北京益天景觀設(shè)計有限公司（北京益天景觀設(shè)計有限公司招聘）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于北京益天景觀設(shè)計有限公司的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，如需了解景觀設(shè)計相關(guān)業(yè)務(wù)請撥打電話175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、中國園林景觀設(shè)計，成都園林景觀設(shè)計的公司好點的有哪些？

• 2、山水比德股票走勢一年

• 3、想找個景觀設(shè)計公司,招標(biāo)流程是怎樣的

• 4、全球15大景觀設(shè)計公司

一、中國園林景觀設(shè)計，成都園林景觀設(shè)計的公司好點的有哪些？

中國景觀園林設(shè)計發(fā)展現(xiàn)狀1：1古典園林中國古典園林是由建筑、山水、花木等組合而成的一個綜合藝術(shù)品,追求一種“世外桃園”的生活,富有詩情畫意。古典園林不拘泥于庭園范圍,通過借景擴大空間視覺邊界,使園林景觀與城市景觀、自然景觀相聯(lián)系、相呼應(yīng),營造整體性園林景觀。中國園林景觀不僅重視近區(qū)的環(huán)境美，而且注意與更廣闊的大自然的親和關(guān)系，造成天人合一的理想境界。在自然環(huán)境中搞建筑要借助于引景、建景、借景，甚至運用對景等手法，把自然景色烘托的更美。這就是中國園林景觀設(shè)計要考慮的環(huán)境因素。

對于哪些設(shè)計公司對中國園林景觀設(shè)計有所研究的話，在我的好朋友那里了解，成都的四川省遠(yuǎn)景建筑園林設(shè)計研究院、成都建筑院 土建筑等設(shè)計公司在這些方面比較積極。好友和遠(yuǎn)景建筑合作過一次，各項服務(wù)都很滿意，他們主要從事建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、、、市政工程、小區(qū)規(guī)劃、地下雨污水、工程地質(zhì)勘察、地質(zhì)鉆探、工程測量、巖土工程咨詢、；風(fēng)景區(qū)、、森林公園、旅游公園、植物園、生態(tài)園林、紀(jì)念性園林、寺廟園林、古建筑及仿古建筑、園林建筑、園林雕塑、園林小品、機關(guān)、學(xué)校、居民住宅、綜合樓以及室內(nèi)外裝飾設(shè)計、可行性研究、總體規(guī)劃設(shè)計及研究等項目。

二、山水比德股票走勢一年

山水比德在園林工程行業(yè)內(nèi)地位和風(fēng)評都非常不錯，在行業(yè)內(nèi)也算得上非常優(yōu)秀的了。今天我們就來全方面分析一下山水比德，來分析一下它是否值得我們投資。

開始前，給大家分享一下園林工程行業(yè)龍頭股名單，可以參考一下：寶藏資料：園林工程行業(yè)龍頭股一覽表

一、從公司角度來看

山水比德正式成立于2007年，是一家綜合型景觀設(shè)計機構(gòu)，創(chuàng)新是它的驅(qū)動力。山水比德與中國TOP30地產(chǎn)集團進(jìn)行了深層次的合作，尤其是在城市環(huán)境解決方案方面，它們的合作能夠起到關(guān)鍵性作用。

山水比德一直在為中國城鄉(xiāng)發(fā)展與生態(tài)文明建構(gòu)做貢獻(xiàn)，成為具有世界影響力的景觀機構(gòu)是它的目標(biāo)。作為系統(tǒng)化景觀服務(wù)專家，山水比德拿下了"國家風(fēng)景園林工程設(shè)計專項甲級"的證書，獲得“全國十佳園林設(shè)計企業(yè)”、“中國建筑規(guī)劃設(shè)計最佳創(chuàng)意品牌機構(gòu)”等榮譽稱號。

山水比德連續(xù)3年獲得時代樓盤中國地產(chǎn)景觀設(shè)計競爭力首位，在全國中很多次都排在ARCHINA行業(yè)新媒體影響力的第一位。

大家清楚了山水比德的公司情況之后，我們來瞅瞅山水比德有哪些比較厲害的地方，我們投資劃不劃算呢？

亮點一：品牌優(yōu)勢

山水比德在地產(chǎn)景觀設(shè)計領(lǐng)域已經(jīng)樹立了自身的品牌，在行業(yè)內(nèi)部也擁有良好的口碑與品牌形象，并多次獲得行業(yè)獎項和榮譽。

