企業(yè)分析模型及分析工具（企業(yè)分析模型及分析工具論文）

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本文目錄:

• 1、企業(yè)內部環(huán)境分析有哪些模型?

• 2、“企業(yè)上一般價值連、五力模型、鉆石模型分析”是指什么？

• 3、如何進行企業(yè)內外部分析，波特五力模型，PEST分析工具如何在里面穿插運用呢？

• 4、企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析中波特五力模型的主要內容

一、企業(yè)內部環(huán)境分析有哪些模型?

企業(yè)內部環(huán)境是指企業(yè)內部的物質、文化環(huán)境的總和，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素，也稱企業(yè)內部條件。即組織內部的一種共享價值體系，包括企業(yè)的指導思想、經營理念和工作作風。

一般說來分析方法可歸納成兩大類：縱向分析和橫向比較分析。

縱向分析，即分析企業(yè)的各方面職能的歷史演化，從而發(fā)現企業(yè)的那些方面得到了加強和發(fā)展，在哪些方面有所削弱。根據縱向分析的結果，在歷史分析的基礎上對企業(yè)各方面的發(fā)展趨勢做出預測；

橫向比較分析，即將企業(yè)的情況與行業(yè)平均水平作橫向比較。通過橫向比較分析，企業(yè)可以發(fā)現相對于行業(yè)平均的優(yōu)勢和劣勢。這種分析對企業(yè)的經營來說更具有實際意義。對某一特定的企業(yè)來說，可比較的行業(yè)平均指標有：資金利稅率、銷售利稅率、流動資金周轉率、勞動生產率等。

進行企業(yè)內部環(huán)境分析的幾個方面

1. 企業(yè)內部環(huán)境分析可以從企業(yè)內部管理分析、市場營銷能力分析、企業(yè)財務分析和其它內部因素分析幾個方面進行。

   企業(yè)內部管理分析 : 包括計劃、組織、激勵、任用和控制五個職能領域，它們互相依賴、互相影響，計劃是其它四種職能的基礎。

   計劃是企業(yè)從現在到未來的發(fā)展過程中對目標、實現目標的途徑以及時間的選擇和規(guī)定。計劃集中于未來，是企業(yè)從現狀向未來發(fā)展的橋梁。一個企業(yè)的計劃能力如何，在很大程度上也決定了其能否有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。因為計劃不僅是制定有效戰(zhàn)略的基礎，而且是成功實施和評價企業(yè)戰(zhàn)略的根本。企業(yè)計劃工作的有效性取決于計劃工作是否是自上而下地進行，取決于是否按照正式的計劃程序進行，取決于能否通過計劃工作獲得“協同作用”的效果，還取決于能否了解環(huán)境變化并進行積極反應。

   組織是在實現企業(yè)目標過程中有秩序和協調地使用企業(yè)的各種資源。組織的目的在于通過對企業(yè)各種活動和各種職位按照某種合理的結構加以安排，以提高企業(yè)的有效性和效率。組織工作的有效性在于企業(yè)是否合理地把計劃中的各種活動和任務分配到每一個崗位，按照崗位的相似性將各個崗位組合成若干個部門，同時把完成任務所需的職權和責任分配到各個崗位。只有明確了每一崗位的工作任務、工作要求和崗位之間的分工與合作關系，企業(yè)戰(zhàn)略的實施才有了保障，企業(yè)戰(zhàn)略的評價才有了依據。組織工作的有效性不僅要求尊重一般的組織原則，而且要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，處理好分工與協作、管理跨度的寬與窄、集權與分權等之間的關系。

   激勵是影響職工按企業(yè)要求去工作的過程。管理的激勵職能包括領導、團體動力學、信息溝通和組織改變四個方面。企業(yè)的領導水平關系到企業(yè)職工是否被有效地激勵起來，關系到企業(yè)各方面利益關系的協調。企業(yè)內部的非正式團體的行為規(guī)范對企業(yè)戰(zhàn)略的實施有積極和消極的作用，企業(yè)管理者在戰(zhàn)略實施過程中可以利用和管理這些團體以達到企業(yè)的目標。企業(yè)戰(zhàn)略管理的成功與否和企業(yè)內部信息溝通的狀況有十分密切的關系，在企業(yè)職工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解和支持下，戰(zhàn)略制定、實施和評價工作可以更好地進行。企業(yè)戰(zhàn)略是適應變化產生的，企業(yè)戰(zhàn)略的實施又必然給企業(yè)帶來巨大的改變，企業(yè)職工對組織改變的態(tài)度和適應能力可能成為企業(yè)的優(yōu)勢或弱點。

   任用作為一種管理職能，有時又稱為人力資源管理或人事管理，主要涉及職工的招聘、任用、培訓、調配、評價、獎罰和其它人事管理工作。企業(yè)職工的素質常常關系到企業(yè)戰(zhàn)略管理的成敗。

