品牌成功案例

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于品牌成功案例的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、史上最經典的十大成功營銷案例

• 2、快消行業(yè)里，國內有沒有什么做的比較成功的企業(yè)品牌定位案例？

• 3、你見過品牌策劃最成功的案例是什么？

• 4、成功的公司案例

一、史上最經典的十大成功營銷案例

一些經典的營銷案例總是能給我們帶來一些啟發(fā)!下面是十個比較經典的成功營銷案例，這些經典案例能讓我們學習一些什么東西呢?跟著我一起去看看吧!

史上最經典的十大成功營銷案例1

 

【移位營銷】

 

上海工業(yè)縫紉機股份有限公司的傳統(tǒng)產品縫紉機針，因成本高難以維持。決定把公司在上海難以生產的縫紉機轉移到生產成本低的內地去建立生產基地。這樣，一包針的生產成本降到0.3元，大大增強了市場競爭力，從而奪回了失去的市場。

 

史上最經典的十大成功營銷案例2

 

【限量營銷】

 

日本汽車公司推出一款式樣古典、風格獨特的“費加路”新車，非常搶手。該公司沒有因此拼命上產量、擴規(guī)模，而是公開宣布每年只生產2萬輛，進行限量銷售，結果訂單激增到30多萬輛。為公正起見，公司對所有訂購者實行搖獎抽簽，中獎者才能成購得此車的幸運兒。其結果造成產品供不應求的市場緊俏氣氛，使企業(yè)始終保持優(yōu)勢。

 

山東濟寧新華毛皮總廠在困境中不隨波逐流。有一年，我國毛皮生產出口壓縮，內銷不暢。許多廠家停止收購，競相壓價拋售。該廠經過調查分析，審時度勢，逆向營銷，貸款400萬元以低廉價格在量收購。數月以后，市場需求回升，毛皮價格上漲，該廠賺了一筆可觀的利潤。

 

史上最經典的十大成功營銷案例3

 

【文化營銷】

 

格蘭仕集團生產的微波爐是新興產品，為了挖掘潛在市場，該集團在全國各地開展大規(guī)模的微波爐知識推廣活動，全方位介紹微波爐知識。此外，還編出目前世界上微波食譜最多最全的《微波爐使用大全及菜譜900例》，連同《如何選購微波爐》一書免費贈送幾十萬冊，使格蘭仕這個深入人心。市場占有率遙遙領先。

 

史上最經典的十大成功營銷案例4

 

【啟動營銷】

 

海信集團經過深入調查，了解到彩電在農村具有很大的發(fā)展?jié)摿?。因此，該集團制定全面啟動農村市場的營銷戰(zhàn)略，并迅速付諸實施。針對農村的特殊狀況，他們開發(fā)生產靈敏度高、電源適應范圍寬、可靠性好、耗電量少、價格適宜的彩電，最大限度地滿足了農民對產品價格、可靠性能的特殊需求，從而開拓了廣闊的農村市場，取得顯著經濟效益。麥當勞成功的一個重要因素，就是市場營銷定位明確――主要面向青少年，特別是兒童。他們針對青少年、兒童的特點開展各種促銷活動，如開心生日會、贈麥當勞玩具等，因此在市場競爭中獨占鰲頭。

 

史上最經典的十大成功營銷案例5

 

【遠效營銷】

 

日本有家巧克力公司，意欲培養(yǎng)日本青年過“情人節(jié)”的習慣，然而效果不理想，但是，該公司認定一戰(zhàn)略方向，堅持不懈地宣傳“情人節(jié)”，最后終于達到目的?，F在，日本青年人在“情人節(jié)”互贈巧克力已成風氣，該公司巧克力銷量驟增，生意越做越紅火。

 

史上最經典的十大成功營銷案例6

 

【特色營銷】

 