廣州的大一山莊項目實際上就是山水比德這家主要設(shè)計的景觀，連續(xù)7年不間斷都將中國房地產(chǎn)聯(lián)合會頒發(fā)的"中國十大豪宅"榮譽稱號納入囊中；“龍湖高碑店·列車新城”獲得國際風(fēng)景園林師聯(lián)合會頒發(fā)的“IFLA國際大獎”榮譽等。

亮點二：創(chuàng)新優(yōu)勢

山水比德在業(yè)內(nèi)首先提出“新山水”方法論，即根植于山水的自然精神與文化價值，依據(jù)現(xiàn)代生活的方式，通過新思想、新手法、新技術(shù)、新工藝、新材料等創(chuàng)新景觀的無限可能，構(gòu)建詩意空間。使用山水的格局來規(guī)劃城市，讓城市和自然得到融合，不斷追求景觀創(chuàng)新的極致美學(xué)，一直在實踐中不斷地摸索及創(chuàng)新，分公司的知名度以及行業(yè)的地位全都提高。

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二、從行業(yè)角度來看

由于我國新型城鎮(zhèn)化、房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模不斷擴大以及高頻率發(fā)生環(huán)境問題，從而導(dǎo)致我國不得不注重生態(tài)環(huán)境宜居這一問題，我國景觀設(shè)計行業(yè)發(fā)展不斷成熟，而且市場規(guī)模也在變大，到2025年資產(chǎn)收益有希望突破4000億元。

山水比德業(yè)務(wù)在全國各地都有，目前簽約項目已經(jīng)包括了粵港澳大灣區(qū)和雄安新區(qū)，立足粵港澳戰(zhàn)略區(qū)位優(yōu)勢，主要核心發(fā)展地區(qū)為灣區(qū)，探索華南、拓展西南，地理優(yōu)勢顯要。

關(guān)于山水比德融資融券的數(shù)據(jù)分析，在2021年8月26日這天融資凈買入90.6萬元，最終匯總下來，融資余額為1928.17萬元，較前一日增加4.93%，各項經(jīng)營數(shù)據(jù)能明顯看出呈一片大好之勢。

山水比德是國內(nèi)景觀設(shè)計領(lǐng)域企業(yè)的楷模，未來有望緊緊抓住市場發(fā)展機遇，進(jìn)一步的發(fā)展設(shè)計業(yè)務(wù)在全國方面的布局。

歸納上述，山水比德的發(fā)展前景一片大好，值得長期持有。

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三、想找個景觀設(shè)計公司,招標(biāo)流程是怎樣的

房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式是什么?

在新的市場政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實施多項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。

根據(jù)蘭德企管研究室2006年10月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84％的企業(yè)在同時進(jìn)行多項目開發(fā)，有15％的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在5個（含）以上；其中，73家房地產(chǎn)上市全部進(jìn)行多項目開發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中90％進(jìn)行多項目開發(fā)?？梢哉f，多項目開發(fā)是當(dāng)前房地產(chǎn)市場的最主要特征，是企業(yè)做大、做強的必由之路。

“多項目開發(fā)綜合癥”

多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：

◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核；

◎ 項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理；

◎ 項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；

◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；

◎ 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享；

◎ 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大，等等。

這些問題是“多項目開發(fā)綜合癥”的主要特征，所導(dǎo)致的結(jié)果往往是：工作效率低，目標(biāo)偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標(biāo)）。

一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。”想必像這位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。

為什么會出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”？原因主要有三個方面：

第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。在多項目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場發(fā)展規(guī)劃，土地一級開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)等三個市場的發(fā)展規(guī)劃是什么，各自目標(biāo)是什么，應(yīng)該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區(qū)，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū)；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等；是重點發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標(biāo)方向后，還要進(jìn)一步分析目標(biāo)城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進(jìn)入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。新市場、新形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，否則盲目性擴張將極易引發(fā)或放大“多項目開發(fā)綜合癥”。

第二、資源配置不合理

眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂“短板”）而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。

許多企業(yè)在實施多項目開發(fā)時，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標(biāo)桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費；有的以“長板”資源為配置標(biāo)桿，顯得過于冒進(jìn)，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數(shù)從事多項目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術(shù)資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關(guān)系資源，這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑。

