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品牌創(chuàng)新例子

發(fā)布時間：2023-03-05 07:15:17 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1266 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于品牌創(chuàng)新例子的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、有沒有綠色創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)的例子？
2、舉例說明品牌策略的主要類型
3、成功企業(yè)創(chuàng)新案例分析與借鑒(2)
4、安德瑪(Under Armour)的顛覆式創(chuàng)新

品牌創(chuàng)新例子

一、有沒有綠色創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)的例子？

五糧液入選2021年度“中國品牌創(chuàng)新案例”“中國企業(yè)社會責(zé)任案例”

據(jù)介紹，中國品牌論壇是貫徹落實黨中央、國務(wù)院關(guān)于品牌建設(shè)決策部署，研究破解中國品牌發(fā)展建設(shè)的困境與難點，以品牌建設(shè)推動經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的重要會議，自2015年起已連續(xù)舉辦6年。本屆論壇以“加強品牌建設(shè) 推動高質(zhì)量發(fā)展”為主題，就中國品牌發(fā)展建設(shè)的關(guān)鍵議題深入探討、建言獻(xiàn)策，推動全社會進(jìn)一步增強品牌意識，引導(dǎo)企業(yè)打造更多享譽世界的中國品牌，更好滿足群眾消費升級和國家發(fā)展需要。

論壇對堅持創(chuàng)新驅(qū)動、自主研發(fā)，持續(xù)擴大高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)供給，推動中國品牌走向世界的中國品牌創(chuàng)新案例，以及積極承擔(dān)社會責(zé)任，堅持品質(zhì)建設(shè)、勇當(dāng)抗疫先鋒，為疫情防控和經(jīng)濟社會發(fā)展作出重要貢獻(xiàn)的中國企業(yè)社會責(zé)任案例進(jìn)行了表彰。五糧液集團《在傳承中創(chuàng)新——五糧液重新定義高端白酒價值表達(dá)》《從扶貧幫扶到振興鄉(xiāng)村產(chǎn)業(yè)——五糧液推進(jìn)宜賓市翠屏區(qū)左灣專用糧基地升級改造項目》入選，在行業(yè)樹立品牌創(chuàng)新典范，體現(xiàn)龍頭企業(yè)責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

二、舉例說明品牌策略的主要類型

1、品牌名稱

即企業(yè)決定每個產(chǎn)品使用不同的品牌。采用個別品牌名稱，為每種產(chǎn)品尋求不同的市場定位，有利于增加銷售額和對抗競爭對手，還可以分散風(fēng)險，使企業(yè)的整個聲譽不致因某種產(chǎn)品表現(xiàn)不佳而受到影響。

如“寶潔”公司的洗衣粉使用了“汰漬”、“碧浪”；肥皂使用了“舒膚佳”；牙膏使用了“佳潔士”。

2、大類產(chǎn)品

各大類產(chǎn)品使用不同的家族品牌名稱。企業(yè)使用這種策略，一般是為了區(qū)分不同大類的產(chǎn)品，一個產(chǎn)品大類下的產(chǎn)品再使用共同的家族品牌，以便在不同大類產(chǎn)品領(lǐng)域中樹立各自的品牌形象。

例如史威夫特公司生產(chǎn)的一個產(chǎn)品大類是火腿；還有一個大類是化肥，就分別取名為“普利姆”和“肥高洛”。

3、企業(yè)名稱

個別品牌名稱與企業(yè)名稱并用。即企業(yè)決定其不同類別的產(chǎn)品分別采取不同的品牌名稱，且在品牌名稱之前都加上企業(yè)的名稱。企業(yè)多把此種策略用于新產(chǎn)品的開發(fā)。

在新產(chǎn)品的品牌名稱上加上企業(yè)名稱，可以使新產(chǎn)品享受企業(yè)的聲譽，而采用不同的品牌名稱，又可使各種新產(chǎn)品顯示出不同的特色。

例如海爾集團就推出了“探路者”彩電、“大力神”冷柜、“大王子”、“小王子”和“小小神童”洗衣機。

品牌創(chuàng)新例子

擴展資料：

影響因素

品牌管理在大多數(shù)包裝消費品企業(yè)中正成為固定模式。品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)規(guī)劃長期品牌戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)品牌的利潤。他們通過與廣告代理機構(gòu)的密切合作來發(fā)動全國性的廣告運動，旨在創(chuàng)建市場份額和長期消費者品牌忠誠。

