不斷做出調(diào)整。比如去年疫情期間，需要快速解決供應鏈短缺和人員安全挑戰(zhàn)。丁咚購買蔬菜，并緊急派遣所有采購人員前往國家基地。同時，努力與農(nóng)民協(xié)商，確保綠葉菜供應。比如前置倉模式從來沒有改變過，只是前置倉本身在不斷迭代。

電影《阿甘正傳》中，阿甘去當兵，大家組裝槍支。他是最快的。教官問他為什么做的這么快。他回答“不管別的，先把你說的說完”。打乒乓球，別人問他為什么打得這么好。他回答說，“只要把你的眼睛放在球上，不要想別的”。

專注、笨拙、真誠、勇敢，丁咚文化的核心與阿甘正傳非常相似。有學者提到，笨鳥先飛很難，或者說笨鳥后飛很正常。但是，重要的是你要花時間解決“愚蠢”的問題，也要靠“愚蠢”來建立意志，贏得下半場。

那么，丁咚雜貨購物如何在發(fā)展和競爭的過程中貫徹自來水的理念呢？

高損耗低毛利的生鮮是電商最難啃的骨頭。

新鮮食物有三種解決方法：到商店，到家里，去要。

店中店模式包括傳統(tǒng)超市和社區(qū)店，更依賴選址。到家模式下，前置倉不依賴位置，可以實現(xiàn)全市覆蓋，讓消費者不需要花太多時間等待，也就是“丁咚”、“每日優(yōu)鮮”、“美團購物”、“普普”。但是到了家，不僅有前置倉，還有美團、餓了么這樣的超市。消費者花錢

如果看生鮮，只有已經(jīng)覆蓋全國的永輝超市，體量比丁咚大。盒子到家服務的生鮮部分目前可能和丁咚差不多，但是看用戶活躍度，前陣子丁咚的MAU已經(jīng)超過盒馬了。

與同行相比，丁咚購買食品較晚，但后來者居上，并通過模型運行。

1.用戶心智：水果VS買菜。

與某些行業(yè)的“水果為主”不同，丁咚購物的重點是在食品上市時購買。買菜意味著我的綠葉菜多，肉的種類比你多，魚蝦都要活的。當用戶想要烹飪時，無論是主食、配件還是廚房用品，丁咚都會將這種“更”做到極致。丁咚是第一個把新鮮食物放在前面?zhèn)}庫的人，因為對于上海家庭主婦來說，如果沒有魚和蝦這樣的新鮮食物，一頓飯有時可能是不可能的。

但如果像同行一樣，用戶一開始就把自己定位成水果，會遇到很多麻煩。一般來說，這類用戶多為一線城市的辦公室白領，尤其是互聯(lián)網(wǎng)人士，不經(jīng)常在家做飯。而且，消費者在線上和線下購買水果會有很多選擇。如果線上補貼停了，線下水果店也不比你貴多少，產(chǎn)品使用頻率就低了。

2.時間：自建物流

丁咚沒有選擇公共物流系統(tǒng)來購買食物，因為這將導致真正的即時性。但是，家庭主婦希望盡快在家做飯，因為做飯比較急。

之后，丁咚選擇自建物流買菜，因為他覺得一個社區(qū)如果能集中很多訂單，就能自己送人了。首先，一對多自營配送的效果高于外賣。其次，買菜的顧客客單價一般在60元以上，比外賣高出不到50元，所以理論上經(jīng)濟效益更好。因為效率更高，我們才能請得起更好的快遞員，這樣服務質(zhì)量才會更高。

高確定性帶來高回購率，高回購率，規(guī)模大，效率高，確定性增加，這是一個正循環(huán)。

3.模式：個體戶VS加盟。

梁昌林表示，新鮮、脆弱、集中供應的特點決定了只有可識別、可控的供應鏈，以及品質(zhì)判定、品類判定，才能真正解決商品從原產(chǎn)地到餐桌的一系列問題。丁麥

菜一直強調(diào)的是，豬肉是我自己的，活魚活蝦也是自己的，火鍋食材也是做自己的，就是在供應鏈這塊，能夠自己去生產(chǎn)，或者就自己去包上游，用集中采購和自建供應鏈的方式把商品的價格省下來。

