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流程優(yōu)化ESIA（流程優(yōu)化四種基本方法）

發(fā)布時間：2023-04-07 17:18:57 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 61

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于流程優(yōu)化ESIA的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、2021-09-19 企業(yè)架構(gòu)之業(yè)務(wù)架構(gòu)
2、貿(mào)易的業(yè)務(wù)管理方面的見解拜托各位大神
3、企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理試題
4、企業(yè)架構(gòu)之業(yè)務(wù)架構(gòu)

流程優(yōu)化ESIA（流程優(yōu)化四種基本方法）

一、2021-09-19 企業(yè)架構(gòu)之業(yè)務(wù)架構(gòu)

需求成熟度：對未來感知成果的使用滿意度；如果早期沒有共識，那么后續(xù)開發(fā)的滿意度是沒有基礎(chǔ)的。

萬般需求皆業(yè)務(wù)，萬般業(yè)務(wù)皆流程；管理無止境，流程出效益；

根據(jù)TOGAF的ADM開發(fā)方法，Phase B，需要進行業(yè)務(wù)架構(gòu)的設(shè)計。人與需求的關(guān)系有兩種：

要么被需求管理，被業(yè)務(wù)追著跑；

要么管理需求，設(shè)計業(yè)務(wù)；

業(yè)務(wù)是多元化的，每種業(yè)務(wù)都有自己的流程，不了解業(yè)務(wù)的話，想要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程往往也是比較難的，據(jù)說咨詢師做企業(yè)咨詢的第一步，就是先繪制企業(yè)業(yè)務(wù)流程圖，然后再進行診斷?？梢哉f明熟悉業(yè)務(wù)流程的重要性。

業(yè)務(wù)架構(gòu)是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、商業(yè)能力與價值流的正式藍圖。

業(yè)務(wù)架構(gòu)明確定義企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。其中，業(yè)務(wù)能力定義企業(yè)做什么，業(yè)務(wù)流程定義企業(yè)怎么做。

業(yè)務(wù)架構(gòu)就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，進行根本性的再思考和在思考的徹底性再設(shè)計，從而獲得成本、質(zhì)量、速度等方面業(yè)績的巨大的改善或提高。

綜合看，業(yè)務(wù)架構(gòu)包含：

戰(zhàn)略

企業(yè)業(yè)務(wù)流程(價值鏈)

當前能力，未來能力；商業(yè)能力，IT能力；

Business Architecture for Dummies - A Framework

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為什么需要啟動？

要大家達成一個共識，而不是一開始自己就做，但是做完之后沒有人認可這件事情

項目啟動立項，獲得領(lǐng)導(dǎo)支持和認可的人才能做后續(xù)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，沒有支持和認可的話，項目就沒辦法進展

實施之后根據(jù)3E進行評估：

產(chǎn)出efficacy

效率efficiency

效果effectiveness

業(yè)務(wù)實施是一個持續(xù)改進的路線

漸進改良法：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進行改進并建立新流程

全新設(shè)計法：從根本上考慮產(chǎn)品或者服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計流程。

特殊情況，業(yè)務(wù)流程有較大問題時才用全新設(shè)計法，變革是人們不喜歡的。

TOGAF的架構(gòu)模型：

為什么干——戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)動機

干什么——業(yè)務(wù)功能、業(yè)務(wù)能力

誰來干——組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)角色

怎么干——業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)則

用到的數(shù)據(jù)——業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)

用到的應(yīng)用——應(yīng)用系統(tǒng)

用到的技術(shù)——技術(shù)設(shè)施

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業(yè)務(wù)架構(gòu)是由企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的，業(yè)務(wù)架構(gòu)發(fā)揮了從戰(zhàn)略向?qū)嵤┻^渡的作用，上接公司戰(zhàn)略，下接IT與非IT實施：

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ESIA理論： https://baike.baidu.com/item/ESIA/3937025?fr=aladdin

Eliminate-刪除無附加價值的步驟

過度控制

重疊環(huán)節(jié)

等待時間

反復(fù)校驗

部門協(xié)調(diào)

Simply-簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)

