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通過B2B網(wǎng)站來進行交易，在網(wǎng)上進行采購，而且實現(xiàn)了自動化，這樣可以減少企業(yè)在常規(guī)交易中投入的人力、財力和物流方面的絕大費用，降低了采購成本。
其次節(jié)省了貨物流通和周轉(zhuǎn)的時間。由于B2B網(wǎng)站采用的一種規(guī)范高效統(tǒng)一的運行模式，在晚上可以實現(xiàn)直接溝通和交易，這樣就不必再通過中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了直通和互動。
再次，通過B2B網(wǎng)站進行交易，可以降低企業(yè)的庫存壓力。大家都知道常規(guī)交易中，由于不確定市場的需求有多大，因此必須經(jīng)常準備充足的貨物，而B2B網(wǎng)站通過建立高效的電子商務系統(tǒng)，實現(xiàn)了生產(chǎn)和銷售的無縫對接，增強了對銷售預計的科學性，從而最大限度地降低了庫存的壓力。
此外，B2B電子商務網(wǎng)站的出現(xiàn)，可以吸引更多潛在客戶的關注，不僅擴大了企業(yè)的影響，還增加了企業(yè)的市場機會。
電商b2b成功要素（電商b2b成功要素包括）
發(fā)布時間：2023-04-06 23:45:35
稿源：
創(chuàng)意嶺 閱讀：
135
大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于電商b2b成功要素的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。
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本文目錄:
一、B2B電子商務交易的優(yōu)勢是什么
B2B電子商務是企業(yè)間的電子商務。這是一個全球的集貿(mào)市場。
二、怎么做好B2B營銷？
選擇合適的媒介渠道或者運營平臺，其實還是很關鍵的。
舉個例子吧，比如商業(yè)新知這樣的平臺，對于企業(yè)服務類的公司做營銷推廣，是很有幫助的：
比如：
1. 在商業(yè)新知上，內(nèi)容的發(fā)布可以同步推廣產(chǎn)品。也就是科技服務企業(yè)發(fā)布的每一篇內(nèi)容，都可以同時帶著產(chǎn)品進行分發(fā)。對于科技服務企業(yè)而言，難的并不是發(fā)內(nèi)容，而是讓看內(nèi)容的人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品，了解產(chǎn)品，并轉(zhuǎn)化為潛在客戶。
最后，商業(yè)新知還給企業(yè)提供了諸如電話聯(lián)系、官網(wǎng)跳轉(zhuǎn)、需求表單等比較多的獲客手段。
總結來說，除了內(nèi)容需要企業(yè)根據(jù)客戶人群去好好策劃和制作，營銷的環(huán)節(jié)商業(yè)新知基本可以幫助企業(yè)搞定。
當然，發(fā)現(xiàn)這個平臺可不只是我，到現(xiàn)在包括戴爾、京東云、用友云市場、通力互聯(lián)、匯新云等科技服務領域大名鼎鼎的企業(yè)，都已經(jīng)入駐了。
三、如何解決B2B電商十大核心問題
問題一：多人決策性質(zhì)&多賬戶設置
第一個問題是B2B的最重要問題。
2B與2C最大的不同點在于，前者是多人決策，多人使用。即便是最小單位的B，夫妻老婆店，也是兩人決策，兩個人也有不同分工。C不一樣，使用、決策、買單是同一人。
正是因為企業(yè)的多人決策特點，所以做B2B產(chǎn)品，就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體系”。
交易型賬戶設置相對簡單，經(jīng)常我們都會對其進行子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的“伙計賬戶”；也要有老板賬戶。為什么要設置這樣的賬戶，因為這兩者的需求是不一樣的，而這一點也是阿里從實踐中總結出來的。
我
們知道，阿里的基本收費模式之一就是年費制，而凡是年費模式，我們就會關心續(xù)費問題，但我們發(fā)現(xiàn)當時續(xù)費率在不斷下降。為什么呢？原來，當業(yè)務員使用阿里
