客戶為中心的企業(yè)服務(wù)（客戶為中心的企業(yè)服務(wù)方案）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于客戶為中心的企業(yè)服務(wù)的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、公司該如何以客戶為中心

• 2、圍繞以顧客為中心的理念我們應(yīng)該怎樣做

• 3、如何以客戶為中心做好服務(wù)

• 4、林安《以客戶為中心的經(jīng)營與服務(wù)理念》

一、公司該如何以客戶為中心

“以客戶為中心是一組有助于公司更好地了解客戶及其需求的 業(yè)務(wù)流程 ，這個(gè)方法也會更加關(guān)注整個(gè) 客戶旅程 ！

《麥肯錫經(jīng)驗(yàn)》深入探究 麥肯錫百年不曾披露的管理精髓與經(jīng)營秘訣 ，淬煉曾11條經(jīng)營法則，其中列出頂級法則一：以客戶為中心。如果您的公司不以客戶為中心，就很難獲得競爭優(yōu)勢。

據(jù)調(diào)查，有多達(dá) 42% 的公司是不聽取客戶的意見或收集他們的反饋。那么就不難理解，作為商家沒有 傾聽客戶的聲音也不了解他們的問題，你還想你的顧客告訴您他們離開的原因？簡直是異想天開

那公司要怎么以客戶為中心呢？

舉個(gè)簡單的例子

作為商家自身應(yīng)該把關(guān)注點(diǎn)放在買家身上，關(guān)注客戶所感興趣的入手，所謂”知己知彼，方能取勝”一樣道理。定義理想客戶的關(guān)鍵特征，并使您的 入站營銷策略 與您的買家角色保持一致。有針對性地對受眾做出一系列相關(guān)且有效的營銷活動。

一旦您開始收集有關(guān)客戶的信息，就可以創(chuàng)建買家角色。它是典型的客戶特征，例如，買家的角色可以多種多樣，可以是對投資感興趣的中年男人，也可以是喜歡跳舞的少女等等。好了，當(dāng)您瞄準(zhǔn)正確的受眾之時(shí)，您已經(jīng)開始走向成功大道的關(guān)鍵一步啦！這時(shí)可以去確定一些事項(xiàng)包括：

· 年齡

· 性別

· 收入

· 信念

· 興趣

· 最喜歡的溝通渠道

還有最重要的就是：

· 他們的痛點(diǎn)和擔(dān)憂

· 他們在您的產(chǎn)品或服務(wù)中發(fā)現(xiàn)的價(jià)值

要知道不同人所看待的地方都是不一樣，要因人而異。買方角色對于創(chuàng)建以客戶為中心的營銷活動至關(guān)重要，這個(gè)也是一個(gè)公司能否更好地運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)很關(guān)鍵的地方！

但是，我還是不清楚怎么做？

別急，我來一步一步告訴你！

以金融行業(yè)為例，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)可以把銀行的一些歷史數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成活數(shù)據(jù)加以利用。當(dāng)然金融企業(yè)也在嘗試?yán)蒙缃幻襟w的信息進(jìn)行分析，這可以了解不同區(qū)域的用戶對于理財(cái)?shù)男枨?，以便企業(yè)可以基于不同區(qū)域提供符合該區(qū)域特色的理財(cái)服務(wù)。

民生銀行作為中國第一家主要由非國有企業(yè)創(chuàng)辦的銀行 ，年交易量和客戶賬戶數(shù)量正在以 50%和30%的 速度增長。面對持續(xù)的高速增長，其所有業(yè)務(wù)都面臨著如何快速響應(yīng)客戶和保證 7*24小時(shí)可用性

民生銀行意識到要解決業(yè)務(wù)不斷增長帶來的問題，就必須徹底改造現(xiàn)有銀行系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施，尤其是原有銀行系統(tǒng)已經(jīng)越來越缺少靈活應(yīng)對市場變化和客戶需求的能力。

