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渠道建設(shè)的三大核心內(nèi)容（渠道建設(shè)的三大核心內(nèi)容包括）

發(fā)布時間：2023-04-08 14:17:08 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 56

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本文目錄:

1、為什么說渠道是企業(yè)核心，渠道要做的是哪些事情？
2、渠道為王：銷售渠道建設(shè)3部曲的內(nèi)容簡介
3、教你如何解決房地產(chǎn)銷售渠道的核心問題
4、渠道控制的主要內(nèi)容

渠道建設(shè)的三大核心內(nèi)容（渠道建設(shè)的三大核心內(nèi)容包括）

一、為什么說渠道是企業(yè)核心，渠道要做的是哪些事情？

假設(shè)企業(yè)為水塔，各客戶為水龍頭，顧客為取水戶，那么，渠道就代表了企業(yè)產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)，水龍頭越多，取水戶取水的概率就會大幅度提高，那么企業(yè)的銷量就會由于概率的增加而增加，所以渠道對于企業(yè)來說相當(dāng)重要。做渠道首先要做的是自我定位，銷售市場有高、中、低三種，首先對企業(yè)自身的位置進行確定，然后分析該位置同類企業(yè)的競爭優(yōu)勢及自身劣勢，然后有針對性的開發(fā)渠道終端商。可以廣發(fā)名片、價格及樣品表單然后索取終端商信息，建立客戶檔案，設(shè)立客戶回訪機制以減少人員下派產(chǎn)生的費用。各地域后區(qū)域的渠道終端商確定之后，幫助渠道終端商做好產(chǎn)品的宣傳及產(chǎn)品類別配置等。要做的事情很多，還有許多東西是要因企業(yè)所在行業(yè)不同而不同。

二、渠道為王：銷售渠道建設(shè)3部曲的內(nèi)容簡介

《渠道為王:銷售渠道建設(shè)3部曲》通過選渠、開渠、護渠3部曲，深入剖析了渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計、渠道成員選擇、渠道產(chǎn)品線梳理、渠道價格引擎啟動、渠道終端鋪貨、渠道成員管理、渠道物流管理、渠道賬款管理及渠道績效評估等現(xiàn)實問題，為在渠道管理中陷入困境的企業(yè)提供了實戰(zhàn)經(jīng)驗和系統(tǒng)解決方案。《渠道為王:銷售渠道建設(shè)3部曲》不僅可以作為企業(yè)中高層管理者的指導(dǎo)工具，而且可以作為企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的教材，同時也是大、中專畢業(yè)生進行職業(yè)化訓(xùn)練與學(xué)習(xí)的輔導(dǎo)用書。

