設(shè)計(jì)的基本要素是人的組織性（設(shè)計(jì)的基本要素為功能）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于設(shè)計(jì)的基本要素是人的組織性的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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文章目錄列表:

• 1、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要素

• 2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的三性要素是什么？

• 3、設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)時(shí)的六個(gè)關(guān)鍵因素

• 4、試驗(yàn)設(shè)計(jì)的三個(gè)基本要素是什么？三個(gè)基本原則是什么

一、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要素

管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須正確考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。 20世紀(jì)初，亨利·福特(Henry Ford）通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反覆地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對(duì)有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。

福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高。今天，我們用工作專門化(work specialization）這個(gè)術(shù)語或勞動(dòng)分工這類詞匯來描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度。

工作專門化的實(shí)質(zhì)是：一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。就其實(shí)質(zhì)來講，工作活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。

20世紀(jì)40年代后期，工業(yè)化國家大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域的工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認(rèn)為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經(jīng)過訓(xùn)練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過程的每一個(gè)步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復(fù)雜的任務(wù)所需要的技能，而且具備完成最簡(jiǎn)單的任務(wù)所需要的技能。結(jié)果，除了從事需要較高的技能或較復(fù)雜的任務(wù)以外，員工有部分時(shí)間花費(fèi)在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報(bào)酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個(gè)人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡(jiǎn)單的工作，這無疑是對(duì)組織資源的浪費(fèi)。

通過實(shí)行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運(yùn)行效率。通過重覆性的工作，員工的技能會(huì)有所提高，在改變工作任務(wù)或在工作過程中安裝、拆卸工具及設(shè)備所用的時(shí)間會(huì)減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實(shí)行工作專門化，有利于提高組織的培訓(xùn)效率。挑選并訓(xùn)練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對(duì)于高度精細(xì)和復(fù)雜的操作工作尤其是這樣。 一旦通過工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化（departmenta—lization）。

對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動(dòng)的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過把工程、會(huì)計(jì)、制造、人事、采購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進(jìn)行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標(biāo)和活動(dòng)。一個(gè)醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護(hù)理部、財(cái)會(huì)部等；而一個(gè)職業(yè)足球隊(duì)則可能設(shè)球員人事部、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門化通過把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個(gè)部門中，來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

工作任務(wù)也可以根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進(jìn)行部門化，例如，在太陽石油產(chǎn)品公司（Sun Petroleum Products）中，其三大主要領(lǐng)域（原油、潤滑油和蠟制品、化工產(chǎn)品）各置于一位副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領(lǐng)域的專家，對(duì)與他的生產(chǎn)線有關(guān)的一切問題負(fù)責(zé)，每一位副總裁都有自己的生產(chǎn)和營銷部門。這種分組方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于：提高產(chǎn)品績效的穩(wěn)定性，因?yàn)楣局信c某一特定產(chǎn)品有關(guān)的所有活動(dòng)都由同一主管指揮。如果一個(gè)組織的活動(dòng)是與服務(wù)而不是產(chǎn)品有關(guān)，每一種服務(wù)活動(dòng)就可以自然地進(jìn)行分工。

還有一種部門化方法，即根據(jù)地域來進(jìn)行部門劃分。例如，就營銷工作來說，根據(jù)地域，可分為東、西、南、北4個(gè)區(qū)域，分片負(fù)責(zé)。實(shí)際上，每個(gè)地域是圍繞這個(gè)地區(qū)而形成的一個(gè)部門。如果一個(gè)公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨(dú)特的價(jià)值。

過程部門化方法適用于產(chǎn)品的生產(chǎn)，也適用于顧客的服務(wù)。例如，如果你到一家州屬機(jī)動(dòng)車輛管理辦公室去辦駕駛執(zhí)照，你必須跑好幾個(gè)部門。在某個(gè)州，辦理駕照必須經(jīng)過3個(gè)步驟，每個(gè)步驟由一個(gè)獨(dú)立部門負(fù)責(zé)：⑴負(fù)責(zé)核查工作的機(jī)動(dòng)車輛分部；⑵負(fù)責(zé)辦理駕照具體工作的駕照部；⑶負(fù)責(zé)收費(fèi)的財(cái)務(wù)部。

