品牌營(yíng)銷成功的案例

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于品牌營(yíng)銷成功的案例的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請(qǐng)撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、成功的營(yíng)銷案例分析？

• 2、盤點(diǎn)2019汽車品牌精彩營(yíng)銷案例，誰最腦洞大開？

• 3、成功的，經(jīng)典的營(yíng)銷策劃案例有哪些？

• 4、成功營(yíng)銷案例范文參考模板

一、成功的營(yíng)銷案例分析？

聽過很多道理，依然過不好這一生;看過很多營(yíng)銷案例，依然做不好自己的專案。但是，這個(gè)不一樣，非常值得一看的案例。以下是我為大家整理的關(guān)于，歡迎閱讀!

1：中國(guó)人壽

營(yíng)銷平臺(tái)：人人網(wǎng)

服務(wù)機(jī)構(gòu)：省廣合眾***北京***國(guó)際傳媒廣告有限公司

案例概述：

大部分的80后90后作為獨(dú)生子女，長(zhǎng)輩將所有愛都無怨無悔地傾注在他們身上，促使他們與長(zhǎng)輩之間的親情更加牢固、深厚。為此，中國(guó)人壽通過線上互動(dòng)，與人人網(wǎng)合作為年輕人制作自己獨(dú)有的專屬感恩明信片，讓年輕人對(duì)自己的父母、親人許下一個(gè)愿望，說出自己內(nèi)心的獨(dú)

白，透過時(shí)尚貼心的方式與年輕群體產(chǎn)生共鳴，吸引他們參與進(jìn)來傳遞親情，從而有效增加中國(guó)人壽的關(guān)注度。

創(chuàng)新要點(diǎn)：

借助代表著與家人幸福團(tuán)聚的“中秋節(jié)”作為傳播契機(jī)，中國(guó)人壽通過人人網(wǎng)的線上互動(dòng)定制傳播活動(dòng)，以“愛相知愛相隨圓月圓夢(mèng)”作為主題，與年輕群體產(chǎn)生共鳴，并借由PC端及移動(dòng)端為消費(fèi)者提供貼心的服務(wù)，從而增加中國(guó)人壽的關(guān)注度。

案例詳情：

中秋節(jié)又稱團(tuán)圓節(jié)，中國(guó)人壽借助代表著與家人幸福團(tuán)聚的“中秋節(jié)”作為傳播契機(jī)，打出“愛相知 愛相隨 圓月圓夢(mèng)”的感情牌，通過定制傳播活動(dòng)與年輕群體產(chǎn)生共鳴，從而增加中國(guó)人壽的關(guān)注度。此次活動(dòng)的主要消費(fèi)人群定位在80后、90后。借由人人網(wǎng)的線上互動(dòng)，中國(guó)人壽抓住年輕人嘗試回報(bào)親情關(guān)愛的主流價(jià)值取向，為年輕人提供制作自己獨(dú)有專屬感恩明信片的機(jī)會(huì)，讓年輕人對(duì)自己的父母親人許下一個(gè)愿望，說出自己內(nèi)心的獨(dú)白，讓年輕人覺得時(shí)尚貼心的同時(shí)，更讓長(zhǎng)輩感動(dòng)。首先在PC端上，以“紀(jì)念冊(cè)”的形式作為創(chuàng)意點(diǎn)展開設(shè)計(jì)，為使用者營(yíng)造一種即時(shí)的參與感。并且同時(shí)在首頁以照片墻的形式指引使用者參與創(chuàng)作。與此同時(shí)，另一項(xiàng)具有特色的“夢(mèng)想墻”則以瀑布流平鋪的形式展開，進(jìn)一步明確清晰地指引使用者進(jìn)行操作，便于使用者預(yù)覽已編輯的照片頁面。而在“活動(dòng)規(guī)則”板塊則貼心地為使用者介紹本次活動(dòng)的詳細(xì)規(guī)則以及獎(jiǎng)品明細(xì)。在PC端上除了上傳與親人的親密合影，還可以通過工具欄調(diào)整圖片的位置及大小，讓自己創(chuàng)作的紀(jì)念冊(cè)更具有特色。而在圖片調(diào)整完成后，還可以在照片右方填寫對(duì)親人說的圓夢(mèng)留言，與親人進(jìn)一步分享內(nèi)心的感動(dòng)。在整個(gè)紀(jì)念冊(cè)制作完成后，通過夢(mèng)想墻檢視其他使用者的作品的同時(shí)，還能邀請(qǐng)好友為自己的作品點(diǎn)贊，贏取相應(yīng)的禮品。移動(dòng)端的創(chuàng)作與互動(dòng)過程同樣延續(xù)了PC端的特色，雖然內(nèi)容上做了適當(dāng)?shù)膭h減，但卻更加便于使用者瀏覽不同的作品，使得整個(gè)活動(dòng)顯得更加的完善和周全。

營(yíng)銷效果：

本次活動(dòng)參與人數(shù)超過12萬，參與人次超過17萬，影響人數(shù)高達(dá)1371萬，新鮮事觸發(fā)量超過17萬次，實(shí)現(xiàn)了高曝光、高互動(dòng)，提升年輕人對(duì)中國(guó)人壽品牌認(rèn)知度的營(yíng)銷效果。而中國(guó)人壽通過人人網(wǎng)全網(wǎng)擴(kuò)散“愛相知愛相隨 圓月圓夢(mèng)”的活動(dòng)，再次掀起了 “感恩”熱潮。  

