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設(shè)計團(tuán)隊架構(gòu)（設(shè)計團(tuán)隊架構(gòu)怎么寫）

發(fā)布時間：2023-04-10 22:18:52 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 63

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于設(shè)計團(tuán)隊架構(gòu)的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、ui設(shè)計師面試被問到公司架構(gòu)怎么回答
2、怎么進(jìn)行公司管理團(tuán)隊結(jié)構(gòu)分析
3、從一線經(jīng)理到全球副總裁，我的敏捷組織架構(gòu)設(shè)計原則
4、怎么為你的設(shè)計團(tuán)隊創(chuàng)造一個好環(huán)境？

設(shè)計團(tuán)隊架構(gòu)（設(shè)計團(tuán)隊架構(gòu)怎么寫）

一、ui設(shè)計師面試被問到公司架構(gòu)怎么回答

您好，關(guān)于公司架構(gòu)的問題，我可以從三個方面來回答：

1.公司架構(gòu)的概念：公司架構(gòu)是指一個公司的組織結(jié)構(gòu)，它是一個系統(tǒng)，由許多不同的部門組成，每個部門都有自己的職能和職責(zé)，以及與其他部門的關(guān)系。

2.公司架構(gòu)的作用：公司架構(gòu)的作用是組織公司的結(jié)構(gòu)，使公司的管理更有效率，使公司的經(jīng)營更有效率，使公司的組織更有效率，以及使公司的組織更有效率。

3.公司架構(gòu)的重要性：公司架構(gòu)的重要性在于它可以幫助公司更好地管理資源，更好地實現(xiàn)目標(biāo)，更好地實現(xiàn)公司的發(fā)展，更好地實現(xiàn)公司的經(jīng)營，更好地實現(xiàn)公司的管理，以及更好地實現(xiàn)公司的組織。

二、怎么進(jìn)行公司管理團(tuán)隊結(jié)構(gòu)分析

怎么進(jìn)行公司管理團(tuán)隊結(jié)構(gòu)分析

企業(yè)采用情景模擬技術(shù)往往能得到較高的評價信度和效度，這類技術(shù)可與心理測量工具技術(shù)結(jié)合使用。在企業(yè)大規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)力普查工作中，最好采用問卷形式的情景模擬技術(shù)，以提高評價速度和工作效率。

■360°反饋評價技術(shù)

用于企業(yè)自身領(lǐng)導(dǎo)力普查的360°評價反饋技術(shù)，一般以企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型為基礎(chǔ)，同時參考市場和行業(yè)通用領(lǐng)導(dǎo)力模型整合設(shè)計而成。根據(jù)360°反饋技術(shù)的一般操作模式，采用調(diào)查問卷的形式，分別由被評價者的上司、同事、下屬和本人，對被評價者針對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價打分，然后回收和統(tǒng)計分析所有評價結(jié)果。

上述三種類型的評價工具各有所長，在領(lǐng)導(dǎo)力普查中分別發(fā)揮不同的功能。心理測量和情景模擬技術(shù)評價的重點在于基礎(chǔ)人格型別傾向和基本行為動力特征，特別是被評價者的深層次需求傾向和動機(jī)結(jié)構(gòu)，即評價重點在于管理與領(lǐng)導(dǎo)力潛能，屬于“行為動力系統(tǒng)”深層次的要素；360°反饋技術(shù)主要側(cè)重于行為能力和行為傾向?qū)哟蔚脑u價，是緊密聯(lián)絡(luò)企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)力模型標(biāo)準(zhǔn)的，更側(cè)重于反映企業(yè)戰(zhàn)略和文化層面的評價要求和勝任工作的行為能力要求。

最后，對所有以上評價結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)一整理和匯總分析，并擬定每個人的個體領(lǐng)導(dǎo)力評價結(jié)果書面報告。

分析個體與團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力

個體領(lǐng)導(dǎo)力分析，主要是分析個體的個性型別特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格型別、角色傾向、能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)以及行為能力水平等。分析的重點是明確個體能力素質(zhì)的優(yōu)勢和劣勢，同時對照企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型和個人目前的工作職位定位要求，鎖定每個人的能力“短板”和各項具體的行為能力差距。

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力分析，就是根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊職能定位分析每個管理團(tuán)隊的個性型別、行為風(fēng)格和角色傾向的組合匹配情況、能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)情況和具體行為能力要素的水平分布情況等。具體包括：

● 團(tuán)隊成員個性與風(fēng)格傾向匹配度分析：包括團(tuán)隊成員個性型別特質(zhì)組合分析，團(tuán)隊成員個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和個人角色傾向組合情況分析，團(tuán)隊成員總體個性組合的優(yōu)勢和劣勢分析等。

● 團(tuán)隊能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析：對照企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型逐項要素分析團(tuán)隊能力水平，并找出領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的行為能力短板和各項具體的行為能力的相對差距。

最后，把個體領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力分析結(jié)果，分別整理成個體領(lǐng)導(dǎo)力分析報告和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力分析報告。

根據(jù)分析結(jié)果報告做好下一步制定企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)力”發(fā)展計劃的準(zhǔn)備工作，具體包括如下內(nèi)容：

● 篩選出領(lǐng)導(dǎo)潛力評價指標(biāo)普遍偏低的人員，并進(jìn)一步分析評價其培養(yǎng)的可能性、成本和價值；

● 篩選出單項領(lǐng)導(dǎo)力評價指標(biāo)特別突出的人員；

● 找出團(tuán)隊成員中個性型別和角色傾向與所在團(tuán)隊有致命沖突者，需要注意的是，不包括與團(tuán)隊成員間存在有益的異質(zhì)性的成員；

● 找出團(tuán)隊成員中個性型別、角色傾向或者個人優(yōu)勢能力素質(zhì)不能與團(tuán)隊形成互補(bǔ)者，或者從能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)上找出團(tuán)隊中相對多余的“同質(zhì)”者；

● 最后對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力短板進(jìn)行橫向比較分析，并尋找互補(bǔ)團(tuán)隊以及根據(jù)上一項工作結(jié)果尋找可以補(bǔ)充團(tuán)隊短板的備用人員，并結(jié)合個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和角色傾向等評價結(jié)果做出人員流動可行性和流動方向分析。

制定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃包括個體領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃兩個模組，其計劃制定依據(jù)主要來自兩個方面，一個是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對于人力資源發(fā)展的需求和企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)力模型，另一個是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力普查綜合分析結(jié)果。

■個體領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃

個體領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃主要包括如下內(nèi)容：

● 個體調(diào)整計劃

根據(jù)個人領(lǐng)導(dǎo)力普查和分析情況，對于不同型別的人員需要做出不同的職位調(diào)整：對于不具備領(lǐng)導(dǎo)潛能和培養(yǎng)價值的人員調(diào)離管理職位、維持目前工作或者作降級使用安排；對于發(fā)展?jié)摿薮?，有較高培養(yǎng)價值的“潛力人才”根據(jù)企業(yè)情況盡快安排職位輪換或晉升；對于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展空間不大的“能力極限人才”，盡量維持在所擅長的工作上，并計劃給以相應(yīng)的激勵以保持其高績效。

● 個體領(lǐng)導(dǎo)力短期（年度）培訓(xùn)計劃

短期培訓(xùn)計劃主要依據(jù)工作職位需要和個人的領(lǐng)導(dǎo)力“短板”所在，制定有針對性的能力提升計劃。

首先，要依據(jù)個人領(lǐng)導(dǎo)力普查結(jié)果，由專業(yè)人員或者上級領(lǐng)導(dǎo)給以評估結(jié)果反饋和溝通輔導(dǎo)?；谄髽I(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計的360°評價結(jié)果是進(jìn)行反饋的主要內(nèi)容，特別是要把領(lǐng)導(dǎo)力“短板”作為反饋輔導(dǎo)的重點內(nèi)容。

其次，要制定后續(xù)跟蹤和教練輔導(dǎo)計劃，主要是結(jié)合工作實際表現(xiàn)情況定期跟進(jìn)輔導(dǎo)，可以與公司績效管理和由上司進(jìn)行的績效訪談工作結(jié)合起來進(jìn)行。