第三，規(guī)章制度不健全

企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運作、成本控制、招標(biāo)采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以下管理分體系：

行政事務(wù)管理體系；

信息管理體系；

法律事務(wù)管理體系；

人力資源管理體系；

財務(wù)管理與成本控制體系；

投資者關(guān)系管理體系；

供方管理與采購管理體系；

項目（工程）管理體系；

營銷管理體系；

客戶關(guān)系管理體系，等。

健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復(fù)雜了，工作流程拉長了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導(dǎo)致權(quán)利交集或責(zé)任真空，進(jìn)而出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”。

不要盲從“標(biāo)桿”企業(yè)

或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習(xí)慣給自己找一個標(biāo)桿企業(yè)。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標(biāo)桿。當(dāng)然，更多的企業(yè)還是將萬科視為標(biāo)桿，特別是在馮侖先生發(fā)表《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》后，將萬科視為標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。

樹立標(biāo)桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標(biāo)，樹立標(biāo)桿企業(yè)的目的是學(xué)習(xí)，但絕不應(yīng)是照搬或盲從。

以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因：

第一，沒有可比性。

截至2005年末，萬科總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標(biāo)萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實的NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務(wù)觀念、品牌價值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公司――也沒有什么可比性。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢？對每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。

第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式

鑒于企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司－區(qū)域公司－城市公司－項目部。因此，其結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置、流程設(shè)計都是按照四級管理機制設(shè)計的。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，因為項目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。

管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復(fù)制萬科的管理模式，或者按照萬科的業(yè)務(wù)流程為其他企業(yè)咨詢，其結(jié)果真是難以想象。

確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎(chǔ)

在進(jìn)行多項目開發(fā)時，如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目），那么各項目在報批報建、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的大量教訓(xùn)被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。

所謂產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。

通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結(jié)合部）；金地集團的“格林”系列（格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅）；陽光100投資集團的“ 陽光100國際新城”系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”），萬達(dá)集團的“萬達(dá)商業(yè)廣場”系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目）；SOHO中國的“SOHO” 系列 （SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。

對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個要素：

1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進(jìn)入的目標(biāo)城市。

2、區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠(yuǎn)郊區(qū)。明確了項目的區(qū)位選擇，土地投標(biāo)和土地儲備的目標(biāo)也就明確了。

3、確定項目規(guī)模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。

4、目標(biāo)客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。

5、確定項目風(fēng)格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標(biāo)客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目。

6、設(shè)計定型，就是各項目的規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。

7、賣場設(shè)計、廣告風(fēng)格定型。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風(fēng)格統(tǒng)一的賣場和風(fēng)格統(tǒng)一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。

8、統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。

建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵

如前所述，“多項目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的關(guān)鍵。

建立項目管理模式可分為三個步驟：

第一步，明確職能定位，重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負(fù)其責(zé)共同完成項目開發(fā)工作。但是在多項目下，因為實現(xiàn)項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進(jìn)行定位和職責(zé)切分。以“公司－項目部（項目公司）”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標(biāo)；（2）樹立品牌；（3）培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)充分考慮以下要素：

◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求；

◎ 項目類型；

◎ 產(chǎn)品模式；

◎ 經(jīng)營模式（特別是外包模式）；

◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；

◎ 企業(yè)文化。

多項目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責(zé)任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。

第二步，劃分項目類型

項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權(quán)劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規(guī)模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

劃分項目類型是進(jìn)行項目管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。

第三步，進(jìn)行流程設(shè)計，建立項目管理體系

多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負(fù)責(zé)，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經(jīng)紀(jì)）公司負(fù)責(zé)，有的由項目部（項目公司）負(fù)責(zé)，公司只進(jìn)行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負(fù)責(zé)。因此必須對各項開發(fā)流程進(jìn)行重新設(shè)計。在流程設(shè)計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應(yīng)的管理體系了。

通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

一項目組織管理（包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；

二項目人力資源各類（包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等）；

三項目資金與財務(wù)管理；

四項目計劃與目標(biāo)管理；

五項目投資決策管理；

六項目研發(fā)與設(shè)計管理；

七采購與招標(biāo)管理；

八項目工程管理（包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明、檔案管理等）；

九項目營銷管理；

十項目客戶關(guān)系管理，等。

投資主體虛擬化與管理主體實體化

確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運營模式，建立項目管理體系是解決了企業(yè)的管理機制問題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機制，機制決定體系（規(guī)章制度）。