渠道建設(shè)的三大核心內(nèi)容（渠道建設(shè)的三大核心內(nèi)容包括）

三、教你如何解決房地產(chǎn)銷售渠道的核心問題

在這個過剩經(jīng)濟的時代，好酒也怕巷子深，營銷成為每一個企業(yè)關(guān)注的話題，營銷中最重要的是銷售渠道，有所謂”渠道為王”之說。什么樣的渠道規(guī)劃適合企業(yè)呢？渠道規(guī)劃的依據(jù)是什么。為什么同一個行業(yè)不同的企業(yè)，銷售渠道規(guī)劃的情況不同？到底是要自己開辦分公司，還是要借助當(dāng)?shù)乜偨?jīng)銷的力量？到底是用獨家分銷還是用小區(qū)域獨家代理？以上所有的問題都是企業(yè)的渠道決策，在決策時要把握住三個核心問題：經(jīng)銷商追求的和企業(yè)追求的不一致，在企業(yè)發(fā)展的不同時期需要什么樣的經(jīng)銷商，也就是渠道由誰來做的問題；有什么做市場的方法，也就是怎么做渠道的問題；渠道建設(shè)是企業(yè)的重要投資，也就是渠道成本是多少的問題。 1、渠道由誰來做？隨著零售終端談判力量的逐步增強，廠家品牌的地位的逐漸增高，消費者逐漸理性化，經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐氖袌龅匚辉絹碓轿⒚?。很多?jīng)銷商都清楚地知道，作為中間渠道的經(jīng)銷商，在未來的市場夾縫中生存將很艱難。因此每一個經(jīng)銷商都面臨眼前怎么賺錢，今后怎么發(fā)展。下面用一個需求矩陣來說明不同經(jīng)銷商的不同心態(tài)和經(jīng)營理念：高A B C D低低短期發(fā)展高 A象限的經(jīng)銷商：重視長遠發(fā)展，忽視短期利益。對于企業(yè)來說，最好的是選擇A象限的經(jīng)銷商作為客戶，如果企業(yè)的發(fā)展前景比較好，客戶追求和企業(yè)共同發(fā)展，追求遠期利益，短期利益只要得到適當(dāng)?shù)臐M足就可以了，企業(yè)付出的代價也不會很大。但是正因為這樣的客戶追求長遠的發(fā)展，因此學(xué)習(xí)性也比較強，企業(yè)要能給客戶帶來新鮮的知識和經(jīng)驗，真正幫助客戶成長，同時企業(yè)的未來是美好的，否則客戶會感到和企業(yè)合作沒有提升，很可能把企業(yè)“淘汰”。 B象限的經(jīng)銷商：重視長遠發(fā)展，重視短期利益。這樣的經(jīng)銷商是長遠利益和短期利益都要兼顧的，可以說是一個完美主義者。往往會對上家提出一些不切合實際的要求，和這樣的經(jīng)銷商合作要引導(dǎo)對方看到和企業(yè)合作的長遠利益，而把對短期利益的追求轉(zhuǎn)化到其他的企業(yè)上面去。 C象限的經(jīng)銷商：忽視長遠發(fā)展，忽視短期利益。這樣的經(jīng)銷商是沒有追求的人，把生意當(dāng)作兒戲。我們的一個客戶就是這樣的，老公看她沒有事情做，就投了40多萬，在通信市場開了批發(fā)手機的檔口，別的檔口9點鐘上班，她的檔口9：30上班，別的檔口給零售店送貨，她的檔口讓零售店來提貨，賺錢與否她也不著急。所以這樣的經(jīng)銷商可能由于激情，在一段時間配合比較好，但是長遠來看，只能是放棄。 D象限的經(jīng)銷商：忽視長遠發(fā)展，重視短期利益。這樣的客戶現(xiàn)在是大多數(shù)，只要現(xiàn)在有錢賺就可以，不考慮長遠的發(fā)展。哪里便宜就從哪里進貨，不理睬廠家的所謂“竄貨管理”等規(guī)定。他們主要和上家談價格、談返利、要政策，而不是怎樣來擴大這個市場。如果你說：“我們聯(lián)合搞一個促銷活動吧?！彼麜δ阏f：“還不如把費用打到價格里，降價好了?！泵銖妶?zhí)行了活動，很可能把活動的獎品扣下。所以這樣的客戶只有短期合作的價值，如果短期的激勵到位，這樣的客戶可以創(chuàng)造出銷售奇跡，企業(yè)在以后的合作過程中要不斷改變這樣經(jīng)銷商的觀念，使他符合企業(yè)的發(fā)展趨勢。企業(yè)選擇合適的經(jīng)銷商還要注意企業(yè)的發(fā)展階段，不同發(fā)展階段的企業(yè)選擇經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。