第三，須制定近期管理和領(lǐng)導(dǎo)能力提升課程進(jìn)修計劃，除了參加外部培訓(xùn)進(jìn)修外，也包括參加有針對性的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、能力提升專題討論會和企業(yè)戰(zhàn)略與文化討論會等。

● 個體領(lǐng)導(dǎo)力長期發(fā)展規(guī)劃

個體領(lǐng)導(dǎo)力長期發(fā)展規(guī)劃，要結(jié)合企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展總體規(guī)劃和企業(yè)骨干人才長期儲備計劃進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，具體可包括：個體工作職位和部門輪換計劃；企業(yè)管理教練輔導(dǎo)計劃；管理和領(lǐng)導(dǎo)能力提升長期培訓(xùn)進(jìn)修規(guī)劃，如進(jìn)修EMBA、參加系列管理訓(xùn)練課程等。

■ 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃主要包括如下內(nèi)容：

● 團(tuán)隊人員調(diào)整計劃

根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力普查結(jié)果優(yōu)化組合團(tuán)隊，主要依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的互補(bǔ)性和能力優(yōu)勢的互補(bǔ)性，優(yōu)化團(tuán)隊成員組成和角色組合。不同部門的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊之間可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和流動，補(bǔ)充特長人員以彌補(bǔ)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力短板。

● 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)輔導(dǎo)計劃

根據(jù)優(yōu)化調(diào)整后的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)和水平，擬定有針對性的團(tuán)隊發(fā)展計劃和領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)計劃。這一步計劃需要和個人的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃緊密結(jié)合，并在個人發(fā)展需要和組織發(fā)展需要之間找到相對合理的平衡點。

經(jīng)過以上四個步驟做出的領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)劃，將幫助企業(yè)系統(tǒng)地提升員工的領(lǐng)導(dǎo)能力，從而為企業(yè)人力資源規(guī)劃的順利實現(xiàn)做出牽引性保障。這方面的研究和實踐還有很多需要補(bǔ)充和完善的地方，我們將繼續(xù)關(guān)注這些問題的研究和解決。

以上，也許能給你一些提示

如何進(jìn)行公司管理團(tuán)隊的建設(shè)

檢視更多：人力資源論文原文作者：沈永林摘要：隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，團(tuán)隊理論也已經(jīng)成為當(dāng)前管理理論中的熱門話題，而團(tuán)隊逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)非常重要的一種組織形式。在日益激烈的市場競爭當(dāng)中，因團(tuán)隊自身具備更為有效以及管理靈活等特點，使其成為目前提高企業(yè)等組織執(zhí)行效率的重要方式。本文結(jié)合團(tuán)隊的定義，對如何做好公司管理團(tuán)隊建設(shè)進(jìn)行詳細(xì)的探究與討論。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 團(tuán)隊理論團(tuán)隊組織形式

應(yīng)該說，進(jìn)入21世紀(jì)以后，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入了其鼎盛時期，而面對著日益激烈的市場競爭，企業(yè)要想盡快地增強(qiáng)其核心競爭力，在激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置，就勢必要摒棄以往那種單打獨斗的方法，并以團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)模式取而代之。因此這就要求我們應(yīng)采取相應(yīng)措施和手段來切實做好對公司管理團(tuán)隊的建設(shè)工作。

一、概念與定義

1.團(tuán)隊定義這里所講的團(tuán)隊，是當(dāng)前人們最為關(guān)注也最為重視的管理理念之一。應(yīng)該說現(xiàn)階段很多團(tuán)隊理念都同上世紀(jì)60年代起源于日本的員工參與運動以及“品管圈”理念有關(guān)。所謂“品管圈”又被稱作QC小組，主要就是指在相同工作場所之內(nèi)，進(jìn)行自主有效質(zhì)量管理活動的一些小團(tuán)體。從團(tuán)隊的發(fā)展歷史來看，QC小組對現(xiàn)階段的企業(yè)管理理念以及相應(yīng)的團(tuán)隊發(fā)展都帶來比較大的影響。

目前，人們對于團(tuán)隊的定義和概念有很多，依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)可以將其簡單歸納成為：團(tuán)隊其實就是指企業(yè)在開展工作過程中進(jìn)行緊密合作并對彼此互相負(fù)責(zé)的專業(yè)作業(yè)人員，他們往往擁有相同的工作方法以及工作目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行相應(yīng)的自我約束，所以從某種意義上說，團(tuán)隊恰恰是需要獨立工作的。著名學(xué)者斯蒂芬指出，團(tuán)隊其實就是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)和完成一既定目標(biāo)，而將多個個體組成所一個相互協(xié)作、溝通交流的正式群體。

2.團(tuán)隊型別一般來說，我們經(jīng)常見到的幾種型別主要有：第一，功能團(tuán)隊。這是當(dāng)前團(tuán)隊中最為常見的一種組織形式，其目的就是為了企業(yè)在執(zhí)行過程中，能夠?qū)δ骋粏栴}或者是一些突發(fā)事件發(fā)生時而臨時性組成的團(tuán)隊。這種團(tuán)隊型別往往會在問題處理完之后，進(jìn)行就地解散。第二，管理團(tuán)隊。這種團(tuán)隊是由企業(yè)內(nèi)部的各部門經(jīng)理所組成的，目的主要就是同公司內(nèi)部的其他團(tuán)隊之間進(jìn)行團(tuán)結(jié)合作。第三，工作團(tuán)隊。這是一種當(dāng)前比較常見的團(tuán)隊形式，其目的就是負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的日常管理工作。應(yīng)該說，這應(yīng)該算得上是一種相對獨立且自主的團(tuán)隊型別。企業(yè)執(zhí)行過程中，從提出具體的工作計劃和方案，再到執(zhí)行和實施方案，都是由團(tuán)隊完成的。而且團(tuán)隊也常常會對其工作結(jié)果以及工作成效承擔(dān)全部責(zé)任。第四，專案團(tuán)隊。其目的就是為了完成相應(yīng)的特定專案而建立的一種團(tuán)隊形式。它是一種較為新穎、系統(tǒng)的團(tuán)隊，而且其成員之間任務(wù)分配往往不會受空間以及時間的限制。

二、增強(qiáng)公司管理團(tuán)隊建設(shè)的要點

1.提高團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者自身的整體素質(zhì)

當(dāng)前一個團(tuán)隊是否能夠及時完成既定的團(tuán)隊目標(biāo)，并提高相應(yīng)的團(tuán)隊績效，是同團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者自身的性格特點、能力素養(yǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方法密切相關(guān)的。因此這就要求團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者在完成團(tuán)隊目標(biāo)過程中，應(yīng)懂得利用自己在團(tuán)隊中所擁有的影響力，將自身比較優(yōu)秀的工作作風(fēng)、性格特點以及工作方法等在其他成員中進(jìn)行廣泛傳播，并在幫助其余團(tuán)隊成員形成更直接、更有效的作業(yè)方式的基礎(chǔ)之上，樹立一個積極、正面的心態(tài)。另外需要注意的一點是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者在管理團(tuán)隊時，應(yīng)注意不要讓自己本身的一些負(fù)面情緒影響到其他成員，因此這就要求團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注重自我管理能力的有效提升。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者還要具備營造輕松和諧、溫暖健康的團(tuán)隊氣氛的能力。同時將物質(zhì)激勵同相應(yīng)的精神激勵有機(jī)結(jié)合在一起，從而讓團(tuán)隊成員在工作過程中感受到應(yīng)有的信任以及尊重。也只有這樣的方法、這樣的團(tuán)隊，才能使得團(tuán)隊成員之間的潛力得到有效發(fā)揮，也才能使得團(tuán)隊成員為實現(xiàn)既定的企業(yè)目標(biāo)而繼續(xù)努力。當(dāng)然除了要不斷提高團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者其自身的整體素質(zhì)之外，還應(yīng)采取相關(guān)措施和手段來不斷地提高團(tuán)隊成員的專業(yè)技能以及自身素質(zhì)。