最后一種部門化方法是根據(jù)顧客的類型來進(jìn)行部門化。例如，一家銷售辦公設(shè)備的公司可下設(shè)3個(gè)部門：零售服務(wù)部、批發(fā)服務(wù)部、政府部門服務(wù)部比較大的法律事務(wù)所可根據(jù)其服務(wù)對(duì)象是公司還是個(gè)人來分設(shè)部門。

根據(jù)顧客；類型來劃分部門的理論假設(shè)是，每個(gè)部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；通過為他們分別配置有關(guān)專家，能夠滿足他們的需要。

大型組織進(jìn)行部門化時(shí)，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進(jìn)行部門化時(shí)，根據(jù)職能類型來組織其各分部；根據(jù)生產(chǎn)過程來組織其制造部門；把銷售部門分為7個(gè)地區(qū)的工作單位；又在每個(gè)地區(qū)根據(jù)其顧客類型分為4個(gè)顧客小組。但是，90年代有兩個(gè)傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門化越來越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，并有效地對(duì)顧客需要的變化作出反應(yīng)，許多組織更多地強(qiáng)調(diào)以顧客為基礎(chǔ)劃分部門的方法。 20年前，命令鏈的概念是組織設(shè)計(jì)的基石，但今天它的重要性大大降低不過在決定如何更好地設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，管理者仍需考慮命令鏈的意義。

命令鏈（chain of command）是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰向誰報(bào)告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時(shí)，去找誰?”“我對(duì)誰負(fù)責(zé)?”

在討論命令鏈之前，應(yīng)先討論兩個(gè)輔助性概念：權(quán)威和命令統(tǒng)一性。權(quán)威（authority）是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力。為了促進(jìn)協(xié)作，每個(gè)管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責(zé)任務(wù)，都要被授予一定的權(quán)威。命令統(tǒng)一性（unity of command）原則有助于保持權(quán)威鏈條的連續(xù)性。它意味著，一個(gè)人應(yīng)該對(duì)一個(gè)主管，且只對(duì)一個(gè)主管直接負(fù)責(zé)。如果命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，一個(gè)下屬可能就不得不窮于應(yīng)付多個(gè)主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。

時(shí)代在變化，組織設(shè)計(jì)的基本原則也在變化。隨著電腦技術(shù)的發(fā)展和給下屬充分授權(quán)的潮流的沖擊，命令鏈、權(quán)威、命令統(tǒng)一性等概念的重要性大大降低了?！渡虡I(yè)周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證：

3月中旬一個(gè)星期三的上午， 查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報(bào)告。根據(jù)電腦列印出來的報(bào)告， 玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司要求的3周半的庫存要求。但凱瑟知道， 公司設(shè)在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運(yùn)來346箱（每箱12瓶）上光油， 玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產(chǎn)線相聯(lián)的電腦， 把批示輸進(jìn)去：在周四上午再生產(chǎn)400箱上光油。

這是一位計(jì)劃經(jīng)理工作日程中的一段小插曲， 對(duì)不對(duì)?但事實(shí)上凱瑟不是管理人員，他只是生產(chǎn)線上的一名工人， 官方的頭銜是“生產(chǎn)線協(xié)調(diào)員”， 是公司上百名工作于電腦網(wǎng)路上的工人中的一員。他們有權(quán)檢查核對(duì)貨物運(yùn)送情況， 安排自己的工作負(fù)荷， 并經(jīng)常從事以前屬于管理人員領(lǐng)域的工作。

一個(gè)基層雇員能在幾秒鐘內(nèi)得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著電腦技術(shù)的發(fā)展， 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進(jìn)行交流，而不需通過正式渠道。而且，權(quán)威的概念和命令鏈的維持越來越無關(guān)緊要，因?yàn)橹荒苡晒芾韺幼鞒龅臎Q策，授權(quán)給了操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團(tuán)隊(duì)、多功能團(tuán)隊(duì)和包含多個(gè)上司的新型組織設(shè)計(jì)思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來越無關(guān)緊要了。當(dāng)然，有很許多組織仍然認(rèn)為通過強(qiáng)化命令鏈可以使組織的生產(chǎn)率最高，但今天這種組織越來越少了。 一個(gè)主管可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)下屬?這種有關(guān)控制跨度（span of control）的問題非常重要，因?yàn)樵诤艽蟪潭壬?，它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點(diǎn)可以舉例證明。