這個就是所謂“打江山是一批人，坐江山是另外一批人。” 在企業(yè)的孕育期和高速成長時期，企業(yè)是靠找到一個市場空缺，或者是擁有一種新產(chǎn)品，這個時候企業(yè)需要的是快速占領(lǐng)市場，進行資本的原始積累。因此這個時候選擇的經(jīng)銷商往往是D象限的經(jīng)銷商，企業(yè)采取的銷售政策是現(xiàn)在被很多營銷界人士所不屑的“做大戶”，企業(yè)給出去大量返利，比較低的價格。任憑這些追求短期利益的經(jīng)銷商在市場上開路，拼殺。在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的市場地位已經(jīng)確定，產(chǎn)品已經(jīng)成為暢銷產(chǎn)品。產(chǎn)品的銷售主要是靠消費者的指名購買，而不是主要靠市場的推力，企業(yè)的利潤已經(jīng)降低，不可能給出來高返利和低價格。這個時候企業(yè)要規(guī)范市場，要選擇A象限的經(jīng)銷商，這樣企業(yè)要強化自己的核心優(yōu)勢，向客戶輸出管理、輸出文化，帶領(lǐng)客戶長久發(fā)展。綜合上述經(jīng)銷商的四種心態(tài)和企業(yè)不同的發(fā)展階段，我們知道在企業(yè)不同的發(fā)展階段，企業(yè)要選擇不同經(jīng)營理念的經(jīng)銷商。因為只有企業(yè)和經(jīng)銷商的思維模式一致，才會溝通順暢，這樣在相互配合的過程中減少交易成本，經(jīng)銷商和企業(yè)才是雙贏。其次要選擇有一定的資金實力的經(jīng)銷商。中國是一個沒有建立起“企業(yè)信用”和“個人信用”的社會，企業(yè)要對經(jīng)銷商的信用進行評估，只能是靠企業(yè)自己的力量去做?？墒墙?jīng)銷商分布在全國的各個地方，企業(yè)總部的信用管理人員不可能準(zhǔn)確地對每一個經(jīng)銷商進行評估。而委托當(dāng)?shù)氐匿N售代表對經(jīng)銷商的信用進行評估，又有一個問題，誰對銷售代表的信用進行評估？誰能保證銷售代表的公正性？因此企業(yè)在選擇經(jīng)銷商的時候要選擇在當(dāng)?shù)厣探缬行抛u的，同時要選擇有資金實力的經(jīng)銷商。否則一定會在正常的合作過程中出現(xiàn)不信任的局面，企業(yè)可能拿50%的精力關(guān)注客戶的信用狀況，只有50%的精力投入業(yè)務(wù)，損害正常的業(yè)務(wù)關(guān)系。與其選擇一個資金實力不強的經(jīng)銷商，承擔(dān)壞帳的風(fēng)險，不如選擇實力強的經(jīng)銷商，把主要的精力放在業(yè)務(wù)上。第三經(jīng)銷商要有相對健全的管理體系。一般來說經(jīng)銷商的管理體系是不健全的，大多是家族企業(yè)，叔叔做采購，弟弟做銷售，老婆管帳。不可能按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立管理體系，作為小企業(yè)也沒有這個必要。盡管這樣，這個管理體系一定要團結(jié)，一定要職責(zé)分明，權(quán)利到位。否則經(jīng)銷商的運做就是低效率的，就失去了他存在的意義。 2、怎么做渠道：實際上，企業(yè)在開發(fā)市場的時候往往有兩種辦法。一種是倒著做市場，企業(yè)到一個地方開發(fā)市場，因為在當(dāng)?shù)刂缺容^低，經(jīng)銷大戶不愿意經(jīng)銷，小戶又沒有能力和信心來做市場。于是企業(yè)直接和零售終端發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，直接面對零售店做促銷活動，吸引消費者到零售店購買產(chǎn)品，爭取到零售店的忠誠，在適當(dāng)?shù)臅r候在當(dāng)?shù)亻_展招商活動，評比經(jīng)銷商，把零售店交還到經(jīng)銷商的手中。另外一種是直接在當(dāng)?shù)剡x擇合適的經(jīng)銷商，企業(yè)協(xié)助當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商拜訪零售店，幫助經(jīng)銷商和零售店做促銷活動，打開當(dāng)?shù)氐氖袌觥?