巴巴賬戶時，他可能因為不熟練使用方法而不經(jīng)常操作使用阿里賬戶，沒有發(fā)揮阿里賬戶的價值，但業(yè)務員不會把這種問題歸咎于自己，反而他會和老板說“阿里這
個效果不好、咱不用了”。這就等于業(yè)務員炒掉了阿里巴巴。
為
了應對這個問題，我們就開發(fā)子母賬戶，具體用子母賬戶做什么？很簡單，我們就用它給業(yè)務員的老板發(fā)報告，告訴他業(yè)務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況，對
信息的反饋情況等等。這樣，老板就可以及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務員是否及時使用了阿里的賬戶，而業(yè)務員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。
子
母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續(xù)費率的一個方法，但老板后來的確發(fā)現(xiàn)它很好用，因此不斷提出新的需求，比如希望這個賬戶能夠防止業(yè)務員帶走客戶或者公
司信息。于是阿里就增加了賬戶功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業(yè)務員走了客戶不走；再后來，母賬號有了產(chǎn)品報價審批功能。
子母賬戶以外，我們又發(fā)現(xiàn)企業(yè)還需要平行賬號。比如采購部門的動作要連接財務部門，因此他們都需要有賬號。
設置什么賬戶，沒有標準答案，要根據(jù)你的服務具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶體系。交易型B2B如此，服務型也是如此。
問題二：B2B地推的三把槍、四個率
B2B要地推，交易、服務型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。
2C經(jīng)常通過用戶畫像來掌握用戶特征，2B則很難。用戶畫像怎么能知道一個企業(yè)的關鍵決策人是老板的小三這種問題呢？所以地推是必須的。
地推有兩個重要任務。
第一是找關鍵人。只有地推才能找到企業(yè)的關鍵人，因為企業(yè)的關鍵人不是網(wǎng)絡上能找到的，各個企業(yè)的部門設置都不一樣。
第二是找第二關鍵人。因為很多企業(yè)都是需要多人共同決定要不要使用服務。這種情況下，除了靠人肉地推，別無他法。
地推不可缺少，也不是只是中國特色，salesforce也要做地推。
因為地推重要，所以打造一支地推團隊，對于B2B企業(yè)非常重要。做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍，也可以皇偽結合——簡單點說就是用直銷還是用代理和加盟。但無論是代理加盟還是直銷，都需要地推，都需要建設地推隊伍，管理地推質(zhì)量。地推是B2B企業(yè)成功的關鍵。
但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。
這里要說一個“三把槍理論”。我們把地推叫手動步槍，打一槍拉一次栓，它的優(yōu)點是準確、但缺點是慢、不能規(guī)模化。所以地推一定要進一步向前走，從手動走向半自動，再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續(xù)費，不再需要我們?nèi)巳饨槿?。我建議每個公司要設置這樣一個手動、半自動、全自動的客戶比例指標，并且觀察它的變化。
那怎么解決從手動到半自動和全自動的問題？最重要的是要設置好對地推人員的激勵制度。要讓手動地推的業(yè)務員能夠分享他拉來客戶終生所產(chǎn)生的利潤，只有這樣，地推人員才有動力去推動客戶轉(zhuǎn)向半自動、全自動交易。否則，如果只要一切半自動、全自動了，整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關系了，那就沒有人再愿意去做半自動全自動的推進了。
地推怎么考核？很簡單，在不同的階段抓四個率：覆蓋率、轉(zhuǎn)換率、復購率、滲透率。
到一個新市場，先做覆蓋率。最初的時候，你可以以一周、一個月、甚至一季度，只做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。