叮咚買菜真正在行業(yè)發(fā)展勢頭迅猛是在疫情后。叮咚的傳統(tǒng)就是過年不打烊、保供應，原本就有很多員工在倉里加班，而其他玩家都存在不同程度的松懈。叮咚買菜也不存在加盟倉的管理問題，像是常見的擴張速度快但管理水平和用戶體驗不易保證；加盟倉在應對疫情時反應較慢，不易齊心；有的加盟倉里實際里面只有標品，沒有難做的生鮮品??叮咚買菜都在避免這些。

在意識到疫情發(fā)生后，去年1月23日，梁昌霖迅速召回所有高管駐守上海，緊急啟動應急響應機制，成立三個小組，負責保供應、保安全、保派送。在疫情初現(xiàn)苗頭時，叮咚便緊急召集供應商制訂應變方案。去年春節(jié)前后，叮咚買菜每天供應上海市民400噸平價蔬菜，30噸新鮮豬肉，日訂單量超過30萬。

因為叮咚買菜在供應鏈端，一直堅持發(fā)展產(chǎn)地直采模式，在云南、貴州、山東等生鮮原產(chǎn)地，投資建設多個“叮咚買菜合作種植/養(yǎng)殖合作基地”。叮咚身邊團結(jié)了一批實力雄厚、與叮咚共贏的供應商和服務商，在疫情期間與叮咚緊密配合。

戰(zhàn)時狀態(tài)是對團隊凝聚力與組織力的一次檢驗。公司召回管理層時，有一些成員已經(jīng)回老家了，接到通知二話沒說就開車回來了。然后立馬將采購人員緊急派往產(chǎn)地，當時產(chǎn)地很多工人已經(jīng)回家歇著了，采購人員就跑到家里把人從麻將桌上拉下來協(xié)商。標品組的同事們也沒有落后，跑到各個品牌的冷庫去掃貨。當時因為疫情管控的因素，有個分選中心臨時不能用了，叮咚只用了三天就完成了搬遷。

4、盈利：競爭、客單與戰(zhàn)略性投入

前置倉的理想打法是憑借標準化極高、對選址要求極低的小型前置倉（~300平），以極強的組織執(zhí)行力快速覆蓋區(qū)域市場。叮咚買菜高效地推疊加口碑傳播，使單倉迅速爬坡，從而在短時間拉起區(qū)域訂單密度，快速形成對供應商甚至產(chǎn)地在采購成本和品質(zhì)標準方面的議價能力，推動全鏈條進入正循環(huán)。

在生鮮電商這個公認非常難的大市場，叮咚買菜在上海驗證了商業(yè)模式的可能性和業(yè)務的可行性。前置倉商業(yè)模式可復制性極強，但跨區(qū)域擴張時用戶消費習慣和供應鏈不可完全復用，因此需在經(jīng)驗的基礎上靈活應變。叮咚之外的其他前置倉玩家，要么在不具備運營能力時過早開啟全國擴張、要么遲遲不能驗證跨區(qū)域的突破能力，使叮咚得以后來居上、遙遙領先。

從2017年創(chuàng)辦，到公司能在核心市場掌握盈虧，整個過程花了不到4年時間，但絕非易事。在上海起步時，客單價是三十元出頭，每一單綜合算下來要虧大幾十元，是一個看起來幾乎不可能跑通的生意。天性樂觀的老梁認為，比起一開始就算細賬，商業(yè)模式的生命力更在于基因和生長能力，而叮咚買菜業(yè)務的生長能力在于規(guī)模的增長和商品品質(zhì)的提升。憑借高密度策略、超強執(zhí)行力、技術支持的精細化運營和“絕不把不好的菜賣給用戶”的統(tǒng)一價值觀，叮咚的用戶數(shù)量持續(xù)增長、復購率和客單價持續(xù)提升，業(yè)務茁壯生長，單位經(jīng)濟模型（UE）不斷優(yōu)化。

2019年初，叮咚買菜開始有條不紊地向外擴張。如今，長三角其他核心城市比如杭州和蘇州的UE已接近上海水平。華南、華北整體競爭較長三角更為激烈，但運營經(jīng)驗的復用使該等區(qū)域的交易額與UE爬坡曲線優(yōu)于同期的長三角地區(qū)。像馬鞍山這樣的三線城市，可能性也已經(jīng)被打開。既然市場天花板被驗證了是極高的，公司應當投入戰(zhàn)略性補貼以強化用戶習慣、承受戰(zhàn)略性虧損去開拓新的市場，所以盈虧曲線還會有抖動。

除了競爭，UE主要跟企業(yè)效率有關。因為倉和配都是自營，物流費用最后還是要靠客單來攤。如何提升客單？叮咚主要靠三樣東西：水產(chǎn)、高附加值SKU、會員。