   控制職能包括所以旨在使計劃與實際活動相一致的活動。企業(yè)管理者評價企業(yè)的活動并采取必要的糾正活動可以保障企業(yè)計劃和目標的有效實現，減少可能出現的偏差給企業(yè)造成的損失。企業(yè)控制職能的有效性對于有效地戰(zhàn)略評價和控制具有十分重要的意義。

2. 市場營銷能力分析: 即從企業(yè)的市場定位和營銷組合兩方面來分析企業(yè)在市場營銷方面的長處和弱點。

   市場定位是企業(yè)高層管理者在制定新的戰(zhàn)略之前必須要回答的“誰是我們的顧客”這一問題。企業(yè)要為自己的產品和服務確定一個目標市場，從產品、地理位置、顧客類型、市場等方面來規(guī)定和表述。企業(yè)市場定位明確合理，可以使企業(yè)集中資源在目標市場上創(chuàng)造“位置優(yōu)勢”，從而在競爭中獲得優(yōu)勢地位。企業(yè)市場定位的準確性取決于企業(yè)市場研究和調查的能力、評價和確定目標市場的能力和占據和保持市場位置的能力。

   市場營銷組合是指可以用于影響市場需求和取得競爭優(yōu)勢的各種營銷手段的組合，主要包括產品、價格、分銷和促銷等變量。有效地使用營銷組合要求設計適應目標市場需要的營銷組合，還要求根據產品生命周期的變化及時地調整營銷組合。

3. 企業(yè)財務分析

   企業(yè)的財務分析可以從企業(yè)財務管理的水平分析和企業(yè)的財務狀況分析兩方面進行。

   企業(yè)的財務管理分析就是看企業(yè)財務管理人員如何管理企業(yè)資金，是否根據企業(yè)的戰(zhàn)略要求決定資金籌措方法和資金的分配，監(jiān)視資金運作和決定利潤的分配。企業(yè)的財務決策主要有三種：籌資決策，決定企業(yè)最佳的籌資組合或資本結構，企業(yè)財務管理者應根據企業(yè)目標戰(zhàn)略和政策的要求，按時按量從企業(yè)內外以合適的方式籌集到所需的資金；投資決策，企業(yè)財務管理者運用資本預算技術，根據新增銷售、新增利潤、投資回收期、投資收益率、達到盈虧平衡時間等將資金在各種產品、各個部門、以及新項目之間進行分配；股利分配決策，涉及到分紅和利潤留成的比例問題。

   企業(yè)財務狀況分析是判斷企業(yè)實力和對投資者吸引力的最好辦法。企業(yè)的清償能力、債務資本的比率、流動資本、利潤率、資產利用率、現金產出、股票的市場表現等可能排除許多原本可行的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)財務狀況的惡化也會導致戰(zhàn)略實施的中止和現有企業(yè)戰(zhàn)略的改變。分析企業(yè)財務狀況的常用方法是財務比率的趨勢分析，財務比率可分成清償比率、債務與資產比率、活動比率、利潤比率和增長比率五大類。當然，財務比率因計算的依據為企業(yè)會計報表提供的數據以及通貨膨脹、行業(yè)經營周期和季節(jié)性因素等在解釋分析能力方面存在一定的局限性，但仍然不失為分析企業(yè)內部長處和弱點的有效工具。

4. 其它內部因素分析: 主要從企業(yè)文化方面進行分析。

   企業(yè)文化是由企業(yè)成員所共同分享和代代相傳的各種信念、期望、價值觀念的集合。企業(yè)文化為職工提供了一種認同感，激勵職工為集體利益工作，增強了企業(yè)作為一個社會系統的穩(wěn)定性，可以作為職工理解企業(yè)活動的框架和行為的指導原則。企業(yè)文化規(guī)定了企業(yè)成員的行為規(guī)范，對于企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有十分重要的影響。

   對企業(yè)內部因素分析的結果，用企業(yè)內部因素評價表這一戰(zhàn)略分析工具進行反映，從而對企業(yè)在管理、市場營銷、財務、生產、研究與開發(fā)等各方面的長處與短處加以概括和評價，為制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略提供必要的信息基礎。

二、“企業(yè)上一般價值連、五力模型、鉆石模型分析”是指什么？

鉆石模型是分析產業(yè)戰(zhàn)略的，主要有生產要素、需求條件、相關行業(yè)、競爭企業(yè)、政府、機會等因素分析。其中，生產要素分高級要素和初級要素，高級要素主要人才、通訊等，初級要素一般資金、勞力、自然條件等。生產要素是宏觀分析產業(yè)競爭環(huán)境。需求條件指產業(yè)所在國或地區(qū)的市場需求，一般認為，周邊市場的需求對產業(yè)的促進作用強于外部市場。相關行業(yè)指相關或輔助行業(yè)，通常是上下游行業(yè)的發(fā)展狀況，屬于中觀研究。競爭企業(yè)是指成功的產業(yè)中須有至少三家強勢競爭企業(yè)存在，才有可能立足于世界產業(yè)林。政府和機遇，大家都知道，作用不小呀。

