十個成功企業(yè)案例分析（十個成功企業(yè)案例分析題）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于十個成功企業(yè)案例分析的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、管理學(xué)成功案例分析_管理學(xué)企業(yè)案例分析(2)

• 2、o2o模式十大成功案例分析：“互聯(lián)網(wǎng)+”

• 3、成功的公司案例

• 4、格蘭仕經(jīng)營成功案例分析_格蘭仕公司案例分析

一、管理學(xué)成功案例分析_管理學(xué)企業(yè)案例分析(2)

管理學(xué)成功案例分析3

“我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。

管理也需要服務(wù)思維，把對員工的服務(wù)做好了，員工就會透過他們的愉悅和服務(wù)把企業(yè)的價值理念傳遞給顧客”。

服務(wù)就是差異化

我18歲進(jìn)工廠，成為 拖拉機(jī) 廠一名電焊工人，上班幾年后覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態(tài)持續(xù)了兩年， 1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業(yè)，我、我太太、同學(xué)和同學(xué)太太四人，就是海底撈的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學(xué)，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多陪笑臉。因為我們服務(wù)態(tài)度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人會教我做。我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經(jīng)是家喻戶曉。

我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對于其他餐飲，品質(zhì)的差別不大，因此服務(wù)就特別容易成為競爭中的差異性手段。

1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因為西安那邊有人愿意和海底撈合作。但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關(guān)頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權(quán)負(fù)責(zé)，重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切!短短兩個月內(nèi)，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。

我這個人想法也比較開明，沒有“餐飲服務(wù)”的定見:什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。

最近被網(wǎng)友們熱評的“火鍋外賣”是海底撈的特色服務(wù)之一，起因是我在開會時提了一句：現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實際上這一形式自2003年就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業(yè)陷入低谷，海底撈也未能幸免，營業(yè)額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身為西安店的經(jīng)理，楊小麗開始尋思對策：客人不愿進(jìn)店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上發(fā)布了一條關(guān)于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便，我們將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當(dāng)時還被“焦點訪談”欄目作為餐飲業(yè)在“非典”時期的重大創(chuàng)新進(jìn)行了專題報道。

現(xiàn)在海底撈在全國8個城市都開設(shè)了分店：沈陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業(yè)的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接復(fù)制的。

服務(wù)好你的員工

海底撈的服務(wù)員很多都是經(jīng)人介紹過來的：老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

餐飲業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認(rèn)為，只有當(dāng)員工對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們?nèi)鬟f海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都會配備空調(diào);考慮到路程太遠(yuǎn)會影響員工休息，規(guī)定從小區(qū)步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負(fù)責(zé)保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網(wǎng)電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經(jīng)理、店長以上干部、優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢，這些農(nóng)村的老人大多沒有養(yǎng)老 保險 ，這筆錢就相當(dāng)于給他們發(fā)保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。

此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學(xué)校，讓員工的孩子免費上學(xué)。我們還設(shè)立了專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當(dāng)。

加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內(nèi)會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩(wěn)定了，能做到店經(jīng)理就非常穩(wěn)定了。海底撈員工的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)屬于中端偏上，但有很完善的晉升機(jī)制，層層提拔，這才是最吸引他們的。

絕大多數(shù)管理人員包括店長、經(jīng)理都是從內(nèi)部提拔上來的。我們會告訴剛進(jìn)來的員工，你只要好好干，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。

在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數(shù)人來自農(nóng)村、學(xué)歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：通過海底撈這個平臺，是能夠幫助他們?nèi)崿F(xiàn)這個夢想的。只要個人肯努力，學(xué)歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。

我們對每個店長的考核，只有兩項指標(biāo)：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對于服務(wù)員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數(shù)顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對服務(wù)員進(jìn)行考核。

我看到有的餐廳訓(xùn)練服務(wù)員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓(xùn)練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，并不是發(fā)自內(nèi)心的。海底撈從來不做這類規(guī)定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，并把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導(dǎo)親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。

我們總結(jié)出海底撈的基本點：海底撈的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰——保障顧客滿意度，以達(dá)到品牌建設(shè)的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗，而不是一個蘿卜一個坑，這樣方便以后升遷;組織結(jié)構(gòu)——盡可能地下傾。

在財務(wù)上，我充分授權(quán)，沒有資金需要我審批，財務(wù)總監(jiān)就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力：200萬以下的開支，副總可以簽字;100萬以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批;而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權(quán)限：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

管理層級上，也沒有人直接向我匯報。公司設(shè)立了由7個部門領(lǐng)導(dǎo)組成的總經(jīng)理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規(guī)定：這7個人當(dāng)中如果有誰要離開，將得到800萬元的補(bǔ)貼，800萬正好是海底撈開設(shè)一家新火鍋店的費用?？偨?jīng)理辦公會的幾個成員現(xiàn)在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不愿意走，覺得留在海底撈發(fā)展挺好。

三年前我弟弟從部隊轉(zhuǎn)業(yè)后找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務(wù)員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經(jīng)理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補(bǔ)貼，離開海底撈自己去創(chuàng)業(yè)，我支持他。

我認(rèn)為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領(lǐng)導(dǎo)一定是有實權(quán)的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領(lǐng)導(dǎo)是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。

經(jīng)常有店長、經(jīng)理和我說：咱們的發(fā)展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老板啊?皇帝不急太監(jiān)急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設(shè)一家新店，必須有符合要求的店長、領(lǐng)班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關(guān)人員考核達(dá)標(biāo)之后再正式開業(yè)。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔(dān)責(zé)任。

其實現(xiàn)在是海底撈很危險的一個階段，擴(kuò)張?zhí)欤€沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業(yè)文化很好地貫徹下去。現(xiàn)階段我不會追求太快速的發(fā)展，也不會為了盈利去做一些我認(rèn)為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰(zhàn)是建立規(guī)范化、流程化的管理體系，以適應(yīng)和保障企業(yè)的發(fā)展。

管理學(xué)成功案例分析4

2010年05月26日 在管理上雖說要變革，或者講權(quán)變。管理者制訂的政策與方針，如果是積極的，或者是組織成員所公共認(rèn)同的，這個變革就要有一段時間的穩(wěn)定性和持續(xù)性。變革并不是要你今天這樣，明天那樣，花樣耍盡，名堂玩盡。如果這樣，會讓全體成員無法適從，讓成員們產(chǎn)生反感或者 其它 負(fù)面情緒。變革的初衷也就變了樣，達(dá)不到預(yù)期效果與目的。今天講的無為而治，并不是講管理者，什么都不做，而是要管理者與員工們共同參與，共同協(xié)商，共同制度大家都認(rèn)可的 規(guī)章制度 ，然后，一絲不茍地執(zhí)行這樣規(guī)章制度。管理者授權(quán)或者采用放任式管理的風(fēng)格，保持政策的持續(xù)性與穩(wěn)定性。這樣就是無為而治的精妙之處。所以，中國的歷史上著名的法學(xué)家韓非子，就認(rèn)為，他所提倡與主張的法治理念與哲學(xué)體系是源自于老子、莊子的無為而治的思想。如果打個比方說，“無為而治”是母親的話，那么“法治”就是兒子。

老子是楚國苦縣厲鄉(xiāng)曲仁里人。真實姓名叫李耳，名聃。是周王朝守藏室的高級圖書管理員。由于接觸的都是各類圖書知識，而且他很愛鉆研，所以，知識淵博。所以說，偉人的職業(yè)與出身，并不是最重要的，而是那種精神是最值得后世尊敬的。世界上的偉人們有很多出身與職業(yè)并不顯貴。但是通過他們的追求，堅持到底。最后，被世人與后世所崇敬、崇敬。比如，偉大的領(lǐng)袖毛澤東，以前是個教師。____的耶穌，以前是個木匠。法國皇帝拿破侖，以前是個士兵。美國前期總統(tǒng)林肯，以前是個律師。這樣的例子，如果要舉的話，多不勝數(shù)，就像天上的繁星一樣。

孔子給周朝打工時，聽說老子李耳學(xué)問很多，于是虛心向老子請教。老子曰：“子所言者，其人與骨皆已朽矣，獨其言在耳。且君子得其時則駕，不得其時則蓬累而行。吾聞之，良賈深藏若虛，君子盛德，容貌若愚。去子之驕氣與多欲，態(tài)色與淫志，是皆無益於子之身。吾所以告子，若是而已?！笨鬃雍髞砀约旱膶W(xué)生說：“鳥，吾知其能飛;魚，吾知其能游;獸，吾知其能走。走者可以為罔，游者可以為綸，飛者可以為矰。至於龍吾不能知，其乘風(fēng)云而上天。吾今日見老子，其猶龍邪!”