假設(shè)有兩個(gè)組織，基層操作員工都是4096名，如果一個(gè)控制跨度為4，另一個(gè)為8，那么控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為40 000美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省3 200萬美元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會(huì)降低組織的有效性，也就是說，如果控制跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績效會(huì)受到不良影響。

控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。但控制跨度窄主要有3個(gè)缺點(diǎn)：第一，正如前面S指出的，管理層次會(huì)因此而增多，管理成本會(huì)大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會(huì)減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過窄易造成對(duì)下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。

近幾年的趨勢(shì)是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達(dá)10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司（Carboline Co．）的一名地區(qū)經(jīng)理，直接管轄27人，如果是在20年前，處于他這種職位的人，通常只有12名下屬。

加寬控制跨度，與各個(gè)公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費(fèi)用、加速?zèng)Q策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權(quán)給下屬等的趨勢(shì)是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強(qiáng)了員工培訓(xùn)的力度和投入。管理人員已認(rèn)識(shí)到， 自己的下屬充分了解了工作之后，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時(shí)，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。 在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權(quán)下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權(quán)式的組織，而后者則是高度分權(quán)式的。

集權(quán)化（centralization）是指組織中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。這個(gè)概念只包括正式權(quán)威，也就是說，某個(gè)位置固有的權(quán)力。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個(gè)組織的集權(quán)化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權(quán)化（decentralization）程度就越高。

集權(quán)式與分權(quán)式組織在本質(zhì)上是不同的。在分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。

企業(yè)所必須制定的主要戰(zhàn)略決策與其結(jié)構(gòu)的集權(quán)或分權(quán)程度有關(guān)。這通常取決于企業(yè)所處的特殊行業(yè)、環(huán)境和采用的技術(shù)。

集權(quán)式組織的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；四是危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策；五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。

于此同時(shí)，集權(quán)式組織的缺點(diǎn)亦是比較突出，主要有以下幾個(gè)方面：一是高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；二是由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長；三是對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢(shì)比較突出，這與使組織更加靈活和主動(dòng)地作出反應(yīng)的管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產(chǎn)實(shí)際，對(duì)有關(guān)問題的了解比高層管理者更詳實(shí)。因此，像西爾斯和盤尼（J．C．Penny）這樣的大型零售公司，在庫存貨物的選擇上，就對(duì)他們的商店管理人員授予了較大的決策權(quán)。這使得他們的商店可以更有效地與當(dāng)?shù)厣痰暾归_競(jìng)爭(zhēng)。與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1 164家分行組合成236個(gè)社區(qū)，即在一個(gè)有限地域內(nèi)的一組分行，每個(gè)社區(qū)設(shè)一名經(jīng)理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個(gè)分行之間最長距離不過20分鐘的路程。他對(duì)自己轄區(qū)內(nèi)的問題反應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于公司總部的高級(jí)主管，處理方式也會(huì)更得當(dāng)。IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托·瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個(gè)獨(dú)立自主的商業(yè)單位，每個(gè)單位都有自己的利潤目標(biāo)、員工激勵(lì)方式、重點(diǎn)顧客?！耙郧拔覀兞?xí)慣于自上而下的管理，像在軍隊(duì)中一樣?！比鹞炙髡f，“我們盡力使員工學(xué)會(huì)自我管理。 正規(guī)化（formalization）是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項(xiàng)工作的人對(duì)工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段沒有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對(duì)于工作過程有詳盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對(duì)來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對(duì)自己工作的處理許可權(quán)就比較寬。由于個(gè)人許可權(quán)與組織對(duì)員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。