通過上面兩個(gè)例子的做法，我們可以看出，以客戶為中心不再是簡單的說說而已，而是更真真切切地從客戶實(shí)際出發(fā)，立足客戶。有 https://app.salesmartly.com/registration?source=js-khwzx ，并結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，真實(shí)有效地關(guān)注整個(gè)客戶旅程。

好了，既然都清楚公司該如何以客戶為中心的前因后果

怎么快速上手呢？

1、添加實(shí)時(shí)聊天小部件并使用客戶滿意度 聊天機(jī)器人SaleSmartly

它們將使您能夠 輕松收集客戶反饋 并與客戶實(shí)時(shí)聊天，快速響應(yīng)客戶和保證 7*24小時(shí)可用性 。收集更多真實(shí)有效的客戶數(shù)據(jù)，提高您的效益。

2、使用數(shù)據(jù)驅(qū)動的方法進(jìn)行客戶交互

我們前面提到的要針對不同客戶進(jìn)行分析并處理，但是如果您定期要與數(shù)百名客戶打交道，那么我們是很難關(guān)注到每個(gè)人。這個(gè)方法聽起來好像不太可行。

但是如果有一個(gè) 智能聊天機(jī)器人插件幫您做這些重復(fù)性工作 呢？

這就是為什么您需要學(xué)習(xí)在不深入細(xì)節(jié)的情況下提取信息的原因。您可能無法閱讀 客戶支持 團(tuán)隊(duì)與客戶的每一次對話。但是您可以使用客戶的會話數(shù)據(jù)分析來探索，簡單的說就是通過插件幫您收集分類信息，您只要提取關(guān)鍵即可。

例如，您可以導(dǎo)出所有對話并查看最常見的問題。如果您網(wǎng)站的用戶在交付跟蹤方面遇到問題，添加 專用的AI回復(fù)和自動化流程 。根據(jù)對話內(nèi)容觸發(fā)相應(yīng) AI回復(fù)和自動化，提高效率 。

好處是使用數(shù)據(jù)分析來觀察趨勢并使用AI回復(fù)和自動化，無需在個(gè)人互動上花費(fèi)太多時(shí)間的寶貴見解！

好了，再帶大家進(jìn)行回顧

關(guān)鍵要點(diǎn)

對于現(xiàn)代消費(fèi)者來說，價(jià)格和產(chǎn)品質(zhì)量并不是最重要的因素。他們關(guān)心作為客戶的體驗(yàn)質(zhì)量。這就是為什么成功的企業(yè)會密切關(guān)注他們可以與客戶建立的關(guān)系。

以客戶為中心的例子包括 亞馬遜、蘋果、麥當(dāng)勞或 Slack  等公司。所有行業(yè)都調(diào)整他們的公司文化和商業(yè)模式來服務(wù)客戶。