孔子受到老子的教誨后，夸獎老子的學(xué)問深厚，就象龍一樣，讓我不了解他。后來三國時，諸葛亮的稱號被世人呼為“臥龍”，這時把真才實學(xué)的人比喻成為龍。

老子不但學(xué)習(xí)大量文化知識，而且還不斷地提高個人自身道德修養(yǎng)。居住在周朝有些年頭后，看到周朝腐朽衰敗，乃辭去公職，離開周國。到關(guān)口時，守衛(wèi)關(guān)口的官員關(guān)長尹喜，也知道老子的學(xué)問多。于是，對老子說：“子將隱矣，強(qiáng)為我著書?！币罄献訉懸槐緯魬佟Ｒ仓览献右?dāng)隱士，以后，不一定有機(jī)會再見到老子了。老子沒辦法，只好寫下《道德經(jīng)》一書。分上下篇，上篇《道經(jīng)》，下篇《德經(jīng)》。共有5000多字。然后，歸隱山林，沒有知道他的行蹤與住所。

后有傳言說老子活到了160多歲，還有的說他活了200多歲。有些人認(rèn)為這是老子修道所以能長壽的緣故。 自孔子死后192年，而史記周太史儋見秦獻(xiàn)公曰：“始秦與周合，合五百歲而離，七十歲而霸王者出焉。”或曰儋即老子，或曰非也，世莫知其然否。老子，隱君子也。有傳言認(rèn)為史記中記載有個周太史儋，是他寫的《道德經(jīng)》。不過這都是一種傳言，沒有真實的歷史資料來證明。

老子有過婚姻，生下一子，叫李宗，是魏國的將軍。李宗的兒子是李注。李注的兒子是李宮。李宮的玄孫是李假。李假曾在西漢孝文帝手下打工。李假的兒子李解為漢朝膠西王劉卬的太傅。世之學(xué)老子者則絀儒學(xué)，儒學(xué)亦絀老子?！暗啦煌幌酁橹\”，豈謂是邪?李耳無為自化，清靜自正。后世儒家學(xué)派與道家學(xué)派相互貶低對方。其實這是古時的文人相輕，學(xué)派打壓的典型案例。

老子是我國古代偉大的哲學(xué)家和思想家、道家學(xué)派創(chuàng)始人老子，其被唐皇武后封為太上老君，世界文化名人，世界百位歷史名人之一，存世有《道德經(jīng)》(又稱《老子》)，其作品的精華是樸素的辨證法，主張無為而治，其學(xué)說對中國哲學(xué)發(fā)展具有深刻影響。在道教中老子被尊為道祖。

莊子是我國先秦時期偉大的思想家、哲學(xué)家、和文學(xué)家。戰(zhàn)國時期宋國蒙(今安徽蒙城縣)人，是道家學(xué)說的主要創(chuàng)始人。與道家始祖老子并稱為“老莊”，他們的哲學(xué)思想體系，被思想學(xué)術(shù)界尊為“老莊哲學(xué)”。代表作為寓言《莊子》，被唐明皇封為《南華經(jīng)》，他本人也被封為南華真人，并被尊崇者演繹出多種版本，名篇有《逍遙游》、《齊物論》等，莊子主張“天人合一”和“清靜無為”。

莊子，宋國蒙城縣人。曾作過管理漆園的一名普通的公務(wù)員。生活貧窮困頓，卻鄙棄榮華富貴、權(quán)勢名利。也是博覽全書，知識淵博。然而其哲學(xué)思想體系是根源于老子的《道德經(jīng)》思想。共寫書10多萬字。喜歡用寓言來說明道理。作《漁父》、《盜跖》、《胠篋》，以詆訿孔子之徒，以明老子之術(shù)。畏累虛、亢桑子之屬，皆空語無事實。然善屬書離辭，指事類情，用剽剝?nèi)?、墨，雖當(dāng)世宿學(xué)不能自解免也。其言洸洋自恣以適己，故自王公大人不能器之。

他喜歡詆訿孔子的徒子徒孫。他喜歡剽剝?nèi)寮遗c墨家。這樣做的目的，是抬舉老莊哲學(xué)。所以，跟他同一個時代的著名學(xué)者和貴族官員都不喜歡與欣賞他。楚威王聽說了莊子的大名與學(xué)識，派使者用高薪聘用莊子為自己打工，而且許諾給莊子當(dāng)楚國。莊周笑謂楚使者曰：“千金，重利;卿相，尊位也。子獨不見郊祭之犧牛乎?養(yǎng)食之?dāng)?shù)歲，衣以文繡，以入大廟。當(dāng)是之時，雖欲為孤豚，豈可得乎?子亟去，無污我。我寧游戲污瀆之中自快，無為有國者所羈，終身不仕，以快吾志焉?！逼湟鉃椋呵Ы?，確是厚禮;卿相，確是尊貴的高位。您難道沒見過祭祀天地用的牛嗎?喂養(yǎng)它好幾年，給它披上帶有花紋的綢緞，把它牽進(jìn)太廟去當(dāng)祭品，在這個時候，它即使想做一頭孤獨的小豬，難道能辦得到嗎?您趕快離去，不要玷污了我。我寧愿在小水溝里身心愉快地游戲，也不愿被國君所束縛。我終身不做官，讓自己的心志愉快。

《莊子·秋水》載：惠施在梁國作了宰相，莊子想去見見這位好朋友。有人急忙 報告 惠子，道：“莊子來，是想取代您的相位哩?！被葑雍芑趴?，想阻止莊子，派人在國都中搜了三日三夜。哪料莊子從容而來拜見他道：“南方有只鳥，其名為鹓雛，您可聽說過?這鹓雛展翅而起。從南海飛向北海，非梧桐棲，非練實不食;非醴泉不飲。這時，有只貓頭鷹正津津有味地吃著一只腐爛的老鼠，恰好鹓雛從頭頂飛過。貓頭鷹急忙護(hù)住腐鼠，仰頭視之道：嚇!現(xiàn)在您也想用您的梁國來嚇我嗎?”老子與莊子都視官位，金錢如糞便。其道德，品質(zhì)，個性都是超凡脫俗的，難怪被后世代代尊崇!

現(xiàn)代的治國思想也可吸取諸子百家思想，比如法家的“法治”，墨家的“兼愛非攻”。道家的“無為而治”。

我們作為高級管理人員，可從老子，莊子的 故事 中總結(jié)如下經(jīng)驗：

一是管理者要學(xué)會變通。好的方法是可以變通的，壞的方法是不會變通的。因為方法來源于事物的規(guī)律，所以了解規(guī)律比了解方法更好。搞管理，就是要會分析，總結(jié)，掌握環(huán)境的人與事物的規(guī)律，然后，按照規(guī)律去管理，就會象“庖丁解?！?，讓管理中的人與事物和諧，有序，達(dá)到理想中的效率與效果。

二是管理者順從員工們的思想，讓員工參與到企業(yè)每個環(huán)節(jié)中來。管理者越是沒有個人的思想而去遵從員工們的思想，越是能治理好企業(yè)。即是“不治”與“治”的轉(zhuǎn)化。員工們知道，他們的工資與獎金，還有各種福利，當(dāng)企業(yè)越來越賺錢，越來越好的時侯，能讓他們一樣能分享勝利的成果，那么，遵從員工們的思想去管理，員工們會把自己當(dāng)做“主人翁”，而且還會具有強(qiáng)烈的企業(yè)奉獻(xiàn)精神、積極性與高忠誠度。如果企業(yè)不懂分享的話，遵從員工們的思想，就會適得其反。通過合理的分享，那么管理者順從員工們的思想，雖然主觀上不以取得利益為目的，客觀上卻可以更好地實現(xiàn)利益。