消費者、市場及營銷戰(zhàn)略已發(fā)生了戲劇性的變化。今天的消費者面對的是不斷增多的可接受的品牌，并處于永無寧日的價格促銷的包圍之中。其結(jié)果是，他們正變得不太忠實于品牌。

零售商力量的不斷增長。規(guī)模更大、勢力更強、信息更靈的零售商正要求更多的貿(mào)易促銷來交換稀有的貨架空間。貿(mào)易促銷費用的增多，減少了品牌經(jīng)理的基本營銷手段，即全國性廣告的利潤。

參考資料來源：百度百科-品牌策略

三、成功企業(yè)創(chuàng)新案例分析與借鑒(2)

成功企業(yè)創(chuàng)新案例篇4

處于創(chuàng)業(yè)時期的高技術(shù)企業(yè)從事創(chuàng)新活動承擔(dān)著更大的風(fēng)險。通常，他們的創(chuàng)新風(fēng)險主要來源于技術(shù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等三個方面。但不少企業(yè)卻能夠逆水行舟、越戰(zhàn)越勇，甚至取得了巨大的成功。據(jù)對若干企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)“奧秘”正在于他們把握了高技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)新成功的若干關(guān)鍵因素。其中主要是:

一、企業(yè)要有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家領(lǐng)航帶路

創(chuàng)新尤如逆水行舟，不進(jìn)則退。在商海中，惟有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家敢于和善于逆水行舟。熊比特講，企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，就是這個道理。富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家能夠把握機會，審時度勢，屢敗屢戰(zhàn)。即便企業(yè)規(guī)模已經(jīng)很大了，市場占有率已經(jīng)很高了，他們也不會忘記自己企業(yè)還處在創(chuàng)業(yè)階段。近年來，我國不少高技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)能佳績連冠，重要的原因之一就是因為他們有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家領(lǐng)航帶路。

二、需要掌握“核心技術(shù)”和“根部技術(shù)”

企業(yè)是否掌握創(chuàng)新需要的“核心技術(shù)”，是否擁有技術(shù)的所有權(quán)，決定著創(chuàng)新的成本與效率，進(jìn)而決定著在市場中能否取得成功。國外軟件能在中國很快漢化，關(guān)鍵就在于不少企業(yè)掌握了軟件漢化的核心技術(shù)。如將企業(yè)創(chuàng)新需要的技術(shù)分之為根部技術(shù)、樹干技術(shù)、樹枝技術(shù)、樹葉技術(shù)，在技術(shù)鏈中，企業(yè)掌握的是否是“根部技術(shù)”，決定著企業(yè)產(chǎn)品的市場覆蓋面，進(jìn)而決定著企業(yè)的市場占有率和利潤率。Intel公司之所以能橫行全球市場，就在于他掌握著最先進(jìn)的芯片技術(shù)，而芯片技術(shù)是制造計算機的根部技術(shù)。

三、要擁有掌握核心技術(shù)及根部技術(shù)的人

高技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)新需要持續(xù)的技術(shù)支持。技術(shù)最終是由人掌握的。因此，是否擁有掌握核心技術(shù)及根部技術(shù)的人，就顯得十分重要。聯(lián)想個人電腦、方正排版系統(tǒng)能風(fēng)靡中國市場，與他們擁有掌握本產(chǎn)品領(lǐng)域核心技術(shù)及根部技術(shù)的人有著重要的關(guān)系。相反，一些企業(yè)上得快，垮得也快，缺乏掌握核心技術(shù)及根部技術(shù)的人，往往是一個重要原因。

四、企業(yè)內(nèi)部要建立有效的激勵機制

在相同的外部環(huán)境下，某個企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新，首先取決于該企業(yè)能否構(gòu)造一套誘發(fā)員工創(chuàng)新的激勵機制。不同員工的個人需求、在企業(yè)內(nèi)部的地位和作用等是有差異的，因此需要對各級各類員工采取分類激勵辦法。創(chuàng)新首先要靠企業(yè)家的推動和組織，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新風(fēng)險首先是由企業(yè)家承擔(dān)的。對企業(yè)家采取“產(chǎn)權(quán)激勵”是最為有效的，采取“廣義報酬”激勵制度或辦法的效果次之。所謂廣義報酬，就是將物質(zhì)報酬與精神報酬兩者有機結(jié)合。對企業(yè)家的激勵如不到位，片面強調(diào)“約束”是沒用的。