2.發(fā)揮團(tuán)隊精神

在現(xiàn)階段的公司管理團(tuán)隊建設(shè)中，應(yīng)重視團(tuán)隊精神的發(fā)揮，并在樹立相應(yīng)公司文化的同時，不斷地增強(qiáng)公司凝聚力。這里所說的團(tuán)隊精神，其實就是指各成員為了確保整個團(tuán)隊的經(jīng)濟(jì)利益以及公司績效而進(jìn)行的密切交流和相互協(xié)作的作風(fēng)。在管理團(tuán)隊中不但要重視個人自身的工作成績，同時也更為重視團(tuán)隊之間的整體績效。所以這就要求團(tuán)隊成員應(yīng)通過自己的努力來使得整個團(tuán)隊績效都能夠超過所有成員個人成績之和。管理團(tuán)隊精神其側(cè)重點就是合作與奉獻(xiàn)，當(dāng)然這也是團(tuán)隊進(jìn)行有效執(zhí)行的重要基礎(chǔ)。公司要想在日益激烈的市場競爭中提高自身競爭力，其相應(yīng)的團(tuán)隊精神是不可或缺的。而要想培養(yǎng)和構(gòu)建一支時刻充滿團(tuán)隊精神的高效管理團(tuán)隊，勢必要求團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者為整個團(tuán)隊成員制定相同的公司目標(biāo)，從而讓團(tuán)隊成員在其心理上擁有較為相近的價值觀以及工作理念。而當(dāng)團(tuán)隊成員的個人目標(biāo)同整個團(tuán)隊的團(tuán)隊目標(biāo)相同時，成員往往會以付出最大的努力來完成既定的公司目標(biāo)。此外也使得團(tuán)隊成員對團(tuán)隊更容易產(chǎn)生一些認(rèn)同感，方便了整個團(tuán)隊精神的有效發(fā)揮。還有在團(tuán)隊精神較為充足的團(tuán)隊當(dāng)中，其成員往往擁有較強(qiáng)的責(zé)任感、奉獻(xiàn)精神以及相應(yīng)的團(tuán)隊意識，也能夠更為積極主動地去完成相應(yīng)的團(tuán)隊任務(wù)。

3.進(jìn)行有效溝通

應(yīng)該說，進(jìn)行有效的溝通和交流是當(dāng)前公司打造一個高效、穩(wěn)定管理團(tuán)隊的重要手段。近些年，隨著當(dāng)前團(tuán)隊管理理論的不斷成熟和發(fā)展，再加上組織活動內(nèi)容的逐漸改變，使得溝通和交流在現(xiàn)階段的公司管理團(tuán)隊建設(shè)中發(fā)揮著越來越大的作用。由于公司所開展的很多活動都是依據(jù)相應(yīng)的溝通和交流，因此使得管理團(tuán)隊的發(fā)展趨勢逐漸向民主化管理方式轉(zhuǎn)變，并在重視自我控制的基礎(chǔ)之上，來不斷地培養(yǎng)團(tuán)隊成員自身的主人翁意識，從而讓他們在完成公司既定目標(biāo)過程中，發(fā)揮出自己的“一分熱”。而且隨著當(dāng)前公司組織活動的日益復(fù)雜，也使得各成員之間的溝通和交流變得日益復(fù)雜和頻繁起來。此外團(tuán)隊成員之間應(yīng)該在相互理解和相互包容的基礎(chǔ)之上營造出一種科學(xué)、健康的人際關(guān)系，并通過各成員之間的相互交流來解決相應(yīng)的問題。[論文網(wǎng)]

4.不斷完善和健全相應(yīng)的績效評估體系以及激勵獎懲體系

在以往的公司管理團(tuán)隊建設(shè)中，比較重視個人績效，其側(cè)重點主要是對個人管理工作進(jìn)行相應(yīng)的評估和獎懲，但是在現(xiàn)階段的公司管理團(tuán)隊建設(shè)中，其側(cè)重點除了重視個人績效之外，還重視整個管理團(tuán)隊的整體績效。另外還應(yīng)在考慮整體基礎(chǔ)之上，對團(tuán)隊績效進(jìn)行有效評估和獎懲，進(jìn)而對整個公司管理團(tuán)隊起到應(yīng)有的激勵作用。

總之，在建設(shè)公司管理團(tuán)隊時，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者往往發(fā)揮著非常重要的作用。這就要求我們在具體實施過程中，應(yīng)依據(jù)公司的實際情況，結(jié)合公司特點，通過采取科學(xué)、合理的措施和手段來營造一種輕松、和諧的團(tuán)隊氛圍，并在重視公司管理團(tuán)隊績效利益的同時，來激發(fā)和調(diào)動每個人的積極主動性，從而建設(shè)一個高水平、高素質(zhì)的公司管理團(tuán)隊。

[3]陳莉萍.淺析我國企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)存在的問題及對策[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2009（12）

[4]王珩.淺議企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)[J].山東行政學(xué)院山東省經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報，2008（S1）

[5]張向前，黃種杰，詹朝曦.試析新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2009（6）

[6]林東勝.淺談企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2009（1）下載此論文：.docx（Word 文件）相關(guān)資訊：商務(wù)英語教學(xué)團(tuán)隊的建構(gòu)美國于上世紀(jì)70年代將團(tuán)隊引入高等學(xué)校,我國的一些高等學(xué)校于上世紀(jì)90年代后期也開始組建教學(xué)團(tuán)隊。關(guān)于教學(xué)團(tuán)隊,目前尚未形成統(tǒng)一的定義。劉寶存認(rèn)為:教學(xué)團(tuán)隊是以教書育人為共同的遠(yuǎn)景目標(biāo),為完成某個教學(xué)目標(biāo)而明確...（檢視全文）營銷管理電子對抗體系實踐教育隨著現(xiàn)代社會的快速發(fā)展和激烈的市場競爭,用人單位對營銷專業(yè)的人才綜合素質(zhì)的要求越來越高。不僅要求學(xué)生有扎實的營銷理論知識,而且更重視學(xué)生的實踐動手能力。為此,迫切需要有針對性的營銷模擬實訓(xùn)軟體,能使學(xué)生將理...（檢視全文）論公司人力資源管理的實施建議【摘要】發(fā)揮團(tuán)隊的優(yōu)勢,其核心在于大家在工作上加強(qiáng)溝通,利用個性和能力差異,在團(tuán)結(jié)協(xié)作中實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ),發(fā)揮積極協(xié)同的系統(tǒng)效應(yīng),帶來“1 + l >2”的公司績效。本文簡要分析公司人力資源管理的實施建議?！娟P(guān)鍵詞】團(tuán)隊合作...（檢視全文）土木工程課的教師團(tuán)隊建設(shè)綜述缺乏進(jìn)一步研討土木方向教學(xué)的能力,教師自身方面,教學(xué)方法單調(diào)。課堂教學(xué)方法和教學(xué)手段必然直接決定教學(xué)效果。

積木景觀公司管理團(tuán)隊完善嗎？

當(dāng)然，畢竟這里人員配備比較齊全，監(jiān)理，質(zhì)檢員，管家，專案經(jīng)理，都是全心全意的操持著，而且他們沒有嫌麻煩的，加班畫圖什么的也比較有責(zé)任感。。。

小贏網(wǎng)金公司管理團(tuán)隊的實力背景怎么樣？

創(chuàng)始人董事長

唐越先生為藝龍旅行網(wǎng)創(chuàng)始人，于1999年到2006年擔(dān)任藝龍旅行網(wǎng)的董事長兼執(zhí)行長。

朱保國

創(chuàng)始股東

朱保國先生是健康元藥業(yè)集團(tuán)(A股：600380)董事長和麗珠醫(yī)藥集團(tuán)(A股：000513)董事長，創(chuàng)立了“中國制藥業(yè)第一民企”。

黃聰

總裁

美國耶魯大學(xué)統(tǒng)計學(xué)博士，中科大數(shù)學(xué)學(xué)士。

成少勇

首席風(fēng)控官

美國南加州大學(xué)MBA以及工業(yè)與系統(tǒng)工程碩士，擁有超過20年的大型金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險管理經(jīng)驗。曾任交通銀行總行零售信貸部副總經(jīng)理。

高鼎

技術(shù)負(fù)責(zé)人

大連海事大學(xué)畢業(yè)，先后就職于華為、騰訊，資深系統(tǒng)架構(gòu)師。

周曉波

運營及北京技術(shù)負(fù)責(zé)人

中科大電子工程與資訊科學(xué)系博士，曾任職百度防毒后臺負(fù)責(zé)人

邱天

營銷負(fù)責(zé)人

美國沃頓商學(xué)院MBA、北大經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)