三是管理者要學(xué)會放低姿態(tài)。管理者管理企業(yè)與員工時，越是放低身姿的管理者，越會被人敬仰尊重。即是“下”與“上”的轉(zhuǎn)化。越是高高在上的管理者，越不會受員工尊重，因為這里面有嫉妒、虛榮、自尊、尊重的心理要素在里面?？偟膩碚f，員工們越被受尊重，工作幸福感與滿意度越高。工作的積極性也隨之增加。 四是管理者要服務(wù)好員工們。我在很多 文章 都強(qiáng)調(diào)過，員工們是企業(yè)的真正財富，是最有創(chuàng)造力的資本與資源。是企業(yè)的內(nèi)部顧客。管理者要摒棄過去那種奴隸主的作風(fēng)或者是官老爺?shù)淖黠L(fēng)，要服務(wù)好員工。要知道的一點的是，如果按金字塔結(jié)構(gòu)來分的話，顧客是塔尖，員工是塔身，管理者是塔底。管理者服務(wù)好內(nèi)部顧客員工，讓員工們有幸福感的話，他們就會把這種情緒帶給外部顧客，而且更好地服務(wù)外部顧客。這些企業(yè)就能賺更多的利潤，占更多的市場份額。

五是企業(yè)要自主創(chuàng)新。企業(yè)根據(jù)市場與環(huán)境由自己的人員來開發(fā)，來創(chuàng)新，可以為企業(yè)節(jié)省大量的開發(fā)費用。自主創(chuàng)新還可以聘請專業(yè)人士或公司作為顧問。

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二、o2o模式十大成功案例分析：“互聯(lián)網(wǎng)+”

2014年是線上線下企業(yè)高呼轉(zhuǎn)型的紛亂期，O2O成為了共同的救命稻草。各零售企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展，紛紛探索雙線融合，目前零售業(yè)已有十大典型的O2O模式。以下是我為大家整理推薦關(guān)于o2o模式十大成功案例內(nèi)容分析，希望對大家有所幫助。

【案例一】蘇寧云商：“門店到商圈+雙線同價”的O2O模式

所屬行業(yè)：店商+平臺電商+零售服務(wù)商

案例概述：蘇寧的O2O模式是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體的“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路徑。蘇寧利用自己的線下門店，以及線上平臺，實現(xiàn)了全產(chǎn)品全 渠道 的線上線下同價，幫助蘇寧打破了實體零售在轉(zhuǎn)型發(fā)展中與自身電商渠道左右互搏的現(xiàn)狀。O2O模式下的蘇寧實體店不再是只有銷售功能的門店，而是一個集展示、體驗、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣為一體的新型門店——云店，店內(nèi)將開通免費WIFI、實行全產(chǎn)品的電子價簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費行為，推進(jìn)實體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代。

2014年“百日會戰(zhàn)”中，蘇寧O2O模式優(yōu)勢凸顯，雙“11”，蘇寧發(fā)起第二屆O2O購物節(jié)，祭出門店、網(wǎng)站、手機(jī)、T V“四端協(xié)同作戰(zhàn)計劃”，并取得了一定成績。

分析師點評：2014年，蘇寧以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體、“一體兩翼”的轉(zhuǎn)型布局已逐漸站穩(wěn)了腳跟,并迅速進(jìn)入效益凸顯期。其中，作為傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售的代表，蘇寧的“自營O2O模式”在今年百日會戰(zhàn)和雙“11”中初見成效。但蘇寧“店商+電商+零售服務(wù)商”的O2O模式未來能否在O2O行業(yè)壓力下長足發(fā)展，還有待時間的檢驗。

【案例二】京東：“大數(shù)據(jù)+商品+服務(wù)”的O2O模式

所屬行業(yè)：綜合自營+平臺電商

案例概述：京東與15余座城市的上萬家便利店合作，布局京東小店O2O，京東提供數(shù)據(jù)支持，便利店作為其末端實現(xiàn)落地;京東與獐子島集團(tuán)拓展生鮮020，為獐子島開放端口，獐子島提供高效的生鮮供應(yīng)鏈體系。另外，京東還與服裝、鞋帽、箱包、家居家裝等品牌專賣連鎖店達(dá)成優(yōu)勢整合，借此擴(kuò)充產(chǎn)品線、渠道全面下沉，各連鎖門店借助京東精準(zhǔn)營銷最終實現(xiàn)“零庫存”。

分析師點評：中國電子商務(wù)研究中心助理分析師孫璐倩認(rèn)為，京東O2O模式基于線上大數(shù)據(jù)分析，與線下實體店網(wǎng)絡(luò)廣泛布局、極速配送優(yōu)勢互補(bǔ)。發(fā)揮了京東的平臺優(yōu)勢、物流優(yōu)勢，跑馬圈地，擴(kuò)大其市場地盤，填補(bǔ)了其用戶結(jié)構(gòu)單一的短板，是開拓O2O發(fā)展的又一渠道。但該模式末端的傳統(tǒng)便利店是否有社區(qū)購物習(xí)慣的數(shù)據(jù)積累，有積累是否有價值，這個仍值得考慮，京東O2O未來的路還比較長。

【案例三】萬達(dá)：“線下商場+百萬騰電商”的O2O模式

所屬行業(yè)：商業(yè)地產(chǎn)

案例概述：萬達(dá)聯(lián)合百度、騰訊，共同出資成立萬達(dá)電子商務(wù)公司，萬達(dá)打通賬號與會員體系、打造支付與互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品、建立通用積分聯(lián)盟、大數(shù)據(jù)融合、WiFi共享、產(chǎn)品整合、流量引入等方面進(jìn)行深度合作，同時將聯(lián)手打造線上線下一體化的賬號及會員體系;探索創(chuàng)新性互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品;建立通用積分聯(lián)盟及平臺;同時，萬達(dá)、百度、騰訊三方還將建立大數(shù)據(jù)聯(lián)盟，實現(xiàn)優(yōu)勢資源大數(shù)據(jù)融合。。近日，萬達(dá)投資20億入股快錢，彌補(bǔ)在O2O支付環(huán)節(jié)短板。

分析師點評：阿里一家獨大的格局，萬達(dá)、百度、騰訊分別做電商失敗，讓其深刻意識到抱團(tuán)生存的重要性。萬達(dá)抱團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)大佬、多方借力的O2O發(fā)展模式，有望牽制阿里，給二、三線電商施加壓力。但能否完成三方團(tuán)隊無縫隙對接，實現(xiàn)1+1+1>3，仍有待考驗。萬達(dá)投資快錢是其構(gòu)建O2O版圖的重要一步，塊錢將成為萬達(dá)電商重要的支付平臺。

【案例四】銀泰“線下商圈+阿里電商生態(tài)”O2O模式

所屬行業(yè)：商業(yè)百貨

案例概述：案例概述：銀泰所有商場參加到天貓購物狂歡節(jié)，并率先嘗試線下選品、線上支付購買的O2O模式。銀泰商業(yè)集團(tuán)還得到阿里戰(zhàn)略入股，雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，共同打造涉及食、住、購、娛、游和公共服務(wù)六大領(lǐng)域的武林商圈O2O平臺。2014年雙“11”，銀泰商業(yè)協(xié)同參與了阿里設(shè)立的020專場“去逛街”，縱深化增強(qiáng)O2O實力。

分析師點評：銀泰與阿里聯(lián)姻的O2O模式，一定程度上火拼了騰訊、蘇寧等巨頭在O2O領(lǐng)域“跑馬圈地”。銀泰依靠在全國的零售網(wǎng)絡(luò)幫阿里搭建好O2O的基礎(chǔ)設(shè)施體系，進(jìn)而全面解決雙方在線上和線下的貨品、支付、物流等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的融合，試圖樹立O2O領(lǐng)域的某種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并向全社會開放。