但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責(zé)劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發(fā)職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導(dǎo)致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用，難以實施有效的考核，進(jìn)而導(dǎo)致項目計劃、目標(biāo)的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投資目標(biāo)。 事實證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標(biāo)桿企業(yè)”，還是風(fēng)光無限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么？ 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認(rèn)為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發(fā)模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務(wù)等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財務(wù)負(fù)責(zé)人等由公司領(lǐng)導(dǎo)兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。

項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利于項目融資（包括債權(quán)融資和股權(quán)融資）；

◆ 有利于規(guī)避法律風(fēng)險； ◆ 有利于財務(wù)核算； ◆ 有利于稅務(wù)籌劃。 “項目管理主體實體化”是指由公司（或再引入社會上專業(yè)的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發(fā)實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協(xié)議書》，并支付一定額度的管理費用。 “項目管理主體實體化”的益處 ◆ 有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用； ◆ 有利于實施有效的考核； ◆ 有利于項目投資目標(biāo)的實現(xiàn)。 “項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進(jìn)一步完善，但大量實踐表明，這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應(yīng)該是最適宜、有效的多項目開發(fā)管理模式。

四、全球15大景觀設(shè)計公司

全球15大景觀設(shè)計公司

景觀設(shè)計是經(jīng)常被人忽視的專業(yè)，但是作為景觀設(shè)計人卻不能不關(guān)注自己行業(yè)的發(fā)展，下面這全球15大景觀設(shè)計公司，你都知道嗎?

Balmori Associates事務(wù)所

Balmori Associates事務(wù)所成立于1990年，是紐約市的一家城市和景觀設(shè)計事務(wù)所

Balmori Associates事務(wù)所獲得廣泛贊譽是因其景觀與建筑的創(chuàng)意性融合，并利用研究和合作打破自然與結(jié)構(gòu)之間的界限。該事務(wù)所堅持在其項目中建造“綠色基礎(chǔ)設(shè)施”——產(chǎn)生社區(qū)互動并顯示人工和自然協(xié)作的設(shè)計，如公園、開放空間或休閑區(qū)。最近的項目包括郭瓦納斯運河上的GrowOnUs漂浮景觀以及與OMA 事務(wù)所合作的Rebuild by Design項目Hoboken: Resist, Delay, Store, Discharge。

Gustafson Guthrie Nichol(GGN)事務(wù)所

該事務(wù)所創(chuàng)辦于1999年，位于西雅圖，共有45位員工——都是精通景觀設(shè)計、建筑、藝術(shù)、工程和生態(tài)的專業(yè)人士。GGN事務(wù)所為客戶提供復(fù)雜的城市背景下高效利用、景觀造型方面的技術(shù)。該事務(wù)所會深入研究每個區(qū)域的歷史、生態(tài)、社區(qū)文化以及不同規(guī)模和類型的區(qū)別，從校園和主體規(guī)劃方案到裝置多個方面。其著名的項目包括非裔美國人歷史和文化國家博物館、千禧公園的盧瑞公園以及比爾與美琳達(dá)•蓋茨基金會園區(qū)。

Hood Design事務(wù)所

Hood Design事務(wù)所創(chuàng)建于1992年，專于營造人們生活、工作、游玩的動態(tài)、文化環(huán)境。該事務(wù)所尋求融入城市景觀，讓居民能夠在這里共享文化、社會和經(jīng)濟資源，這些多維背景為社區(qū)再發(fā)展和復(fù)興問題建立了強大的信心。這個加利福尼亞事務(wù)所具有25多年的歷史，其項目備受贊譽，如Splash Pad公園和與Herzog & de Meuron事務(wù)所合作的de Young博物館。

James Corner Field Operations(JCFO)事務(wù)所

該事務(wù)所在紐約和倫敦都有辦公室，以其創(chuàng)意性、現(xiàn)代化設(shè)計干預(yù)措施而聞名，覆蓋多種項目類型和規(guī)模，從大型城市規(guī)劃到復(fù)雜的后工業(yè)區(qū)修復(fù)。該事務(wù)所致力于多樣化、動態(tài)的公共區(qū)域設(shè)計，追求人與自然共存。其最著名的項目包括高線公園、Freshkills公園和伊麗莎白女王奧運公園。