美國有家名不見經傳的小店，在許多服裝店看好高檔服裝經營時，卻反其道而行之，專門經營服裝大廠生產多余、規(guī)格不配套而其它商店又不愿問津的零頭單件服裝。該店采取“一口價”的營銷策略，即所有服裝不論其式樣、規(guī)格、顏色如何，全部以6美元一件出售，滿足了大多數消費者需求，生產從此興旺發(fā)達。

 

史上最經典的十大成功營銷案例7

 

【限價營銷】

 

南京三星級的江蘇美食場城，規(guī)定216種各派美味佳肴由名廚主理，顧客可隨意選用，數量不限。

 

收費結賬時，實行“最高消費者限額”，每人50元，超額消費部分不收費。如果每人消費不足50元，則按實際消費額收費。此舉深受消費者歡迎，美食城每天顧客盈門，座無虛席。

 

史上最經典的十大成功營銷案例8

 

【借名營銷】

 

約翰遜研制出“粉質化妝膏”時采用“借名生輝”的辦法進行推銷。他擬出一則廣告：“當你用過佛雷公司的之后，再擦上約翰遜的粉質化妝膏，將會收到意想不到的效果。”這則廣告貌似宣傳佛雷，實質上卻在宣揚自己。不到半年，約翰遜名聲鵲起，迅速占領美國黑人化妝品市場。

 

史上最經典的十大成功營銷案例9

 

白加黑——治療感冒，黑白分明

 

1995年，"白加黑"上市僅180天銷售額就突破1.6億元，在擁擠的感冒藥市場上分割了15%的份額，登上了行業(yè)第二品牌的地位，在中國大陸營銷傳播史上，堪稱奇跡，這一現象被稱為"白加黑"震撼，在營銷界產生了強烈的沖擊。

 

一般而言，在同質化市場中，很難發(fā)掘出"獨特的銷售主張"(USP)。感冒藥市場同類藥品甚多，層出不窮，市場已呈高度同質化狀態(tài)，而且無論中、西成藥，都難于做出實質性的突破。康泰克、麗珠、三九等"大腕"憑借著強大的廣告攻勢，才各自占領一塊地盤，而蓋天力這家實力并不十分雄厚的藥廠，竟在短短半年里就后來居上，關鍵在于其嶄新的產品概念。

 

"白加黑"是個了不起的創(chuàng)意。它看似簡單，只是把感冒藥分成白片和黑片，并把感冒藥中的鎮(zhèn)靜劑"撲爾敏"放在黑片中，其他什么也沒做;實則不簡單，它不僅在品牌的外觀上與競爭品牌形成很大的差別，更重要的是它與消費者的生活形態(tài)相符合，達到了引發(fā)聯想的強烈傳播效果。

 

在廣告公司的協(xié)助下，"白加黑"確定了干脆簡練的廣告口號："治療感冒，黑白分明"，所有的廣告?zhèn)鞑サ暮诵男畔⑹?quot;白天服白片，不瞌睡;晚上服黑片，睡得香。"產品名稱和廣告信息都在清晰的傳達產品概念。

 

史上最經典的十大成功營銷案例10

 

舒膚佳——后來居上稱雄香皂市場

 

1992年3月，"舒膚佳"進入中國市場，而早在1986年就進入中國市場的"力士"已經牢牢占住香皂市場，后生"舒膚佳"卻在短短幾年時間里，硬生生地把"力士"從香皂霸主的寶座上拉了下來，根據2001年的數據，舒膚佳市場占有率達41.95%，比位居第二的力士高出14個百分點。

 

舒膚佳的成功自然有很多因素，但關鍵的一點在于它找到了一個新穎而準確的"除菌"概念。

 

在中國人剛開始用香皂洗手的時候，舒膚佳就開始了它長達十幾年的"教育工作"，要中國人把手真正洗干凈——看得見的污漬洗釣了，看不見的細菌你洗掉了嗎?