為了提高客戶對您業(yè)務(wù)的關(guān)注度，您應(yīng)該：

l 讓您的公司以客戶服務(wù)為中心，而不是以產(chǎn)品或銷售為中心

l 使用即時(shí)消息或?qū)崟r(shí)聊天等現(xiàn)代渠道與客戶聯(lián)系

l 從您的用戶和買家那里收集反饋和見解

l 調(diào)整您的營銷溝通以匹配您的買家角色及其需求

l 使用能夠提供良好分析并讓您跟蹤趨勢和團(tuán)隊(duì)績效的工具

如果您想短時(shí)間內(nèi)開始與您的客戶聊天并了解更多關(guān)于他們的需求，我們有合適的工具。立即試用最好的以客戶為中心的軟件。

二、圍繞以顧客為中心的理念我們應(yīng)該怎樣做

一、始終堅(jiān)持"以客戶為中心"的服務(wù)理念的創(chuàng)新

"以客戶為中心"，除了要以客戶的當(dāng)前需求為中心外，更要以客戶的潛在需求為中心，通過分析問題、解決問 題、再分析問題的方式，提供高于客戶期望值的服務(wù)結(jié)果，同時(shí)對服務(wù)的結(jié)果的評價(jià)也要以客戶的評價(jià)為中心，只有 "客戶滿意"才能體現(xiàn)服務(wù)的價(jià)值，這與公司的整體管理目標(biāo)相符"結(jié)果體現(xiàn)價(jià)值，價(jià)值決定生存"也是非常統(tǒng)一 的。一流的服務(wù)就是"為顧客多做一步,滿足并超越顧客期待的服務(wù)"。 感動來自超越期待。感動客戶是贏得客戶忠誠最有效的方式，也是提升服務(wù)價(jià)值的法寶。 一個(gè)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營,無本萬利的商業(yè)模式,就是為顧客提供兩種永不淘汰的服務(wù)產(chǎn)品：一是對顧客的需求給予人性化的關(guān)懷,二是對顧客的情感給與人格化的尊重。任何一個(gè)顧客只要得到了企業(yè)的真誠關(guān)懷和尊重,一旦被感動,就會想方設(shè)法地去回報(bào)這個(gè)企業(yè)。

二. 始終堅(jiān)持"服務(wù)平臺化、支持模塊化、監(jiān)督多面化"的三大服務(wù)手段

1. 堅(jiān)持"服務(wù)平臺化"的服務(wù)手段

成立統(tǒng)一的服務(wù)中心，建立統(tǒng)一的服務(wù)接口，通過"一點(diǎn)接入，全面服務(wù)"的方式，搭建公司統(tǒng)一的服務(wù)平臺。

2. 堅(jiān)持"支持模塊化"的服務(wù)手段

3. 堅(jiān)持"監(jiān)督多面化"的控制手段

三. 始終堅(jiān)持"管理制度化、業(yè)務(wù)流程化、操作規(guī)范化、技術(shù)專業(yè)化、考核科學(xué)化"的五重保障措施

1.堅(jiān)持"管理制度化"的保障措施

2. 堅(jiān)持"業(yè)務(wù)流程化"的保障措施

3. 堅(jiān)持"操作規(guī)范化"的保障措施

4. 堅(jiān)持"技術(shù)專業(yè)化"的保障措施

5. 堅(jiān)持"考核科學(xué)化"的保障措施

四. 始終堅(jiān)持"服務(wù)零缺陷，溝通零距離，客戶零投訴"的服務(wù)目標(biāo)

1.堅(jiān)持"服務(wù)零缺陷"目標(biāo)

2. 堅(jiān)持"溝通零距離"目標(biāo)

3. 堅(jiān)持"客戶零投訴"目標(biāo)

五. 始終堅(jiān)持"產(chǎn)品個(gè)性化、競爭市場化、業(yè)績創(chuàng)一流"的市場開拓策略

1. 堅(jiān)持"產(chǎn)品個(gè)性化"策略

2. 堅(jiān)持"競爭市場化"策略

3. 堅(jiān)持"業(yè)績創(chuàng)一流"策略

六. 始終堅(jiān)持"服務(wù)促進(jìn)業(yè)務(wù)增長，增加公司價(jià)值"的經(jīng)營目標(biāo)

三、如何以客戶為中心做好服務(wù)

德邦物流的人力資源管理是學(xué)習(xí)華為，海康威視的研發(fā)、人力資源、戰(zhàn)略也都在學(xué)華為；大華技術(shù)的核心高層來自華為，藥名康德的核心高層同樣也來自華為。這些企業(yè)目前都在學(xué)習(xí)華為的管理規(guī)則，借鑒華為的管理體系。

這個(gè)規(guī)則本質(zhì)上不是來自于華為，而是來自世界五百強(qiáng)。

華為在向西方公司學(xué)習(xí)的時(shí)候，永遠(yuǎn)在學(xué)一件事情，就是用規(guī)則的確定性、用技術(shù)的確定性、用思想理念的確定性，來應(yīng)對市場、客戶、人性的不確定性。