以上的兩種辦法那一個好呢？這是企業(yè)經(jīng)理人要決策的問題。關(guān)鍵是看企業(yè)的實力，銷售渠道的不同做法是企業(yè)實力和市場機會的平衡，企業(yè)要知道自己的核心優(yōu)勢是什么。小企業(yè)適合采用第一種辦法，因為對于小企業(yè)來說投入小，風(fēng)險小。大企業(yè)適合采用第二種辦法，因為大企業(yè)能在一開始就能找到合適的經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商做市場，形成強強聯(lián)合，成功的機會大，企業(yè)投入的費用比較小。 3、渠道成本是多少渠道建設(shè)是企業(yè)的一項投資，作為一項投資要考慮投資回報率的問題，也要考慮投資的成本問題，最好是用最少的投資換取最大的銷量。這里面的成本有固定成本也有變動成本，固定成本是不隨著銷量變動的成本，包括房租、基本工資、辦公費等；變動成本是隨著銷量變動的費用，包括廣告費、提成、運輸費等。合理的渠道規(guī)劃就是在相同的銷售量下面，成本最低。企業(yè)在當(dāng)?shù)刂苯釉O(shè)立分公司，直接做市場就有一個比較大的前期固定成本投入，但是企業(yè)的變動成本都可以投入到當(dāng)?shù)氐牧闶鄣?、?dāng)?shù)氐南M者上面，因此長遠看來，企業(yè)在當(dāng)?shù)卦O(shè)立分公司，可以掌控當(dāng)?shù)厥袌?，今后的銷售量會大。如果利用經(jīng)銷商企業(yè)就可以減少固定成本的投入，企業(yè)投入變動成本變大，而且變動成本是通過經(jīng)銷商再投到零售店和消費者上面的，經(jīng)銷商會首先考慮自己的利益，其次才會考慮到零售店的利益，這就是所謂“肥水不流外人田”。因此短期看來企業(yè)投入小，但是長期可能影響企業(yè)的銷量和品牌的樹立。具體見下表：項目經(jīng)銷商分公司目前投入小大目前的銷售量大小今后的銷售量不確定大如果以企業(yè)的投入為橫軸，銷售量為縱軸，作出利用分公司和利用經(jīng)銷商的兩條銷售線。兩條線的交點的銷售量是P。假設(shè)：利用分公司做市場的時候，投入分公司的固定成本是T1。利用分公司做市場的時候，投入分公司的變動成本是X1。利用經(jīng)銷商做市場的時候，投入分公司的固定成本是T2。利用經(jīng)銷商做市場的時候，投入分公司的變動成本是X2。在P 點的時候，利用分公司做市場和利用經(jīng)銷商做市場，企業(yè)的投入是一樣的，銷量也是一樣的，公式如下： T1+P*X1=T2+P*X2。 P=（T2-T1）/（X1-X2）企業(yè)在選擇利用分公司還是采取經(jīng)銷商的時候要做銷售預(yù)計，如果預(yù)計無論用什么方式，銷量都大于P，則說明由分公司做市場則銷售成本比較低，做分公司更合理。如果預(yù)計銷量小于P，則說明經(jīng)銷商做市場銷售成本比較低，在當(dāng)?shù)卣掖砀侠?。這個模型不但可以用來考慮是成立分公司還是選擇總代理，也可以用來考慮選擇一家總代理還是選擇多家代理。總之，渠道決策是企業(yè)最重要的一項決策之一，企業(yè)認識到自己的發(fā)展階段和不同客戶的經(jīng)營理念，選擇適合企業(yè)不同發(fā)展階段的合作伙伴，如果伙伴不成長就要淘汰它，如果自己不成長，也會被客戶淘汰掉。還要確定開拓市場的具體方法，是順著做市場還是倒著做市場，這些方法要靠銷售代表對市場的把握。在具體規(guī)劃渠道的時候不但要使用成本估計工具，來考慮銷售渠道的成本，還要用戰(zhàn)略的眼光來看渠道，要考慮競爭對手的渠道策略。最好搶在競爭對手之前降低銷售重心，拉近和經(jīng)銷商的物理距離、心理距離，有的時候要暫時承擔(dān)較高的成本壓力，設(shè)立分公司，培養(yǎng)人員，為今后的發(fā)展打下基礎(chǔ)?？紤]到了這三個核心的問題，結(jié)合系統(tǒng)的渠道規(guī)劃辦法，企業(yè)的渠道決策一般不會出現(xiàn)什么差錯，渠道投資風(fēng)險會降低到最低。