 

在舒膚佳的營銷傳播中，以"除菌"為軸心概念，訴求"有效除菌護全家"，并在廣告中通過踢球、擠車、扛煤氣等場景告訴大家生活中會感染很多細菌，然后用放大鏡下的細菌"嚇你一跳".然后，舒膚佳再通過"內含抗菌成分'迪保膚'"之理性訴求和實驗來證明舒膚佳可以讓你把手洗"干凈"，另外，還通過"中華醫(yī)學會驗證"增強了品牌信任度。

二、快消行業(yè)里，國內有沒有什么做的比較成功的企業(yè)品牌定位案例？

有很多，但是最出名的應該是“中國定位第一例”成美與王老吉的經典合作了吧?！芭律匣?，喝王老吉”這句大街小巷都耳熟能詳的定位就是成美為王老吉打造的。

2002年年底，王老吉銷量剛過一個億。王老吉找到成美，想要拍一條以贊助2004年雅典奧運會為主題的廣告片，以期推動銷售。

而早在溝通廣告創(chuàng)意前，成美便對王老吉產品有了一定的調研，發(fā)現王老吉更本質的問題在于產品沒有清晰的定位，充分溝通后，王老吉接納了成美的建議，確定先做定位，后拍廣告。在大量分析后，成美為王老吉定位切換到飲料賽道，并定下廣告語“怕上火，喝王老吉?！边@樣一句傳達定位的廣告語，讓王老吉一炮而紅，走向全國，成為家喻戶曉的品牌。而這句廣告語，至今還在被王老吉使用。

事實上，成美為王老吉做的，不僅僅是定位和廣告語，被大家熟知的那段廣告片中的五個經典消費場景，都是成美與王老吉反復溝通和修改才確定下來的，并且，成美對線下促銷話術、終端物料展現等都與王老吉進行了詳細的溝通，這些詳細的溝通后來被完善成一本書《推廣手冊》，成為王老吉市場部每個新員工的指南手冊。

成美的戰(zhàn)略定位落地方法十分詳細，王老吉團隊的執(zhí)行力也十分出色，短短兩年，紅罐王老吉的銷量便超過10億，遠超紅牛，并在2008年超越可口可樂罐裝成為“中國第一罐”，在國內企業(yè)品牌定位的案例中，成美和王老吉的合作屬實是經典中的經典了。

三、你見過品牌策劃最成功的案例是什么？

個人覺得是腦白金，相信在中國，不管男女老少，沒有人不知道這句廣告語的“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金?！边@就是最成功的營銷案例。

的確，腦白金的廣告方式為人所病垢，就像去年世界杯時的腦殘廣告一樣。但不可否認的是，它幾十年不變的傳播方式，像一根釘子一樣，牢牢地扎進了人們的心智里。

更重要的是，它有實實在在的銷售數據說話。腦白金推出僅1年時間，就以迅雷不及掩耳之勢紅遍全國，登上中國保健品行業(yè)“盟主”的寶座。1998年到2003年，連續(xù)六年，銷售額穩(wěn)定在10億左右。

我們做品牌的最終目的，自然不是讓人稱贊它好看、好玩、有創(chuàng)意，而是看最后的盈利效果（這對于企業(yè)和廣告公司是雙贏），一個不盈利的品牌，是不存在的！

四、成功的公司案例

企業(yè)成功的道路就應該堅持正確定位、系統(tǒng)策劃和堅決執(zhí)行。下面是我精心為大家搜集整理的成功的公司案例，大家一起來看看吧。

成功的公司案例1

日本經濟10年低迷已成為眾所周知不爭的事實，但鮮為人知的卻是日本汽車業(yè)經營狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經營項目利潤將突破1萬億日元大關，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所有企業(yè)的最高記錄。

當年投產當年銷售2500輛柯斯達的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴格的質量管理、安全管理及人才管理等許多細微之處，使筆者對人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認識。為了更好的給員工提供學習機會，企業(yè)內部可以培養(yǎng)各個類型的企業(yè)培訓師或培訓講師，跟蹤式的培訓整體員工。