2：星巴克

從一個(gè)咖啡店發(fā)展成咖啡帝國(guó)，星巴克以事實(shí)證明關(guān)系資產(chǎn)與有形資產(chǎn)一樣至關(guān)重要。

1986年霍華德·舒爾茨購(gòu)買并改造星巴克。15年后，星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡，零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個(gè)小公司發(fā)展成為一個(gè)在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業(yè)。星巴克給品牌市場(chǎng)營(yíng)銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和鉅額的促銷預(yù)算。

在過去的20年中，星巴克在廣告上的支出大約為2000萬美元，平均每年100萬美元。2001年《商業(yè)周刊》分析的世界前100名品牌的資料中，寶潔公司的“幫寶適”***Pamper***品牌排在第92位***星巴克排名第88位***，其每年在廣告上的支出大約為3000萬美元。那么，星巴克從一個(gè)西雅圖小公司發(fā)展成為全球的商業(yè)帝國(guó)，其秘密究竟何在?事實(shí)上，“關(guān)系理論”作為星巴克的核心價(jià)值觀，同烤制高品質(zhì)的咖啡豆一樣重要。 星巴克的核心價(jià)值觀貫穿于公司的業(yè)務(wù)始終，這種核心價(jià)值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系”。

當(dāng)現(xiàn)代的企業(yè)集中精力做好主營(yíng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，他們?cè)桨l(fā)地依賴同主要股東們的合作關(guān)系——使客戶們參與產(chǎn)品的開發(fā)、與供應(yīng)商共享資訊資源、與合作伙伴建立廣泛和持久的溝通橋梁，企業(yè)的各個(gè)部門需步調(diào)一致。歷史證明許多企業(yè)已有了一定的心得體驗(yàn)并在不斷地完善。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該以星巴克公司為榜樣，用同樣嚴(yán)格的手段，管理自己的“關(guān)系”網(wǎng)路。

星巴克的歷程

1971年在美國(guó)西雅圖“Pike Place”市場(chǎng)，星巴克第一家分店正式開業(yè)。當(dāng)時(shí)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷量也已經(jīng)下滑，咖啡的消費(fèi)者占總?cè)丝诘?5%;80年 代咖啡銷量進(jìn)一步減少;90年代以后，咖啡消費(fèi)人群基本保持穩(wěn)定?，F(xiàn)在，美國(guó)52%***1.07億***的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯;另外有28%的成人 ***大約5700萬***不定期飲用咖啡。

上個(gè)世紀(jì)70年代初，咖啡消費(fèi)人群不斷地減少，但三個(gè)大學(xué)伙伴還是建立了星巴克公司，開發(fā)咖啡消費(fèi)領(lǐng)域并在今后的幾十年得以飛速發(fā)展。自從星巴克以磅為單位銷售咖啡以后，市場(chǎng)上對(duì)這種特制咖啡——口感豐富、味道濃郁、粉末細(xì)致的咖啡的興趣與日俱增。北美每年都有更多的人執(zhí)迷于咖啡，像星巴克公司這樣的咖啡店對(duì)人們的影響是巨大的。它增強(qiáng)了客戶對(duì)高品質(zhì)咖啡的意識(shí)與需求。星巴克的最初發(fā)展，得益于舒爾茨早期的戰(zhàn)略和理念，公司始終追求“市場(chǎng)第一”的戰(zhàn)略，從 太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店。

1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現(xiàn)金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經(jīng)營(yíng)方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細(xì)節(jié)而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略 ——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場(chǎng)正式掛牌上市，縮寫“SBUX”，上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美 元。它為星巴克今后的發(fā)展補(bǔ)足了動(dòng)力燃料。

星巴克依靠最初的戰(zhàn)略擴(kuò)張到美國(guó)各地。先在主要的城區(qū)開店，再圍繞該店在附近郊區(qū)開店。城區(qū)店成為郊區(qū)店和小城鎮(zhèn)店分店的起點(diǎn)。由于有些分店相鄰太近，競(jìng)爭(zhēng)無法避免。但是公司認(rèn)為同一地區(qū)的多家分店可以樹立品牌形象和增加客戶的便利度。星巴克很少使用傳統(tǒng)的廣告手段進(jìn)行宣傳。眾多相臨分店增強(qiáng)了品牌的認(rèn)知 度，極大方便了老客戶。如果以特許經(jīng)營(yíng)方式開分店，這種矛盾就很難解決。1996年星巴克已經(jīng)在美國(guó)開設(shè)1000多家分店。同年，它在日本東京開設(shè)第一家海外分店，全球擴(kuò)張戰(zhàn)略開演了。

星巴克在以綠茶為主要飲料的國(guó)家的成功，說明它的理念能被不同文化背景所接受。到 2002年，星巴克已經(jīng)在四大洲擁有分店。2000年?duì)I業(yè)額為22億美元，利潤(rùn)9460萬美元。2001年?duì)I業(yè)額為26億美元，利潤(rùn)大漲32%達(dá)到 1.81億美元。員工關(guān)系資產(chǎn)星巴克的成功主要得益于對(duì)“關(guān)系理論”的重視，特別是同員工的關(guān)系。后來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競(jìng)爭(zhēng)力，兩者缺一不可。

舒爾茨意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法。本來用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓(xùn)。1988年，星巴克成為第一家 為臨時(shí)工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工***包括臨時(shí)工***提供股東期權(quán)的上市公司。通過一系列“員工關(guān)系”計(jì)劃，公司確 實(shí)收獲不淺。在改革福利政策之后，員工的流動(dòng)率大幅下降。