四、渠道控制的主要內(nèi)容

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，渠道控制的有效性主要是指企業(yè)在渠道規(guī)劃、建設(shè)、維護和調(diào)整的過程中，根據(jù)控制力大小進行作后取得的效果。它主要包括三個方面：

1、渠道控制力的大小

渠道控制力就是企業(yè)運行和管理渠道的能力。它在很大程度上，取決于企業(yè)對渠道的運行有多大的話語權(quán)和自由支配的能力。如果企業(yè)能對渠道進行隨心所欲的各個環(huán)節(jié)和力量，那么，它就具有很強的控制力，反之，則控制力呈遞減趨勢。從某種意義上來說，企業(yè)對渠道的控制力如何，取決于渠道對他們的忠誠程度。忠誠度越高，控制力也就越高。因此。企業(yè)渠道的競爭力關(guān)鍵在于控制力如何，更進一步的說是在于如何提高渠道的忠誠度。同時，渠道控制力有包括渠道鏈條的整體控制能力和渠道客戶忠誠度的控制能力兩個方面。研究表明，渠道的忠誠度主要來自渠道鏈中各個客戶通過合作獲得的利益的多少和對未來合作前景的期望。而在現(xiàn)代市場條件下，渠道利益的分配及保障體系始終存在著巨大的不確定性，因此，不同層次渠道的客戶的忠誠度越低。控制力也越為低下，從而不僅影響到企業(yè)市場占有率和擴張速度，而且常常不可避免地導(dǎo)致核心渠道以及層次渠道之間發(fā)生業(yè)務(wù)和利益上的沖突于內(nèi)耗，進而消弱和影響渠道控制有效性。

2、渠道控制的效果

渠道控制的效果主要是指在既定的渠道控制成本和控制模式下，企業(yè)通過渠道銷售產(chǎn)品和服務(wù)的出貨能力。它可以從數(shù)量和質(zhì)量上反映渠道的投入產(chǎn)出效果，并通過渠道的市場覆蓋率、渠道服務(wù)能力、維護成本和影響力等指標(biāo)來描繪和分析。從而對渠道的效果進行優(yōu)勢和劣勢的系統(tǒng)評估。渠道控制的效果與產(chǎn)品的細分市場高度相關(guān)。不同企業(yè)的渠道建設(shè)、控制模式只有與其產(chǎn)品的細分市場的特點相對應(yīng)匹配，才能從結(jié)構(gòu)上保證所構(gòu)建渠道鏈的有效性，奠定最終有效出貨的基礎(chǔ)，實現(xiàn)對區(qū)域市場的有效覆蓋。一般而言，其中任何一種渠道都不可能有效交叉覆蓋所有的細分市場。不同控制模式和渠道構(gòu)成，其控制效果是不同的。

此外，渠道構(gòu)成中的客戶素質(zhì)、模式、實力、服務(wù)和管理等基本要素決定著渠道控制的效果水平，和質(zhì)量。只有擁有可控的優(yōu)質(zhì)渠道資源并提高渠道控制質(zhì)量，才能構(gòu)建起有效的營銷鏈并產(chǎn)生強大的分銷力。提高渠道控制效果的基本原則就是要以顧客價值最大化為目標(biāo)，通過渠道創(chuàng)新、功能發(fā)育、策略調(diào)整、資源投入等方法，提高整個渠道價值鏈的服務(wù)增值能力和差異化能力。通過為顧客提供針對性的增值服務(wù)，是產(chǎn)品獲得有效差異，從而提高用戶的滿意度和忠誠度，是企業(yè)從根本上擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的過度無序競爭的銷售困境。實際上，通過渠道增值服務(wù)的提供，使渠道鏈條各環(huán)節(jié)的利益提高，必然增強渠道控制的穩(wěn)定性和協(xié)同性。如某飼料企業(yè)在發(fā)展原有經(jīng)銷商的養(yǎng)殖服務(wù)功能的同時，進行渠道創(chuàng)新，發(fā)展獸醫(yī)和豬販等成為飼料渠道客戶。企業(yè)將市場促銷調(diào)整為服務(wù)營銷，加大服務(wù)資源的投入，充分利用渠道的服務(wù)功能，為廣大養(yǎng)殖戶提供防疫、收購、飼喂、品改等養(yǎng)殖綜合服務(wù)，改善其養(yǎng)殖效益。從而提升了產(chǎn)品市場份額和用戶的忠誠度。