細微之處見管理

中國人可能習慣了“自由”，不大“循規(guī)蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評。按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車行道和人行道是嚴格分開的。尤其這是汽車制造廠，隨時都會有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們在日本豐田的工廠里，聽說許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”，在偌大一個工廠里閉著眼睛都不會走錯地方，當然更不會出事故。進了車間，這回記者也學聰明了，先問車間里有何安全行走的規(guī)定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間里都自覺走這條安全線，沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤物細無聲”，已轉化為員工的自覺行為。對于如何給企業(yè)做培訓，可以瀏覽時代光華網站的培訓商城頻道，在那里可以選擇你想培訓的課題和內容。

在四川豐田每個車間都有一個區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產中的保質增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個工件，該工件大概是屬于易損工件需經常更換。而工人在實踐中發(fā)現，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。據介紹，由于鼓勵工人們在生產中不斷提出建設性的意見，工人們熱情很高，對于切實可行并已批準使用的新技術、新方法，對發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質獎勵。

僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經理介紹的豐田公司的三個精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個“人”中包括了顧客、員工甚至整個人類;第二個就是“質量第一”，汽車的價位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質量絕無優(yōu)劣之分。最后一個是“節(jié)約”，以各種方法“截流”，降低成本而實現效益的最大化。有專家認為，去年日本人對汽車工業(yè)的最大貢獻就是開創(chuàng)了“精確生產方式”。這種精確生產方式就是用精益求精的態(tài)度和科學的方法來控制和管理汽車的技術開發(fā)、工程技術、采購、制造、貯運、銷售和售后服務的每個環(huán)節(jié)，從而達到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。

不拘一格用人才

在今天這個知識經濟時代，如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個企業(yè)面對的嚴峻問題。有些企業(yè)實行高學歷用人，認為學歷越高能力越強，招聘學歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學歷。四川豐田則不然，磯貝總經理對記者說，他認為在人才培訓方面，在教室里上課這種形式實際沒有什么意義。銷售部的領導介紹說，她對下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報告，她要讓他去想如何做到言簡意賅，關鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評價也就意味著高的報酬。而這一切是教室里培訓不出來的。

成功的公司案例2

說起仁和，可能您不太知道，但說起他們的廣告，相信您一定不陌生，比如陳道明做的感冒藥廣告，家有兒女做的優(yōu)卡丹廣告，還有周杰倫的閃亮滴眼液，林心如代言的婦炎潔。仁和過去的成功靠什么?就是靠拼命打廣告，讓廣告深入人心。

比如婦炎潔，婦炎潔最早的形象代言人其實不是林心如，是付笛聲。為什么后來付笛聲不做他們的代言人了呢，中間有一個笑話，也是一個真事。有一次付笛聲坐電梯的時候，一個人看見他說你是付付付，最后沒有想起來付什么，最后說了一句，你就是婦炎潔。

結果付笛聲真的是恨不得找個洞趕緊鉆進去。因為他沒想到整天的放廣告，讓這個品牌深入人心，大家已經記不住他叫付笛聲，而是叫他婦炎潔了。后來他見了仁和集團的大老板，說實在不好意思，我不能再當你們的形象代言人了。盡管這是個笑話，但反映出過去這個品牌靠的是打廣告的模式營銷。但從2012年開始，您會發(fā)現，仁和的廣告少了很多，是因為廣告模式開始變得失效，或者說效率投入產出不成正比。

后來仁和又用了很多辦法營銷，最早是品牌為王，之后是渠道為王，再后來是終端為王，終于在今年提出了贏在云端的戰(zhàn)略轉型，這個戰(zhàn)略轉型對于傳統(tǒng)企業(yè)是全新的，過去再怎么弄，還是在營銷層面，而今天的互聯網轉型是在整個集團的戰(zhàn)略層面，這個戰(zhàn)略層面是他們的大老板楊文龍楊總親自抓的，他現在99%以上的精力都是放在互聯網的業(yè)務上面。