難以存儲運輸、高損耗的水產(chǎn)冷鏈一直是生鮮行業(yè)的難點，而水產(chǎn)是叮咚買菜重點解決的品類大頭。叮咚買菜為這類產(chǎn)品制定了從供應商準入、驗貨、檢測、口感、物流、前置倉暫養(yǎng)以及配送等七大標準，在最后一個配送環(huán)節(jié)用的還是叮咚買菜自主研發(fā)具有國家專利的鮮活水產(chǎn)專用工具。數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜目前在售水產(chǎn)品已達200余種，其中鮮活基圍蝦、鯽魚、鱸魚最受用戶歡迎。每天有20噸以上的鮮活基圍蝦、10噸以上的鮮活鯽魚和鱸魚，通過叮咚買菜的水產(chǎn)供應鏈和配送到千家萬戶。

另外就是把高附加值的東西做出性價比來，就像Costco的烤雞一樣，叮咚的拳擊蝦也價廉物美，是給消費者提供高價值感的東西。另外一個策略就是綠卡，綠卡就是會員的激勵，用戶高客單多了，叮咚即給到用戶更多的折扣。自來水哲學的經(jīng)營本質(zhì)其實是薄利多銷，叮咚買菜的壁壘是高度信息化和精細化的零售。持續(xù)在復購和商品力上做文章，盈利不會是個終極難題。

叮咚目前看起來較大的虧損，原因除了戰(zhàn)略性的補貼，還有戰(zhàn)略性的投入。從產(chǎn)地到源頭全鏈條打通，可能是商業(yè)史上最重的經(jīng)營模式了，環(huán)環(huán)之間精密咬合，都需要可觀的前期投入。老梁在軍校的專業(yè)是電子對抗，又自學了編程，退伍后一路創(chuàng)業(yè)，所有項目都和信息技術有關。老梁堅信技術的杠桿效應。叮咚買菜的今天，已經(jīng)有一千多人的技術團隊在做跟調(diào)倉配、測銷量、控損耗、保品質(zhì)、溯源頭等有關的系統(tǒng)和算法開發(fā)。2021年一季度，研發(fā)開支達1.6億元，占GMV的比重已經(jīng)接近4%。

不夠“聰明”的老梁和叮咚團隊，有時會被投資人批評“守正不出奇”，在用戶弱感知甚至無感知的地方做了太多笨拙的努力，而不去快速擴充標品SKU。但如果買菜成為了一個超高頻的場景，加標品會是問題么？

1、菜場商超

生鮮品類屬于剛性需求，價格彈性低，抗周期能力強。生鮮零售主流供給形式為菜市場，其次為商超大賣場。前置倉電商在保證生鮮質(zhì)量的前提下，為用戶提供了便捷的服務，切入高頻買菜場景，分食菜場及大型商超份額。

十萬億生鮮日雜市場，即時到家服務的滲透率目前只有低個位數(shù)。絕大部分的供需匹配發(fā)生在線下，如菜場和超市。菜場的生意模式是出租攤位，攤主給自己打工，絕大部分賺個工資錢。菜場的好處是攤主對損耗看得嚴以及富有煙火氣，問題是用戶采購的時間成本高、臟亂差、食安無法管控。比起菜場，超市除了缺少特定的活鮮，在SKU的豐富度、購物的便利性和食安的控制上，都要好不少。多年以來，城市化進程在生鮮日雜零售業(yè)態(tài)上的一個重要表現(xiàn)就是超市逐漸取代了菜場。超市的穩(wěn)態(tài)毛利是20%出頭，穩(wěn)態(tài)凈利潤率在2%左右，中間基本是固定成本。

前置倉的迅速發(fā)展是未來城市生鮮日雜零售格局重塑的最大變量。

前置倉對選址的要求遠低于門店，同時，在線供需匹配和運營的高度信息化使得前置倉的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)和損耗遠低于傳統(tǒng)商超。在此基礎上，前置倉將一大半運營成本調(diào)劑到更有彈性的履約端，從而使消費者能以更便捷的購物方式獲得更新鮮的貨品——這對雙職工家庭的大廚房場景尤為重要，同時，更是給腿腳不便的空巢老人和殘障人士帶來了公平體驗與極致便利（叮咚早在2018年就開發(fā)了盲人模式）。