成功企業(yè)創(chuàng)新案例篇5

馬云和阿里巴巴雖沒有重大的科學(xué)發(fā)現(xiàn)，卻在中國創(chuàng)造了新的商業(yè)模式和商業(yè)奇跡，是當(dāng)之無愧的中國創(chuàng)新企業(yè)家之首。

在一場原定名為《創(chuàng)新的源泉》的講話中，馬云坦言無法給出創(chuàng)新的定律，因為創(chuàng)新不是設(shè)計出來的。而他自己的一次次創(chuàng)新經(jīng)歷也是被“逼”出來的。以下是他的觀點節(jié)選：

馬云：我從不使用咨詢公司，也很少理會學(xué)者的說法，因為他們的理論都是事后歸納出來的。創(chuàng)新絕對不是提前就設(shè)計好，按圖索驥地一步步走下來。創(chuàng)新沒有理論，也沒有公式，就是一個個地解決問題。我相信，天下有一千個問題，就有一千個回答。

1994年底，我在美國上網(wǎng)時發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)上沒有任何關(guān)于中國商品的信息，當(dāng)時就有了稀里糊涂的想法，有一天能夠把中國企業(yè)的信息放到網(wǎng)站上去，讓老外查，讓老外去幫中國企業(yè)做事情?；氐胶贾荩易稍兞舜笈睦蠋?，他們都反對。我又請了我在夜校的24個學(xué)生在家里討論，經(jīng)過兩個小時的討論，23個人反對的，只有一個人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局注冊公司的時候，我花了一個多小時解釋互聯(lián)網(wǎng)公司是什么，工作人員卻說這個在字典里沒有，于是我就建了杭州第一家電腦資訊服務(wù)公司。我的創(chuàng)業(yè)正是從這家公司開始的。當(dāng)時，聰明的人都不愿意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都被招來了。上市之后，我發(fā)現(xiàn)加入公司的聰明能干的人都自己創(chuàng)業(yè)去了，或是被獵頭公司請走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司里，跟我們堅持這么多年，反而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因為堅持。

從一開始，我們就定下了通過電子商務(wù)幫助小企業(yè)的戰(zhàn)略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎么這么厲害，怎么這么早就預(yù)測到電子商務(wù)?我要告訴你，其實當(dāng)時我們沒有其他路可走。當(dāng)時的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟模式只有三種：做門戶網(wǎng)站，沒錢沒資源;游戲網(wǎng)站，我不想要小孩子們泡在游戲里;所以我們只能做電子商務(wù)。

支付寶，現(xiàn)在看來也是一個很成功的創(chuàng)新，但在我這里，也是被“逼”出來的。

當(dāng)年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國的網(wǎng)上誠信現(xiàn)狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個事兒得國家發(fā)牌照，我們做還是不做?大的國有銀行不愿意涉足這個領(lǐng)域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會做。那年我參加會議的時候，聽一位領(lǐng)導(dǎo)人講：“什么讓你創(chuàng)新和做出對未來的決定?那是使命?！彼晕腋嬖V同事們，我們做“支付寶”。但是我會每個季度向央行等有關(guān)部門報告我們到底怎么做的。要做得干凈，做得透明。

支付寶的模式其實也談不上創(chuàng)新，甚至很愚蠢，就是“中介擔(dān)?！?。你買一個包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶里面。收到包后，滿意了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學(xué)者們談到這種想法時，他們說：“太愚蠢了，這個東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你干嗎還要做?” 但是我們不想去創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式，只不過是為了解決很現(xiàn)實的問題，至于它在技術(shù)上有沒有創(chuàng)新，那不是我們關(guān)心的話題。經(jīng)過幾年的“盲人騎瞎虎”，到今天為止，支付寶的用戶已經(jīng)突破5.6億人。

我從來不談“模式的創(chuàng)新”，因為我無法在我旗下每個公司創(chuàng)業(yè)第一天就規(guī)劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的：根據(jù)客戶需要來調(diào)整自己，甚至他要什么，我們就調(diào)整成怎樣。很多人說我很聰明，計劃得很好，但我不是計劃好的，只是看好方向，然后走下來。

成功企業(yè)創(chuàng)新案例篇6

企業(yè)介紹：度秘(英文名：duer)是百度在2015年世界大會上全新推出的，為用戶提供秘書化搜索服務(wù)的機器人助理。

創(chuàng)新性：度秘將人工智能帶到了可以廣泛使用的場景中，是百度強大的搜索技術(shù)和人工智能的完美結(jié)合體，可以用機器不斷學(xué)習(xí)和替代人的行為。

案例解讀：李彥宏“索引真實世界” 度秘時代來了，你跟得上嗎?