簡化所有復(fù)雜的步驟

表格

程序

溝通渠道

Integrate-集成功能，理順流程過程

離散到整合

無序到有序

職責，部門，客戶，供應(yīng)商

Automate-運用先進的信息技術(shù)自動化

數(shù)據(jù)收集

數(shù)據(jù)傳輸

數(shù)據(jù)分析

自動化

流程決定組織，還是組織決定流程，是企業(yè)中的一大事。流程管理也是企業(yè)文化之一。

業(yè)務(wù)架構(gòu)實施難點：

可以借鑒的經(jīng)驗相對缺乏，參考案例少

理念不足，缺少變革的決心，投入和氛圍

缺少兼?zhèn)錁I(yè)務(wù)架構(gòu)經(jīng)驗的專業(yè)人士和團隊

做成要點：

高管的決心與親自推動

清晰的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標

明確的項目目標

適當?shù)呐嘤?xùn)與輔導(dǎo)

業(yè)務(wù)架構(gòu)主要過程：

識別愿景和目標

識別現(xiàn)狀和差距，當前能力，未來能力

實施，診斷問題

找到關(guān)鍵人員支持，減少阻力

ESIA

持續(xù)改進

工作兩三年了，整不明白架構(gòu)圖都畫啥？ https://segmentfault.com/a/1190000039305229

企業(yè)架構(gòu)成熟度矩陣

Enterprise Architecture Maturity

鏈接：https://www.jianshu.com/p/cfdec5a426d0

二、貿(mào)易的業(yè)務(wù)管理方面的見解拜托各位大神

談到流程，談到流程變革，是包括了對流程的認識、建立流程、流程與其他管理視角的融合、流程的規(guī)范運作、流程的優(yōu)化或者重組、對流程的新一輪認識等諸多環(huán)節(jié)。流程，process。關(guān)于流程是什么，可以給出多個定義，我們來看一下： …組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。 …讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。 …將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。 …將各地分散的資源視為一體。 …將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。 …使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。 …流程多樣化。 …單點接觸顧客。 …從信息來源地一次性的獲取信息。流程管理：規(guī)范，優(yōu)化，再造。流程管理為IT作用的發(fā)揮明確了方向，給出了IT作用發(fā)揮的準確的作用點。流程重組的25種方法和72種技術(shù)和102種工具。流程的規(guī)劃、流程的切換、流程的評估。整個過程的生命周期，分為六個階段（Stage1-6），即構(gòu)思設(shè)想、項目啟動、分析診斷、流程設(shè)計、流程重建和監(jiān)測評估，并在此基礎(chǔ)上，將階段細分為多個活動。 “清除、簡化、整合、自動化”， E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate），“ESIA”，是減少流程中非增殖活動以及調(diào)整流程的核心增殖活動的實用原則。實踐中，有的企業(yè)還做“加法”，即填補增值的活動，原則也就演變?yōu)椤癊SEIA”（Establish，填補）。 E：指對企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)的非增值活動予以清除。非增值活動中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們應(yīng)該清理多余的非增值活動。如何消除或最小化這些活動，同時又不給流程帶來負面影響，是重新設(shè)計流程的主要問題。 S：在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動需進一步簡化。 I：對分解的流程進行整合，使流程順暢連貫，以更好地滿足顧客需求。 A：流程的自動化，不是簡單地以自動化完成就可以了，事實上，許多流程，因計算機的應(yīng)用，反而更加復(fù)雜和煩瑣。所以，必須在對流程任務(wù)的清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上應(yīng)用自動化，同時，任務(wù)的清除、簡化和整合也是要依靠自動化來解決的。企業(yè)中，往往存在著數(shù)十個甚至更多數(shù)目的業(yè)務(wù)流程。首先要開展流程管理的，是那些對企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程，也就是企業(yè)的關(guān)鍵和核心流程。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點，確定流程管理的候選流程，包括選擇是同時進行還是逐個進行、順序如何等等。實踐中發(fā)現(xiàn)，找到關(guān)鍵流程以后，需要進行流程方案的7方落實：“計劃、部門、崗位、制度、績效、報表、IT”。也就是說，流程的運作或者優(yōu)化方案，需要在這七個方面站得住腳，需要與這七個方面有機結(jié)合。具體地，在三個時點需要注意與這七個方面的結(jié)合。第一時點，在設(shè)計方案之前，要深入了解問題要點的現(xiàn)狀。第二時點，在初步設(shè)計目標流程時。第三時點，接下來對初步的目標流程進行深入分析與完善，明確目標流程對計劃、崗位、部門、制度、績效、報表、IT提出的要求，使解決方案趨于嚴密。結(jié)合實踐經(jīng)驗，以上三個時點的對七個方面的考慮稱為“流程的嚴密化”，以期在嚴密化成果的基礎(chǔ)上，形成對問題要點的解決方案，完善目標流程，確定目標流程對計劃、崗位、部門、制度、績效、報表、IT提出的要求，使得流程的運作與優(yōu)化方案有可操作性，行之有效。 “嚴密化”的關(guān)鍵是充分調(diào)動企業(yè)人員的知識與經(jīng)驗，特別是流程變革的相關(guān)人員。