第二個階段抓轉(zhuǎn)換率。有賬戶了，使用了沒有？付費了沒有？只有使用才是轉(zhuǎn)換。
第三，抓復購率，看是否重復使用。
第四，抓滲透率。一個公司月采購100萬，在你這里花了10萬，為什么那90萬不在你這里？一個產(chǎn)品，該有20人用，還有10個人沒用，還有50%沒滲透。
產(chǎn)品或服務是否具有強粘性，難以替代，關鍵取決于滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。
以上四個率做到了，營業(yè)收入和交易額是自然的結果。如何做到四個率的提升？那就要找到反對這四個率的理由，覆蓋率有了，為什么不轉(zhuǎn)換，轉(zhuǎn)換率有了為什么沒有復購？復購率有了為什么滲透率不高？反對理由都消滅光，剩下的就是使用你的理由了。
問題三：B2B交易條件獨特，價格難透明
B2B交易的獨特性決定了交易價格透明是難以實現(xiàn)的，B2B價格本身就不該透明。
首先是采購交易量不同價格就不會一樣，買100雙鞋子和買10000雙的價格不可能一樣；其次是付款方式不一樣價格也會不一樣，現(xiàn)款現(xiàn)貨和預付款和賬期付款都有區(qū)別；提貨地點不一樣，價格也不一樣；提貨方式不一樣，價格也不會一樣。
另外，價格、采購成本都是企業(yè)的核心機密，不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨特性，既然獨特，就無法改變，互聯(lián)網(wǎng)也不能改變它。很多B2B企業(yè)會對客戶說，通過“去中間化讓價格透明”這一點是做不到的，不存在這樣的邏輯。
雖
然如此，也不能沒有網(wǎng)上價格，否則無法實現(xiàn)自動交易，B2B就回到了簡單的信息服務，交易雙方得在網(wǎng)上聊天、見面，效率很低。要解決這個問題，就要考慮兩
個報價方法：第一，把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體系里面去。第二種方法，“白手套體系”，就是分層報價，和沃爾瑪談與和個體戶談，價格不能一
樣。要從骨子里放棄對于2B交易價格透明的追求。
問題四：B2B撮合交易的有意義和沒意義
本來線下有交易，搬到上線去，有意義嗎？撮合交易的關鍵是搓完了第一把之后做什么。為了撮合而撮合不但沒有意義，通常還會付出額外代價。撮合還分真撮合假撮合，嚴格的真撮合，是款、票從平臺上走一遍。但現(xiàn)在很多商業(yè)計劃書給我們看的都是假撮合，統(tǒng)計口徑而已。
真撮合，走錢走票，能夠帶來真實客戶（銀行賬戶和發(fā)票抬頭），獲取真實交易數(shù)量和交易價格。這樣的撮合才有意義。
問題五：B2B重要的交易形態(tài)：拍賣、團購、中遠期，核心是“聚”
獲
得真實撮合交易的數(shù)據(jù)的目的在于將其應用于交易。舉個例子，我們發(fā)現(xiàn)某食品廠每個月買100噸糖，價格5000/噸，連續(xù)三個月購買。賣糖的一個月賣了
10000噸，5000成交了5000噸，5100成交了3000噸，5200賣了2000噸。得到了這些數(shù)據(jù)我們能做什么呢？我們可以搞團購，讓多家采
購規(guī)模相似同一地區(qū)的食品企業(yè)以更低價格買入糖。也可以搞拍賣，讓糖廠把原來5000噸成交的糖以5100賣出去，甚至更高價格。還可以搞中遠期買賣，例
如讓不同提貨時間的企業(yè)合在一起和糖廠談判，以獲得更為優(yōu)惠的價格。
拍賣，團購，中遠期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價值所在。這三種形態(tài)并不是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明，但因為互聯(lián)網(wǎng)而變得更具有價值，因為互聯(lián)網(wǎng)能夠打破空間和時間限制，從而擴大了這些形態(tài)的應用可能性。
問題六：B2B體驗在于：多、快、好、省
2B、2C用戶的用戶體驗本質(zhì)是一致的，都是要圍著多快好省這四個字展開。
但要把四個字同時做到，無論對于2C還是2B都不可能，都要取舍。
我
們先舉個2C的例子。美國零售界的COSCO最近很火，它主打的首先就是省、其次是好，但缺點是位置太遠，去那里不夠快，另外沃爾瑪單品2萬-3萬
SKU（庫存量單位），COSCO只有7000，例如它的牙膏品種不超過3種，選擇不夠多。所以說，COSCO是為了省和好，犧牲了快和多。
