企業(yè)分析模型（企業(yè)分析模型有哪些）

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本文目錄:

• 1、財(cái)務(wù)分析模型主要有哪幾種？

• 2、（二）公司外部環(huán)境分析--五力模型

• 3、企業(yè)競爭力九力分析模型的應(yīng)用

• 4、企業(yè)競爭力九力分析模型的基本要素

一、財(cái)務(wù)分析模型主要有哪幾種？

財(cái)務(wù)分析模型主要有3種：

一、企業(yè)戰(zhàn)略分析模型：

在明確財(cái)務(wù)分析目的的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略分析是企業(yè)財(cái)務(wù)分析的起點(diǎn)。戰(zhàn)略分析的實(shí)質(zhì)在于通過對(duì)企業(yè)所在行業(yè)或企業(yè)擬進(jìn)入的行業(yè)的分析，明確企業(yè)在行業(yè)中的地位以及應(yīng)該采取的競爭戰(zhàn)略，以權(quán)衡收益和風(fēng)險(xiǎn)，了解并掌握企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，特別是在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造或贏利方面的潛力。

企業(yè)戰(zhàn)略分析通常包括行業(yè)分析和企業(yè)競爭策略分析。企業(yè)戰(zhàn)略分析是企業(yè)會(huì)計(jì)分析和財(cái)務(wù)報(bào)表分析的基礎(chǔ)和導(dǎo)向，通過企業(yè)戰(zhàn)略分析，分析人員能深入了解企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，從而進(jìn)行客觀、正確的會(huì)計(jì)分析和財(cái)務(wù)報(bào)表分析。

二、會(huì)計(jì)分析模型：

會(huì)計(jì)分析實(shí)質(zhì)上是明確會(huì)計(jì)信息的內(nèi)涵與質(zhì)量，即從會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)表面揭示其實(shí)際含義。分析中不僅包含對(duì)各會(huì)計(jì)報(bào)表以及相關(guān)會(huì)計(jì)科目的內(nèi)涵的分析，而且包括對(duì)會(huì)計(jì)原則與政策變更的分析、會(huì)計(jì)方法選擇與變動(dòng)的分析、會(huì)計(jì)質(zhì)量和變動(dòng)的分析等等。

三、財(cái)務(wù)報(bào)表分析模型：

財(cái)務(wù)報(bào)表分析是以財(cái)務(wù)報(bào)表為主要依據(jù)，采用科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和適用的分析方法，遵循規(guī)范的分析程序，通過對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等重要指標(biāo)的比較分析，從而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營情況及其績效作出判斷、評(píng)價(jià)和預(yù)測。

財(cái)務(wù)報(bào)表分析是在財(cái)務(wù)報(bào)表所披露的信息的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提供和利用財(cái)務(wù)信息，是財(cái)務(wù)報(bào)表編制工作的延續(xù)和發(fā)展。

擴(kuò)展資料：

財(cái)務(wù)分析的內(nèi)容包括：

1、資金運(yùn)作分析：根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)制度，預(yù)測并監(jiān)督公司現(xiàn)金流和各項(xiàng)資金使用情況，為公司的資金運(yùn)作、調(diào)度與統(tǒng)籌提供信息與決策支持。

2、財(cái)務(wù)政策分析：根據(jù)各種財(cái)務(wù)報(bào)表，分析并預(yù)測公司的財(cái)務(wù)收益和風(fēng)險(xiǎn)，為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展、財(cái)務(wù)管理政策制度的建立及調(diào)整提供建議。

3、經(jīng)營管理分析：參與銷售、生產(chǎn)的財(cái)務(wù)預(yù)測、預(yù)算執(zhí)行分析、業(yè)績分析，并提出專業(yè)的分析建議，為業(yè)務(wù)決策提供專業(yè)的財(cái)務(wù)支持。

4、投融資管理分析：參與投資和融資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)測算、成本分析、敏感性分析等活動(dòng)，配合上級(jí)制定投資和融資方案，防范風(fēng)險(xiǎn)，并實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化。

5、財(cái)務(wù)分析報(bào)告：根據(jù)財(cái)務(wù)管理政策與業(yè)務(wù)發(fā)展需求，撰寫財(cái)務(wù)分析報(bào)告、投資財(cái)務(wù)調(diào)研報(bào)告、可行性研究報(bào)告等，為公司財(cái)務(wù)決策提供分析支持。

參考資料來源：百度百科-SAS財(cái)務(wù)分析模型

參考資料來源：百度百科-財(cái)務(wù)分析

參考資料來源：百度百科-財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

二、（二）公司外部環(huán)境分析--五力模型

波特五力分析模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。

根據(jù)波特的觀點(diǎn)， —個(gè)行業(yè)中的競爭，不是在原有競爭對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量，這五種基本競爭力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。 五力分別是∶ 供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。