星巴克通過有效的獎(jiǎng)勵(lì)政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵(lì)員工們自強(qiáng)、交流和合作。因?yàn)樗械膯T工都擁有期權(quán)，他們同樣被稱為“伙伴”。即使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支援中心”——說明管理中心的職能是提供資訊和支援 而不是向基層店發(fā)號(hào)施令。

星巴克公司通過權(quán)力下放機(jī)制，賦予員工更多的權(quán)利。各地分店也可以做出重大決策。為了開發(fā)一個(gè)新店，員工們團(tuán)結(jié)于公司團(tuán)隊(duì)之下，幫助公司選擇地點(diǎn)，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當(dāng)?shù)厣鐣?huì)接軌。創(chuàng)造“關(guān)系”資本，跨越 企業(yè)內(nèi)部障礙，實(shí)現(xiàn)文化、價(jià)值觀的交流，是創(chuàng)造企業(yè)關(guān)系資本的基礎(chǔ)。

客戶資產(chǎn)星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖 啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。研究表明：2/3的成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足客戶的需求和保持長(zhǎng)久的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績(jī)較差的公司，這方面做得就很 不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。

星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交 流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個(gè)咖啡生都要接受24小時(shí)培訓(xùn)——客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。

星巴克也通過征求客戶的意見，加強(qiáng)客戶關(guān)系。每個(gè)星期總部的專案領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶意見反饋卡。

當(dāng)星巴克準(zhǔn)備把新品發(fā)展成為一種品牌的時(shí)候，客戶關(guān)系是星巴克考慮的因素。他們發(fā)現(xiàn)：客戶們會(huì)建議將新品改良成為另一品種?？蛻魝兡軌蚩吹揭环N新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的核心實(shí)質(zhì)的關(guān)系。例如：客戶不認(rèn)可咖啡與冰激凌口味的不一致性。供貨商資產(chǎn)星巴克的關(guān)系模式延伸到供貨商們。包括咖啡種植園的農(nóng)場(chǎng)、面包廠、紙杯的加工廠等。

通過我們對(duì)“關(guān)系”資本的研究表明：星巴克遵從著成功企業(yè)的模式。當(dāng)企業(yè)把工作的重 心放在主業(yè)的時(shí)候，同供應(yīng)商的關(guān)系至關(guān)重要，特別是關(guān)鍵商品和附加服務(wù)的供應(yīng)商。成功企業(yè)知道商業(yè)交易和相互信任之間的根本區(qū)別，他們使相互信任在采購(gòu)過程中“制度化”，因此在進(jìn)行正常業(yè)務(wù)的時(shí)候，成功企業(yè)進(jìn)一步緊密供應(yīng)商的關(guān)系，最后捆綁和整合成戰(zhàn)略伙伴。供應(yīng)商將承擔(dān)更多的責(zé)任和義務(wù)。

企業(yè)希望同供應(yīng)商保持長(zhǎng)久的合作關(guān)系，這不像從一個(gè)價(jià)格比較低廉的供應(yīng)商那里買東西那么簡(jiǎn)易。星巴克的采購(gòu)經(jīng)理Buck Hendriy說：“質(zhì)量放在第一位，服務(wù)放在第二位，價(jià)格放在第三位。我們不會(huì)因?yàn)榈蛢r(jià)格而在質(zhì)量和服務(wù)方面放寬標(biāo)準(zhǔn)?！?

挑選供應(yīng)商是一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)和正規(guī)的過程，各部門有關(guān)員工都將參與進(jìn)來，由采購(gòu)部門牽頭，履行程式，提供范圍。產(chǎn)品開發(fā)，品牌管理和業(yè)務(wù)部門的員工也會(huì)參與其中，這使星巴克公司了解整個(gè)供應(yīng)渠道及對(duì)今后業(yè)務(wù)的影響。為達(dá)到特殊的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，星巴克從生產(chǎn)能力、包裝和運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng) 估，只有具備發(fā)展?jié)摿Φ墓?yīng)商才能與星巴克榮辱與共。

星巴克已經(jīng)花費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力來開發(fā)供應(yīng)商，所以 希望長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，積極配合控制價(jià)格而不只是簡(jiǎn)單地監(jiān)管價(jià)格。星巴克副總裁John Yamin說：失去一個(gè)供應(yīng)商就像失去我們的員工——我們花了許多時(shí)間和資金培訓(xùn)他們。

雙方合作的合約一旦簽訂， 星巴克公司希望得到特惠待遇——價(jià)格、折扣、資源等。作為回報(bào)，供應(yīng)商的營(yíng)業(yè)額將會(huì)隨著星巴克的壯大而上升。由于星巴克極其嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商們也會(huì)得益于星巴克良好的品牌。長(zhǎng)期的合作提升了供應(yīng)商的聲譽(yù)，也會(huì)收到更多的定單。