今天華為的成功實(shí)踐給我們一個(gè)切實(shí)可行的參考路徑：

構(gòu)建以客戶為中心的流程化體系。

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華為所有的管理體系都是流程化運(yùn)作。

任總在58歲的那一年，寫了一篇非常經(jīng)典的文章，叫《在理性與平實(shí)中存活》，開篇就提出了：產(chǎn)品的發(fā)展目標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向。

另外一句非常重要的話是：企業(yè)管理的最終目標(biāo)是建立流程化體系。

所謂流程化體系是指公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)（當(dāng)然業(yè)務(wù)包括研發(fā)、營銷、供應(yīng)鏈、服務(wù)）、人力資源、財(cái)經(jīng)，全部是流程化的。

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為什么要流程化？

任正非一直認(rèn)為，華為真正的創(chuàng)新力量并不是那1~2個(gè)牛人，而是華為有世界級的產(chǎn)品開發(fā)的流程，是“流程”讓產(chǎn)品持續(xù)獲得客戶和市場的認(rèn)可！

而經(jīng)典的組織管理理論的先驅(qū)者亞當(dāng)斯密的“分工論”卻把流程割裂了。

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專業(yè)分工把整個(gè)流程分割的支離破碎，嚴(yán)重扼制了企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新和活力，每個(gè)人只能按部就班工作，沒有人對結(jié)果負(fù)責(zé)。員工只能對自己的頂頭上司進(jìn)行匯報(bào)，獲得頂頭上司的認(rèn)可才能開展工作，這就是對創(chuàng)新和新想法的扼殺。

“分工論”下的每個(gè)部門都非常專業(yè)化，對環(huán)境的反應(yīng)非常遲鈍，他們感知不到這世界發(fā)生的變化，在這個(gè)企業(yè)中甚至沒有一個(gè)人能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化做出思考和挑戰(zhàn)，組織越來越細(xì)分，越來越分工嚴(yán)密，最后變成官僚組織。

今天我們會看到，還有很多企業(yè)管理圍繞著亞當(dāng)斯密的“勞動分工論”，他們不敢對企業(yè)今天的實(shí)際工作做出根本性地變革。

同時(shí)他們也對以客戶為中心的各種日常性的經(jīng)營工作高度的漠視，他們更喜歡關(guān)心戰(zhàn)略、投資、收購這些工作。

機(jī)制不靈活

無人對結(jié)果負(fù)責(zé)

不以顧客為中心

重活動輕結(jié)果

……

這些官僚主義的麻木不仁是一百年以來給我們留下的“遺產(chǎn)”，也許只有變革和流程再造才能真正解決這些問題。

經(jīng)典案例：

IBM公司要給客戶做一個(gè)貸款流程，這個(gè)流程涉及到要對客戶的信用評估分析，這個(gè)信用評估分析涉及到很多部門，包括業(yè)務(wù)員提出需求，工作人員要進(jìn)行申請單的流轉(zhuǎn)，信用部門進(jìn)行審核，融資部門進(jìn)行評估，評估員、審核員一大堆，每個(gè)過程都要進(jìn)行分析，最后決定這個(gè)事情到底做還是不做。

這項(xiàng)工作要花兩周的時(shí)間，這個(gè)時(shí)候客戶就非常不滿意了，那么如何進(jìn)行再造呢？

IBM把所有這些環(huán)節(jié)進(jìn)行了整合，有些工作進(jìn)行了刪減，最后用一個(gè)員工取代4個(gè)專業(yè)人員來做以上這些工作，把原來兩周的工作變成了幾小時(shí)，整個(gè)效率獲得了巨大的提升。這就是真正意義上的流程再造，他把流程進(jìn)行活動刪除、壓縮、整合，同時(shí)也把幾個(gè)崗位整合成了一個(gè)崗位。