這些人員對具體工作的理解具有寶貴的價值，是目標流程設(shè)計得以嚴密有效的強有力支撐。流程優(yōu)化與重組作為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，消除多層次的縱向傳遞模式中的“信息壁壘”，現(xiàn)代信息技術(shù)則提供了這種可能。客觀上，企業(yè)在地域、行業(yè)整體水平、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)等多方面存在著差異。這些差異導(dǎo)致了對于處在不同時間和空間坐標位置的企業(yè)來說，其管理水平也呈從“低級”走向“高級”的梯層式分布。具體可表現(xiàn)為：在競爭策略上，從成本導(dǎo)向走向持續(xù)創(chuàng)新；在競爭范圍上，從企業(yè)間競爭走向供應(yīng)鏈競爭；在主導(dǎo)資本的形式上，從財務(wù)資本走向智力資本；在營銷理念上，從產(chǎn)品營銷走向品牌營銷；在管理手段上，從手工管理走向計算機管理；在管理重點上，從生產(chǎn)管理走向客戶關(guān)系管理；在變革方向上，從資本重組走向管理重組。 …邁克爾＆#8226;哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。 …T＆#8226;H＆#8226;達文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。 …ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。不同的定義強調(diào)了不同的要點，歸結(jié)起來，“流程”的定義包括了這樣六個要素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價值。分析這些要素，可以發(fā)現(xiàn)流程具有以下特點： …目標性：有明確的輸出（目標或任務(wù)）。 …內(nèi)在性：包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，都可以這樣來描述，“輸入什么資源，輸出什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出為誰創(chuàng)造了怎樣的價值”。 …整體性：至少兩個活動組成。流程，顧名思義，有“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在內(nèi)。至少兩個活動，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進行流轉(zhuǎn)。 …動態(tài)性：由一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態(tài)的概念，它按照一定的時序關(guān)系徐徐展開。 …層次性：組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動。 …結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。往往，這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。流程變革關(guān)注流程的“增值”。怎么理解“增值”？哈默博士說，客戶愿意付費的就是增值的。業(yè)務(wù)流程重組，最初于1990年由哈默教授在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”（重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除）一文中提出，后來哈默教授與James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，BPR）作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家。BPR被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進入重組革命的時代”。根據(jù)Hammer與Champy的定義，BPR就是“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”。 BPR啟示：不能為了改變而改變，而要為了改進而改變。 90年代早期進行的一系列調(diào)查顯示，盡管業(yè)務(wù)流程重組形成了世界性的浪潮，并且有許多異常成功的案例，但是仍有超過一半的業(yè)務(wù)流程重組項目走向失敗或是達不到最初設(shè)定的目標。實際上，70%或更多的重組，使企業(yè)運營更為惡化，并由此引發(fā)了困惑、拖延、怨恨和混亂。哈默成為企業(yè)縮減規(guī)模（downsizing）的象征，重組尤其在中層管理人員中引起強烈反彈。這中間最大的三個障礙是：⑴缺乏高層管理人員的支持和參與；⑵不切實際的實施范圍與期望；⑶組織對變革的抗拒。業(yè)務(wù)流程重組，強調(diào)對流程的全新設(shè)計。在實際操作過程中，大多數(shù)項目（包括國外的經(jīng)典BPR項目）采用的并非是一種全新設(shè)計的方法，而是融入了業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或業(yè)務(wù)流程改進（Business Process Improvement，BPI）的思想。相對而言，BPI強調(diào)漸進改良，要分析理解現(xiàn)有流程，在其基礎(chǔ)上進行優(yōu)化并建立新流程；而BPR強調(diào)全新設(shè)計法（Clean sheet approach），從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，重新設(shè)計流程。用平和、務(wù)實的心態(tài)來看，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組（BPI與BPR）是需要結(jié)合具體情況來有機結(jié)合的。流程優(yōu)化與重組的主要原則在流程優(yōu)化與重組中，會面對種種不同的流程，有沒有一些共性的思想原則可以遵循呢？有的！歸納起來，主要有如下9原則