超市的成本結(jié)構(gòu)決定了，若其銷售下降超過10%，則會面臨持續(xù)經(jīng)營的問題，特別是對廠商溢價能力弱的單體或小型連鎖商超。也就是說，理論上，如果前置倉在某個區(qū)域的日常采購錢包滲透率達到10%，則會迎來一個加速發(fā)展的拐點。

當然，線下購物場景也是在不斷迭代的，商超社區(qū)化、便利化與前置倉各就其位、相互補充，而百花齊放也是老梁在多個場合描繪的行業(yè)未來。

2、外賣到家

外賣平臺和京東到家是前置倉的替代形態(tài)，前者的優(yōu)越性在于源自開放平臺屬性的長尾供給，后者的優(yōu)越性在于穩(wěn)定的供應和可靠的品質(zhì)。

前置倉的數(shù)字化和集約化能力，將促進RTC（預制菜）和RTE（方便食品）的發(fā)展，從而切走一部分外賣餐飲的需求。

根據(jù)公開信息（財報、業(yè)績會等），美團餐飲外賣2020年的用戶年消費頻次為26次，其中會員年消費頻次約為60次。根據(jù)叮咚的招股書，叮咚2021年一季度的用戶月消費頻次為3.4次，其中會員月消費頻次為6.7次。兩者數(shù)據(jù)口徑不完全可比，但業(yè)內(nèi)判斷，叮咚已經(jīng)成為老客消費頻次高于美團的使用，且客單價高于美團（66元 vs 48元，2020年）。

在上海，餐飲外賣的日單量在300萬出頭，各家前置倉與前店后倉的日單量已逼近百萬大關，體量和增速均十分可觀。

3、社區(qū)團購

前置倉提供的是半小時送貨到家的服務，社區(qū)團購提供的是次日到達、需要消費者到團長處自提的服務，商品價格低于前置倉，但是商品品質(zhì)也明顯差于前置倉。

中國有14億人口，其中有過電商（含外賣）購物經(jīng)驗的人超過8億，雖然拼多多和淘寶在下沉市場快速增長，但京東和美團服務城市用戶，也成為了千億美元的公司，年購買用戶分別超過4億和5億。

在龐大的中國電商市場，服務升級和降級都有很大的機會，前置倉通過提供比京東更便捷、比外賣平臺更優(yōu)質(zhì)的服務取得快速增長，而社區(qū)團購通過提供比拼多多更低廉的服務也有很大的發(fā)展空間。

因為前置倉和社區(qū)團購服務的客群不同，在商品選擇、物流體系、品牌心智、團隊文化等各方面都有較大不同。比如社區(qū)團購很多極致的尾貨，清倉貨，用戶來挑東西是為了省錢，什么東西在打折我來買什么。但買菜是為了吃飯，不是你有什么菜在打折我吃什么菜，二者的消費模式并不一樣。社區(qū)團購公司想要拓展到前置倉的業(yè)務難度很大，就像拼多多直到現(xiàn)在也沒能在京東的核心市場打敗京東一樣。

巨頭入局社區(qū)團購之后，前置倉業(yè)態(tài)整體繼續(xù)增長，并沒有受到社區(qū)團購的沖擊。比如在社區(qū)團購非常發(fā)達的廣東省，叮咚買菜依然高歌猛進。

在交易額逐漸走向行業(yè)先列時，叮咚買菜小程序的數(shù)據(jù)依然不盡如人意。這時有人會想推動梁昌霖關心一下怎樣在微信里面做各種活動、發(fā)券、轉(zhuǎn)發(fā)什么的把流量做起來，來調(diào)動用戶購買和積極性。但是老梁對流量的玩法并不感冒，因為他覺得訂單高是因為復購率高，而非流量大。

梁昌霖的辦公室里面寫了八個字，叫做“癡迷用戶，惶者生存”。因為CEO擔心隨著公司變大，用戶的需求在變化，但團隊往往會活在過去成功的經(jīng)驗，或者自己想象的那個世界里面，最后就會被世界拋棄?；陶呔褪强只诺娜耍挥袘?zhàn)戰(zhàn)兢兢的人，不斷自省防止驕傲，才真的能生存下去。心里要有更遠大的使命感，才不會小富即安，不會沾沾自喜，永遠在攀登的路上。

梁昌霖的微信頭像是2015年參加合肥馬拉松的照片，因為號牌是20222，想用來激勵自己，就是創(chuàng)業(yè)或者做人，總要有點“2”的精神才能做下來，所以這個頭像用了五六年，一直沒變過。