【案例五】大潤發(fā)：“鄉(xiāng)鎮(zhèn)低線市場+飛牛網(wǎng)”的O2O模式

所屬行業(yè)：商場超市

案例概述：大潤發(fā)正式上線B2C平臺飛牛網(wǎng)，在飛牛網(wǎng)運行半年后，攜手喜士多便利店推行O2O“千鄉(xiāng)萬館”項目，建立飛牛網(wǎng)購體驗館，實施O2O戰(zhàn)略。飛牛網(wǎng)設(shè)置網(wǎng)購體驗館，旨在服務(wù)大潤發(fā)服務(wù)不到的地區(qū)。飛牛網(wǎng)還將借力其他便利店、社區(qū)服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖小店、加油站、專賣店等探索多元化通路。隨后，飛牛網(wǎng)推出以“店慶日秒殺“為主題的活動，預(yù)熱雙“11”，4萬平青浦倉投入使用，配送效率顯著。飛牛網(wǎng)又與南通郵政達(dá)成戰(zhàn)略合作，正式啟用首批體驗館，飛牛網(wǎng)南通地區(qū)020“千鄉(xiāng)萬館”計劃開始落地。

分析師點評：中國電子商務(wù)研究中心(100EC.CN)網(wǎng)絡(luò)零售部助理分析師孫璐倩認(rèn)為，大潤發(fā)作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，積累了長久的用戶資源和較好的口碑，其借飛牛網(wǎng)設(shè)置“千鄉(xiāng)萬館”的O2O戰(zhàn)略，以點帶面，在很大程度上滿足了用戶需求，也能更好地實現(xiàn)線下切入線上、線上商業(yè)線下服務(wù)的互補(bǔ)，為未來用戶市場的開拓爭取更多的資源。大潤發(fā)O2O模式將成為商超類進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的借鑒。

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三、成功的公司案例

企業(yè)成功的道路就應(yīng)該堅持正確定位、系統(tǒng)策劃和堅決執(zhí)行。下面是我精心為大家搜集整理的成功的公司案例，大家一起來看看吧。

成功的公司案例1

日本經(jīng)濟(jì)10年低迷已成為眾所周知不爭的事實，但鮮為人知的卻是日本汽車業(yè)經(jīng)營狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經(jīng)營項目利潤將突破1萬億日元大關(guān)，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所有企業(yè)的最高記錄。

當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年銷售2500輛柯斯達(dá)的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴(yán)格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細(xì)微之處，使筆者對人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認(rèn)識。為了更好的給員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會，企業(yè)內(nèi)部可以培養(yǎng)各個類型的企業(yè)培訓(xùn)師或培訓(xùn)講師，跟蹤式的培訓(xùn)整體員工。

細(xì)微之處見管理

中國人可能習(xí)慣了“自由”，不大“循規(guī)蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評。按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車行道和人行道是嚴(yán)格分開的。尤其這是汽車制造廠，隨時都會有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們在日本豐田的工廠里，聽說許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”，在偌大一個工廠里閉著眼睛都不會走錯地方，當(dāng)然更不會出事故。進(jìn)了車間，這回記者也學(xué)聰明了，先問車間里有何安全行走的規(guī)定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間里都自覺走這條安全線，沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤物細(xì)無聲”，已轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。對于如何給企業(yè)做培訓(xùn)，可以瀏覽時代光華網(wǎng)站的培訓(xùn)商城頻道，在那里可以選擇你想培訓(xùn)的課題和內(nèi)容。

在四川豐田每個車間都有一個區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質(zhì)量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個工件，該工件大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換。而工人在實踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。據(jù)介紹，由于鼓勵工人們在生產(chǎn)中不斷提出建設(shè)性的意見，工人們熱情很高，對于切實可行并已批準(zhǔn)使用的新技術(shù)、新方法，對發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎勵。

僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三個精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個“人”中包括了顧客、員工甚至整個人類;第二個就是“質(zhì)量第一”，汽車的價位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質(zhì)量絕無優(yōu)劣之分。最后一個是“節(jié)約”，以各種方法“截流”，降低成本而實現(xiàn)效益的最大化。有專家認(rèn)為，去年日本人對汽車工業(yè)的最大貢獻(xiàn)就是開創(chuàng)了“精確生產(chǎn)方式”。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的技術(shù)開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運、銷售和售后服務(wù)的每個環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。

不拘一格用人才

在今天這個知識經(jīng)濟(jì)時代，如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個企業(yè)面對的嚴(yán)峻問題。有些企業(yè)實行高學(xué)歷用人，認(rèn)為學(xué)歷越高能力越強(qiáng)，招聘學(xué)歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學(xué)歷。四川豐田則不然，磯貝總經(jīng)理對記者說，他認(rèn)為在人才培訓(xùn)方面，在教室里上課這種形式實際沒有什么意義。銷售部的領(lǐng)導(dǎo)介紹說，她對下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報告，她要讓他去想如何做到言簡意賅，關(guān)鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評價也就意味著高的報酬。而這一切是教室里培訓(xùn)不出來的。

成功的公司案例2

說起仁和，可能您不太知道，但說起他們的廣告，相信您一定不陌生，比如陳道明做的感冒藥廣告，家有兒女做的優(yōu)卡丹廣告，還有周杰倫的閃亮滴眼液，林心如代言的婦炎潔。仁和過去的成功靠什么?就是靠拼命打廣告，讓廣告深入人心。

比如婦炎潔，婦炎潔最早的形象代言人其實不是林心如，是付笛聲。為什么后來付笛聲不做他們的代言人了呢，中間有一個笑話，也是一個真事。有一次付笛聲坐電梯的時候，一個人看見他說你是付付付，最后沒有想起來付什么，最后說了一句，你就是婦炎潔。

結(jié)果付笛聲真的是恨不得找個洞趕緊鉆進(jìn)去。因為他沒想到整天的放廣告，讓這個品牌深入人心，大家已經(jīng)記不住他叫付笛聲，而是叫他婦炎潔了。后來他見了仁和集團(tuán)的大老板，說實在不好意思，我不能再當(dāng)你們的形象代言人了。盡管這是個笑話，但反映出過去這個品牌靠的是打廣告的模式營銷。但從2012年開始，您會發(fā)現(xiàn)，仁和的廣告少了很多，是因為廣告模式開始變得失效，或者說效率投入產(chǎn)出不成正比。

后來仁和又用了很多辦法營銷，最早是品牌為王，之后是渠道為王，再后來是終端為王，終于在今年提出了贏在云端的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對于傳統(tǒng)企業(yè)是全新的，過去再怎么弄，還是在營銷層面，而今天的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是在整個集團(tuán)的戰(zhàn)略層面，這個戰(zhàn)略層面是他們的大老板楊文龍楊總親自抓的，他現(xiàn)在99%以上的精力都是放在互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)上面。

從去年4月份開始，我每個禮拜會跟楊總吃一頓飯，吃飯的時候一開始沒有明確的目標(biāo)，我們只是在想，仁和這么一個大公司，怎么才能做互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。當(dāng)時大家心里都沒有概念，覺得公司有很多資源，但資源怎么用，沒想好。當(dāng)時的核心思路就是用戶的概念。仁和每年賣幾億袋優(yōu)卡丹、婦炎潔等，我們怎么才能把消費者轉(zhuǎn)化成我們的用戶呢。

后來我們終于想到一個辦法，先從優(yōu)卡丹這個產(chǎn)品入手，優(yōu)卡丹的作用是快速治好小孩子發(fā)燒感冒。我們就想，有沒有能讓孩子不發(fā)燒，不感冒的辦法。因為發(fā)燒感冒放在藥上很難做文章。我們就倒過來想這個問題，孩子是怎么發(fā)燒、感冒的呢?基本上都是夜里自己把被子蹬掉著涼了。

以前我們怎么解決這個問題?我相信大多數(shù)人都跟我一樣，陪孩子睡覺的時候都睡的很輕，總得看看她有沒有把被子蹬掉，蹬掉了就趕緊把被子蓋起來，一晚上醒五六次，第二天上班頭都暈暈的，后來讓她姥爺陪她睡覺，但這實在不厚道。