Martha Schwartz Partners事務(wù)所

該事務(wù)所位于倫敦，具有35多年設(shè)計花園、廣場、公園、機構(gòu)加企業(yè)景觀和公共裝置的經(jīng)驗。該事務(wù)所本身位于景觀、公共藝術(shù)和城鎮(zhèn)化交界處，象征其城市景觀將成為人工和自然環(huán)境協(xié)同發(fā)展的平臺。MSP的跨學(xué)科員工與城市建設(shè)者合作構(gòu)思和實施遵循環(huán)境、經(jīng)濟、社會和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展原則的項目。該事務(wù)所在合作項目中，獲得了在復(fù)雜的城市、社會背景下參與各種類型和規(guī)模項目的機會。著名的項目包括Dublin Docklands、英國曼徹斯特交易廣場和亞利桑那州梅沙市藝術(shù)中心。

!melk事務(wù)所

!melk事務(wù)所創(chuàng)辦于2010年，是紐約一家城市設(shè)計和景觀設(shè)計公司。該事務(wù)所建造了各種各樣的國際項目，在項目構(gòu)思、細(xì)化和實施階段具有長達(dá)20多年的項目。其公園和濱水項目的指導(dǎo)原則是擁抱每個社會、政治和經(jīng)濟挑戰(zhàn)，將這些作為生產(chǎn)區(qū)域特色和尋求解決措施的動力。該事務(wù)所的優(yōu)點是其創(chuàng)意性方法，包括研究、先進(jìn)的技術(shù)、對細(xì)節(jié)和質(zhì)量的關(guān)注，還有其收益和膽量。主要的項目：“The Park”、與Studio Libeskind 事務(wù)所合作的Kodrina建筑群主體規(guī)劃方案以及與West 8事務(wù)所合作的總督島公園。

Mia Lehrer+Associates事務(wù)所

Mia Lehrer+Associates事務(wù)所位于加利福尼亞州洛杉磯，是一個能提供全方位服務(wù)的國際景觀設(shè)計事務(wù)所，參與了各種各樣的公共和私人項目。從大型城市公園和社區(qū)再發(fā)展到私人花園空間，MLA事務(wù)所高度重視每個項目的整體性、公眾參與以及創(chuàng)意方法。該事務(wù)所的設(shè)計干預(yù)措施就是培養(yǎng)豐富、層次化的經(jīng)驗，使用自然和人工元素的體驗性以及材料的短暫性。MLA的'一些項目反映了其雄厚的專業(yè)技術(shù)知識和獨創(chuàng)性，如洛杉磯河和好萊塢公園主體規(guī)劃方案以及道奇體育場。

Michael Van Valkenburgh Associates事務(wù)所

Michael Van Valkenburgh Associates事務(wù)所總共有80個人，進(jìn)行了各種類型和規(guī)模的項目，從大型公共公園和大學(xué)校園到個人花園和私人景觀。該跨學(xué)科事務(wù)所的指導(dǎo)原則是建造動態(tài)景觀和社區(qū)，個性突出，增強日常體驗、豐富日常生活。MVVA事務(wù)所的工作室很注重高質(zhì)量規(guī)劃、環(huán)境性能、財政資源和技術(shù)創(chuàng)新。該事務(wù)所的突出項目是布魯克林大橋公園和淚珠公園。

Michel Desvigne Paysagiste事務(wù)所

該事務(wù)所創(chuàng)辦于1988年，合作進(jìn)行重大項目較多，如與Herzog & de Meuron事務(wù)所合作設(shè)計的明尼阿波里斯市沃克藝術(shù)中心以及與Norman Foster事務(wù)所和REX/OMA事務(wù)所合作的達(dá)拉斯表演藝術(shù)中心。該事務(wù)所的優(yōu)點是城市區(qū)域的農(nóng)業(yè)美學(xué)和方法設(shè)計。MDP事務(wù)所更喜歡引入靈活的框架和種植策略，建造出多樣化、不可預(yù)測的密度和圖形，不像如今已風(fēng)靡的修剪、規(guī)范化空間。通過這個方法，MDP事務(wù)所的項目利用時間和繼承性(植被生長、季節(jié)性變化的短暫體驗)，實現(xiàn)了許多預(yù)期和可能性目標(biāo)。