互聯(lián)網(wǎng)電商，淘寶的特點是多、省，京東則追求快和好。由此可見，即便互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)零售的多快好省追求也沒改變，且需要取舍。
2B也是如此。但不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)的不同階段，對這四個字的需求是不一樣的，這里沒有標準答案。但同2C一樣，你也需要在這四個字中做出取舍。
例如對于糖的采購，多根本不重要，因為我們只有國家一級、國家二級白砂糖兩種。快也不重要，因為采購非常有計劃性。所以，只要關注好和省就可以。
某些企業(yè)對化學試劑的需求，不太關注省和快，但必須要求種類多，也要求質(zhì)量好，否則質(zhì)量不好，發(fā)生爆炸怎么辦？
同一個行業(yè)的兩類企業(yè)需求往往也不一樣，因為他們背后的商人需求不同。SaaS
服務對象有大企業(yè)和小企業(yè)兩類，它們的需求不盡相同。不要和中小企業(yè)談快的問題，因為他們有的是時間，但他們往往資金少，而且最缺是商機。SaaS鼻祖，
美國的salesforce賣的就是商機，幫助中小企業(yè)提高商機的轉(zhuǎn)換能力。CRM、ERP這些軟件對于中小企業(yè)而言，就是商機轉(zhuǎn)換工具。
中小企業(yè)不會在乎“協(xié)同”，夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢也不是和中小企業(yè)核心的賣點。小企業(yè)的利潤不是省出來的，是干出來的。只有大企業(yè)才會關注省錢，才能省出利潤。
歸根結底，中小企業(yè)最喜歡按效果付錢，關注用了或沒用、有我或沒我的結果是否不同，商機多了沒有。
問題七：B2B的平臺和自營
阿里巴巴一成功，都覺得做平臺才能做大。做了平臺，又覺得要維持三公原則，做了平臺再做自營就是既做運動員又做裁判員，怕引起誤會。
但與決定做平臺還是自營更重要的是，是要把客戶利益放在第一。你要自問，是平臺服務還是自營服務能對客戶的多快好省利益最大化？如果你的客戶痛點是快，為了客戶利益，你就可能要做自營，當然同樣的客戶痛點，也可以用不同的方式解決，例如淘寶是通過商家PK來獲得低價，但2B可以靠自營，通過對賣家統(tǒng)一交易條件來實現(xiàn)低價。
服務型2B同樣如此。SaaS是我自己的最適合？還是平臺加盟商更適合？這些都要看怎么樣讓客戶利益最大化。
所以不要糾結自營還是平臺，客戶利益第一。
問題八：B2B信息流、物流、資金流單點突破，不求三點都賺錢
傳統(tǒng)的B2B業(yè)務，往往是黑箱操作，將信息成本，物流成本，資金成本等混合在一起，然后以最終的價格來體現(xiàn)。例如從煙臺運到北京的蘋果，價差就包含以上多種成本在里面。
互聯(lián)網(wǎng)時代的B2B交易，要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。信息流就是通過信息不對稱可以賺到多少錢，資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益，還有物流。這三個流都要算清楚，算清之后，就要單點突破，不要求三點都賺錢，而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。
以煙臺蘋果作為案例。傳統(tǒng)上，貨沒賣出去之前，要囤貨，但囤貨就需要倉儲，而且倉儲時間越長，成本越高，要是冷庫倉儲，價格就更貴。所以，傳統(tǒng)上的交易，我要為沒賣掉的商品付錢，而且賣的越慢成本越高。
互
聯(lián)網(wǎng)可以對此進行這樣的顛覆：在煙臺包下一個冷庫，然后對商品企業(yè)說，你商品入倉，放在這里多少天我也不收費，但出倉交易成功再收交易費。交易費怎么收？
蘋果從入倉到出倉的行業(yè)平均天數(shù)是在冷庫放60天，那我們規(guī)定，交易成功，我只收你相當于30天倉儲費的錢。不但如此，只要你貨在倉庫，我還可以給你墊
資，先借給你相當于商品價值50%的資金。此外，因為你的貨出倉在我這里，我對你的貨的質(zhì)量數(shù)量等非常了解，所以我還可以優(yōu)先在互聯(lián)網(wǎng)上推銷你的產(chǎn)品。老