一旦采購(gòu)程式開始履行，星巴克 會(huì)積極地同供應(yīng)商建立良好的工作關(guān)系。在開始的第一年合作雙方的代表會(huì)見面3-4次，以后每半年或一年做一次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評(píng)估。戰(zhàn)略性的產(chǎn)品或戰(zhàn)略性的地域越多，高層人員介入的也越頻繁。評(píng)估的內(nèi)容包括供應(yīng)商的產(chǎn)量、需要改進(jìn)的地方等等。另外，雙方還會(huì)就生產(chǎn)效率、提高質(zhì)量、新品開發(fā)進(jìn)行頻繁的接觸。星巴克希望供應(yīng)商了解業(yè)務(wù)需求——包括產(chǎn)品的趨勢(shì)發(fā)展、成本的理想化、生產(chǎn)效率等諸多因素，以求得牢固的合作關(guān)系。特許經(jīng)營(yíng)模式在舒爾茨精心呵護(hù)下，星巴克憑借日益強(qiáng)大的品牌，通過各種聯(lián)盟來銷售和開發(fā)星巴克的產(chǎn)品。

為使客戶在更多的地點(diǎn)感受星巴克的服務(wù)，除星巴克分店之外，星巴克通過機(jī)場(chǎng)、書店、酒店、百貨店來銷售產(chǎn)品?！霸谛前涂藝?yán)格的質(zhì)量管理和特許銷售行為之間，產(chǎn)品品質(zhì)的控制是有風(fēng)險(xiǎn)的，”舒爾茨說，“這是一種 內(nèi)在矛盾”。因此，星巴克制定了嚴(yán)格的選擇合作者的標(biāo)準(zhǔn)：合作者的聲譽(yù)、對(duì)質(zhì)量的承諾和是否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來培訓(xùn)員工。

星巴克的特許業(yè)務(wù)包括業(yè)務(wù)聯(lián)盟、國(guó)際零售店許可、商品零售渠道許可、倉儲(chǔ)娛樂部專案、直銷合資廠等等。星巴克的第一張?jiān)S可證是給HMS***美國(guó)最大的機(jī)場(chǎng) 特許經(jīng)營(yíng)服務(wù)商***。如今，星巴克的特許經(jīng)營(yíng)店已經(jīng)發(fā)展到900多家，包括：Barnes & Noble書店，零售連鎖店Target Albertson，另外，美聯(lián)航與Marriot等公司也已經(jīng)和星巴克簽定協(xié)議，只提供星巴克的咖啡。

星巴克在許可經(jīng)營(yíng)和特許加盟連鎖店之間，更傾向于前者，因?yàn)榍罢吒菀卓刂啤烧咴阡N售品牌上是最近似的，但因?yàn)樵S可經(jīng)營(yíng)者不像后者擁有加盟店的產(chǎn)權(quán)，只是付費(fèi)經(jīng)營(yíng)，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者們贏利，對(duì)于合作者提供的相關(guān)產(chǎn)品***比如運(yùn)輸和倉儲(chǔ)等***都不賺取利潤(rùn)，星巴克只向合作者收取一定的管理費(fèi)用。

Barnes & Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他們認(rèn)為書籍和咖啡是天生的一對(duì)。Barnes & Noble書店早已經(jīng)發(fā)起一項(xiàng)活動(dòng)——把書店發(fā)展成人們社會(huì)生活的中心。為吸引更多的顧客，這里需要一個(gè)休閑咖啡店。1993年Barnes & Noble開始與星巴克合作，星巴克在書店里開設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，雙方都從中受益。早晨星巴克已把人流吸引進(jìn)來小憩而不是急于購(gòu)書;而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。

以后，Barnes & Noble書店在星巴克沒有業(yè)務(wù)的地區(qū)或暫沒有開店計(jì)劃的地區(qū)，設(shè)立了Barnes & Noble咖啡店。它得到星巴克的許可證經(jīng)營(yíng)星巴克咖啡，星巴克的Hendrix說：由于該公司的經(jīng)營(yíng)理念與星巴克相近似，使合作順利進(jìn)行。

當(dāng)星巴克在美國(guó)中西部開始設(shè)立自己分店的時(shí)候，盡管雙方都試圖盡量不侵犯對(duì)方領(lǐng)地而又要確保自己的業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)，但是雙方的矛盾沖突卻不可避免。最終雙方坐下來解決矛盾，達(dá)成一致。星巴克不在Barnes & Noble設(shè)立咖啡專賣店。而在400多家Barnes & Noble圖書連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡，擁有大量不可缺少的客戶。Hendrix說：你可以設(shè)想一下在這400多家書店里，顧客品嘗的是另外品牌的咖啡是什么感覺?

星巴克還同食品公司和消費(fèi)品公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如：食品服務(wù)集團(tuán)和指南針集團(tuán)：為公司、學(xué)校、醫(yī)院、提供晚餐，在這里人們可以喝到星巴克咖啡。通過同百貨公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延續(xù)到了百貨零售渠道中，充分利用了現(xiàn)有的分銷網(wǎng)路，并共同分擔(dān)了物流費(fèi)用。星巴克同Kraft公司的合作啟始于1998年，它使人們可以在商店里買到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司擁有3500名銷售人員，食品工業(yè)中最大的直銷團(tuán)隊(duì)，成為星巴克最大的零售商之一。它還為星巴克展開一系列市場(chǎng)推廣活動(dòng)。人們可以從咖啡車上得到星巴克咖啡的樣品。

不過， 在迅猛的擴(kuò)張過程中，星巴克在關(guān)系資本的管理方面，也面臨一系列挑戰(zhàn)，比如如何使用先進(jìn)技術(shù)工具，提高服務(wù)質(zhì)量，又不會(huì)破壞咖啡調(diào)制生和顧客的親密關(guān)系?如何使新的合作者接受企業(yè)文化，理解其在組織機(jī)構(gòu)的重要地位?如何使更多的供貨商保持卓越的質(zhì)量、合理的價(jià)格?