論述管理團(tuán)隊結(jié)構(gòu)對組織領(lǐng)導(dǎo)效率的影響

組織機(jī)構(gòu)是一個組織開展活動的基礎(chǔ)，是組織發(fā)揮效率和效果的基石。

組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計包括：（1）部門職能設(shè)計：按活動功能劃分及整合，形成活動子集——不同的活動子集構(gòu)成各個部門；將部門子集活動進(jìn)行分解,形成崗位系列；測定每個崗位的活動總量,設(shè)定編制；明確部門及崗位職能。（2）權(quán)力體系設(shè)計：包括職權(quán)設(shè)計、集權(quán)與分權(quán)，職權(quán)的設(shè)計要與職能相匹配。（3）職責(zé)設(shè)計：職責(zé)設(shè)計要與職能、職權(quán)匹配。（4）管理幅度、管理層次設(shè)計。（5）資訊傳遞方式，執(zhí)行機(jī)制（活動流程）設(shè)計。目前常見的流程再造、精益管理、事業(yè)部制等，都是通過對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，取得最大的效率和效果

申彤集團(tuán)的公司管理團(tuán)隊有哪些組成的啊？

申彤集團(tuán)旗下的公司有10幾個呢，像申彤大大財富，申彤魚魚科技都是申彤集團(tuán)旗下的，不知道對你是否有幫助呢。

怎么制作公司管理結(jié)構(gòu)圖

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比較分析矩陣結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)和虛擬結(jié)構(gòu)的異同？

除了都是組織形式意外，幾乎沒有什么相同的。完全不同的三種組織形式，其理論基礎(chǔ)也不一樣。建議直接查百科，分別看看三個概念和內(nèi)容。

馬申科和申彤集團(tuán)公司管理團(tuán)隊有哪些組成？

馬申科管理下的申彤集團(tuán)公司管理團(tuán)隊由資深融資咨詢顧問、投資理財咨詢顧問、原銀行高階管理人員、注冊會計師、執(zhí)業(yè)律師等組成，擁有豐富的金融工作經(jīng)驗。

貿(mào)易公司管理需求分析

一、公司經(jīng)營范圍，這個很重要。可以根據(jù)這個選擇客戶群。二、合作伙伴很重要。經(jīng)營范圍確定后，可以選擇上游的供應(yīng)商，和下游的渠道商及終端商。三、招聘有經(jīng)驗及有能力的員工，根據(jù)公司的戰(zhàn)略區(qū)尋找客戶，銷售商品。四、需求可以進(jìn)行市場調(diào)查，看看什么樣產(chǎn)品在市場上的銷量好。然后，有目的的選擇商品。

這是我的一點拙見，希望可以幫到你。謝謝。

三、從一線經(jīng)理到全球副總裁，我的敏捷組織架構(gòu)設(shè)計原則

作者介紹

常紅平， IT職場老兵，在做過除用戶體驗設(shè)計師外的所有軟件研發(fā)團(tuán)隊中的角色后，于10年前開始專注于管理。愛技術(shù)、愛敏捷、愛讀書、愛分享。現(xiàn)在IBM CIO中國實驗室作為IBM全球軟件和云服務(wù)銷售系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)IBM年交易量數(shù)百億美金的核心系統(tǒng)的研發(fā)和運維工作。近年來，他還帶領(lǐng)跨國團(tuán)隊成功實施了一系列敏捷轉(zhuǎn)型、技術(shù)革新、和組織文化轉(zhuǎn)型。

隨著數(shù)字化時代全面到來，組織的敏捷轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為必然。

2017年中國開發(fā)者調(diào)查報告顯示，在彼時已有45.6%的開發(fā)者聲稱采用了敏捷開發(fā)模式。但如果詳細(xì)了解這些開發(fā)團(tuán)隊，事實上很多還是在用新瓶裝舊酒，甚至只是把原有的流程換個新名詞而已。

時至今日，國內(nèi)除一些互聯(lián)網(wǎng)大廠和頂尖外企能夠做到 極致的敏捷 外，大量的傳統(tǒng)研發(fā)組織還處在敏捷轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中，而小型初創(chuàng)公司也仍需要將原來粗放的研發(fā)管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化、規(guī)模化。

比如最近好幾個業(yè)界同行在咨詢我敏捷轉(zhuǎn)型應(yīng)該怎么組建團(tuán)隊：

僅關(guān)于敏捷組織架構(gòu)的問題就包羅萬象，所以我想還是有必要把這個話題詳細(xì)聊聊。畢竟一個合適的敏捷組織架構(gòu)是組織敏捷轉(zhuǎn)型成功的最基本條件之一。

會者不難，在一個高效敏捷組織中司空見慣的事情，放到非敏捷組織中會被認(rèn)為不可思議。今天就先聊聊一個極致的敏捷組織或者敏捷轉(zhuǎn)型成功后一個組織大概會長成什么樣子。

當(dāng)然敏捷的組織架構(gòu)只是敏捷實施成功的因素之一。但因篇幅有限，本文暫不涉及敏捷流程、實踐、文化等部分。

簡單起見，我們從小往大講。假設(shè)你現(xiàn)在加入了一家初創(chuàng)公司，全權(quán)負(fù)責(zé)公司的IT部分。你擁有了一個響亮的頭銜叫做研發(fā)總監(jiān)，但手下其實也就有十來個人，你要怎么組建團(tuán)隊呢？

一、初創(chuàng)研發(fā)團(tuán)隊

你最先想到的一定是 全功能 ，也就是團(tuán)隊中要具備各種必需的角色：業(yè)務(wù)分析、開發(fā)、測試、運維，等等。無論大小，一個非全功能團(tuán)隊基本無法做到端到端的從需求分析到系統(tǒng)上線到運維的工作。

再有就是角色之間要 比例協(xié)調(diào) 。全棧工程師當(dāng)然好，但是在你的小初創(chuàng)公司里養(yǎng)不起樣樣精通的牛人，全棧只是因為缺錢不得已而為之的選擇。那只好讓大家盡量一專多能，每個人有專長，必要時能互相幫個忙。

此時你還沒有必要拆分團(tuán)隊。團(tuán)隊從上到下、從業(yè)務(wù)到技術(shù)都是你一把抓。你只好工作996，還勉強(qiáng)能應(yīng)付。

二、小型研發(fā)團(tuán)隊

公司業(yè)務(wù)發(fā)展還不錯，你的團(tuán)隊要擴(kuò)張了。這對你來說是個happy problem，你一個人肯定管不過來了，必須要有人幫你。于是你把一個你一手培養(yǎng)起來的得力干將提拔起來做一線經(jīng)理。但因為研發(fā)團(tuán)隊就你們兩個經(jīng)理，于是你倆決定各分管一攤兒，但你總體負(fù)責(zé)就好。

既然是各分管一攤兒，兩個部門最好都能獨立運行，之間的交互除了必須的系統(tǒng)集成等必要的溝通外，互相依賴越少越好。所以你們決定在每個部門都復(fù)制全功能團(tuán)隊的做法。

但怎么把原來一個大團(tuán)隊拆成兩個小部門呢？你倆決定還是按功能模塊拆。這樣兩個部門之間的耦合最小。什么？一個部門開發(fā)，一個部門測試？馬上2020年了，難道你們還在用瀑布式開發(fā)嗎？對不起，如果是的話，這個故事我根本編不下去了，你的小公司根本活不到A輪好嗎？

部門拆分造成了一段時間的混亂。職責(zé)不清、互相指責(zé)、踢皮球的事時有發(fā)生。原來的單體軟件架構(gòu)之前本來運行得好好的，因為模塊間的嚴(yán)重依賴關(guān)系更加劇了職責(zé)劃分的難度。幾次嚴(yán)重的發(fā)布失敗和系統(tǒng)宕機(jī)后，你倆一邊改進(jìn)軟件架構(gòu)，一邊梳理研發(fā)流程，終于在部門職責(zé)劃分上達(dá)成下面幾個共識：