板們對此當然很高興。這么一弄，整個煙臺的蘋果，都愿意放在我的冷庫里面來。來的數(shù)量多了，我就可以從貨品中優(yōu)中選優(yōu)，倉儲貨品的整體質(zhì)量就有了提升，而
整體質(zhì)量提升了，貨也變得好賣了，整個倉儲的周轉(zhuǎn)速度就提高了。這樣，原來需要60天才能賣掉的貨物，如今兩周就可以賣掉了。
在這個例子中，我們賺到了什么錢？我放棄了物流（倉儲費用不要了），賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢。
再
舉個例子，廣西桉樹板運到山東去，原來是用汽車運，速度快，但是成本高，后來我們改用船運，運輸時間從幾天變成了2-3周。運輸速度變慢了，但是我們在中
間解決了其他問題：原來這個行業(yè)的上游特別缺錢，而且銀行一般不敢貸款。我們進來之后告訴他們，我們改變你的運輸方式的同時以更低的利率給你提供貸款。為
什么我敢貸款，因為你的板子在我的船上，風險鎖定了。一旦貨的風險鎖定，我就可以在另一端做中遠期交易。在這個例子中，我們沒有賺的是資金流的錢，因為我
們給這些上游企業(yè)的貸款利率都很低，但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。這樣我們就打破了當?shù)刭Q(mào)易公司的壟斷，因為傳統(tǒng)的貿(mào)易公司基本上都是在靠資
金流，提供高利貸等方式賺錢。
服務類B2B也是如此，傳統(tǒng)軟件企業(yè)在銷售軟件的時候，其實把包括售后服務等在內(nèi)的所有成本都打包給了買家，整個過程不透明。但我們通過對業(yè)務流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和價格對應關系，如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時獲得新的盈利方式。
問題九：B2B供應鏈金融核心是基于“鏈”和“貸”，“判得準”“看得住”“賣得掉”
要做B2B交易，就必須考慮金融。傳統(tǒng)線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性?，F(xiàn)實中，除非是100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，否則剩下的交易都有金融問題。只有有信用期交易，都是含金融的。
一定要做金融，怎么做？只有兩種做法。
一種是“供應鏈金融”。什么是鏈，兩個環(huán)扣在一起才叫鏈。供應鏈金融要至少涉及兩個交易環(huán)節(jié)，要有兩個交易場景?，F(xiàn)在很多對供應鏈金融的理解是不對的，以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融，但實際上這只是供應的一個環(huán)，而不是一條鏈。
舉
糖廠的例子。每年糖廠收甘蔗的季節(jié)都特別缺錢，但你不能把錢借給他，因為直接給他，他不去買甘蔗，而是去買房子股票怎么辦。所以你要做的是在保證擁有甘蔗
貨權的前提下，參考甘蔗在榨糖中的成本占比給他貸款，如此一來，你既給他貸了款，但實際上也是替他收了甘蔗，這樣就是參與了糖廠和它上游這兩個環(huán)。這就是
供應鏈金融的一個例子。 供應鏈金融非常難做。
第二種是做“貨金融”。剛
才我們講的蘋果、桉板的例子，并不是供應鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。做貨金融關鍵在于三個詞，“判得準”“看得住”“賣得掉”，這三個詞
缺一不可，順序不能錯?！芭械脺省笔鞘裁矗恐捞O果、糖多少錢一噸，依靠SaaS、了解抵押物的價值；“看得住”，就是保證貨權得在你的手里面。要么守衛(wèi)
大棒子守著，要么海上漂著；“賣得掉”就是要確保最后貨不會砸在手里，我們能夠迅速賣得掉。
歸根結底，做B2B一定要考慮金融問題。要么做鏈條，要么做貨物。
問題十：B2B必須分類分級管理——“分類分級、特權特價、出力出錢、可進可退”
第十個問題也是最重要的。如果覺得今天的內(nèi)容有點多，那么就主要記住第一條和這一條。
2C是有分級的，淘寶的買家賣家都有分級，皇冠買家、三鉆買家、五顆心賣家……等等。2B也如此，因為B2B歸根到底是商人對商人。但與2C相比，B的分類分級大不一樣。因為企業(yè)比個人要復雜很多。
分級不是內(nèi)部的事兒，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標簽。