對(duì)這些問題，舒爾茨的看法是：“更多的分店使人們感到星巴克正變得無處不在，如果我們始終保持同合作者們相互信任這個(gè)優(yōu)勢(shì)，能否會(huì)使一個(gè)25000人的 企業(yè)發(fā)展到50000人的企業(yè)?對(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我堅(jiān)信不疑。而關(guān)鍵問題在于我們?nèi)绾卧诟咚侔l(fā)展中保持企業(yè)價(jià)值觀和指導(dǎo)原則的一致性。”

二、盤點(diǎn)2019汽車品牌精彩營(yíng)銷案例，誰最腦洞大開？

酒香也怕巷子深，再好的產(chǎn)品也需要宣傳，回顧2019年，對(duì)于大多數(shù)車企來說都是比較艱難的一年，很多品牌的銷量持續(xù)下跌。

為了改變這種局面和吸引用戶關(guān)注，很多車企除了在打造產(chǎn)品上下功夫外，在營(yíng)銷上也使出了渾身解數(shù)。今天，買車君給大家盤點(diǎn)一下2019年度比較經(jīng)典的汽車品牌營(yíng)銷事件。

No.1

喜歡洗腦式營(yíng)銷的寶沃汽車

凡是在寫字樓上班的人估計(jì)沒有人不認(rèn)識(shí)寶沃汽車，尤其是在電梯間常響起的“貴才能好，好才能貴，寶沃，好貴！”的廣告詞。雖然“洗腦式”的營(yíng)銷方式備受爭(zhēng)議，但在一定程度來說是成功的，畢竟它讓人記住了。

實(shí)際上，寶沃汽車在營(yíng)銷方面的實(shí)力還是很出眾的，無論是從最初品牌誕生時(shí)宣稱自己是和BBA并列的德系四大豪華品牌，還是后來易主神州之后的免費(fèi)開1天、聯(lián)合新代言人雷佳音/短視頻網(wǎng)紅手工耿/淘寶知名主播陳潔kiki直播賣車等，都在消費(fèi)者心中留下了印記。

然而，寶沃汽車在營(yíng)銷方式上的成功并沒有如愿換來可觀的市場(chǎng)成績(jī)，由于品牌認(rèn)可度較低，加上產(chǎn)品沒有明顯優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致銷量低迷。

No.2

寶馬與奔馳相愛相殺

說到在營(yíng)銷上玩得溜的豪華品牌，寶馬也是其中一位。

眾所周知，在2019年5月份，戴姆勒前CEO迪特·蔡澈宣布退休，然而這時(shí)候?qū)汃R汽車送來了一個(gè)VCR，同時(shí)還在微博發(fā)布了一條視頻，內(nèi)容是“迪特·蔡澈”在戴姆勒任職的最后一天坐上奔馳S級(jí)依依不舍地跟員工道別。不曾想，到家后的“迪特·蔡澈”走進(jìn)自己的車庫，打開車門開出一輛寶馬i8，并駕車而去。

當(dāng)然，視頻里的“迪特·蔡澈”僅是一位演員，但不得不說，寶馬汽車的這波營(yíng)銷確實(shí)很有意思。而從寶馬和奔馳汽車的競(jìng)爭(zhēng)方式也可以看出，即便是競(jìng)爭(zhēng)，也不一定要你死我活，偉大的競(jìng)爭(zhēng)是充滿陽光的，在各自的領(lǐng)域不斷提升，不斷以超越對(duì)手為目標(biāo)，但同時(shí)又向?qū)κ种戮?，這才是偉大的企業(yè)應(yīng)該具備的格局與氣量。

No.3

奧迪用202元獲2020萬回報(bào)

寶馬和奔馳聊完，怎能少奧迪。

關(guān)于奧迪的營(yíng)銷，令人印象深刻的無疑是11月份在朋友圈的一條廣告，標(biāo)題為奧迪Q8，傲世駕臨，內(nèi)容卻是英菲尼迪的宣傳片。

雖然這并不是常規(guī)意義上的營(yíng)銷策劃，但兩個(gè)當(dāng)事品牌的公關(guān)反應(yīng)卻贏得了一致好評(píng)，將一個(gè)烏龍事件轉(zhuǎn)化成了一次正面的品牌營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)了用202元收獲了2020萬廣告的效果。而對(duì)于英菲尼迪來說，似乎也有點(diǎn)否極泰來的味道，畢竟?fàn)I銷一直都是這個(gè)日系品牌的弱項(xiàng)。

No.4

特斯拉：過程“翻車”，結(jié)果喜人

Cyberturck是特斯拉旗下的首款純電動(dòng)皮卡。這款車有著非常前衛(wèi)的設(shè)計(jì)，外觀和內(nèi)飾都很好地滿足了很多人對(duì)汽車科幻造型的幻想。然而就在發(fā)布會(huì)當(dāng)天，Cyberturck在現(xiàn)場(chǎng)“翻車”了。當(dāng)時(shí)，馬斯克稱這款車采用了超強(qiáng)玻璃和聚合物層狀復(fù)合材料，堅(jiān)固程度達(dá)到防彈級(jí)別。但在現(xiàn)場(chǎng)被邀請(qǐng)來到的嘉賓根據(jù)指示用鋼球用力砸向前門玻璃，一下子就碎了！