1、面向資產(chǎn)： 資產(chǎn)可以是模塊、應(yīng)用程序、服務(wù)、平臺等等。每個部門所負(fù)責(zé)的資產(chǎn)范圍都要清晰，避免扯皮。如果不面向資產(chǎn)而是面向跨資產(chǎn)的業(yè)務(wù)功能、特殊技能等等劃分團(tuán)隊，會造成大量跨部門的溝通。比如當(dāng)兩個部門在基于同一個模塊開發(fā)時，會有大量代碼耦合甚至沖突的問題。這時必須要在技術(shù)層面進(jìn)行模塊拆分和解耦。而當(dāng)一個部門基于多個資產(chǎn)開發(fā)時，因為要學(xué)的東西太多，新人很難培養(yǎng)起來，所以當(dāng)出現(xiàn)問題或者研發(fā)進(jìn)度受阻時，團(tuán)隊成員之間無法互相支持。

2、端到端負(fù)責(zé)： 首先是需求分析、開發(fā)、測試、部署的端到端，自己部門的事情自己從頭到尾負(fù)責(zé)，盡量不求助于其他部門。其次是開發(fā)和維護(hù)的端到端。誰開發(fā)的功能，誰就應(yīng)該維護(hù)。誰出的bug誰負(fù)責(zé)。這樣保證各部門內(nèi)溝通更加內(nèi)聚，也跟其他部門降低耦合。

3、穩(wěn)定的： 各部門成員應(yīng)該是相對穩(wěn)定的，不經(jīng)常被調(diào)動，以保證團(tuán)隊不總是跟新成員磨合。部門中每增加或減少一個人，團(tuán)隊都要經(jīng)歷一整輪的組建期、激蕩期、規(guī)范期、和執(zhí)行期（Forming, storming, norming and performing），這對團(tuán)隊的發(fā)布速率是有很大負(fù)面影響的。當(dāng)然出于團(tuán)隊成員職業(yè)發(fā)展的需要，應(yīng)該給團(tuán)隊成員定期輪崗的機(jī)會。但這種輪崗不應(yīng)過于頻繁。

4、專注的： 各個部門應(yīng)該有清晰的工作范圍，并專注在這個范圍內(nèi)工作，而不是總要求去做很多團(tuán)隊職責(zé)范圍之外的“雜事“，即使它很重要很緊急。這樣既能保證團(tuán)隊的工作效率，又能培養(yǎng)團(tuán)隊在某項或某類任務(wù)上的專長。你們捋了一下團(tuán)隊經(jīng)常抱怨的“雜事”后，發(fā)現(xiàn)其實很多事情在更高層面看也很重要，所以你們決定把這些事情劃分到相關(guān)部門的正式工作范圍內(nèi)，并盡量在項目計劃階段考慮進(jìn)去。

這樣的共識達(dá)成之后，部門間合作順暢了不少。

但隨著公司的發(fā)展，每個部門的人也越來越多，你又覺得有些管不過來了。有了上次拆分的成功經(jīng)驗，你們決定嘗試把這個做法也應(yīng)用到部門內(nèi)部——把部門內(nèi)成員再劃分成幾個小團(tuán)隊。畢竟長期996之后你身體也開始有些吃不消，你希望團(tuán)隊有些事自己能自組織地做起來，而不是都依靠經(jīng)理。

經(jīng)過一番調(diào)整嘗試，你梳理了部門內(nèi)各個小團(tuán)隊的文化和規(guī)模，最后又得出幾個關(guān)于小團(tuán)隊的最佳實踐：

1、小的： 你發(fā)現(xiàn)5到9個人的小團(tuán)隊規(guī)模是比較合適的，因為小團(tuán)隊成員之間的溝通基本靠喊。雖然面對面溝通效率很高，但因為這是所有人對所有人的廣播式、全渠道溝通，當(dāng)團(tuán)隊變大時，溝通成本會呈指數(shù)級提高，造成效率急劇降低。而當(dāng)團(tuán)隊太小時，保證全功能又比較困難。當(dāng)然在某些特殊情況下，把團(tuán)隊控制在5-9個人可能有實際困難，但是4-12人是底線了，再多再少都不好了。

2、每個隊員為整體團(tuán)隊負(fù)責(zé)： 這個團(tuán)隊文化你在團(tuán)隊擴(kuò)張之前就一直在強(qiáng)調(diào)了。大家都是兄弟，出了事自然應(yīng)該一起扛。但是在團(tuán)隊擴(kuò)張之后不知為何這個文化就慢慢沒有了，是因為新人太多沖淡了原來的文化？后來你才知道并不是。你悟出了組織架構(gòu)是組織文化的基礎(chǔ)。擴(kuò)張每個團(tuán)隊那么大，職責(zé)不清楚，即使大家想為整體團(tuán)隊負(fù)責(zé)，也有心無力。當(dāng)團(tuán)隊變小、份內(nèi)的職責(zé)變清晰后，大家才更容易做所謂份外的事情，整體團(tuán)隊才更容易實現(xiàn)。

這樣在部門內(nèi)拆分出小團(tuán)隊后，即便每個小團(tuán)隊都不再設(shè)小隊長的職務(wù)，但因為他們可以相當(dāng)程度的自組織，你們兩個部門經(jīng)理一人帶2-3個小團(tuán)隊感覺輕松了許多。既然日常研發(fā)管理方面壓力小多了，你倆也可以專注在部門發(fā)展，人才培養(yǎng)、目標(biāo)管理、客戶關(guān)系等更重要的事情上了。

好了，現(xiàn)在你的小型團(tuán)隊終于可以比較高效的運轉(zhuǎn)了。你突然發(fā)現(xiàn)你的每個小團(tuán)隊自然演進(jìn)的結(jié)果居然和業(yè)界著名敏捷公司Spotify組織架構(gòu)中的 小分隊（Squad） 模式很像：

研發(fā)效率上去了，公司業(yè)務(wù)再次爆發(fā)式增長，你倆的happy problem又來了，團(tuán)隊規(guī)模要再擴(kuò)張一倍。怎么辦呢？

三、中型研發(fā)團(tuán)隊

你倆決定復(fù)制之前成功經(jīng)驗。部門既然可以一生二，就可以二生四，將來四生八，實現(xiàn)傳說中的指數(shù)級增長。

但是好像事情并沒那么簡單?，F(xiàn)在是4個研發(fā)經(jīng)理了，團(tuán)隊也快漲到100號人了。每個經(jīng)理的日程表都被排得滿滿的。原來兩個經(jīng)理有事情商量插空就可以做，但現(xiàn)在必須提前好久約大家時間開會。整個團(tuán)隊項目計劃時就更痛苦了。即使各個部門間耦合度已經(jīng)很低了，但完全沒有是不可能的。既然有耦合依賴關(guān)系就需要協(xié)調(diào)工作，但有那么多團(tuán)隊要協(xié)調(diào)起來導(dǎo)致會議又多又長、還低效。研發(fā)人員寫代碼的時間被嚴(yán)重擠占了。

于是在又一次長達(dá)數(shù)個小時的管理層會議后，你們總算想到了一個解決方案。能不能在小團(tuán)隊層面做一些聚合，或者在整個研發(fā)組織層面做更高層次的拆分呢？

說干就干。你們把現(xiàn)有的小分隊都拿出來重新分了幾個大組，每個大組都像小分隊一樣遵從高內(nèi)聚、低耦合、全功能的原則來劃分。每個大組負(fù)責(zé)一個大的或者一組緊密相關(guān)的資產(chǎn)，并且能獨立完成所負(fù)責(zé)的資產(chǎn)的端到端的研發(fā)工作。每個大組之間的耦合盡量小，所有事務(wù)都盡量在大組之內(nèi)完成，盡量避免跨大組的溝通。

每個大組內(nèi)的幾位一線經(jīng)理中會選出一個總負(fù)責(zé)人，作為各大組間的溝通接口和大組內(nèi)事務(wù)的總協(xié)調(diào)員，由大組內(nèi)最資深的經(jīng)理來兼任，你自己作為資深經(jīng)理之一也開始兼任大組負(fù)責(zé)人。

上面的組織變革自然又少不了一番軟件架構(gòu)上的調(diào)整，系統(tǒng)拆分、解耦、等等。畢竟技術(shù)債是要及時還的，留多了到必須連本帶利還的時候恐怕就想還也還不起了。