每天跑步5公里，是梁昌霖堅持了300多天的習慣。他覺得堅持每天跑步，意味著每天都有一個好的開始?！斑@一天你可能會過得很無聊，或者很枯燥、很無助、沒有效率，但是在早上那一刻，大部分人都還沒起床，你其實已經(jīng)超過了99%?！绷硗饩褪撬F(xiàn)在要經(jīng)常出差，要去產(chǎn)地，要去叮咚開的城市，他就想換個地方跑一跑，用腳去丈量一下那里的土地，給枯燥的出差生活帶來了一點興奮和期盼。

叮咚買菜公司也是比較喜歡跑步的。

在O2O特別火的2014年，這個團隊在做社區(qū)O2O叮咚小區(qū)，但很快被證明這是一個偽需求，“這是我們想象出來的，把鄰里關系重新建立起來，然后大家通過手機在網(wǎng)上交流得很快樂，相互幫助等等，最后發(fā)現(xiàn)這是一個烏托邦?！?p>但當公司想要全面收縮戰(zhàn)線，沒想到遭遇了踩踏事件。那時各大媒體的科技板塊、微信朋友圈的內(nèi)容分享里充斥了名為《叮咚小區(qū)撤離北京社區(qū)O2O模式爭議中擴張》或是《叮咚小區(qū)危機，社區(qū)O2O還有戲嗎？》等類似標題的文章，市場都在傳叮咚小區(qū)因過度擴張而導致資金鏈斷裂。這時間公司人人都想走，原本公司想要留下來的人，說我們再好好干的這些人，也都離開了，最后剩下來的人特別少?！澳菚諊貏e差，好像公司搖搖欲墜，好像最后所有人都會走掉，就會關門一樣?！?

有天有位同事跟梁昌霖說，現(xiàn)在太壓抑了，我們?nèi)ヅ懿桨??！叭缓笤?014年，就是叮咚小區(qū)的那個秋天，大家就習慣了每天下午到一個園區(qū)，1.1公里，每次去跑五六圈、六七圈。從那時候開始，跑步就成了我們的文化?！?p>因為叮咚買菜公司在張江，張江每年都有一個“歡樂跑”。從2015年開始，叮咚就拿了“歡樂跑”的“積極參與獎”，當時公司全員也就百人規(guī)模但卻有100多人參加，張江好多公司是1萬人，叮咚比1萬人的公司參加的人要多。從2015年開始到今天6年了，叮咚每年都會拿到這個獎，現(xiàn)在叮咚也是張江參加“歡樂跑”的人最多的公司。

叮咚每年在春節(jié)結(jié)束，正式開工的前一天，都會進行開工跑。2015年春節(jié)后叮咚團隊到滴水湖繞圈跑，后來一看那個地圖上跑步的軌跡，圖案竟然是一把彩虹鑰匙。這個不經(jīng)意間跑出來的圖案激勵了團隊。

在叮咚發(fā)展早期，商業(yè)模式尚未跑通、公司資金捉襟見肘，老梁把自己出售媽媽幫獲得的所有收益——約2億元人民幣全部身家都輸入給了公司。叮咚的聯(lián)合創(chuàng)始人俞樂當時勸老梁給自己留一點余糧，被老梁拒絕了。在“借款”存續(xù)期，公司陸續(xù)完成了幾輪融資，估值從Pre-A輪融資（高榕）的6,000萬美元一路上漲到了B3輪的6.6億美元。這筆金額老梁一直沒有抽回，直至2019年4月公司完成B3輪融資（今日資本、CMC資本、Ocean Link）之后，以50億人民幣估值轉(zhuǎn)成了股份。也就是說，老梁的轉(zhuǎn)股價格高于轉(zhuǎn)股前最后一輪融資的估值。

在被問到叮咚買菜還將在哪些領域發(fā)力時，梁昌霖說：“生鮮市場規(guī)模巨大，但生鮮線上滲透率并不高，各個模式的生鮮品牌都有很大發(fā)展空間。目前，叮咚買菜更強調(diào)的是把自身業(yè)務做好，穩(wěn)扎穩(wěn)打，老老實實做好“賣菜”這件小事?！?p>被問到成功之后想去做什么，老梁說要去研究土壤環(huán)境，讓更多中國土地能夠長出更好的農(nóng)作物。