Mikyoung Kim Design事務(wù)所

這個具有20年歷史的事務(wù)所主要是美洲和亞洲的項目，因其文化敏感性景觀而聞名，解決共同的人類體驗和環(huán)境問題。該事務(wù)所通過層次化、多年齡層的市民體驗活躍和療養(yǎng)類公共區(qū)域，深入了解材料和技術(shù)的詳細(xì)內(nèi)容并完成設(shè)計。MKD事務(wù)所的美術(shù)和音樂背景可以幫其雕琢設(shè)計，模糊景觀設(shè)計與環(huán)境藝術(shù)之間的界限。各種景觀設(shè)計(從游樂場到公園和主體規(guī)劃方案)都須深入了解水利和照明以及全息技術(shù)，如ChonGae運河修復(fù)項目。

OLIN事務(wù)所

OLIN事務(wù)所在費城和洛杉磯都有辦公室，通過景觀設(shè)計、城市設(shè)計和規(guī)劃產(chǎn)生積極影響。該事務(wù)所利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯俊⒎治龊妥钚碌脑O(shè)計程序，吸收該區(qū)域及其社區(qū)的本質(zhì)，藝術(shù)性地改造其項目，如城市區(qū)、校園、市民公園和生態(tài)系統(tǒng)。該事務(wù)所最近的項目包括與OMA事務(wù)所合作的第11街橋公園項目、布萊恩公園修復(fù)項目和華盛頓紀(jì)念碑的森林劇院。

Sasaki Associates事務(wù)所

Sasaki事務(wù)所由佐佐木英夫創(chuàng)建于1953年，總共有270位員工，提供景觀設(shè)計、建筑、市政工程、城市規(guī)劃和城市設(shè)計、圖形設(shè)計以及品牌和數(shù)據(jù)科學(xué)方面的高質(zhì)量服務(wù)。該事務(wù)所的核心原則是“我們的建筑將改變生活”，聚焦整體、內(nèi)部聯(lián)系的框架和視野，營造運行中的城市和校園環(huán)境。其備受矚目的項目有芝加哥濱河道和林肯紀(jì)念景觀。

SCAPE/Landscape Architecture事務(wù)所

該事務(wù)所是紐約的一家景觀設(shè)計和城市設(shè)計公司，將自然循環(huán)和系統(tǒng)融入到其眾多項目當(dāng)中，解決再生性基礎(chǔ)設(shè)施和公共景觀問題。項目規(guī)模各不相同，從區(qū)域生態(tài)方案到城市口袋公園，綜合該事務(wù)所及其合作商的各種技術(shù)完成方案。SCAPE事務(wù)所大膽地讓社區(qū)和利益相關(guān)者參與其中，將其構(gòu)思轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實景觀，將社區(qū)與現(xiàn)在和未來的棲息地重新結(jié)合起來。著名的項目：現(xiàn)代藝術(shù)博物館的Oyster-Tecture和Living Breakwaters項目。

West 8事務(wù)所

這個景觀設(shè)計和城市設(shè)計事務(wù)所創(chuàng)建于1987年，在鹿特丹、紐約和布魯塞爾都有辦公室。West 8事務(wù)所是一個國際團隊，包括70多個建筑師、景觀設(shè)計師、城市設(shè)計師和工業(yè)工程師，解決復(fù)雜項目的經(jīng)驗豐富，包括大尺度城市主體規(guī)劃和設(shè)計、濱水景觀、公園和廣場。West 8事務(wù)所將荷蘭和景觀遺產(chǎn)結(jié)合起來，應(yīng)用基于實用和必需的設(shè)計邏輯，建造能解決雨洪管理問題、人口增長以及增強文化認(rèn)同性的景觀。主要的項目包括總督島公園、Schouwburgplein公共廣場和多倫多濱水區(qū)的4個WaveDecks。

土人設(shè)計

土人設(shè)計的作品極富創(chuàng)意，兼顧環(huán)境和文化意義，廣受國際贊譽，公司現(xiàn)有員工600多名，業(yè)務(wù)包含了景觀、建筑、城市規(guī)劃、環(huán)境設(shè)計等多方面。土人設(shè)計秉承“天人合一”的理念，僅在中國，就已完成了1000余個項目，遍布300多個生態(tài)城市。其主要項目包括紅飄帶湯河公園、26公頃的金華燕尾洲公園以及上海后灘公園。

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