我們應(yīng)該重新去思考“以客戶為中心”。

對客戶而言，一個(gè)組織產(chǎn)生的力量主要是兩種：

一種是從客戶端出來的對組織的拉力，就是客戶有需求，組織如何對客戶需求形成快速的響應(yīng)，這是一種拉力；

還有一種是對客戶的推力，就是組織有想法，如何把這種想法和力量推動到客戶端，讓客戶有反應(yīng)。

管理者要從拉力和推力這兩個(gè)角度來看，去思考一線部門和我們所謂的總部各職能單元，如何更好地匹配業(yè)務(wù)的要求和客戶的需要。

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做到“以客戶為中心”的3個(gè)步驟

第一方面：通過業(yè)務(wù)流程的再造，重新建立以客戶為中心的流程型組織。

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流程分成兩類：

第一種叫“拉事流程”，它是完全從客戶端需求出來的，以滿足客戶需要為導(dǎo)向。

第二種叫“推事流程”，它從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分析出發(fā)，直到客戶認(rèn)可、客戶滿意。

拉事流程，強(qiáng)調(diào)流程的再造與設(shè)計(jì)，如何以“快速、正確、便宜、容易”為原則來滿足客戶需要。這個(gè)流程要從客戶端穿越一個(gè)一個(gè)部門，就會從一線穿越到區(qū)域，穿越到我們所謂的總部。

哪些流程要到總部，哪些流程不要到總部，這個(gè)完全由客戶的需求來決定。我們的理念是怎么快怎么來，怎么滿足需要怎么來。

也許有的企業(yè)會有一些合理的風(fēng)控要求，這些都要基于客戶需求為導(dǎo)向，再設(shè)置合理的風(fēng)控環(huán)節(jié)，不能以風(fēng)控的理由去打破客戶導(dǎo)向，那是得不償失的。

所以從這個(gè)角度來看，拉事流程，直接端到端，穿越公司，通過流程來實(shí)現(xiàn)各部門的融合。這個(gè)本質(zhì)其實(shí)不是部門的融合，而是崗位之間的融合。

第二方面：人員的配置角度，要把所有的人員按照流程和適應(yīng)的崗位重新配置

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尤其是要把我們所謂的總部人員更多的往一線放，往客戶放，形成我們員工各部門的融合。

我們用“推事流程”，要注意它最后的閉環(huán)是在客戶環(huán)節(jié)，由此就可以實(shí)現(xiàn)對公司相關(guān)崗位的穿越，而這些崗位需要介入流程的，他們就需要重新在流程中找到位置。

拉事和推事的流程會有非常多，他們共同構(gòu)成了一個(gè)整合型的網(wǎng)絡(luò)，所有的崗位，不管是一線的還是總部的，都可以在流程中找到新的位置，在為客戶服務(wù)的過程中找到各自的位置。

從這個(gè)角度來看，總部的概念已經(jīng)沒有了，只有職位的概念，只有誰更適合服務(wù)客戶，這就實(shí)現(xiàn)了一體化。

人員的融合，切忌上面一堆人以老板為中心下指令，下面一堆人以客戶為中心來做服務(wù)。

我們要求下面的人要在上面兼職，上面的人要到下面兼職，同時(shí)還要有非常強(qiáng)力的崗位輪換機(jī)制，以一兩年為單位，上下團(tuán)隊(duì)進(jìn)行崗位融合和對換，讓更多的員工和領(lǐng)導(dǎo)者在崗位的輪換中實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的融合。

這不是部門的概念，而是團(tuán)隊(duì)的概念。

我們共同以客戶和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為導(dǎo)向去開展工作，可能你在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中是leader，到另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)中你是干活的。每一個(gè)人都要忘記自己的行政管理特征，在團(tuán)隊(duì)中找到自己的角色，通過人員的融合來實(shí)現(xiàn)組織的打破，實(shí)現(xiàn)一體化。