組織之間或組織內(nèi)部不同工作之間正規(guī)化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規(guī)化程度很低，如大學(xué)書商（向大學(xué)教授推銷公司新書的出版商代理人）工作自由許可權(quán)就比較大，他們的推銷用語不要求標(biāo)準(zhǔn)劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報(bào)告，并對(duì)新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點(diǎn)要準(zhǔn)時(shí)上班，否則會(huì)被扣掉半小時(shí)工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的三性要素是什么？

關(guān)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的研究較多，本文嘗試從分析企業(yè)/組織的定性要素出發(fā)，匹配與定性相關(guān)的企業(yè)/組織控性要素，延伸實(shí)現(xiàn)企業(yè)/組織的良性發(fā)展要素，從定性、控性、良性這三個(gè)事物發(fā)展的一般性規(guī)律，結(jié)合我們SRCC運(yùn)營管理系統(tǒng)化理念，來嘗試歸納企業(yè)/組織設(shè)計(jì)的三性要素，以期探索組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般性指導(dǎo)因素

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的三性要素分析一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的定性要素分析

決定一個(gè)企業(yè)/組織在一定時(shí)間段的組織結(jié)構(gòu)，需要對(duì)企業(yè)/組織一定時(shí)間段內(nèi)承擔(dān)的功能和職能進(jìn)行多方位定性分析，一般應(yīng)至少從企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)空間與趨勢(shì)、運(yùn)營成本、運(yùn)營效率、企業(yè)文化/價(jià)值觀五個(gè)要素方面來進(jìn)行具體分析和具體定性。

企業(yè)戰(zhàn)略 任何企業(yè)/組織在一定時(shí)間段內(nèi)都有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)一定時(shí)間段內(nèi)的主要發(fā)展方向和發(fā)展重點(diǎn)，是指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要前提指導(dǎo)要素。組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上是體現(xiàn)企業(yè)/組織一定時(shí)間段內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織保障組合形式。需要提及的一點(diǎn)是，對(duì)處于快速成長期的大多數(shù)市場(chǎng)機(jī)遇型中小企業(yè)來說，企業(yè)戰(zhàn)略是不夠清晰的，可以用通性的、虛擬的商業(yè)模式作為企業(yè)戰(zhàn)略的替代物。

市場(chǎng)空間與趨勢(shì) 企業(yè)是以市場(chǎng)和客戶為導(dǎo)向得以生存和發(fā)展的組織形式，一定時(shí)間段內(nèi)市場(chǎng)空間與趨勢(shì)的任何重大變化因素，都會(huì)影響企業(yè)管理模式產(chǎn)生相應(yīng)變化，所以企業(yè)必須以市場(chǎng)空間和趨勢(shì)為前提指導(dǎo)因素來確定運(yùn)營管理系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式，促進(jìn)市場(chǎng)空間的持續(xù)穩(wěn)定和擴(kuò)大，順應(yīng)一定時(shí)間段內(nèi)市場(chǎng)空間和趨勢(shì)發(fā)展變化的需要，促進(jìn)企業(yè)效益的穩(wěn)定、持續(xù)提升。

運(yùn)營成本 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中對(duì)運(yùn)營成本的考量因素是企業(yè)成本管控的基本體現(xiàn)之一。組織設(shè)計(jì)體現(xiàn)責(zé)任、崗位與權(quán)力、義務(wù)的一體化，責(zé)任明確、因責(zé)設(shè)崗、因崗成部（門），依據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段和行業(yè)特征，責(zé)任—崗位—部門之間是量變遞增關(guān)系。確保每個(gè)責(zé)任都由具體崗位承擔(dān)，根絕責(zé)任量的大小和重要性決定是否設(shè)置專職崗位或?qū)Ｂ毑块T，是企業(yè)運(yùn)營成本考量的重要步驟。

運(yùn)營效率 組織設(shè)計(jì)要體現(xiàn)整體企業(yè)運(yùn)營效率的提升和便捷。任何企業(yè)/組織在不同發(fā)展階段、不同經(jīng)營規(guī)模、不同管理幅度等情況下下，企業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)都有其系統(tǒng)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)存在，運(yùn)營效率的衡量標(biāo)準(zhǔn)也有所不同。運(yùn)營效率體現(xiàn)在組織層級(jí)、管理幅度、部門內(nèi)部與部門之間的流程關(guān)系等方面。