波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。本質(zhì)上是一種管理思想在企業(yè)營銷管理實(shí)踐活動(dòng)中戰(zhàn)略層面的應(yīng)用工具，要求我們的企業(yè)市場營銷管理者從戰(zhàn)略分析的角度來管理企業(yè)。強(qiáng)調(diào)的是—種戰(zhàn)略意識(shí)，或者說戰(zhàn)略性思維的運(yùn)用。

（一）五種競爭力分析

1.潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。  

決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素：結(jié)構(gòu)性障礙、戰(zhàn)略性障礙

（1）結(jié)構(gòu)性障礙（進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙）：

波特的觀點(diǎn) ：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策。

貝恩的觀點(diǎn) ：規(guī)模經(jīng)濟(jì)——成本

現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制（表現(xiàn)為對(duì)資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）

現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢-品牌優(yōu)勢（主要表現(xiàn)為產(chǎn)品的差異化）和政府政策

（2）戰(zhàn)略性障礙（現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)）

限制進(jìn)入定價(jià)（降低價(jià)格）

進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域【例子：共享單車（mobike）和共享汽車（滴滴出行）。mobike 打算進(jìn)入共享汽車領(lǐng)域 （mobike 屬于潛在進(jìn)入者）；而滴滴通過收購小藍(lán)車來進(jìn)入共享單車領(lǐng)域?！?/p>

【舉例】我國古代常見的戰(zhàn)爭場景——攻城。努力想進(jìn)入城池的一方是潛在進(jìn)入者，防守方是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有企業(yè)。城墻、護(hù)城河等構(gòu)成了結(jié)構(gòu)性障礙；士兵使用滾木、弓箭等將入侵者打敗，士兵的反擊行為構(gòu)成了行為性障礙。

2.  替代品的替代威脅。

（1）兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為 替代品 ，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

（2）現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。

（3）由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫。

（4）源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。

總之，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品 銷售增長率 、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。

3.  供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力。  

（1）買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。

購買者集中度高，業(yè)務(wù)量大，議價(jià)能力強(qiáng)。供應(yīng)者集中度高，議價(jià)能力強(qiáng)。

（2）產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。

供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，議價(jià)能力強(qiáng)；供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，或者存在替代品，議價(jià)能力弱。

供應(yīng)者的產(chǎn)品高度專用化，議價(jià)能力強(qiáng)。

（3）縱向一體化程度。

購買者實(shí)行后向一體化，議價(jià)能力強(qiáng)。供應(yīng)者實(shí)行前向一體化，議價(jià)能力強(qiáng)。

（4）信息掌握的程度。

購買者充分了解需求、實(shí)際市場價(jià)格，甚至供應(yīng)者的成本等方面信息時(shí)，購買者將處于更為有利的位置。

如果供應(yīng)者充分地掌握了購買者的有關(guān)信息，了解購買者的轉(zhuǎn)換成本（即從一個(gè)供應(yīng)者轉(zhuǎn)換到另一個(gè)供應(yīng)者的成本），也增加了討價(jià)還價(jià)的能力。

【注意】勞動(dòng)力也是供應(yīng)者的一部分。經(jīng)驗(yàn)表明，短缺的、高技能雇員以及緊密團(tuán)結(jié)起來的勞工可以與雇主或勞動(dòng)力購買者討價(jià)還價(jià)從而削減相當(dāng)一部分產(chǎn)業(yè)利潤潛力。

4.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。

同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度影響因素：產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多勢均力敵的競爭對(duì)手；產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的；產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力；產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。

  （二）對(duì)付五種競爭力的戰(zhàn)略  

首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對(duì)手。

其次，公司必須識(shí)別在產(chǎn)業(yè)哪一個(gè)細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點(diǎn)。

最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價(jià)還價(jià)；公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進(jìn)入者的威脅。

三、企業(yè)競爭力九力分析模型的應(yīng)用

以A企業(yè)為實(shí)例，采用“九力分析模型”對(duì)其進(jìn)行整體考量，以全面把握企業(yè)的綜合競爭力。

A企業(yè)最初是一家罐頭食品廠，創(chuàng)始于上一世紀(jì)80年代，1995年吸納外商投資成立食品集團(tuán)公司，之后企業(yè)發(fā)展迅速，迄今已初步建成集研究開發(fā)、加工制造和品牌建設(shè)為一體的專業(yè)化食品企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)占地面積十余萬平方米，職工人數(shù)有2000余人。目前形成具有1000余個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)的強(qiáng)大銷量網(wǎng)絡(luò)，年銷售收入為3億元。產(chǎn)品銷往全國的各省、市。自治區(qū)，港澳臺(tái)市場，同時(shí)遠(yuǎn)銷泰國，韓國，馬來西亞，印尼等東南亞市場。2000年，公司產(chǎn)品獲得“福建省著名商標(biāo)”稱號(hào)。2001年A企業(yè)通過并推行IS09001：2000國際質(zhì)量管理體系。2002年，某國際巨星出任公司的形象代言人，品牌得到全面提升。