雖然截至目前官方還沒有說出玻璃破碎的具體原因，但不少人都認(rèn)為這僅是特斯拉的營(yíng)銷噱頭，并且還是一次成功的營(yíng)銷。因?yàn)樵贑yberturck發(fā)布上線后兩天，訂單量就超14萬輛，5天后就收到25萬份銷售訂單。

No.5

WEY/奔騰/名爵，上天下地入海

如果你認(rèn)為砸玻璃稱不上壯觀，那么上天應(yīng)該能滿足你。

在2019年6月份，WEY品牌與中國(guó)航天基金會(huì)、中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，發(fā)射了聯(lián)合命名的長(zhǎng)征十一號(hào)運(yùn)載火箭CZ-11 WEY號(hào)。這次火箭發(fā)射不僅意味著我國(guó)打破了中國(guó)民營(yíng)運(yùn)載火箭成功入軌零的歷史，還實(shí)現(xiàn)了中國(guó)航天發(fā)射模式創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新及用戶互動(dòng)模式創(chuàng)新的三大突破。

隨后到7月份，長(zhǎng)安歐尚號(hào)運(yùn)載火箭在中國(guó)酒泉衛(wèi)星發(fā)射中心成功發(fā)射，并將自家的歐尚X7車型送上太空。而被送上太空的歐尚X7在車漆和車身用料兩個(gè)方面都與實(shí)車一樣，會(huì)在強(qiáng)震動(dòng)、超低溫、強(qiáng)輻射的嚴(yán)苛太空條件下完成首個(gè)太空汽車試驗(yàn)，從而幫助長(zhǎng)安汽車了解車身材料在極限工況下的穩(wěn)定性和安全性，加快對(duì)航天材料的應(yīng)用，以便提升車輛的品質(zhì)。無疑，長(zhǎng)城汽車和長(zhǎng)安歐尚的名字，也必將會(huì)被載入中國(guó)航空航天的發(fā)展史冊(cè)。

既有上天，也有入地。在2019年5月份，奔騰X40進(jìn)行了高空摔落測(cè)試，車輛以120km/h的時(shí)速被直升機(jī)拉著，然后空投下來。

而測(cè)試車輛由于“入地”失敗，在地面了翻滾了一段距離后，車身并沒有太大的變形，鋼板的強(qiáng)度獲得一致的好評(píng)。然而，車內(nèi)乘客的安全氣囊并沒有正常打開，使得該測(cè)試的意義備受質(zhì)疑。

有了上天和入地，下海自然成為了車企營(yíng)銷的另一條好出路。

在2019年10月，名爵ZS在航母上“飆車”的新聞在汽車圈一度熱傳。當(dāng)時(shí)由MG XPOWER車隊(duì)著名車手張臻東駕駛的改裝版名爵ZS，成功在基輔號(hào)航母甲板上完成了全球首次0-100公里/時(shí)加減速挑戰(zhàn)，百公里加速時(shí)間僅為3.6秒，接著又在33.1米的距離內(nèi)將車輛剎停。完美秀出了車輛出眾的性能。這相比空投車輛無疑更引人關(guān)注。

實(shí)際上，名爵汽車在營(yíng)銷上一直都有不錯(cuò)的表現(xiàn)，無論是12.98元買車的廣告，還是結(jié)合名爵6追高鐵事件推出名爵6高鐵版車型，都獲得很好的傳播效果。

各大車企在2019年的營(yíng)銷方式可謂是各顯神通，無論是寶沃的洗腦式宣傳，還是WEY、奔騰和名爵的上天入地下海營(yíng)銷方法，都玩出了新高度。如今已進(jìn)入2020年，期待這些品牌能給我們帶來更多腦洞大開的營(yíng)銷作品。

本文來源于汽車之家車家號(hào)作者，不代表汽車之家的觀點(diǎn)立場(chǎng)。

三、成功的，經(jīng)典的營(yíng)銷策劃案例有哪些？

您好，智慧365小編為您解答：

1、樂扣樂扣利用借位來提升形象的案例

樂扣樂扣來到中國(guó)市場(chǎng)后，做了一件讓很多同行看不懂的事情，就是把自己的直營(yíng)店開在了房租非常高，成本非常高的城市中心廣場(chǎng)，樂扣店的左邊一家店，就是著名的頂級(jí)品牌：香奈兒。

很多人不明白樂扣到底為何這么做，后來，慢慢就明白了?？蛻粜睦镎J(rèn)為：能夠與香奈兒做鄰居的產(chǎn)品，一定也是高端產(chǎn)品。樂扣用一個(gè)形象店的成本，直接提高了產(chǎn)品在客戶心中的位置。

啟示：借位巧妙借力于其他品牌的位置，樹立自己在客戶心中的位置。你在客戶心中的地位，一定程度上取決于你與誰在一起。

對(duì)于打算創(chuàng)業(yè)的你，或許覺得上面的小故事并不算什么，但是有時(shí)學(xué)會(huì)借助一些技巧和別人的經(jīng)驗(yàn)，可能就打開了你的思維，對(duì)于創(chuàng)業(yè)是有所幫助的!