三、企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理試題

6業(yè)務(wù)流程再造的基本思想有哪些：

企業(yè)流程再造的核心思想有兩個，也可以理解為企業(yè)的兩個不同層次的目標。 1.通過對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)在贏利水平、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品開發(fā)能力和速度、以及顧客滿意效應(yīng)等關(guān)鍵指標上有一個巨大進步，最終提高企業(yè)整體競爭力。 2.通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新塑造，使企業(yè)不僅取得經(jīng)營業(yè)績上的極大提高，更重要的是，使企業(yè)形態(tài)發(fā)生革命性的轉(zhuǎn)變，其內(nèi)容是：將企業(yè)原以職能為中心傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦托螒B(tài)。實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和企業(yè)理念方式的根本轉(zhuǎn)變。

5簡述業(yè)務(wù)流程的設(shè)計原則：

1、企業(yè)流程設(shè)計的前提為遵循環(huán)境要求原則

企業(yè)在一個特定的環(huán)境中運營，必然要受到環(huán)境的約束。企業(yè)的主要環(huán)境約束為政府的法律法規(guī)。企業(yè)流程設(shè)計的前提是必須考慮政府的法律法規(guī)，例如健康、安全、環(huán)保等因素。因此，企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計流程中必須增加健康、安全、環(huán)保設(shè)計，生產(chǎn)流程中必須考慮環(huán)保流程。

2、企業(yè)流程設(shè)計的核心原則是以顧客滿意為中心原則。

企業(yè)流程是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而開展的系列活動，要以提高產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需要的能力為中心。

4.優(yōu)化流程四個主要方法：

1．標桿瞄準法

標桿瞄準法/基準化分析法（benchmarking，BMK），又稱競標趕超、戰(zhàn)略競標，是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。

2．DMAIC模型

DMAIC模型是實施6sigma（6σ）的一套操作方法。

DMAIC是6σ管理中最重要、最經(jīng)典的管理模型，主要側(cè)重在已有流程的質(zhì)量改善方面。所有6σ管理涉及到的專業(yè)統(tǒng)計工具與方法，都貫穿在每一個6σ質(zhì)量改進項目的環(huán)節(jié)中。

3．ESIA分析法

所有企業(yè)的最終目的都應(yīng)該是為了提升顧客在價值鏈上的價值分配。重新設(shè)計新的流程以替代原有流程的根本目的，就是為了以一種新的結(jié)構(gòu)方式為顧客提供這種價值的增加，及其價值增加的程度。反映到具體的流程設(shè)計上，就是盡一切可能減少流程中非增值活動調(diào)整流程中的核心增值活動。其基本原則就是ESIA。

4．ECRS分析法

ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、簡化（simplify）。

3.簡述活動之間的邏輯關(guān)系：（1）目的性（2）系統(tǒng)性（3）動態(tài)性（4）職能性（5）完整性（6）相對穩(wěn)定性

1.企業(yè)流程的特性有哪些？

一般來說包含了采購、生產(chǎn)、銷售等活動。輔助的業(yè)務(wù)流程是由為主要業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)的一系列活動及其之間的關(guān)系構(gòu)成的。一般來說包含了管理、后勤保障、財務(wù)等等活動。輔助的業(yè)務(wù)流程是由為主要業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)的一系列活動及其之間的關(guān)系構(gòu)成的。一般來說包含了管理、后勤保障、財務(wù)等等活動。

四、企業(yè)架構(gòu)之業(yè)務(wù)架構(gòu)