然而有沒有一個辦法，既能讓大人安心睡覺，孩子蹬了被子我們也立刻能知道。我們想出一個辦法，叫智能優(yōu)卡丹，它由兩部分構(gòu)成，一個是智能體溫計，另一個是提醒裝置。體溫計貼在孩子肚臍外面，我們發(fā)現(xiàn)不管冬天還是夏天，只要孩子肚臍那塊的溫度低于25度，孩子就容易著涼，所以我們設(shè)定溫度一到25度，就開始報警。

開始想直接通過藍(lán)牙信號，讓手機(jī)報警，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個方法不好，會把家里人都吵醒。于是改進(jìn)了一下，用了一個手環(huán)，藍(lán)牙信號直接發(fā)到手環(huán)上，爸爸戴著，一旦體溫計溫度低于25度，手環(huán)自動報警，這樣只會把爸爸吵醒，而媽媽可以繼續(xù)睡覺。

這樣一來，把我們原先的問題就都解決了，不用像以前一樣擔(dān)心孩子有沒有蹬掉被子，因為手環(huán)一報警，睡的再沉，也能把你震醒。有了這個東西，你就可以放心的睡覺，它解決了家長很大一個難題，這個過程就是把消費者轉(zhuǎn)變成用戶，讓用戶每天都使用你的產(chǎn)品。

接下來，還有一個問題，萬一我的孩子真的發(fā)燒了怎么辦?我們還有一個辦法，如果真的發(fā)燒，這時候手機(jī)APP就會給你推送各種各樣的解決辦法，比如孩子發(fā)燒沒到38.5度，APP上會有醫(yī)生跟你溝通，告訴你怎么用物理降溫，比如用酒精擦擦額頭，把這些常識告訴年輕的父母。如果孩子發(fā)燒超過38.5度，溝通是沒用的，醫(yī)生會告訴你一定要給孩子吃退燒藥。

于是仁和又推出一個非常有價值的產(chǎn)品，叫叮當(dāng)快藥，現(xiàn)在已經(jīng)覆蓋了全國20多個城市，能夠在28分鐘以內(nèi)把藥送到你的家里。有一天半夜，我的孩子發(fā)燒了，我下單不到20分鐘，他們就把藥送到我家了，這種體驗做到了極致，對于用戶來講，半夜三更的下雪天，可能出去找了半天，都找不著藥店，但是人家很短時間就能給你送到家。

這個是什么?這就是用戶體驗，非常好的體驗。

過去，我們賣了無數(shù)的產(chǎn)品，可我們根本不知道這些產(chǎn)品賣給誰了，但是現(xiàn)在優(yōu)卡丹通過這么一個簡單又實用的小產(chǎn)品，很容易就把消費者轉(zhuǎn)化成了用戶。這對于仁和也是一樣的，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品還會帶來互聯(lián)網(wǎng)的估值的問題。

一個兒童用戶，一千美金的估值，假如仁和賣到一百萬個優(yōu)卡丹，帶來一百萬個用戶，那就是十億美金，這個怎么賣，對于仁和來講，它的渠道比361度更厲害，仁和在全中國有十萬個終端，一個藥店賣100個就是一千萬個，如果全部轉(zhuǎn)化為用戶，就是一百億美金。這種傳統(tǒng)的公司，如果能夠聚焦，然后把這些都轉(zhuǎn)化成有價值的用戶，那么它的市值增長的速度跟我們過去完全不是一個級別。

您可以想像一下，這種傳統(tǒng)公司，如果他們真的搞懂了互聯(lián)網(wǎng)，是多恐怖的事。這種千億市值的公司，在過去是很難做到的。但在贏家通吃的互聯(lián)網(wǎng)的時代，一但把這個東西做到極致的時候，其實是沒有第二名、第三名的機(jī)會的。

叮當(dāng)快藥不是第一個在業(yè)內(nèi)做藥的O2O，但它是做起來最艱巨的，因為他們有傳統(tǒng)的資源渠道，當(dāng)初仁和集團(tuán)一共投資兩個多億，現(xiàn)在整個估值超過30多億，仁和藥業(yè)上市公司定向增發(fā)39億，專門收購線下的一些藥店，包括B2B的一些渠道，把這個東西做進(jìn)一步的整合。所以，這種上市公司，在他們真正理解互聯(lián)網(wǎng)的精髓后，做這些事情比傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司優(yōu)勢大得多。在這個過程中，其他的O2O送藥幾乎也沒有太大的機(jī)會。

仁和只花了半年的時間，用戶量就超過200萬?，F(xiàn)在阿里、騰訊都在找他們合作，在這些過程中，逐漸就形成了一個正循環(huán)。因為他們會發(fā)現(xiàn)，原來傳統(tǒng)企業(yè)也能干互聯(lián)網(wǎng)，過去他們都覺得，互聯(lián)網(wǎng)離他們太遙遠(yuǎn)，沒想到干了互聯(lián)網(wǎng)以后，這么受人關(guān)注，并且成功的速度比過去要快得多。做個十億美金的公司，可能一年時間，甚至半年時間就搞出來了。這個東西是過去從來沒有過的。

現(xiàn)在全國已經(jīng)差不多20多個城市，有上千家藥店跟他們合作，他們又開始做配送，配送的過程中發(fā)現(xiàn)，過去靠業(yè)務(wù)員一單一單的送，現(xiàn)在他們開發(fā)一個APP，讓店長或者店老板，在APP上下單，整個配送效率變得非常高，他們覺得自己給自己提供的這個服務(wù)很好，他們又把這個服務(wù)開放出來，變成哪怕不是仁和的藥店，或者跟仁和合作的藥店，也能給你配送，這時就做成了一個平臺，解決了過去很多藥廠配送和很多店主提貨的問題。

表面上看只是做了一個配送，但實際上更大程度解決的是一個品牌進(jìn)駐的問題，它幫助品牌廠商能更好的分流到一些終端里面去，所以很多大的品牌，像西安楊森，哈藥都在想怎么跟他們合作，這個合作其實是一個多贏的局面。

仁和又通過這個把整個上下游的生態(tài)鏈在網(wǎng)上延伸，其實是一個M2F，就是原材料采購，260多家企業(yè)做集體采購，既提升了品質(zhì)，又降低了整個采購的成本，這樣他們從原材料，到終端用戶把整個產(chǎn)業(yè)鏈全部打通以后，整個公司的競爭力大幅度上升。

過去很多人覺得，我用互聯(lián)網(wǎng)只是一個工具，大家只是用一用，搞一個IT?；ヂ?lián)網(wǎng)跟IT最大的區(qū)別在哪里?很多公司現(xiàn)在都用IT，IT是為內(nèi)部所用，比如仁和做了一個內(nèi)部的配送系統(tǒng)，開始只是為內(nèi)部的店配送，后來他發(fā)現(xiàn)這個東西外部也能用，所以開放出來，這就變成了一個互聯(lián)網(wǎng)的概念，這個互聯(lián)網(wǎng)概念慢慢就會變成用戶的概念。

模式完全不一樣，盈利不是靠產(chǎn)品的差價和配送掙錢，而是通過終端上面各種各樣展示和推薦的產(chǎn)品，把這么一個產(chǎn)業(yè)鏈打通，后面直接通到終端的用戶，所以全程整個效率變得非常高。

這個是跟大家分享仁和集團(tuán)通過互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型而成功的案例，中國A股的上市公司里面，真正懂互聯(lián)網(wǎng)的可能沒有太多家。真正用互聯(lián)網(wǎng)的思維來做的，并且做的比較成功的，仁和是其中一家。

這個模式現(xiàn)在很多企業(yè)都在取經(jīng)，大家都在摸索，每一家企業(yè)，他的思路可能是一樣的，但是每家企業(yè)做的方式都不一樣。所以，每家企業(yè)一定要結(jié)合自己的優(yōu)勢，利用好資源，用各種各樣的方式成功的把消費者轉(zhuǎn)變成用戶。