2、情人節(jié)電商成功的營(yíng)銷策劃案例

①淘寶網(wǎng)的巴黎情書

淘寶網(wǎng)限量秒殺的“巴黎情書”。如果愛人還在身邊，卻收到了他從巴黎寄來的情書，帶有新鮮的巴黎郵票和郵戳，一定充滿了神秘色彩。據(jù)淘寶網(wǎng)人士介紹，這批巴黎情書是他們?cè)谇槿斯?jié)前專門郵到巴黎的合作商處，貼上巴黎的郵票，蓋上巴黎的郵戳，再中轉(zhuǎn)回國(guó)內(nèi)，只等情人節(jié)飛向全國(guó)各地，給情侶們制造神秘驚喜。

②鉆石賣家：末日的愛情保險(xiǎn)單

在傳說中被稱作“世界末日”的2012也成了網(wǎng)商的創(chuàng)意來源。有的網(wǎng)站在拍賣鉆石毛坯的同時(shí)贈(zèng)送“愛情保險(xiǎn)單”，只要戀人成功跨越了傳說中的“世界末日”，在2012年12月22日還在一起的話，可將拍得的鉆石毛坯郵寄給賣家，由賣家免費(fèi)制作成鉆石對(duì)戒，見證愛情。

四、成功營(yíng)銷案例范文參考模板

案例分析的需要，是隨著商品生產(chǎn)和交換的發(fā)展而產(chǎn)生的。那么下面是我整理的成功營(yíng)銷案例 范文 ，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

樂視超級(jí)手機(jī)：創(chuàng)新晉品牌銷量破百萬最快紀(jì)錄

植入棚內(nèi)音樂節(jié)目。2015年4月，樂視進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)，推出樂視超級(jí)手機(jī)。適逢產(chǎn)品面世不久，亟須借力一檔兼具流行度、品質(zhì)感的節(jié)目配合品牌傳播。當(dāng)?shù)弥睹擅娓柰酢坊浣K衛(wèi)視，并由燦星操刀制作，天時(shí)地利人和!樂視超級(jí)手機(jī)一舉拿下節(jié)目的手機(jī)行業(yè)合作伙伴。作為22:30檔的新生節(jié)目，在開機(jī)率先天不利因素影響下，收視率仍節(jié)節(jié)攀高，第七期CSM34城收視率達(dá)到1.583%。樂視網(wǎng)《蒙面歌王》平均單期播出量超7000萬之多。

得益于《蒙面歌王》的火熱表現(xiàn)，樂視超級(jí)手機(jī)在“9·19樂迷節(jié)”創(chuàng)下了單日59.4萬部的驚人表現(xiàn)。

樂視超級(jí)手機(jī)與《蒙面歌王》的合作，再一次樹立了手機(jī)行業(yè)在棚內(nèi)音樂節(jié)目植入的新標(biāo)桿。

創(chuàng)新晉品牌銷量破百萬最快紀(jì)錄。得益于《蒙面歌王》的火熱表現(xiàn)，樂視超級(jí)手機(jī)在“9·19樂迷節(jié)”創(chuàng)下了單日59.4萬部的驚人表現(xiàn)!

上市不足3個(gè)月，銷量突破100萬部，創(chuàng)新晉品牌銷量破百萬最快紀(jì)錄! 9月底， 銷量近200萬部!

樂視品牌傳播與營(yíng)銷中心如是說：植入執(zhí)行中，江蘇衛(wèi)視給樂視帶來的是一個(gè)又一個(gè)驚喜!在節(jié)目的投票打分環(huán)節(jié)，江蘇衛(wèi)視巧妙地將樂視超級(jí)手機(jī)作為接收投票結(jié)果的道具，不僅產(chǎn)品露出的問題迎刃而解，更是在該環(huán)節(jié)引入了“窒息時(shí)刻”的概念：節(jié)目中關(guān)注、緊張、期待的情緒，與樂視超級(jí)手機(jī)“美得令人窒息”的品牌理念相得益彰。除此之外，樂視超級(jí)手機(jī)所獨(dú)有的“九屏直播”功能，也在節(jié)目中借助多機(jī)位畫面捕捉和后期包裝，完美地復(fù)制在大屏的電視端中。

電動(dòng)車新常態(tài) 呼喚產(chǎn)品主義

下滑，下滑，還是下滑!電動(dòng)車行業(yè)經(jīng)歷20年的發(fā)展之后，到2013年達(dá)到頂峰，產(chǎn)量達(dá)到3695萬輛，2014年，電動(dòng)車行業(yè)開始進(jìn)入新的拐點(diǎn)，2015年，相關(guān)調(diào)研顯示，全行業(yè)同比下滑10%—15%。對(duì)于行業(yè)整體下滑的問題，從積極的角度來看，這種下滑有利于行業(yè)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

電動(dòng)車行業(yè)步入新常態(tài)

客觀來看，下滑對(duì)電動(dòng)車行業(yè)未必是一件壞事，一方面，從產(chǎn)業(yè)集中度來看，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)仍然太多，從成熟的行業(yè)來看，賺錢的企業(yè)不會(huì)超過5家(很多行業(yè)是雙寡頭局面)。另一方面，在高速增長(zhǎng)階段，企業(yè)拼的是存量，這在營(yíng)銷運(yùn)作上，我們看到的就是企業(yè)拼 渠道 、拼傳播。在行業(yè)整體下滑的態(tài)勢(shì)之下，企業(yè)不得不拼存量，這迫使企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷創(chuàng)新，尤其是在產(chǎn)品上，實(shí)際上從2015年的天津展和南京展，我們也能夠很清楚地看到這個(gè)趨勢(shì)。一些領(lǐng)軍企業(yè)已經(jīng)開始展現(xiàn)出產(chǎn)品主義的況味，一些領(lǐng)軍企業(yè)的產(chǎn)品，無論是設(shè)計(jì)、工藝還是創(chuàng)意，已經(jīng)深深打上了自己的烙印，這正是電動(dòng)車行業(yè)開始走向成熟的標(biāo)志。