好了，改造完之后，現(xiàn)在整個研發(fā)組織的溝通被拆分成了大組之間的溝通。成本一下子就降下來了。原來隨時可以開的管理層碰頭會終于在大組內(nèi)又想開就能開了。團(tuán)隊的各種溝通協(xié)調(diào)在大組內(nèi)也容易做得多。大家終于又可以把時間用在愉快地擼代碼上，而不是冗長的會議上了。

各個大組都是以各個大業(yè)務(wù)模塊劃分的，所以根據(jù)各模塊所需要的人數(shù)不同，各大組的人數(shù)也不盡相同。這沒關(guān)系。但你觀察發(fā)現(xiàn)，一般一個大組最好控制在50人以內(nèi)，或者是包含2-5個小分隊。當(dāng)人數(shù)超過這個之后，大組內(nèi)小分隊間的溝通成本會急劇升高。

大組內(nèi)個小分隊間的溝通還是挺多的，畢竟他們所負(fù)責(zé)的資產(chǎn)都緊密相關(guān)。這樣協(xié)調(diào)工作是少不了的。原來這都是部門經(jīng)理一把抓，但是組織大了，系統(tǒng)復(fù)雜了之后經(jīng)理就必須放權(quán)讓員工負(fù)責(zé)了。托從大公司高薪挖來的HR小姐姐的福，公司的管理和技術(shù)崗位的雙線職業(yè)發(fā)展路線也弄清晰了，是時候在組織內(nèi)培養(yǎng)一些專職技術(shù)人才了。

本來各個部門甚至小團(tuán)隊都有架構(gòu)師、業(yè)務(wù)分析師等，現(xiàn)在基于大組內(nèi)各小分隊間協(xié)調(diào)工作的需要，你開始設(shè)立總架構(gòu)師、總業(yè)務(wù)分析師等等。他們的職責(zé)范圍在大組內(nèi)不但是跨小分隊的，也是跨部門的。當(dāng)然你還有一些角色像用戶體驗設(shè)計師、系統(tǒng)管理員等等，他們也是在大組內(nèi)被小分隊共享的。

中型團(tuán)隊的組織架構(gòu)終于組建差不多了。你突然想起應(yīng)該參考下Spotify的組織架構(gòu)圖，你驚喜地發(fā)現(xiàn)你們所構(gòu)建的大組很像Spotify中的 部落（Tribe） 。你自己所兼職扮演的角色叫做部落帶頭人。

但部落帶頭人是個兼職角色，你除了要把自己的各個小分隊帶好外，部落內(nèi)事務(wù)要協(xié)調(diào)，部落外溝通也要做。你發(fā)現(xiàn)自己連996都快搞不定了，簡直在向007發(fā)展。

你又發(fā)現(xiàn)部落內(nèi)的關(guān)鍵角色，像總架構(gòu)師，總業(yè)務(wù)分析師等等也跟你一樣忙得焦頭爛額。更可怕的是，除了他們，其他人好像并沒有那么忙。

在公司強(qiáng)制規(guī)定的996的上班時間里，很多人工作根本不飽滿，你甚至發(fā)現(xiàn)有員工在邊工作邊摸魚了！與其這樣，大家都提高工作效率把工作時間改成正常965不好嗎？

你知道這些問題不解決，別提公司進(jìn)一步發(fā)展壯大、上市、出海，就連生存都有危險了。

到底根源在哪里，怎么邁過這個坎呢？再大型的組織怎么搞，傳統(tǒng)組織怎么辦？

四、突破瓶頸

到底問題在哪里呢？自己漏掉了什么重要的細(xì)節(jié)嗎？你回過頭重新查看Spotify的組織架構(gòu)圖，赫然發(fā)現(xiàn)自己確實漏掉了一個細(xì)節(jié)—部落帶頭人應(yīng)該是輪值的。

圖片中部分內(nèi)容源于spotify.com

之前怎么沒想到呢？輪值最不濟(jì)可以讓自己隔段時間休息下啊。你有點兒不懷好意地笑了。當(dāng)然你猜輪值的主要目的是分享轉(zhuǎn)播知識和技能，培養(yǎng)后備人才。那除了部落帶頭人，是不是其他關(guān)鍵角色也應(yīng)該輪值呢？試試就知道。

于是你力排眾議開始執(zhí)行輪值制度——所有部落內(nèi)關(guān)鍵角色必須定期輪值，保證任何關(guān)鍵角色必須有備份。關(guān)鍵角色既包括幾位部落帶頭人（包括你本人），也包括部落中的關(guān)鍵共享角色。輪換周期為半年到一年不等。

通過定期輪值制度，經(jīng)過一段時間的陣痛后，組織內(nèi)的瓶頸和單點故障終于慢慢消除了。原來分散在各個關(guān)鍵人物頭腦中的知識被強(qiáng)制地文檔化和分享。通過輪值，你發(fā)現(xiàn)其實組織中還有很多有能力的人才，只不過在沒有輪值之前他們根本沒有機(jī)會表現(xiàn)出來。

后來你才知道，這些有能力的人才里有人曾經(jīng)因為遇到職業(yè)天花板悄悄地計劃過離職，但是因為輪值制度讓他們看到了希望，學(xué)到了新東西，他們最終選擇留了下來。

那些原本是瓶頸和潛在單點故障員工，并沒有因為自己變得不那么重要了而沮喪。相反他們非常高興。他們的工作生活變得平衡了，而且仍然有機(jī)會展現(xiàn)自己的能力。當(dāng)他們有機(jī)會向上發(fā)展時，他們的經(jīng)理不會因為團(tuán)隊對他們的過分依賴而不敢放手，反而會幫他們贏得機(jī)會，哪怕是部門之外的。這不是傳說中的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)嗎？

通過輪值，組織中變得人才濟(jì)濟(jì)。你發(fā)現(xiàn)那些關(guān)鍵總控角色慢慢變得不再需要了。于是無論是總架構(gòu)師還是總業(yè)務(wù)分析師，你開始嘗試讓他們回歸到小分隊，這樣其實連輪值都不需要了。大家在需要討論跨小分隊架構(gòu)或業(yè)務(wù)需求時聚到一起共同決定下就好。

有意思的是，你發(fā)現(xiàn)雖然輪崗后關(guān)鍵人才回歸了到了基層小分隊，但真正的人才其實有沒有那個頭銜都會發(fā)光的。老外管這個叫Leadership without position power。大家雖然都是平級，但是真正的人才不需要級別比別人高就能展現(xiàn)影響力，大家也很愿意聽他/她的意見。這樣的人才走到哪里都是Thought Leader——思想領(lǐng)袖。你也發(fā)現(xiàn)自己主導(dǎo)了這么多改進(jìn)后，雖然仍然是一線經(jīng)理中的一員，你也變成了一線經(jīng)理中的Thought Leader。你知道你離晉升應(yīng)該不遠(yuǎn)了，如果公司能繼續(xù)發(fā)展，你自然就是那下一個被任命的人。

五、大型研發(fā)團(tuán)隊

機(jī)會總是會留給有準(zhǔn)備的人。而且對于有準(zhǔn)備的人，機(jī)會永遠(yuǎn)不缺?，F(xiàn)在它就來了。因為研發(fā)團(tuán)隊支持業(yè)務(wù)快速發(fā)展，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上，現(xiàn)在研發(fā)團(tuán)隊規(guī)模再次擴(kuò)張，真的實現(xiàn)了指數(shù)級增長。

你名片上“研發(fā)總監(jiān)”的頭銜雖然沒有變，但是你已經(jīng)從一線經(jīng)理晉升為二線，開始管理多個部門了。

你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊越大，團(tuán)隊間自組織溝通就變得更重要。但是這次你學(xué)聰明了，與其每次都自己摸索踩坑，不如先看看業(yè)界最佳實踐是什么。翻開Spotify的組織架構(gòu)圖，你發(fā)現(xiàn)里面果然有這樣的正式虛擬組織。它叫做 行會（Chapter） 。

你看到行會一般是一個部落內(nèi)部相同角色組成的虛擬組織。它的組成可以是為了項目需要，也可以是為了職業(yè)發(fā)展或興趣。你立刻想到各個小分隊中的架構(gòu)師經(jīng)常聚在一起討論整個部落級別的架構(gòu)；各個小分隊中的業(yè)務(wù)分析員也經(jīng)常聚在一起討論跨小分隊的需求。這不就是事實上的架構(gòu)師行會和業(yè)務(wù)分析師行會嘛？！