成功的公司案例3

馬云和阿里巴巴雖沒有重大的科學(xué)發(fā)現(xiàn)， 卻在中國創(chuàng)造了新的商業(yè)模式和商業(yè)奇跡，是當(dāng)之無愧的中國創(chuàng)新企業(yè)家之首。

在一場原定名為《創(chuàng)新的源泉》的講話中，馬云坦言無法給出創(chuàng)新的定律，因為創(chuàng)新不是設(shè)計出來的。而他自己的一次次創(chuàng)新經(jīng)歷也是被“逼”出來的。以下是他的觀點節(jié)選：

馬云：我從不使用咨詢公司，也很少理會學(xué)者的說法，因為他們的理論都是事后歸納出來的。創(chuàng)新絕對不是提前就設(shè)計好，按圖索驥地一步步走下來。創(chuàng)新沒有理論，也沒有公式，就是一個個地解決問題。我相信，天下有一千個問題，就有一千個回答。

1994年底，我在美國上網(wǎng)時發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)上沒有任何關(guān)于中國商品的信息，當(dāng)時就有了稀里糊涂的想法，有一天能夠把中國企業(yè)的信息放到網(wǎng)站 上去，讓老外查，讓老外去幫中國企業(yè)做事情?；氐胶贾?，我咨詢了大批的老師，他們都反對。我又請了我在夜校的24個學(xué)生在家里討論，經(jīng)過兩個小時的討 論，23個人反對的，只有一個人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局注冊公司的時候，我花了一個多小時解釋互聯(lián)網(wǎng)公司是什么，工作人員卻說這個 在字典里沒有，于是我就建了杭州第一家電腦資訊服務(wù)公司。我的創(chuàng)業(yè)正是從這家公司開始的。當(dāng)時，聰明的人都不愿意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都 被招來了。上市之后，我發(fā)現(xiàn)加入公司的聰明能干的人都自己創(chuàng)業(yè)去了，或是被獵頭公司請走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司里，跟我們堅持這么多年，反 而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因為堅持。

從一開始，我們就定下了通過電子商務(wù)幫助小企業(yè)的戰(zhàn)略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎么這么厲害，怎么這么早就預(yù)測到電子商 務(wù)?我要告訴你，其實當(dāng)時我們沒有其他路可走。當(dāng)時的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式只有三種：做門戶網(wǎng)站，沒錢沒資源;游戲網(wǎng)站，我不想要小孩子們泡在游戲里;所以我們只 能做電子商務(wù)。

支付寶，現(xiàn)在看來也是一個很成功的創(chuàng)新，但在我這里，也是被“逼”出來的。

當(dāng)年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國的網(wǎng)上誠信現(xiàn)狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個事兒得國家發(fā)牌照，我們做還是不做?大的國 有銀行不愿意涉足這個領(lǐng)域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會做。那年我參加會議的時候，聽一位領(lǐng)導(dǎo)人講：“什么讓你創(chuàng)新和做出對未來的決定?那是使命。”所以我告訴同事們，我們做“支付寶”。但是我會每個季度向央行等有關(guān)部門報告我們到底怎么做的。要做得干凈，做得透明。

支付寶的模式其實也談不上創(chuàng)新，甚至很愚蠢，就是“中介擔(dān)保”。你買一個包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶里面。收到包后，滿意 了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學(xué)者們談到這種想法時，他們說：“太愚蠢了，這個東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你干嗎還要做?” 但是我們不想去創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式，只不過是為了解決很現(xiàn)實的問題，至于它在技術(shù)上有沒有創(chuàng)新，那不是我們關(guān)心的話題。經(jīng)過幾年的“盲人騎瞎虎”，到今 天為止，支付寶的用戶已經(jīng)突破5.6億人。

我從來不談“模式的創(chuàng)新”，因為我無法在我旗下每個公司創(chuàng)業(yè)第一天就規(guī)劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的：根據(jù)客戶需要來調(diào)整自己，甚至他要什么，我們就調(diào)整成怎樣。很多人說我很聰明，計劃得很好，但我不是計劃好的，只是看好方向，然后走下來。

四、格蘭仕經(jīng)營成功案例分析_格蘭仕公司案例分析

格蘭仕發(fā)展經(jīng)歷了從羽絨到微波爐的轉(zhuǎn)型，從微波爐的新進(jìn)入者到全國微波爐冠軍，從國內(nèi)到國外, 從單一化到多元化。以下是我為大家整理的關(guān)于格蘭仕經(jīng)營成功案例分析，歡迎閱讀!

格蘭仕經(jīng)營成功案例分析篇1

本文在實地調(diào)研的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的高速成長軌跡、基于比較優(yōu)勢的低成本競爭戰(zhàn)略、嚴(yán)密的現(xiàn)場管理、市場導(dǎo)向的激勵機(jī)制等方面對格蘭仕進(jìn)行了深入的案例研究。 文章 研究并認(rèn)為，格蘭仕獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于實行成本**戰(zhàn)略，而該戰(zhàn)略得以在格蘭仕成功實施的主要原因是：后發(fā)優(yōu)勢與模仿的創(chuàng)新、基于比較優(yōu)勢的低成本一價格一市場一資源整合的一體化策略、管理方式的學(xué)習(xí)與革新。

一、問題提出與分析視角

廣東格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司(英文Galnz，以下簡稱格蘭仕)是世界最大的微波爐制造商。2002年格蘭仕的微波爐產(chǎn)量為1400萬臺，是松下電器微波爐產(chǎn)量的7-8倍。從1995至2002年，格蘭仕在中國微波爐市場上連續(xù)8年蟬聯(lián)第一。2002年格蘭仕在中國高達(dá)70%，全球為30%。

微波爐是有美國科學(xué)家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年發(fā)明的。當(dāng)年，美國雷聲(RAY-THEN)公司開始著手研究，1947年，雷聲公司推出了第一臺家用微波爐。1954年以“雷達(dá)波”爐位商品名稱的微波爐最早開始在市場上銷售。1955年西歐制成家用微波爐，1961年日本也成功地制作出家用微波爐。由于當(dāng)時產(chǎn)品成本太高，壽命太短，從而影響了微波爐的推廣。1965年，喬治•福斯特對微波爐進(jìn)行大膽改造，與斯本塞一起設(shè)計了一種耐用和價格較低的微波爐。1967年，微波爐新聞發(fā)布會兼展銷會在芝加哥舉行，獲得了巨大成功。從此，微波爐逐漸走人了千家萬戶。到90年代初，微波爐還是由西方發(fā)達(dá)國家的大公司才能生產(chǎn)的高檔家電，其中著名生產(chǎn)廠商如日本松下電氣、東芝，美國惠爾普，價格昂貴，仍非發(fā)展中國家的一般家庭所能消費。到1990年，世界產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到2254萬臺。

格蘭仕從1992年開始進(jìn)入微波爐行業(yè)，至今不過10余年，但在產(chǎn)品制造與開發(fā)方面，已形成強(qiáng)大的國際競爭力。格蘭仕為什么能在短期內(nèi)高速成長并形成國際競爭能力，其高速成長的過程與原因是什么，是海內(nèi)外學(xué)者、管理人員共同關(guān)心的問題。有關(guān)格蘭仕的文章至少也有數(shù)百篇之多，但缺少深入細(xì)致的以實地調(diào)查為支撐的案例研究。這些文章的普遍看法是認(rèn)為格蘭仕的成功在于專一化經(jīng)營 (專注于微波爐制造)和成本**的戰(zhàn)略。眾所周知，以低價格為表現(xiàn)形式所形成的成本**優(yōu)勢是格蘭仕成功地參與國內(nèi)國際市場競爭的公開秘密武器，也是世界上大多數(shù)后發(fā)企業(yè)趕超先發(fā)企業(yè)、參與國際競爭并取勝的共同手段。格蘭仕為什么能做到成本**，為什么能把微波爐的價格從1臺2000多元降到幾百元的同時，達(dá)到世界水準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量且能盈利?本文通過對格蘭仕的案例研究探討其高速成長的過程以及國際競爭力形成(成本**)的主要原因。