3、渠道控制的效率

渠道控制的效率主要是指渠道控制中的流程運作效率。在現(xiàn)實的渠道流程中。涉及到商流、信息流、物流、資金流等的順暢性和運營維護成本。渠道流程運行效率的高低。除取決于渠道的結(jié)構(gòu)、功能以及市場容量、需求、產(chǎn)品特性和地理等其它環(huán)境因素的影響外，還受到渠道控制模式本身及控制模式的影響?，F(xiàn)今分銷理論普遍強調(diào)，渠道設(shè)計中應(yīng)該考慮到區(qū)域商流的習(xí)慣性，合理地設(shè)計渠道層次關(guān)系，減少不合理的物流和價格環(huán)節(jié)，實現(xiàn)渠道效率基礎(chǔ)上的扁平化。如考慮在區(qū)域傳統(tǒng)商業(yè)集散地設(shè)立總代理。利用業(yè)已存在的商流聯(lián)系。直接覆蓋地、縣等二、三級市場，改變以往由中心城市代理覆蓋地級代理，再由地級覆蓋縣級的一般性渠道構(gòu)建思路。但在集中地專業(yè)市場內(nèi)，由特約經(jīng)銷商設(shè)立庫存，覆蓋其他多個一般渠道客戶(無須增加庫存)，既實現(xiàn)了物流集中和庫存集約，又保證了很大的渠道占有，使渠道的整體效率最大化，同時減少渠道沖突。調(diào)動各級渠道成員的積極性，穩(wěn)定區(qū)域市場秩序，有效降低維護費用。

為了提升渠道控制的效率，必須注意渠道鏈條各環(huán)節(jié)的協(xié)同分工。這一方面是同一企業(yè)內(nèi)部在使用不同類型的渠道覆蓋相應(yīng)細分市場的渠道進行合理分工外，另一方面還指渠道鏈各環(huán)節(jié)成員間的優(yōu)勢互補和資源共享，有效地獲得系統(tǒng)協(xié)同效率。即提高分銷效能，降低渠道運營費用。如企業(yè)利用管理經(jīng)驗、市場能力、技術(shù)服務(wù)等營銷資源優(yōu)勢，承擔(dān)品牌運作、促銷策劃、助銷支持和市場維護等管理職能；核心經(jīng)銷商利用網(wǎng)絡(luò)、地緣優(yōu)勢、資金、配送等資源優(yōu)勢。承擔(dān)物流、結(jié)算、配合促銷實施、前期推廣等分銷職能：各零銷終端利用地理優(yōu)勢、影響力、服務(wù)特色等優(yōu)勢，承擔(dān)現(xiàn)場展示、用戶溝通、客戶服務(wù)和信息反饋等銷售職能。實際上，渠道有效控制的核心原則之一就是要謀求企業(yè)渠道價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率，并以此為基礎(chǔ)建立在營銷領(lǐng)域的經(jīng)營商、各類優(yōu)秀終端、用戶和其它物流、服務(wù)等相關(guān)者建立分工協(xié)同、長期合作，共同發(fā)展的緊密性關(guān)系，打造以企業(yè)為主導(dǎo)的渠道價值鏈。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)利用自身的綜合能力(品牌、實力、榮譽、管理經(jīng)驗等)逐步確立渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，承擔(dān)營銷鏈的構(gòu)成、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)等管理職能。企業(yè)要提高渠道綜合管理能力，引領(lǐng)渠道各級成員有效的協(xié)同運作，在市場競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)獲得優(yōu)勢，有效打擊競爭對手，擴大市場份額，使合作各方利益加大，獲得各成員的認同和擁護。

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