從去年4月份開始，我每個禮拜會跟楊總吃一頓飯，吃飯的時候一開始沒有明確的目標，我們只是在想，仁和這么一個大公司，怎么才能做互聯網的轉型。當時大家心里都沒有概念，覺得公司有很多資源，但資源怎么用，沒想好。當時的核心思路就是用戶的概念。仁和每年賣幾億袋優(yōu)卡丹、婦炎潔等，我們怎么才能把消費者轉化成我們的用戶呢。

后來我們終于想到一個辦法，先從優(yōu)卡丹這個產品入手，優(yōu)卡丹的作用是快速治好小孩子發(fā)燒感冒。我們就想，有沒有能讓孩子不發(fā)燒，不感冒的辦法。因為發(fā)燒感冒放在藥上很難做文章。我們就倒過來想這個問題，孩子是怎么發(fā)燒、感冒的呢?基本上都是夜里自己把被子蹬掉著涼了。

以前我們怎么解決這個問題?我相信大多數人都跟我一樣，陪孩子睡覺的時候都睡的很輕，總得看看她有沒有把被子蹬掉，蹬掉了就趕緊把被子蓋起來，一晚上醒五六次，第二天上班頭都暈暈的，后來讓她姥爺陪她睡覺，但這實在不厚道。

然而有沒有一個辦法，既能讓大人安心睡覺，孩子蹬了被子我們也立刻能知道。我們想出一個辦法，叫智能優(yōu)卡丹，它由兩部分構成，一個是智能體溫計，另一個是提醒裝置。體溫計貼在孩子肚臍外面，我們發(fā)現不管冬天還是夏天，只要孩子肚臍那塊的溫度低于25度，孩子就容易著涼，所以我們設定溫度一到25度，就開始報警。

開始想直接通過藍牙信號，讓手機報警，結果發(fā)現這個方法不好，會把家里人都吵醒。于是改進了一下，用了一個手環(huán)，藍牙信號直接發(fā)到手環(huán)上，爸爸戴著，一旦體溫計溫度低于25度，手環(huán)自動報警，這樣只會把爸爸吵醒，而媽媽可以繼續(xù)睡覺。

這樣一來，把我們原先的問題就都解決了，不用像以前一樣擔心孩子有沒有蹬掉被子，因為手環(huán)一報警，睡的再沉，也能把你震醒。有了這個東西，你就可以放心的睡覺，它解決了家長很大一個難題，這個過程就是把消費者轉變成用戶，讓用戶每天都使用你的產品。

接下來，還有一個問題，萬一我的孩子真的發(fā)燒了怎么辦?我們還有一個辦法，如果真的發(fā)燒，這時候手機APP就會給你推送各種各樣的解決辦法，比如孩子發(fā)燒沒到38.5度，APP上會有醫(yī)生跟你溝通，告訴你怎么用物理降溫，比如用酒精擦擦額頭，把這些常識告訴年輕的父母。如果孩子發(fā)燒超過38.5度，溝通是沒用的，醫(yī)生會告訴你一定要給孩子吃退燒藥。

于是仁和又推出一個非常有價值的產品，叫叮當快藥，現在已經覆蓋了全國20多個城市，能夠在28分鐘以內把藥送到你的家里。有一天半夜，我的孩子發(fā)燒了，我下單不到20分鐘，他們就把藥送到我家了，這種體驗做到了極致，對于用戶來講，半夜三更的下雪天，可能出去找了半天，都找不著藥店，但是人家很短時間就能給你送到家。

這個是什么?這就是用戶體驗，非常好的體驗。

過去，我們賣了無數的產品，可我們根本不知道這些產品賣給誰了，但是現在優(yōu)卡丹通過這么一個簡單又實用的小產品，很容易就把消費者轉化成了用戶。這對于仁和也是一樣的，互聯網產品還會帶來互聯網的估值的問題。