于是你鼓勵小分隊中的所有角色都建立自己的行會。開發(fā)人員組成了開發(fā)者行會，測試人員組成了測試者行會。這些行會都自己行動起來，制定代碼規(guī)范、測試覆蓋率提升計劃、學(xué)習(xí)新語言、新技術(shù)等等，搞得熱火朝天。

行會是部落內(nèi)部的，跨部落的虛擬組織也有，在Spotify里叫 公會（Guild） 。公會比行會更加松散，多是一些興趣小組，當(dāng)然必要時也可以是臨時的項目委員會。畢竟跨部落的耦合度再低也是有的。

一開始時的行會和公會還是你要求員工組建的，后來大家氣氛活躍起來了，就開始自己組織行會和公會了。大部分行會或公會自己都運行得很好，但也有少數(shù)不好的就逐漸自生自滅了。

你開始悟出作為管理者其實只要幫團(tuán)隊搭建一個良好的環(huán)境和平臺，為他們指明方向，然后在必要的時候助推一下，團(tuán)隊可以自組織運行得很好。

Spotify的組織架構(gòu)中還要求，一線經(jīng)理應(yīng)該是行會的帶頭人而不是小分隊帶頭人擔(dān)任。但這對團(tuán)隊的自組織能力的要求極高。這要求每個小分隊都能完全自組織地端到端地完成從需求分析到發(fā)布的工作，而不需要小分隊有個帶頭人協(xié)調(diào)解決問題。你認(rèn)真地評估了下自己團(tuán)隊的自組織成熟度，離完全自組織還有一段距離。所以你決定暫時還是讓一線經(jīng)理端到端地負(fù)責(zé)各個小分隊。但你知道培養(yǎng)團(tuán)隊自組織的道路還是要持續(xù)走下去。

六、跨國研發(fā)團(tuán)隊

公司終于在納斯達(dá)克上市，業(yè)務(wù)成功出海，要在國外也建立研發(fā)團(tuán)隊以支持當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)了。

于是你的團(tuán)隊中開始有外國團(tuán)隊了。你知道你應(yīng)該遵循的團(tuán)隊組隊原則仍然是高內(nèi)聚、低耦合、全功能。因為時差的原因，跨國團(tuán)隊合作溝通自然沒有本地團(tuán)隊順暢，所以你盡量讓每個部落都各自集中在一地。如果實在因為特殊原因不能在一地，至少是應(yīng)該在一個時區(qū)、或者使用同一種語言。

有一個特例是支持型的團(tuán)隊，比如客戶支持、平臺運維支持等。因為要提供跨時區(qū)7乘24小時的服務(wù)，他們就必須要零散地分布在不同的時區(qū)。這樣的成員至少應(yīng)該和部落中某個小分隊在一起，以便很容易地在部落間共享知識。

你在公司挑選的重點國家都建立了研發(fā)中心。你自己也從二線研發(fā)總監(jiān)晉升到管理多個研發(fā)總監(jiān)的全球研發(fā)副總裁。你努力保證組織的扁平性，每個研發(fā)總監(jiān)大概有10個左右的一線經(jīng)理向他們匯報，你自己有10個左右的研發(fā)總監(jiān)向你匯報。你知道扁平的組織架構(gòu)是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的組織架構(gòu)基礎(chǔ)。當(dāng)某個一線或二線經(jīng)理所管理的人數(shù)太多或太少時，你就把他們進(jìn)行拆分或合并，保證他們所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)量和團(tuán)隊規(guī)模是類似的。

你把高內(nèi)聚、低耦合、全功能的組隊原則活學(xué)活用后，驚奇地發(fā)現(xiàn)你的研發(fā)組織架構(gòu)居然和幾何學(xué)中的分形暗暗相合。

把你的組織放大分成數(shù)個部分后，每一部分都（至少近似地）是整體組織縮小后的形狀。就像一顆大樹拆分成枝杈，再拆分成樹葉、再拆分成葉子上的脈絡(luò)，每次拆分后的形狀都和整個大樹的形狀相似。你的每個研發(fā)總監(jiān)的組織架構(gòu)和你的大組織架構(gòu)也是類似的。你知道你即使以后做到高級執(zhí)行副總裁去管理整個跨國公司的研發(fā)組織，它的架構(gòu)也應(yīng)該大致長成這個樣子。

七、傳統(tǒng)組織怎么辦？

故事講完了。故事中的主人公雖然是虛構(gòu)的，但他/她所構(gòu)建的組織架構(gòu)在現(xiàn)實中確是真實存在且高效運轉(zhuǎn)的。如果你所在的公司恰好正經(jīng)歷故事中從小到大的擴(kuò)張，也許你可以借鑒一下其中的團(tuán)隊組建方法。

但是，現(xiàn)實中的大多數(shù)問題其實來自于已有的傳統(tǒng)研發(fā)組織的轉(zhuǎn)型過程。

傳統(tǒng)研發(fā)組織的轉(zhuǎn)型是個更大的話題。傳統(tǒng)組織因為歷史原因欠債太多——組織債、文化債、技術(shù)債等等，轉(zhuǎn)型的難度遠(yuǎn)比初創(chuàng)公司在發(fā)展過程中遇到的大得多。這些歷史欠債還會糾結(jié)在一起互為因果，在轉(zhuǎn)型過程中單純地去還其中任何一個債都無法讓轉(zhuǎn)型成功。這需要組織變革者像抽絲剝繭一樣地一層層地改造。這個話題我們放到后面有機(jī)會講。今天只聊純組織劃分過程中的原則。

上面故事中的團(tuán)隊是一個逐漸生長壯大的過程。但不要誤認(rèn)為組織架構(gòu)設(shè)計是自底向上搭積木的過程。正相反，即使在組織成長期，組織架構(gòu)的搭建也是自頂向下不斷拆分和解耦的過程。這與敏捷流程和實踐的改進(jìn)和創(chuàng)新不同，它們應(yīng)該是自底向上不斷演進(jìn)的。作為組織領(lǐng)導(dǎo)者，在組織架構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)該先根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點劃分出業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)子領(lǐng)域、然后是部落和部落中的小分隊。

但問題是從哪里入手做拆分和解耦。在一個傳統(tǒng)組織架構(gòu)中，各個系統(tǒng)和團(tuán)隊間可能都是緊密耦合的。系統(tǒng)間的邊界很難被識別。

這時候該用到康威定律了。根據(jù)康威定律， 設(shè)計系統(tǒng)的架構(gòu)受制于產(chǎn)生這些設(shè)計的組織的溝通結(jié)構(gòu) 。說人話就是 你想要什么樣的系統(tǒng)，就建什么樣的團(tuán)隊 。就是說組織設(shè)計者可以按照期望的系統(tǒng)架構(gòu)先搭建組織。在新組織架構(gòu)運行一段時間后，系統(tǒng)會自然會像組織相同的結(jié)構(gòu)演進(jìn)，從而促進(jìn)組織間的解耦。

你想要什么樣的系統(tǒng)我不知道，但一個好的系統(tǒng)大概率應(yīng)該是可以按業(yè)務(wù)功能端到端發(fā)布的。從業(yè)務(wù)需求上看，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的變更頻率通常是差別很大的。這就要求各業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間能保持低耦合并且可以獨立發(fā)布。這也是拆分和解耦的目的。通過拆分，減小批量大??；通過解構(gòu)，減少領(lǐng)域之間依賴，從而達(dá)到加快價值交付的目的。所以我們在識別部落時應(yīng)盡量以業(yè)務(wù)領(lǐng)域劃分，而不是技術(shù)、職能等。

例如，在傳統(tǒng)的單體企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)中可能有展現(xiàn)層，中間件層，和基礎(chǔ)架構(gòu)層。如果團(tuán)隊按照這三層劃分，很有可能的結(jié)果是所有業(yè)務(wù)模塊在各層都高度耦合，而任何業(yè)務(wù)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)模塊的需求都不能被獨立發(fā)布。

現(xiàn)代的微服務(wù)架構(gòu)則是以業(yè)務(wù)為邊界的，且每個微服務(wù)都是端到端發(fā)布的。團(tuán)隊如果按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域劃分，實際上會幫助跨領(lǐng)域的服務(wù)間保持松耦合。