短評：提起百度就是競價排名，如今度秘終于可以升級這個原始的廣告模式了。今年百度大會上推出的度秘是聊天機器人+搜索引擎+垂類O2O的整合型產(chǎn)品。它把現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)最熱最精尖的技術(shù)全集合在了一起，百度大動干戈在百度世界大會上發(fā)布這款產(chǎn)品，將生態(tài)完善化繁為簡，滿足了“懶人”生平夙愿。

成功企業(yè)創(chuàng)新案例篇7

企業(yè)介紹：e袋洗是由20余年洗衣歷程的榮昌轉(zhuǎn)型而來的O2O品牌，采取眾包業(yè)務(wù)模式，以社區(qū)為單位進(jìn)行線下物流團隊建設(shè)，即在每個社區(qū)招聘本社區(qū)中40、50、60個人員作為物流取送人員。

創(chuàng)新性：e袋洗是第一個以洗衣為切入點進(jìn)入整個家政領(lǐng)域的平臺。e袋洗的顧客主要是80后，洗衣按袋計費：99元按袋洗，裝多少洗多少。 e袋洗致力于將幸福感作為商業(yè)模式的核心和主導(dǎo)，推了新品小e管家，通過鄰里互助去解決用戶需求，滿足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管飯的基礎(chǔ)上，計劃推出小e管接送小孩，小e管養(yǎng)老等服務(wù)，以單品帶動平臺，從垂直生活服務(wù)平臺轉(zhuǎn)向社區(qū)生活共享服務(wù)平臺，以保證C2C兩端供給充足。

案例解讀：e袋洗陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品

短評：e袋洗在搭建成熟的共享經(jīng)濟平臺后，不斷延伸出更多的家庭服務(wù)生態(tài)鏈，打造一種鄰里互動服務(wù)的共享經(jīng)濟生態(tài)圈。集合社會上已有的線下資源，通過移動互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、品質(zhì)化轉(zhuǎn)變，幫助人們在生活中獲得更便利、個性的服務(wù)。

成功企業(yè)創(chuàng)新案例篇8

企業(yè)介紹：2015年7月15日，繼快車、順風(fēng)車之后，滴滴快的旗下巴士業(yè)務(wù)“滴滴巴士”也正式上線。目前滴滴巴士已經(jīng)在北京和深圳擁有700多輛大巴、1000多個班次。

創(chuàng)新性：滴滴巴士是第一個嘗試將巴士進(jìn)行多場景應(yīng)用的定制巴士。滴滴巴士是關(guān)于定制化出行的城市通勤定制服務(wù)。它根據(jù)大數(shù)據(jù)測算并推出城市出行新線路。滴滴巴士還將巴士進(jìn)行多場景應(yīng)用，比如旅游線路定制、商務(wù)線路定制等擴展了巴士出行的場景。

案例解讀：百花齊放的共享巴士，還是捉對廝殺的共享巴士?

短評：城市通勤定制服務(wù)出現(xiàn)的時間并不長，卻發(fā)展很快。它是關(guān)于定制化出行的一種初步嘗試。

看過"成功企業(yè)創(chuàng)新案例"的人還關(guān)注了：

1. 創(chuàng)新成功案例

2. 成功企業(yè)創(chuàng)新案例

3. 企業(yè)創(chuàng)新的例子

四、安德瑪(Under Armour)的顛覆式創(chuàng)新

混沌大學(xué)創(chuàng)新院-李善友：第二曲線【一】顛覆式創(chuàng)新-課后練習(xí)

未聽過此課程的人可先參考下述連結(jié)

李善友：第二曲線【一】顛覆式創(chuàng)新 | 萬字筆記

克里斯坦森的顛覆理論認(rèn)為“技術(shù)進(jìn)步的速度一定會超過市場需要的速度”。請基于此觀點，嘗試從理論上闡述或結(jié)合具體案例來描述一下低端顛覆式創(chuàng)新的路徑。