二、格蘭仕的高速成長軌跡

格蘭仕位于中國家電生產(chǎn)基地廣東省順德市。公司總面積約60萬平方米，有員工13000多人，其中大中專 畢業(yè) 生占員工總數(shù)28%以上。格蘭仕的前身是“廣東省順德市桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團(tuán))公司”，于1992年6月更名為格蘭仕，開始進(jìn)入微波爐行業(yè)，目前，微波爐產(chǎn)品出口到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個國家和地區(qū)。

1.創(chuàng)業(yè)：生產(chǎn)羽絨、服裝(1978~1991年)

1978年9月28日，格蘭仕總裁梁慶德7選地址，決定以順德市榮桂區(qū)西窖河畔為廠址，帶領(lǐng)10余人破土動工，籌辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“順德桂洲羽絨廠”，生產(chǎn)羽絨制品。順德市西窖河(系珠江水系)的支流從格蘭仕廠區(qū)流過，使該公司三面環(huán)水。梁慶德總裁當(dāng)時說：“我們公司三面環(huán)水，只有背水一戰(zhàn)了”;1979年，正式建廠，200多名員工大多是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民。該廠以手工操作方式洗滌鵝鴨的羽毛并買給外貿(mào)單位(外貿(mào)單位出口)。同年實現(xiàn)銷售額46.81萬元。1979~1991年的12年期間，格蘭仕通過與外商(主要是港商)合資，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)從洗滌鵝鴨的羽毛發(fā)展到包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、生產(chǎn)、出口羽絨被、服裝等產(chǎn)品。同時將格蘭仕牌羽絨被、服裝在國內(nèi)市場銷售。1991年該企業(yè)產(chǎn)值超億元，并榮獲“中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強(qiáng)”(格蘭仕前身發(fā)展軌跡參照附錄)。

2.轉(zhuǎn)向微波爐產(chǎn)業(yè)(1992~1995)

1991年初格蘭仕最高決策層認(rèn)為：羽絨服裝等其出口前景不佳，為保持該公司持續(xù)發(fā)展，應(yīng)從紡織行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性行業(yè)。鑒于廣東省順德已經(jīng)成為中國最大的家電生產(chǎn)基地，他們初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域。此外考慮到中國大家電(冰箱、彩電等)企業(yè)的競爭較為激烈，他們決定以小家電為主攻方向。1991年的3月，格蘭仕總裁梁慶德一行去日本考查家電市場。他們在東京秋葉原的電器專賣店，第一次見到微波爐。梁慶德總裁覺得“這個東西有做頭，越是稀貨就越有做頭”，與梁總同行的一位工程師也驚訝不已，他是紡織工程師不了解家電。在當(dāng)時的格蘭仕連略懂家電的工程師也找不到。隨后梁慶德一行考察了日本東芝微波爐生產(chǎn)線。

與此同時，格蘭仕其他人員開始調(diào)查國內(nèi)微波爐市場，發(fā)現(xiàn)微波爐行業(yè)有以下特點：(1)微波爐從60年代在美國等發(fā)達(dá)國家興起，到1990年微波爐世界產(chǎn)量達(dá)2254萬臺，產(chǎn)品技術(shù)成熟，在發(fā)達(dá)國家的家庭被普遍使用;(2)微波爐從1990年進(jìn)人中國家庭，同年產(chǎn)量為100萬臺，進(jìn)口量為幾萬臺。他們認(rèn)為隨著冰箱、洗衣機(jī)等大家電普及和中國人民生活水平的提高，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、市場潛力大的市場;(3)在華生產(chǎn)微波爐的中外企業(yè)只有4家，即松下、飛躍、水仙、惠爾普一蜆華。企業(yè)間的競爭不太激烈”。最后，他們認(rèn)為中國微波爐的市場有著誘人的發(fā)展前景，但幾乎被外國品牌所壟斷。

1992年經(jīng)過論證分析，正式?jīng)Q定進(jìn)入微波爐行業(yè)。1992年6月將原“桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團(tuán))公司”更名為“廣東格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司”，致力于高品位家電的生產(chǎn)和銷售。格蘭仕的英文在希臘文里指的是“富麗堂皇”的意思，如今格蘭仕幾乎成了微波爐的代名詞。

進(jìn)入“微波爐”后的格蘭仕面臨首要問題是：作為一家生產(chǎn)羽絨的企業(yè)，完全不了解家電產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)。為此梁慶德總裁帶著他的兒子梁昭賢，5次去上海無線電b廠聘請5位微波爐專家為高級工程師。為梁總裁父子一片真誠所感動，5位專家拋棄上海優(yōu)越的工作和生活條件，來格蘭仕創(chuàng)業(yè)。以這5人為核心，格蘭仕迅速形成了一支自己的技術(shù)人員隊伍。同年9月，梁慶德總裁用創(chuàng)業(yè)10多年的資金積累，從日本東芝公司引進(jìn)具有20世紀(jì)90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)，開始生產(chǎn)“格蘭仕”品牌的微波爐。1993年，格蘭仕批量生產(chǎn)微波爐1萬臺。

1994年，實現(xiàn)產(chǎn)銷量10萬臺的目標(biāo)，獲得銷售額、利潤“雙超歷史”的業(yè)績。當(dāng)時格蘭仕面臨創(chuàng)業(yè)以來最大的挑戰(zhàn)：(1)宏觀經(jīng)濟(jì)政策緊縮導(dǎo)致商品購買力大幅度下降;(2)珠江三角洲遇到百年來的特大洪水災(zāi)害，格蘭仕廠區(qū)浸水2.8米，遭受巨大損失。但由于格蘭仕人的共同努力，同時推行股份制改革，該公司管理、技術(shù)人員貸款購買公司股份成為公司的主要股東，并依照現(xiàn)代企業(yè)制度重組公司的治理結(jié)構(gòu)，初步建立了一個遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。

1995年，格蘭仕微波爐銷售量達(dá)25萬臺，為25%，居國內(nèi)市場第一位，銷售收入3.84億元，利潤3100萬元。至此，通過4年的努力，格蘭仕成功地從羽絨生產(chǎn)廠商轉(zhuǎn)為微波爐制造商。 3.不斷降價、穩(wěn)居市場第一(1998年-現(xiàn)在)

微波爐行業(yè)的高利潤，吸引了眾多企業(yè)進(jìn)入并導(dǎo)致市場競爭不斷加劇。1996年5月，北京的雪花牌微波爐率先通過降價提高。格蘭仕在其降價3個月之后，發(fā)動第一次降價，平均降幅達(dá)40%，推動了微波爐在中國家庭的運用與普及。當(dāng)年格蘭仕全年產(chǎn)銷量達(dá)65萬臺，中國第一，為34.7%。1997年10月，經(jīng)國家權(quán)威部門評估“格蘭仕”品牌的無形資產(chǎn)達(dá) 38.1億元。同年10月，格蘭仕集團(tuán)第二次大幅降價，降價幅度在29%~40%之間。全年微波爐產(chǎn)銷售量達(dá)198萬臺，達(dá)47.6%以上，穩(wěn)居第一。1998年5月，格蘭仕的微波爐以“買一贈三”和抽獎等形式變相降價并逐步將市場重心轉(zhuǎn)移到海外。同年，格蘭仕的微波爐年產(chǎn)能達(dá)到 450萬臺，國內(nèi)達(dá)到61.43%。同時，格蘭仕集團(tuán)投資1億元進(jìn)行技術(shù)開發(fā);下半**用歐盟對韓國微波爐產(chǎn)品進(jìn)行反傾銷制裁的機(jī)會，格蘭仕微波爐大舉進(jìn)入歐洲共同體市場。