至于產(chǎn)能過剩的問題，我們認(rèn)為，所謂的產(chǎn)能過剩，主要指的是落后的產(chǎn)能，對(duì)于先進(jìn)的產(chǎn)能，不僅不是過剩的，反而是稀缺的。央視曾經(jīng)報(bào)道過某服裝品牌，成功實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模定制和個(gè)性化需求之間的平衡，在服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，卻出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。

這是一個(gè)不顛覆自己，就被別人顛覆的時(shí)代。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：電動(dòng)車更需要產(chǎn)品主義精神

上海一電動(dòng)平衡車企業(yè)負(fù)責(zé)人在看了專題《“互聯(lián)網(wǎng)+”下的電動(dòng)車智能革命》(詳見本刊2015年第9期)之后，詢問筆者如何平衡技術(shù)先進(jìn)性和成本增加之間的關(guān)系。實(shí)際上，這家企業(yè)對(duì)供求的思考仍然處于分離狀態(tài)。消費(fèi)者需要的不是技術(shù)或者其疊加，消費(fèi)者需要的是滿足其需求的產(chǎn)品。正如德魯克所說，消費(fèi)者要的是墻上的洞，而不是打洞的錐子。筆者建議這位負(fù)責(zé)人思考，如何通過產(chǎn)品的創(chuàng)新，深化與消費(fèi)者之間的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)從交易到交易關(guān)系的關(guān)系轉(zhuǎn)換。

實(shí)際上，上述過程或者做法，就是產(chǎn)品主義。所謂產(chǎn)品主義，就是將產(chǎn)品本身作為企業(yè)的戰(zhàn)略，圍繞產(chǎn)品來配置各種資源，不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)，在公司上下形成一種精益求精不斷創(chuàng)新的 企業(yè) 文化 。

為什么在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電動(dòng)車行業(yè)更需要產(chǎn)品主義精神?相比之下，在工業(yè)時(shí)代，我們強(qiáng)調(diào)的是技術(shù)和規(guī)模，不斷地強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷的重要性，因?yàn)楫a(chǎn)品到消費(fèi)者的中間環(huán)節(jié)較多，消費(fèi)者和產(chǎn)品之間存在相當(dāng)程度的信息不對(duì)稱，消費(fèi)者的消費(fèi)行為在某種程度上是被動(dòng)的，要被商家的 廣告 或營(yíng)銷引導(dǎo)，才能最終完成購(gòu)買行為。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，消費(fèi)者、廠商、產(chǎn)品之間通過微信、微博等平臺(tái)連接到了一起，信息不對(duì)稱的局面被徹底顛覆。

消費(fèi)者在互聯(lián)網(wǎng)上可以瞬間聚集和分散，這既是巨大的商機(jī)，也是巨大的挑戰(zhàn)。即使曾經(jīng)如日中天的品牌，如果無法持續(xù)開發(fā)迎合消費(fèi)者需求的有熱度的產(chǎn)品，所謂品牌，可能也僅僅是一個(gè)logo而已。

這個(gè)時(shí)代，更加印證了我們一直以來的主張“產(chǎn)品是皮，品牌是毛，皮之不存，毛將焉附”。

產(chǎn)品主義是內(nèi)生式增長(zhǎng)的必然要求

產(chǎn)品主義更深遠(yuǎn)的含義在于，隨著“黃金十年”的落幕，電動(dòng)車行業(yè)必將面臨增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變：從外生式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)生式增長(zhǎng)。

所謂外生式增長(zhǎng)，主要指依靠整合外部資源的方式，來實(shí)現(xiàn)規(guī)模和質(zhì)量的增長(zhǎng)。與之相對(duì)應(yīng)的就是內(nèi)生式增長(zhǎng)，即內(nèi)部通過不斷創(chuàng)新(比如研發(fā)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、提升供應(yīng)鏈組織效率、提升人力資本等方式)，不斷進(jìn)行產(chǎn)品的迭代，從而實(shí)現(xiàn)一種內(nèi)涵式的增長(zhǎng)。

如果說在電動(dòng)車“黃金十年”中，企業(yè)更多依靠整合外部資源來獲得增長(zhǎng)的話，那么在未來，電動(dòng)車企業(yè)必須適應(yīng)依靠?jī)?nèi)生式增長(zhǎng)的方式來取得市場(chǎng)。

在內(nèi)生式增長(zhǎng)方式之下，從表面來看，企業(yè)之間是產(chǎn)品之爭(zhēng)，其背后實(shí)際上是不同產(chǎn)品鏈組織效率的拼爭(zhēng)。

很多人認(rèn)為，電動(dòng)車行業(yè)主要面臨產(chǎn)品同質(zhì)化的問題。其實(shí)，產(chǎn)品只是表象，其背后的問題實(shí)質(zhì)是：供求分離現(xiàn)象仍然比較突出，產(chǎn)業(yè)鏈的效能和產(chǎn)業(yè)組織形式仍然比較落后，供應(yīng)鏈不能做到快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求。

未來，特別是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電動(dòng)車行業(yè)面臨的一個(gè)重大課題就是：如何實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)和個(gè)性化定制之間的平衡。

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以上就是小編對(duì)于品牌營(yíng)銷成功的案例問題和相關(guān)問題的解答了，如有更多相關(guān)問題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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