A企業(yè)為制定并實(shí)施新的發(fā)展戰(zhàn)略，需全面認(rèn)識(shí)企業(yè)的競爭力，若采用“九力分析模型”作為工具，我們可對(duì)A企業(yè)的競爭力作如下分析。 1、品牌力分析

形象代言人的成功運(yùn)作為A企業(yè)贏得了較高的知名度和美譽(yù)度，企業(yè)通過一系列廣告公關(guān)活動(dòng)樹立了良好的品牌形象，成為行業(yè)中的強(qiáng)勢品牌；A企業(yè)所在地區(qū)中國名牌產(chǎn)品林立的區(qū)域優(yōu)勢成為促進(jìn)其品牌提升的輔助力量。然而，A企業(yè)現(xiàn)有品牌力主要仍是由形象代言人的強(qiáng)勢形象和影響力構(gòu)筑起來的，留在代言人的知名度上，品牌性格比較模糊。在5級(jí)李克特量表上，專家組給企業(yè)品牌力的綜合評(píng)分為3.15分。

2、研發(fā)力分析

企業(yè)在市場成功運(yùn)作的帶動(dòng)下產(chǎn)品研發(fā)力已具備一定實(shí)力；與當(dāng)?shù)卮髮W(xué)聯(lián)合開辦的研究機(jī)構(gòu)增加了的企業(yè)研發(fā)力；引進(jìn)專家及與學(xué)者的合作為企業(yè)的研發(fā)力注入了活力。但企業(yè)仍缺乏一個(gè)合理的研發(fā)結(jié)構(gòu)，應(yīng)提倡產(chǎn)品的梯隊(duì)開發(fā)、梯度開發(fā)，形成產(chǎn)品傘和產(chǎn)業(yè)鏈。專家組給企業(yè)研發(fā)力的綜合評(píng)價(jià)為2.00分。

3、營銷力分析

集團(tuán)在長期的發(fā)展過程中取得了較好的經(jīng)銷商。代理商資源，在銷售終端具備了較強(qiáng)的影響力；同時(shí)，二、三級(jí)市場消費(fèi)層次和消費(fèi)能力的逐步提升，使企業(yè)具備了較大的市場潛力。但企業(yè)的營銷通道有待于通過改造和提升，建立起以深度分銷和精細(xì)化營銷為代表的營銷力。專家組最終為企業(yè)營銷力的綜合評(píng)分為3.62分。

4、制造力分析

A企業(yè)在長期的食品生產(chǎn)過程中形成了具有一定規(guī)模和成長性良好的生產(chǎn)基地；新工業(yè)園區(qū)的規(guī)劃與建設(shè)將為企業(yè)的發(fā)展拓展新的空間，同時(shí)與工業(yè)園配套的區(qū)域制造優(yōu)勢為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好條件。企業(yè)急需解決的是要形成以全國布局合理的制造基地為代表的制造力，將企業(yè)在全國各地的制造基地合理調(diào)配，把企業(yè)工業(yè)園區(qū)作成制造業(yè)的高端與產(chǎn)業(yè)孵化器，由此衍生出全國的制造網(wǎng)。專家組為企業(yè)制造力的綜合打分是 3.27分。

5、產(chǎn)品力分析

市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)A企業(yè)產(chǎn)品的性價(jià)比較好；休閑生活方式的普及化與大眾化為企業(yè)的閑點(diǎn)類食品擴(kuò)大了市場空間，培育了消費(fèi)氛圍。然而，食品行業(yè)市場的高度成熟與飽和，使行業(yè)競爭更趨激烈；企業(yè)仍缺乏區(qū)別于競爭對(duì)手的明顯的產(chǎn)品優(yōu)勢；產(chǎn)品的口感。設(shè)計(jì)仍需進(jìn)一步改良；企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品線相對(duì)較短，市場發(fā)展空間受到一定的局限。專家組最終給企業(yè)產(chǎn)品力的綜合評(píng)分為2.77分。 1、資源力分析