一個兒童用戶，一千美金的估值，假如仁和賣到一百萬個優(yōu)卡丹，帶來一百萬個用戶，那就是十億美金，這個怎么賣，對于仁和來講，它的渠道比361度更厲害，仁和在全中國有十萬個終端，一個藥店賣100個就是一千萬個，如果全部轉化為用戶，就是一百億美金。這種傳統(tǒng)的公司，如果能夠聚焦，然后把這些都轉化成有價值的用戶，那么它的市值增長的速度跟我們過去完全不是一個級別。

您可以想像一下，這種傳統(tǒng)公司，如果他們真的搞懂了互聯網，是多恐怖的事。這種千億市值的公司，在過去是很難做到的。但在贏家通吃的互聯網的時代，一但把這個東西做到極致的時候，其實是沒有第二名、第三名的機會的。

叮當快藥不是第一個在業(yè)內做藥的O2O，但它是做起來最艱巨的，因為他們有傳統(tǒng)的資源渠道，當初仁和集團一共投資兩個多億，現在整個估值超過30多億，仁和藥業(yè)上市公司定向增發(fā)39億，專門收購線下的一些藥店，包括B2B的一些渠道，把這個東西做進一步的整合。所以，這種上市公司，在他們真正理解互聯網的精髓后，做這些事情比傳統(tǒng)的互聯網公司優(yōu)勢大得多。在這個過程中，其他的O2O送藥幾乎也沒有太大的機會。

仁和只花了半年的時間，用戶量就超過200萬?，F在阿里、騰訊都在找他們合作，在這些過程中，逐漸就形成了一個正循環(huán)。因為他們會發(fā)現，原來傳統(tǒng)企業(yè)也能干互聯網，過去他們都覺得，互聯網離他們太遙遠，沒想到干了互聯網以后，這么受人關注，并且成功的速度比過去要快得多。做個十億美金的公司，可能一年時間，甚至半年時間就搞出來了。這個東西是過去從來沒有過的。

現在全國已經差不多20多個城市，有上千家藥店跟他們合作，他們又開始做配送，配送的過程中發(fā)現，過去靠業(yè)務員一單一單的送，現在他們開發(fā)一個APP，讓店長或者店老板，在APP上下單，整個配送效率變得非常高，他們覺得自己給自己提供的這個服務很好，他們又把這個服務開放出來，變成哪怕不是仁和的藥店，或者跟仁和合作的藥店，也能給你配送，這時就做成了一個平臺，解決了過去很多藥廠配送和很多店主提貨的問題。

表面上看只是做了一個配送，但實際上更大程度解決的是一個品牌進駐的問題，它幫助品牌廠商能更好的分流到一些終端里面去，所以很多大的品牌，像西安楊森，哈藥都在想怎么跟他們合作，這個合作其實是一個多贏的局面。

仁和又通過這個把整個上下游的生態(tài)鏈在網上延伸，其實是一個M2F，就是原材料采購，260多家企業(yè)做集體采購，既提升了品質，又降低了整個采購的成本，這樣他們從原材料，到終端用戶把整個產業(yè)鏈全部打通以后，整個公司的競爭力大幅度上升。

過去很多人覺得，我用互聯網只是一個工具，大家只是用一用，搞一個IT?；ヂ摼W跟IT最大的區(qū)別在哪里?很多公司現在都用IT，IT是為內部所用，比如仁和做了一個內部的配送系統(tǒng)，開始只是為內部的店配送，后來他發(fā)現這個東西外部也能用，所以開放出來，這就變成了一個互聯網的概念，這個互聯網概念慢慢就會變成用戶的概念。

模式完全不一樣，盈利不是靠產品的差價和配送掙錢，而是通過終端上面各種各樣展示和推薦的產品，把這么一個產業(yè)鏈打通，后面直接通到終端的用戶，所以全程整個效率變得非常高。

這個是跟大家分享仁和集團通過互聯網轉型而成功的案例，中國A股的上市公司里面，真正懂互聯網的可能沒有太多家。真正用互聯網的思維來做的，并且做的比較成功的，仁和是其中一家。