五力模型是用來分析產品的，主要有競爭對手情況，上下游的議價能力，還有就是潛在進入者和替代產品情況。

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三、如何進行企業(yè)內外部分析，波特五力模型，PEST分析工具如何在里面穿插運用呢？

五力分析Porter (1980)認為產業(yè)的結構會影響產業(yè)之間的競爭強度，便提出一套產業(yè)分析架構，用來了解產業(yè)結構與競爭的因素，并建構整體的競爭策略。影響競爭及決定獨占強度的因素歸納五種力量，即為五力分析架構(如下圖)。(在生技產業(yè)之行銷研究—以L醫(yī)療檢驗公司為例，王天鴻)(我國發(fā)光二極體上游廠商的經營策略與競爭優(yōu)勢之研究 – 以A公司為例，唐淑芬)(建構臺灣大型企業(yè)財務危機預警模式，蔡戊鑫)(國際事件行銷規(guī)劃與實務研究- 鴻禧球場舉辦約翰走路高球賽競爭優(yōu)勢探討，周武)(價值投資法於臺灣股市之運用，黃元裕). 圖 2-5 Porter 之五力分析架構這五種力量分別是新進入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代品或服務的威脅及現有廠商的競爭程度。透過五種競爭力量的分析有助於釐清企業(yè)所處的競爭環(huán)境，并有系統的瞭解產業(yè)中競爭的關鍵因素。五種競爭力能夠決定產業(yè)的獲利能力，它們影響了產品的價格、成本及必要的投資，每一種競爭力的強弱，決定於產業(yè)的結構或經濟及技術等特質。以下說明這五種力量的構成元素： 1. 新進入者的威脅新進入產業(yè)的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，壓縮市場的價格，導致產業(yè)整體獲利下降，進入障礙主要來源如下： 經濟規(guī)模 專利的保護 產品差異化 品牌之知名度 轉換成本 資金需求 獨特的配銷通路 政府的政策 2. 供應商的議價能力供應者可調高售價或降低品質對產業(yè)成員施展議價能力，造成供應商力量強大的條件，與購買者的力量互成消長，其特性如下： 由少數供應者主宰市場 對購買者而言，無適當替代品 對供應商而言，購買者并非重要客戶 供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位 供應商的產品對購買者而言，轉換成本極高 供應商易向前整合 3. 購買者的議價能力購買者對抗產業(yè)競爭的方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更多的服務，購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強的議價能力： 購買者群體集中，采購量很大 所采購的是標準化產品 轉換成本極少 購買者易向後整合 購買者的資訊充足 4. 替代品或服務的威脅產業(yè)內所有的公司都在競爭，他們也同時和生產替代品的其他產業(yè)相互競爭，替代品的存在限制了一個產業(yè)的可能獲利，當替代品在性能/價格上所提供的替代方案愈有利時，對產業(yè)利潤的威脅就愈大，替代品的威脅來自於： 替代品有較低的相對價格 替代品有較強的功能 購買者面臨低轉換成本 5. 現有廠商的競爭程度產業(yè)中現有的競爭模式是運用價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)及提升服務品質等方式，競爭行動開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，若是這些競爭行為愈趨激烈甚至采取若干極端措施，產業(yè)會陷入長期的低迷，同業(yè)競爭強度受到下列因素影響： 產業(yè)內存在眾多或勢均力敵的競爭對手 產業(yè)成長的速度很慢 高固定或庫存成本 轉換成本高或缺乏差異化 產能利用率的邊際貢獻高 多變的競爭者 高度的策略性風險 高退出障礙 Richard D’Avani (1994) 指出很多產業(yè)是超級競爭的(Hypercompetitive)，超級競爭產業(yè)的特徵是永久持續(xù)的創(chuàng)新，電腦產業(yè)是經常被引證系超級競爭產業(yè)的范例，此類產業(yè)的結構不斷地因創(chuàng)新而變革。而五力分析可能無法即時反應此類產業(yè)的快速變動，這是因為五力分析是靜態(tài)的，對於處於穩(wěn)定期的產業(yè)結構分析是有用的工具，但卻無法充分地掌握產業(yè)環(huán)境中快速變化期間所產生的變動。

四、企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析中波特五力模型的主要內容

企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析中波特五力模型的主要內容：從潛在加入者、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者五種力量，判斷與分析競爭格局。如下圖所示：

波特五力分析模型詳解

1．供應商的討價還價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

- 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

- 供方各企業(yè)的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產品相競爭的替代品。

- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行后向聯合或一體化。

2．購買者的討價還價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

- 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

- 購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

- 購買者有能力實現后向一體化，而賣主不可能前向一體化。

3．新進入者的威脅

新進入者在給行業(yè)帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業(yè)對于進入者的反應情況。

進入障礙主要包括規(guī)模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業(yè)對進入者的反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規(guī)模、行業(yè)增長速度等。總之，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

4．替代品的威脅

兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現有企業(yè)產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產者的侵入，使得現有企業(yè)必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響?？傊娲穬r格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

5．行業(yè)內現有競爭者的競爭

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業(yè)之間的競爭。現有企業(yè)之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

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