A企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，積累了豐富的政府關(guān)系資源和社會(huì)影響力；入股當(dāng)?shù)劂y行增強(qiáng)了企業(yè)的資金實(shí)力；同時(shí)企業(yè)內(nèi)部已形成相當(dāng)實(shí)力的人力、物力、財(cái)力。但企業(yè)高層管理人員流行性較大，將產(chǎn)生一些人力資源的風(fēng)險(xiǎn)。專家組為企業(yè)資源力的綜合打分是3.77分。

2、決策力分析

企業(yè)有一位胸襟寬廣、虛心好學(xué)、勤奮起家的企業(yè)家；具有一支眼界開闊、精明能干的高層管理人員隊(duì)伍；但在面對(duì)重大決策問題時(shí)企業(yè)比較慎重，廣泛征求多方意見，從而削弱了決策的速度和進(jìn)度?？傮w來看，企業(yè)仍缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性的規(guī)劃。專家組為企業(yè)決策力的綜合評(píng)價(jià)是2.81分。

3、執(zhí)行力分析

企業(yè)在系列的整合發(fā)展中，建立起了較為合理的管理機(jī)構(gòu)和頗為通暢的執(zhí)行體系；但由于企業(yè)整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠明確，執(zhí)行過程中存在較多疑慮。專家組為企業(yè)執(zhí)行力的綜合打分是2.35分。

4、整合力分析

企業(yè)在品牌的傳播過程中較好地對(duì)資源進(jìn)行了整合，達(dá)到了頗為良好的傳播效果，樹立起了較佳的品牌形象；企業(yè)在逐步走向現(xiàn)代化，規(guī)模化，企業(yè)整體綜合實(shí)力亦在不斷提升。另一方面，企業(yè)在現(xiàn)代化工業(yè)高速發(fā)展過程中，企業(yè)文化發(fā)展相對(duì)滯后，工業(yè)園區(qū)的建設(shè)需大量資金的投入，將給企業(yè)未來發(fā)展帶來一定風(fēng)險(xiǎn)。專家組為企業(yè)整合力的綜合評(píng)分為2.29分。

綜觀而言，A企業(yè)核心競爭力之中目前存在的幾對(duì)主要矛盾是：營銷力強(qiáng)與研發(fā)力相對(duì)較弱的矛盾；品牌力強(qiáng)與產(chǎn)品力相對(duì)較弱的矛盾；資源力強(qiáng)與整合力相對(duì)較弱的矛盾；企業(yè)高層決策力較強(qiáng)而中下層的執(zhí)行力相對(duì)較弱的矛盾。

總體來說，目前A企業(yè)正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，須盡快實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)型企業(yè)向營銷型企業(yè)的轉(zhuǎn)變；由產(chǎn)品的批發(fā)經(jīng)營向商超經(jīng)營轉(zhuǎn)變；由經(jīng)營產(chǎn)品過渡到經(jīng)營品牌；由最初的家族式管理逐步實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化、規(guī)范化管理。

最終，A企業(yè)競爭力的實(shí)態(tài)分析為：A企業(yè)是一家外在品牌力、營銷力、制造力突出，研發(fā)力，產(chǎn)品力不足，內(nèi)在資源力凸顯，決策力、執(zhí)行力、整合力較弱的成長迅速、發(fā)展空間廣闊但劣勢明顯的企業(yè)。

四、企業(yè)競爭力九力分析模型的基本要素

具體而言，屬于企業(yè)外部屬性的競爭力包括“品牌力”（Power Of Brand），“研發(fā)力”（Power Of Researching），“營銷力”（Powor Of Marketing）、“制造力”（Power Of Producing）和“產(chǎn)品力”（Power Of Product）。 企業(yè)的“產(chǎn)品力”，則是其產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、價(jià)格等方面為消費(fèi)者所贊譽(yù)的程度。此五大外在競爭力，所對(duì)應(yīng)的是企業(yè)競爭力的外部屬性，是企業(yè)參與市場競爭的，動(dòng)態(tài)的外在力量，相對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部屬性，這些競爭力的可變性更強(qiáng)。企業(yè)能夠在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)予以控制。

屬于企業(yè)內(nèi)部屬性的競爭力包括“資源力”（Power Of Sources）、“決策力”（Power Of Decision-Making），“執(zhí)行力”（Power Of Executing）、“整合力”（Power Of Integrating）。 所謂“執(zhí)行力”，指企業(yè)管理機(jī)構(gòu)信息傳達(dá)的通暢程度與決策執(zhí)行的有效程度；

以上就是關(guān)于企業(yè)分析模型相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會(huì)為您講解更多精彩的知識(shí)和內(nèi)容。

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