這個模式現在很多企業(yè)都在取經，大家都在摸索，每一家企業(yè)，他的思路可能是一樣的，但是每家企業(yè)做的方式都不一樣。所以，每家企業(yè)一定要結合自己的優(yōu)勢，利用好資源，用各種各樣的方式成功的把消費者轉變成用戶。

成功的公司案例3

馬云和阿里巴巴雖沒有重大的科學發(fā)現， 卻在中國創(chuàng)造了新的商業(yè)模式和商業(yè)奇跡，是當之無愧的中國創(chuàng)新企業(yè)家之首。

在一場原定名為《創(chuàng)新的源泉》的講話中，馬云坦言無法給出創(chuàng)新的定律，因為創(chuàng)新不是設計出來的。而他自己的一次次創(chuàng)新經歷也是被“逼”出來的。以下是他的觀點節(jié)選：

馬云：我從不使用咨詢公司，也很少理會學者的說法，因為他們的理論都是事后歸納出來的。創(chuàng)新絕對不是提前就設計好，按圖索驥地一步步走下來。創(chuàng)新沒有理論，也沒有公式，就是一個個地解決問題。我相信，天下有一千個問題，就有一千個回答。

1994年底，我在美國上網時發(fā)現當時的互聯網上沒有任何關于中國商品的信息，當時就有了稀里糊涂的想法，有一天能夠把中國企業(yè)的信息放到網站 上去，讓老外查，讓老外去幫中國企業(yè)做事情?；氐胶贾?，我咨詢了大批的老師，他們都反對。我又請了我在夜校的24個學生在家里討論，經過兩個小時的討 論，23個人反對的，只有一個人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局注冊公司的時候，我花了一個多小時解釋互聯網公司是什么，工作人員卻說這個 在字典里沒有，于是我就建了杭州第一家電腦資訊服務公司。我的創(chuàng)業(yè)正是從這家公司開始的。當時，聰明的人都不愿意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都 被招來了。上市之后，我發(fā)現加入公司的聰明能干的人都自己創(chuàng)業(yè)去了，或是被獵頭公司請走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司里，跟我們堅持這么多年，反 而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因為堅持。

從一開始，我們就定下了通過電子商務幫助小企業(yè)的戰(zhàn)略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎么這么厲害，怎么這么早就預測到電子商 務?我要告訴你，其實當時我們沒有其他路可走。當時的網絡經濟模式只有三種：做門戶網站，沒錢沒資源;游戲網站，我不想要小孩子們泡在游戲里;所以我們只 能做電子商務。

支付寶，現在看來也是一個很成功的創(chuàng)新，但在我這里，也是被“逼”出來的。

當年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國的網上誠信現狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個事兒得國家發(fā)牌照，我們做還是不做?大的國 有銀行不愿意涉足這個領域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會做。那年我參加會議的時候，聽一位領導人講：“什么讓你創(chuàng)新和做出對未來的決定?那是使命。”所以我告訴同事們，我們做“支付寶”。但是我會每個季度向央行等有關部門報告我們到底怎么做的。要做得干凈，做得透明。

支付寶的模式其實也談不上創(chuàng)新，甚至很愚蠢，就是“中介擔保”。你買一個包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶里面。收到包后，滿意 了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學者們談到這種想法時，他們說：“太愚蠢了，這個東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你干嗎還要做?” 但是我們不想去創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式，只不過是為了解決很現實的問題，至于它在技術上有沒有創(chuàng)新，那不是我們關心的話題。經過幾年的“盲人騎瞎虎”，到今 天為止，支付寶的用戶已經突破5.6億人。

我從來不談“模式的創(chuàng)新”，因為我無法在我旗下每個公司創(chuàng)業(yè)第一天就規(guī)劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的：根據客戶需要來調整自己，甚至他要什么，我們就調整成怎樣。很多人說我很聰明，計劃得很好，但我不是計劃好的，只是看好方向，然后走下來。

以上就是小編對于品牌成功案例問題和相關問題的解答了，如有更多相關問題，可撥打網站上的電話，或添加微信。

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