第三方面：從績效管理目標(biāo)和形成這些配套體系來實(shí)現(xiàn)各部門的融合。

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一些職能的績效目標(biāo)，比如說人力資源會談一些招聘計(jì)劃完成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率，從職能角度來說是很容易完成的，在上下融合之后，不管是一線還是總部，目標(biāo)都是一致的，就是業(yè)務(wù)目標(biāo)。

在高度的業(yè)務(wù)導(dǎo)向目標(biāo)下，我們再通過目標(biāo)的分析、崗位職責(zé)的明確，再各自找到我們每一個(gè)職位的子目標(biāo)和每個(gè)人的具體目標(biāo)，這樣就可以實(shí)現(xiàn)對共同目標(biāo)的承擔(dān)，這時(shí)候我們會發(fā)現(xiàn)這些目標(biāo)都是高度客戶導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的。

同樣在薪酬層面也是一樣，一方面從公司體系角度來看，打破部門概念，建立職位體系和任職資格體系，員工要漲工資，通過他的職位價(jià)值貢獻(xiàn)和能力價(jià)值貢獻(xiàn)來找到位置。

從獎金角度來看，以團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)為導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了績效目標(biāo)，不管是一線還是總部，在團(tuán)隊(duì)中有貢獻(xiàn)的，都可以獲得相應(yīng)的獎金。

在融合背后，最難做也是最關(guān)鍵的，就是總部的領(lǐng)導(dǎo)，包括CEO，都要高舉以客戶為中心的大旗，重新反思總部過去的定位，放棄管理與控制的思維。一切以客戶為中心，以提升領(lǐng)導(dǎo)力為導(dǎo)向，共同去實(shí)施組織變革，尤其是驅(qū)動組織變革。在流程與組織的融合中來打破總部思維，來實(shí)現(xiàn)共同為客戶服務(wù)的邏輯。

四、林安《以客戶為中心的經(jīng)營與服務(wù)理念》

課程背景：

任何產(chǎn)品和服務(wù)公司，無不以服務(wù)客戶、實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值主張，從而獲取價(jià)值為最高原則，如何將以客戶為中心作為企業(yè)運(yùn)營與服務(wù)的基本理念，并將以客戶為中心的理念落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營管理的每個(gè)角落，是企業(yè)非常關(guān)注的問題，也是企業(yè)最大的挑戰(zhàn)之一。

本課程除了系統(tǒng)地詮釋了以客戶為中心的核心價(jià)值觀外，重點(diǎn)放在以客戶為中心的理念如何在戰(zhàn)略、流程與制度、組織等層面落地，大量采用了華為的實(shí)踐案例，通過研討，使得企業(yè)將以客戶為中心的核心價(jià)值觀與自己企業(yè)的具體情況結(jié)合起來，將以客戶為中心的理念內(nèi)化成自己企業(yè)的東西，找到落地的方法。

課程收益：

1、企業(yè)收益：掌握核心價(jià)值觀層層落地的方法；理解績效管理對戰(zhàn)略達(dá)成的重要性；理解企業(yè)經(jīng)營管理的邏輯。

2、學(xué)員收益：理解企業(yè)文化及核心價(jià)值觀在企業(yè)的發(fā)展過程中如何形成；掌握在制度、流程，組織及行為等層面如何將以客戶為中心的理念落地的方法，掌握文化管理“三得”（聽得到，看得見，摸得著）落地的具體措施。