克里斯坦森的顛覆式創(chuàng)新利用了大公司在面對反向非連續(xù)性時的斷層器。反向非連續(xù)性技術(shù)對比現(xiàn)有技術(shù)在主要性能上通常是落后的，而這種相對落后相對低端的技術(shù)要能夠滿足相應(yīng)的市場需求是有條件的。這個條件就是“技術(shù)進(jìn)步的速度一定會超過市場需要的速度”。在這個基本條件下，技術(shù)的進(jìn)步會是的產(chǎn)品的性能超過用戶的需求，也就是性能過度效應(yīng)，而正是有了性能過度效應(yīng)，低性能的產(chǎn)品與技術(shù)才有了生存的市場空間。同時，也正是由于性能過度效應(yīng)，使得低性能產(chǎn)品能夠逐漸進(jìn)步以滿足更高端的市場需求。除此之外，反向非連續(xù)性技術(shù)還需要在主流功能之外的其他方面有提升，比如更方便、更便宜、更簡單、更小等等，這些性能將會成為創(chuàng)新與顛覆的撬動因素。

Under Armour(安德瑪)

此公司就是一個低端顛覆式創(chuàng)新的例子, 創(chuàng)始人Kevin Plank本身就是美式橄欖球運動員出身, 剛好他創(chuàng)業(yè)的方向就是從美式橄欖球的專業(yè)服裝市場(低端顛覆式創(chuàng)新)出發(fā)

在當(dāng)時耐克跟阿迪達(dá)斯都還是以籃球, 足球, 跑步在全球有較多用戶的市場為主, Kevin Plank利用他在美式橄欖球領(lǐng)域的用戶資源, 使他能快速得到用戶的反饋并改善產(chǎn)品, 所以他的第一款明星產(chǎn)品就是透氣且能快速排汗的運動緊身衣

在當(dāng)時解決的問題就是穿純棉T恤訓(xùn)練和比賽的時候經(jīng)常會被汗水浸透, ，貼在身上非常不舒服

所以UA創(chuàng)業(yè)早期有一個非常經(jīng)典的口號，叫做“Cotton is the Enemy.”翻譯過來就是：以棉為敵。

另外由于用戶都是專業(yè)運動員或是重度運動愛好者, 所以安德馬的價值觀也是圍繞在用戶身上, 例如安德瑪?shù)膬r值主張就是：讓運動員更強

1996年營業(yè)額100萬美金, 2003年營業(yè)額1.1億美金, 到2006年就已經(jīng)成長到4.3億美金(業(yè)績呈指數(shù)級成長)

從里程碑還可以發(fā)現(xiàn), 2007年安德瑪切入了女性運動員市場, 因為此前女性的運動服大部分款式還是用男士服裝去做尺碼的修改, 并沒法體現(xiàn)出女性運動時身體曲線的優(yōu)美

另外在運動鞋市場也有了突破, 2007年以前業(yè)績的80%都是運動衣業(yè)務(wù), 運動鞋業(yè)務(wù)占比不到7%, 2008以后就占總營業(yè)額的11.7%

2013年又簽下了NBA巨星 Stephen Curry跟進(jìn)入中國市場

簽下Stephen Curry就跟當(dāng)年耐克簽下Michael Jordan一樣重要, 當(dāng)時主要是因為耐克犯了錯, 因為Curry當(dāng)時還不是NBA第一線的球星, 又由于他生涯初期腳常有傷病, 使得耐克不重視Curry, 當(dāng)耐克員工向Curry介紹準(zhǔn)備為Curry進(jìn)行的推廣計劃, 還念錯Curry名字, 當(dāng)時就讓Curry萌生離開耐克的想法, 到后來Curry在2015年拿到NBA總冠軍, 且2015跟2016年都當(dāng)選為年度MVP, 頓時Curry成為籃球領(lǐng)域最出名的球員, 也同時幫安德瑪打開了籃球市場

2014年年底，2015年年初的時候，UA在北美的銷售額第一次超過了阿迪達(dá)斯，成為了北美第二運動品牌，僅次于耐克。 UA全年收入超過了30億美元

不過后來在2017年安德瑪也陷入瓶頸, 找不第二條增長曲線, 所以要追上耐克跟阿迪達(dá)斯, 還有很長一段路要走

其實安德瑪最一開始發(fā)明的高性能運動緊身衣, 以當(dāng)時耐克跟阿迪達(dá)斯的技術(shù)肯定是能做的, 不像現(xiàn)在的3D打印造鞋技術(shù)那么高端, 但即便在安德瑪快速成長的過程中, 耐克跟阿迪達(dá)斯也沒有大力去搶占安德瑪?shù)氖袌? 因為那塊市場太專業(yè)細(xì)分了, 以至于這兩家巨頭根本都不重視, 等到想切入時, 安德瑪已經(jīng)牢牢的占住80%的運動緊身衣市場

參考文章

得到-張瀟雨專欄-20180110-超越阿迪走向顛峰的Under Armour

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