1999年1月格蘭仕剝離最后一項羽絨廠全面轉(zhuǎn)型為家電集團(tuán)，3月格蘭仕北美分公司成立，同時美國微波爐研究所成立，向市場推出新開發(fā)的100多個品種。并聘請Anderson公司為集團(tuán)財務(wù)顧問，微波爐銷售量達(dá)600萬臺，其中內(nèi)銷與出口各占50%。國內(nèi)為67.1%，穩(wěn)居第一位;歐洲達(dá)25%。電飯煲國內(nèi)達(dá)12.2%，居第三位。格蘭仕的全年銷售額達(dá)29.6億元。2000年初經(jīng)國家權(quán)威機(jī)構(gòu)評估格蘭仕的無形資產(chǎn)已高達(dá)101億元。2001年格蘭仕的微波爐入選首批“中國名牌”。同年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起以“五朵金花”系列等中檔機(jī)為主，包括高檔機(jī)在內(nèi)的全方位、大規(guī)模降價，降幅高達(dá)40%，這是格蘭仕高中低各檔主力機(jī)群全方位第一次降價。通過大贈送禮品配合大降價，部分型號大贈送禮品的價值逼近微波爐的市場價。例如，黑金剛機(jī)型零售價為800多元，配送禮品價值就達(dá) 600多元(電飯煲、微波爐全套餐具等)。同年10月，格蘭仕高擋品種的微波爐再次大降價，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%。同年，國內(nèi)高達(dá)76%，國際突破30%，微波爐生產(chǎn)能力達(dá)1200萬臺。

2001年7月，格蘭仕研制并批量生產(chǎn)數(shù)碼光波微波爐。該機(jī)型綜合光波與微波的功能的同時，以30萬公里/秒的速度對食物進(jìn)行內(nèi)外交錯加熱，令食物在高效烹飪之后保持原汁原味、營養(yǎng)、健康。同年10月份，在香港電子展和第90屆廣交會上，僅數(shù)碼光波微波爐就吸引了來自歐美客商的200多萬臺訂單。同年，格蘭仕微波爐實現(xiàn)銷量約1200萬臺，銷售額達(dá)到68億元，國內(nèi)高達(dá)70%。 2002年4月12日，數(shù)碼光波微波爐降價 37%。以數(shù)碼光波、時尚先鋒等性能價格比更高的高端產(chǎn)品為主導(dǎo)，格蘭仕微波爐內(nèi)外銷都保持上揚勢頭，產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)1300萬臺，外銷約占70%，全球擴(kuò)大到40%以上，特別是歐美市場發(fā)展迅猛，其中僅出口美國市場的銷量就突破了百萬臺，在法國、德國等國占有大半市場，在整個歐洲市場已占有45%的份額。

格蘭仕經(jīng)營成功案例分析篇2

(說明：《 企業(yè)戰(zhàn)略 管理》第7章第1節(jié) “成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”)

【案例資料】

格蘭仕集團(tuán)前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層基于對羽絨服裝及其他制品的出口前景的預(yù)測，決定從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過周密的市場調(diào)研，選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域，并確定以小家電為主攻方向，以微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品。當(dāng)時國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷。

1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)向家電制造業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30%)，達(dá)到60%以上，1998年5月市場占有率達(dá)到73.5%。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場占有率總體提高10%以上。

100萬臺是單間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個規(guī)模;其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1 200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺;當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)和產(chǎn)品差異，在某些細(xì)分市場上獲得微薄贏利，但連年虧損的競爭對手很難與其競爭。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格鞏固了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要一環(huán)，而管理層經(jīng)營理念的不斷創(chuàng)新和開拓進(jìn)取精神則是出臺和推行這一戰(zhàn)略的基石。

試分析格蘭仕的競爭戰(zhàn)略。

【案例分析】

邁克爾·波特提出的一般競爭戰(zhàn)略包括:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)積聚戰(zhàn)略,三種戰(zhàn)略的實施需要不同的資源和技能,并且在組織安排、程序控制和體制創(chuàng)新等方面有差異。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是規(guī)模較大的企業(yè)在資源比較充足的情況下選擇的一種一般性競爭戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：(1)抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗;(2)抵御購買商討價還價的能力;(3)更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為;(4)形成進(jìn)入障礙;(5)樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：(1)降價過度引起利潤率降低;(2)新加入者可能后來居上;(3)喪失對市場變化的預(yù)見能力;(4)技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用;(5)容易受外部環(huán)境的影響。

格蘭仕是一家典型的始終堅持全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并因此取得規(guī)?；l(fā)展和市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)，它的最大的優(yōu)勢就是成本。也正因為如此，格蘭仕掀起的價格戰(zhàn)遠(yuǎn)不是一般意義上的價格戰(zhàn)，它是建立于企業(yè)最主要的競爭優(yōu)勢之上的。如果格蘭仕握有成本這把利劍卻不善于使用它，那它與一般的二流的家電企業(yè)也就沒有兩樣，甚至可能早被市場淘汰了，更不用說會有今天了。這就像有好的產(chǎn)品卻又不知道怎樣將它推向市場一樣。

格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個規(guī)模;其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1 200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。

格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在對規(guī)?；a(chǎn)、產(chǎn)業(yè)價值鏈和微波爐行業(yè)自身特點的最深刻理解之上的。微波爐是一種技術(shù)含量較低(從生產(chǎn)的角度)的產(chǎn)品，因此進(jìn)入的門檻較低;同時又是一種零部件化程度較高的產(chǎn)品，也就是說它的整體成本在很大程度上取決于單個零部件的成本和裝配的效率。格蘭仕通過在全球范圍內(nèi)整合各種零部件生產(chǎn)和裝配的資源，通過本土的人員成本優(yōu)勢和規(guī)模擴(kuò)張的理念，使其得以轉(zhuǎn)化成全面成本優(yōu)勢。由于占據(jù)了先機(jī)，因此它總是能夠通過價格戰(zhàn)來甩開甚至消滅競爭對手，來使自己更安全。

當(dāng)格蘭仕的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺因此，美的、LG們?nèi)绻朐谶@種釜底抽薪術(shù)中生存、發(fā)展下來甚至對格蘭仕的地位形成真正的威脅，就必須從根本上降低成本，并在財政上加以支持;而格蘭仕要長期保住老大的位子乃至稱霸全球，就必須繼續(xù)在成本上保持領(lǐng)先。

格蘭仕的成本控制案例

成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié) 措施 ，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。

觀點：對于成本控制，人們往往把注意力集中在如何核算成本，運用各種方式 方法 進(jìn)行計量，最終還是達(dá)不到讓老板滿意。原因在于沒有明確成本分析的價值，有效的成本分析才是核算的前提，沒有精確的分析就不可能產(chǎn)生精確的歸集和核算。然而，對于成本控制人員來說由于他們對具體業(yè)務(wù)的不了解，以及很難從企業(yè)整體經(jīng)營的角度去審視成本，使得成本分析成為其工作的最大難題。

成本控制案例：格蘭仕的虛擬擴(kuò)張

規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國人力、土地廉價優(yōu)勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價成長的優(yōu)美曲線

“價格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。

當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕(GALANZ)的時候，他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺的數(shù)量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價風(fēng)暴，當(dāng)年降價40%。降價的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺，市場占有率已經(jīng)達(dá)到47.1%。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為25%，一般都在30%-40%，被業(yè)界喻為“價格殺手”。

規(guī)模擴(kuò)大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴(kuò)大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降……這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)到1500萬臺，國內(nèi)市場占有率高達(dá)70%，國際市場占有率高達(dá)35%，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。

價格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時固定資產(chǎn)的折舊也會導(dǎo)致價格競爭力的下滑。

與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經(jīng)典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標(biāo)后，梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價為23美元，從歐洲的進(jìn)口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。”于是，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實際成本只要4美元。

與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。“我們拼進(jìn)去的是工與費，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產(chǎn)的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進(jìn)一步整合國際資源，從元配件再到整機(jī)，又開始直接為跨國公司做OEM.目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補(bǔ)實現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國家，在磁控管、定時器、微動開關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國際一流水準(zhǔn)。

虛擬擴(kuò)張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優(yōu)勢和龐大的市場規(guī)模，另一方面將國外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國外現(xiàn)成的市場，這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌鲋С帧，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利(英文名稱Fillony)、哈利士(英文名稱Harvard)各色標(biāo)志的微波爐從這里運往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風(fēng)險、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險等“三大風(fēng)險”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實現(xiàn)了資本、市場的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

以上就是小編對于十個成功企業(yè)案例分析問題和相關(guān)問題的解答了，如有更多相關(guān)問題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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