學(xué)員對象：

企業(yè)法人代表、各級管理者、與企業(yè)經(jīng)營管理強(qiáng)相關(guān)的政府部門。

授課方式：

學(xué)員分組（方便討論交流）；

授課（40%）+案例分享（30%）+討論（30%）。

授課貫穿雙向交流、引導(dǎo)與啟發(fā)。

授課天數(shù)：

2天（每天6小時(shí)）。

課程大綱

一 、 以客戶為中心

1.誰是你的客戶

2.為什么要以客戶為中心

3.客戶忠誠度如何得來

4.客戶的認(rèn)知

5.為客戶著想

6.準(zhǔn)確了解客戶的期望

7.胸懷同理心，積極有效地傾聽客戶

8.當(dāng)好聽眾的七個(gè)好習(xí)慣

9.愿景、使命、核心價(jià)值觀的內(nèi)涵及彼此關(guān)系

10.案例：華為“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀的產(chǎn)生歷程

11.華為核心價(jià)值觀

（1）華為核心價(jià)值觀

（2）以客戶為中心

（a）以客戶為中心

（b）案例：華為如何真正做到“以客戶為中心”

（c）討論：您是否認(rèn)同以客戶為中心？對您及您的企業(yè)有何借鑒意義？

（3）以奮斗者為本，長期艱苦奮斗

（a）以奮斗者為本，長期艱苦奮斗

（b）案例：華為的奮斗實(shí)踐

（c）討論：您是否認(rèn)同“以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”，對您及您的企業(yè)有何借鑒意義？

（4）堅(jiān)持自我批判

（a）堅(jiān)持自我批判

（b）案例：華為的自我批判實(shí)踐

（c）討論：您是否認(rèn)同“堅(jiān)持自我批判”？對您及您的企業(yè)有何借鑒意義？

二 、 “以客戶為中心”的實(shí)踐與傳承

1.“以客戶為中心”的逐層落地

2.將核心理念融入經(jīng)營管理的各個(gè)層面

3.讓文化聽得到

4.讓文化看得見

5.讓文化摸得著

6.案例：華為如何將其核心價(jià)值觀融入到企業(yè)的日常經(jīng)營與管理的各個(gè)層面

（1）干部對核心價(jià)值觀的認(rèn)同

（2）戰(zhàn)略層面

（3）流程層面

（4）制度層面

（5）組織層面

（6）人力資源層面

（7）績效管理層面

（8）激勵體系層面

（9）價(jià)值體系層面

（10）干部管理層面

7.討論：“以客戶為中心”如何在您的企業(yè)落地？

三、規(guī)模增長給企業(yè)帶來什么？

1.追求規(guī)模的利弊

2..追求利潤最大化的利弊

3.規(guī)模、效率與效益

4.追求有現(xiàn)金流的利潤下的穩(wěn)健增長

5.兩棲戰(zhàn)略

6.最好的企業(yè)是“在健康基礎(chǔ)上長壽”的企業(yè)

7.深淘灘，低作堰

四 、 企業(yè)規(guī)模與管理模式

1.討論：如何理解老板、制度與流程、文化管理企業(yè)的內(nèi)涵？

2.管理模式必須匹配企業(yè)由螞蟻到大象的增長過程

3.戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、流程與制度、組織、企業(yè)文化的關(guān)系

4.誰說大象不會靈活起舞？！

五、使企業(yè)不偏離并實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)

1.規(guī)范的戰(zhàn)略解碼

（1）戰(zhàn)略制定

（2）戰(zhàn)略澄清

（3）戰(zhàn)略衡量

2.績效管理確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

（1）沒有績效管理，戰(zhàn)略目標(biāo)將失去意義

（2）組織績效管理

（3）個(gè)人績效管理

（4）戰(zhàn)略到組織目標(biāo)，組織目標(biāo)到個(gè)人績效目標(biāo)，層層分解落地，確保企業(yè)的戰(zhàn)略達(dá)成

六、變革建議

1.新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的轉(zhuǎn)型

2.生態(tài)鏈的定位與競合關(guān)系

3.關(guān)注市場洞察

4.延展解決方案，重視服務(wù)體驗(yàn)

5.做有顧問角色的ODM

七、總結(jié)

以上就是關(guān)于客戶為中心的企業(yè)服務(wù)相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服QQ: 1454722008（同微信）進(jìn)行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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