分類分級出于特權特價。特權可以讓一些客戶具有相對的優(yōu)先權，比如高爾夫的會員，某些百貨商店的會員，擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務。特價比較好理解，就是價格更優(yōu)惠。不過傳統(tǒng)企業(yè)對特權理解不夠，過于喜歡談錢。
會員等級里，談特權不費錢，對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，特權就是商機分配。阿里巴巴的排名，就是商機分配、就是特權。高級會員，對應更多的特權，對應更好的價格。
企業(yè)如何獲得更高的等級？要出力出錢。之
前傳統(tǒng)企業(yè)比較能接受的是買的多級別高，“出錢對應特價”。阿里巴巴的創(chuàng)新在于，先不談錢，我給你的是特權，要你的是為平臺出力。企業(yè)為平臺出力，也能獲
得特權特價。怎么讓企業(yè)給你出力？把自己想干的事兒，讓客戶幫你干。阿里巴巴B2B最先分類分級，同時做到特權特價，但當時沒有考慮出力問題。 淘寶三年
免費，走的是客戶出力的路子：讓客戶幫淘寶拉更多的買家，并推出對淘寶客戶的綜合評級打分指標，這個指標關注產(chǎn)品發(fā)布、小二被投訴率、店的評分。誰的綜合
評級分數(shù)越高，越能夠獲得推薦。在淘寶的最初，出力比出錢更重要。
出錢和出力都很重要，這就像打游戲，你沒錢買道具，所以每天打十小時，但也允許別人花1000塊買把刀，一下子增強實力，這都挺公平。但平臺要鼓勵出力的人，不能說平臺都是土豪。
最后是可進可退。淘寶當年沒有做可進可退，它是把等級設成了只進不退的紅心-鉆石-皇冠-金冠模式。但支付寶從第一天開始就是可進可退的，因為它的會員等級就是信用等級。信用等級一定是動態(tài)的，芝麻信用是可升可降的。
阿聯(lián)酋航空進中國，直接給我送了張黑卡。我就放那兒了，9個月沒用，后來他們給我打電話，說你一次也沒飛過，要是未來三個月不飛，你就降為金卡了。這就是可進可退，再強有力的背景，不做貢獻就不捧著你。
總結一下：2C都要分類分級，2B更是如此。交易類服務類都要這樣。這不是內(nèi)部管理問題，是必須要讓客戶知道的，而且教育客戶知道。如何讓客戶去升級打怪，那就要告訴客戶出力比出錢重要。 實在出不了力，出錢也行。機制上要可進可退。
四、實體玩具店轉(zhuǎn)型電商成功關鍵要素有哪些？
在最初的國內(nèi)玩具市場中，線下門店一直是玩具產(chǎn)品銷售的主渠道，直到互聯(lián)網(wǎng)崛起之后，各行各業(yè)都在變革，玩具實體店也被逼到懸崖邊，玩具電商開始與線下門店分羹。
之后，當門店意識到屬于自己的蛋糕已越來越小的時候，憑借與生俱來的四大優(yōu)勢把玩具電商風頭無兩的局面迅速被壓下陣來。
1、實體店帶給的用戶體驗更優(yōu)質(zhì)
先說實體店和網(wǎng)店帶給顧客的視覺效果，一個是5D一個是2D；另一個實體店的顧客可以感受這個商品的好壞而并非只是看到電商商家一個人的獨角戲；還有一點，顧客能夠享受到實體店的服務，消費感受是決定消費目標的很重要因素，實體店能夠帶來的體驗網(wǎng)店絕對沒有。
2、玩具店顧客的二八法則
玩具店的二八法則是：一個店鋪百分之八十的盈利都是由百分之二十的回頭客創(chuàng)造的。所以，實體店只要掌握好那20%的顧客，就不會愁盈利這個問題。怎么掌握才是店長和店員通力合作需要怒力和奮斗的方向
3、能夠立即獲得的滿足感
電商的貨品到手需要時間，并且伴隨著到貨的期待感或者失落感。但是實體店購買根本不會，所有產(chǎn)品都是經(jīng)手挑選的，不會有網(wǎng)購產(chǎn)生的那種失落感。而且實體店購買東西，立馬就是可以拿回家的，那種即時的滿足感是電商無法取代的。
4、玩具店也可以做電商
電商剛開始興起打的是價格戰(zhàn)，但隨著市場擴大，魚龍混雜的商家出現(xiàn)，電商的價格優(yōu)勢顯然不足以成為最大特點了?，F(xiàn)今電商的最大特點也是優(yōu)勢就是消費者可以足不出戶就能買到物品。那么，實體店同樣可以通過微信開展網(wǎng)銷模式，因為有實體店，顧客會更加信任的。
以上就是關于電商b2b成功要素相關問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。
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