阿甘后來一直跑步，跑成明星。他說一直跑步可以讓你忘記過去，專心向前。

相關問答：加盟深圳叮咚買菜可以做嗎？

做過這種，這種收益也有，但是我后面沒有做了，我直接去菜市場買菜的

相關問答：現(xiàn)在跑叮咚買菜配送員一個月工資多少錢？

社區(qū)團購分兩種，一種是自己的商貿(mào)自己代理負責配送。一種是你和總部直簽，相對來說各有各的優(yōu)勢。

商貿(mào)在自己代理的情況下，時間上輕松自由，沒有過多的管束，每天都有定量的工作任務，送完就下班，早上7點左右去代理點分配菜品集中裝箱，老板一般都會給配備小三輪用以送貨使用，像我們這里一般送20個站點保底100塊錢，然后每多一個站點會給5-8元不等的補助。一般一個上午就可以跑完。工資不高，補助也很少，但是時間充裕，不影響做別的事情。

總部直接簽約的話，工資待遇會有保障一些，但是相對來說束縛也會更多一點，首先要求上是需要自己帶車的，面包車或者廂貨車是必須要自己的，而且好像很多油費也是要自己處理的，每日的送貨任務覆蓋面比較高，從早上配完所有站點的貨物之后就要開始送貨，一般都是需要一整天的時間才能送完，全職工作在我們這里一個月6000-8000不等，站長銷量高，相對你的提成也會高，各種福利和保險政策也更完善。

這是我們城市的兩種不同的政策，希望可以幫到你

二、重慶笨鳥品牌設計有限公司怎么樣？

重慶笨鳥品牌設計有限公司是2016-06-28在重慶市黔江區(qū)注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股的法人獨資)，注冊地址位于重慶市正陽工業(yè)園區(qū)園區(qū)路白家河標準化廠房A棟4樓。

重慶笨鳥品牌設計有限公司的統(tǒng)一社會信用代碼/注冊號是91500114MA5U6M399P，企業(yè)法人任聯(lián)菊，目前企業(yè)處于開業(yè)狀態(tài)。

重慶笨鳥品牌設計有限公司的經(jīng)營范圍是：道具設計；企業(yè)宣傳片制作；廣告設計；企業(yè)管理；企業(yè)策劃；品牌設計；標牌制作；標識制作。（依法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關部門制作批準后方可開展經(jīng)營活動）。在重慶市，相近經(jīng)營范圍的公司總注冊資本為261627萬元，主要資本集中在 5000萬以上規(guī)模的企業(yè)中，共35家。本省范圍內(nèi)，當前企業(yè)的注冊資本屬于良好。

通過百度企業(yè)信用查看重慶笨鳥品牌設計有限公司更多信息和資訊。

三、江蘇笨鳥旅游發(fā)展有限公司怎么樣？

江蘇笨鳥旅游發(fā)展有限公司是2018-12-19在江蘇省蘇州市姑蘇區(qū)注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股的法人獨資)，注冊地址位于蘇州市蘇站路1599號9幢809、810室。

江蘇笨鳥旅游發(fā)展有限公司的統(tǒng)一社會信用代碼/注冊號是91320508MA1XMKXN1U，企業(yè)法人張國忠，目前企業(yè)處于開業(yè)狀態(tài)。

江蘇笨鳥旅游發(fā)展有限公司的經(jīng)營范圍是：國內(nèi)旅游業(yè)務、入境旅游業(yè)務、旅游景區(qū)開發(fā)、企業(yè)管理咨詢；酒店管理服務；餐飲管理服務；企業(yè)營銷策劃；旅游信息咨詢；文化藝術交流活動組織策劃；品牌策劃；企業(yè)形象策劃；市場營銷策劃；戶外活動組織策劃；工藝品研發(fā)、批發(fā)零售；旅游景區(qū)配套設施建設的設計與施工；旅游項目規(guī)劃設計；商務信息咨詢；展覽展示服務；會議服務；廣告設計、制作、發(fā)布、代理；計算機網(wǎng)絡技術的研發(fā)；代訂景區(qū)門票；代訂車、船、機票服務；代訂客房服務；汽車租賃服務；軟件開發(fā)及銷售。（依法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關部門批準后方可開展經(jīng)營活動）。本省范圍內(nèi)，當前企業(yè)的注冊資本屬于一般。

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四、重慶笨鳥品牌設計有限公司怎么樣？

重慶笨鳥品牌設計有限公司的統(tǒng)一社會信用代碼/注冊號是91500114MA5U6M399P，企業(yè)法人任聯(lián)菊，目前企業(yè)處于開業(yè)狀態(tài)。

通過百度企業(yè)信用查看重慶笨鳥品牌設計有限公司更多信息和資訊。

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