隨著中臺技術(shù)的興起，系統(tǒng)架構(gòu)會分為前臺，中臺，基礎(chǔ)平臺等等。中臺又可以分為技術(shù)中臺，業(yè)務(wù)中臺，數(shù)據(jù)中臺等等。不同于傳統(tǒng)單體架構(gòu)的中間件層，中臺本身也是具備業(yè)務(wù)能力的資產(chǎn)，應(yīng)該被單獨測試，單獨上線。而因為前、中、后臺的上線頻率相差甚遠(yuǎn)，所以按平臺來劃分團(tuán)隊是合適的。

八、結(jié)束語

總結(jié)一下，本文講述了組建敏捷研發(fā)組織架構(gòu)的一些原則和在Spotify框架內(nèi)的一些實踐。無論是小型團(tuán)隊還是大規(guī)模敏捷，組隊的核心原則都是 高內(nèi)聚、低耦合、全功能 。

組隊的方法是將整個組織按業(yè)務(wù)領(lǐng)域或平臺自頂向下不斷拆分，直到拆成一個個小分隊為止。理想情況下每個負(fù)責(zé)發(fā)布功能的小分隊都能獨立完成從需求分析到發(fā)布的端到端的工作?？缧》株牶筒柯涞谋匾獪贤ㄍㄟ^行會和公會來自組織地進(jìn)行。

無論是小分隊還是部落，作為一個團(tuán)隊，它的組織架構(gòu)是骨肉，但團(tuán)隊 整體負(fù)責(zé)，榮辱與共 的文化和實踐才是靈魂。它讓團(tuán)隊能夠整體優(yōu)化，而不是局部優(yōu)化。如做不到這一點，這個團(tuán)隊只能被稱之為一群人而已，而不能被稱之為敏捷團(tuán)隊。如何在能力建設(shè)、敏捷實踐和激勵機(jī)制的保障下真正做到團(tuán)隊的整體負(fù)責(zé)，榮辱與共，我們有時間單獨聊。

作為組織管理者，構(gòu)建一個好的組織架構(gòu)和組織文化也只是讓組織高效運轉(zhuǎn)的最基礎(chǔ)的條件。在此之上還要為組織創(chuàng)建健康的環(huán)境、進(jìn)行有效的目標(biāo)管理、績效管理、和人才培養(yǎng)等工作。團(tuán)隊管理本質(zhì)上是讓團(tuán)隊成員協(xié)同工作達(dá)到效率最大化。而團(tuán)隊中絕大多數(shù)的協(xié)同問題都不是成員的態(tài)度問題，而是上述各種管理沒做到位，或團(tuán)隊生產(chǎn)關(guān)系沒有設(shè)計到位。

看到這里，我相信上文開頭提到的幾個問題大家心中都已經(jīng)有答案了。掌握團(tuán)隊組建原則之后要有能力 活學(xué)活用 。這里再給大家留個問題思考下——DevOps團(tuán)隊?wèi)?yīng)該如何構(gòu)建呢？是每個DevOps工程師都分散到各個小分隊里，還是作為部落的共享角色，亦或是所有DevOps工程師單獨組隊？

而平臺運維負(fù)責(zé)的是共享基礎(chǔ)設(shè)施本身的管理，如系統(tǒng)級安全監(jiān)控、容量管理、服務(wù)治理等，與軟件功能發(fā)布無關(guān)。所以平臺團(tuán)隊一般會單獨組隊。當(dāng)然也有以谷歌為代表的很多公司，將狹義的DevOps和平臺運維的工作合并后且賦予更多的管理職責(zé)，組成了網(wǎng)站可靠性工程師（Site Reliability Engineering）團(tuán)隊。

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參考資料

四、怎么為你的設(shè)計團(tuán)隊創(chuàng)造一個好環(huán)境？

設(shè)計師與其他職業(yè)相比較，理性和感性并存的影響因素更是明顯，進(jìn)入狀態(tài)的設(shè)計師，更容易會受到環(huán)境的影響。設(shè)計公司打造一個良好的環(huán)境，顯得至關(guān)重要。第一：打造你的硬環(huán)境硬環(huán)境主要是硬件設(shè)施和提供大量可捕捉信息的途徑，這對于設(shè)計師的產(chǎn)品設(shè)計順利的完成起到相當(dāng)大的作用。 “工欲善其事，必先利其器”，因此設(shè)計公司要選擇好的工具。使得同樣的工作不在硬件上落后，事半功倍。引進(jìn)適用的新設(shè)備，利用新設(shè)備提高工作效率。第二，優(yōu)化你的軟環(huán)境軟環(huán)境主要是精神支柱，且具有不可忽略的作用。主要是在生活上和工作上提供的環(huán)境。 ●留住你的人才在設(shè)計行業(yè)，人才競爭異常激烈，人才招聘過來后，你還得注意用得力的措施留住人才，為其創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。 ●營造屬于你們的企業(yè)文化氛圍企業(yè)文化氛圍是留住人才的關(guān)鍵因素，打造一個舒適積極向上的企業(yè)文化氛圍比其他因素更重要。群星比“明星”個體更加有誘惑力。比如說，致力于培養(yǎng)一個富有激情的團(tuán)隊，團(tuán)隊關(guān)心每一位成員，并全心身地投入到提高數(shù)字世界，以使真實世界更美好的偉大抱負(fù)中。 ●施行科學(xué)的工作計劃采用計劃管理對每項工作都要認(rèn)真分析、正確量化，制定出科學(xué)合理的工作計劃，并按照工作計劃認(rèn)真執(zhí)行，對于工作計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的突變情況，要及時、正確的進(jìn)行修正，施行科學(xué)的工作計劃是提高工作效率的保障。 ●機(jī)會努力為員工提供他們感興趣的機(jī)會。建立一個好的團(tuán)隊架構(gòu)。這個架構(gòu)包括橫縱兩個方面，橫向上鼓勵團(tuán)隊成員根據(jù)自己的特長/專業(yè)來制定自己喜歡的路線，比如視覺/交互/用戶研究等等?？v向上可以將設(shè)計目標(biāo)劃分為若干個focal，以便更深入地了解產(chǎn)品。可以鼓勵團(tuán)隊成員可以在這兩個維度上依照自己的選擇來發(fā)展和調(diào)整。 ●幫助他們實現(xiàn)自我價值思考什么會激發(fā)員工的潛力，以保證公司所做的每一件事都能幫助他們實現(xiàn)個人的目標(biāo)及雄心。 ●自主性創(chuàng)造一個“員工可以通過撰寫、演講、培訓(xùn)來分享自己的觀點”的環(huán)境，無疑是非常吸引人的。 ●職業(yè)發(fā)展與世界級別培訓(xùn) 雇傭才華橫溢的領(lǐng)導(dǎo)者;聽取每個員工的意見;持續(xù)溝通改進(jìn)工作方式;每天上午10:00開始工作;跟蹤市場，確保員工的工資待遇始終處于該行業(yè)的最高水平;要了解每個員工的職業(yè)目標(biāo)，并制定計劃幫助該目標(biāo)成為現(xiàn)實。 ●預(yù)留休息時間預(yù)留一定的休息時間，讓員工能夠愉快地工作，僅專注于一定數(shù)目的項目，以免員工過度緊張勞累。否則，將影響工作質(zhì)量。 ●重視分享再優(yōu)秀的設(shè)計師如果不多花時間來了解自己做的產(chǎn)品都是白搭,而這需要長時間的積累, 團(tuán)隊成員之間相互分享這種積累非常重要，能促進(jìn)所有人都提高。埋頭只顧做自己事情的設(shè)計團(tuán)隊不僅低效，而且乏味! ●多傾聽團(tuán)隊的訴求設(shè)計的本質(zhì)就是一種人文關(guān)懷，如果對自己人的關(guān)懷都不夠，更不要指望會有多大的戰(zhàn)斗力。具體的關(guān)懷包括:努力創(chuàng)建適合設(shè)計師的內(nèi)部氛圍，尊重設(shè)計師的職業(yè)發(fā)展，讓設(shè)計師們有學(xué)習(xí)和提高自己的機(jī)會。作者：牛社一直專注品牌型設(shè)計師研究，歡迎共同探討！

以上就是關(guān)于設(shè)計團(tuán)隊架構(gòu)相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。