企業(yè)文化/價(jià)值觀 企業(yè)都是在一定企業(yè)文化/價(jià)值觀指導(dǎo)下存在和發(fā)展的，不同的企業(yè)文化和價(jià)值觀，決定了不同的企業(yè)家、員工、客戶、股東、社會(huì)的價(jià)值取向，對(duì)企業(yè)參與“人”的不同重視程度，不同的客戶導(dǎo)向、員工導(dǎo)向，社會(huì)責(zé)任導(dǎo)向等等，也會(huì)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中而得以體現(xiàn)出來。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的控性要素分析

匹配 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的匹配原則表現(xiàn)在多個(gè)方面，首先要匹配企業(yè)定性的五個(gè)要素，即在組織設(shè)計(jì)中要匹配企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)空間與趨勢(shì)、運(yùn)營成本、運(yùn)營效率、企業(yè)文化/價(jià)值觀這五個(gè)定性要素，其次要匹配責(zé)權(quán)利到崗到部門，還要匹配資源到崗到部門，這樣才是一個(gè)完整意義的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)。

促進(jìn) 為了促成企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)空間與趨勢(shì)、運(yùn)營成本、運(yùn)營效率、企業(yè)文化/價(jià)值觀的時(shí)間段發(fā)展目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中要有促進(jìn)要素存在。體現(xiàn)在對(duì)某些關(guān)鍵性崗位職責(zé)和部門設(shè)計(jì)的重視和傾斜，通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)“彌補(bǔ)”運(yùn)營管理系統(tǒng)中存在的管理短板，促使企業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)產(chǎn)生系統(tǒng)合力和系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。

拉動(dòng) 無論是自上而下的垂直管理體系的縱向價(jià)值鏈拉動(dòng)，還有自左至右的部門之間的橫向價(jià)值鏈拉動(dòng)，還有由我及他的自我價(jià)值鏈拉動(dòng)，每一個(gè)崗位。每一個(gè)部門、整體組織架構(gòu)，都要有體現(xiàn)這三種價(jià)值鏈拉動(dòng)力的職責(zé)內(nèi)容和表現(xiàn)形式，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營管理成為一個(gè)整體，成為一個(gè)動(dòng)車組管理系統(tǒng)，取代“火車跑得快全靠車頭帶”。

管控 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)體現(xiàn)管控要素是組織管理的核心職能之一。管控主要通過部門內(nèi)部管控、部門間流程管控、整體目標(biāo)與價(jià)值觀管控等多種方式來實(shí)現(xiàn)。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中要體現(xiàn)出多種管控方式的內(nèi)容和形式。

平衡 平衡也是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要控性要素，管理幅度、管理難度、管理資源、管理的短中長時(shí)間段需求等等，都需要綜合平衡考量。

三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的良性要素分析

企業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)是一個(gè)不斷升級(jí)的動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，需要從持久、轉(zhuǎn)化、升級(jí)三種良性要素來體現(xiàn)。換個(gè)說法，組織結(jié)構(gòu)只是企業(yè)動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)的某種靜態(tài)反應(yīng)。

轉(zhuǎn)化 某些部門職能和某些部門是處于轉(zhuǎn)化、過度階段而存在的，隨著企業(yè)管理系統(tǒng)層級(jí)的變化，某些部門職能和部門設(shè)計(jì)或有調(diào)整，或有消失，這部分處于轉(zhuǎn)化、過度階段的部門職能和部門設(shè)計(jì)，也需要明晰出來。

升級(jí) 任何組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都有其時(shí)間段時(shí)效性，隨著企業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)的升級(jí)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也隨之升級(jí)，某些管理職能會(huì)加強(qiáng)，某些管理職能會(huì)消弱甚至消失，某些部門會(huì)消失，某些部門會(huì)出現(xiàn)。一個(gè)時(shí)間段下的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，應(yīng)該能預(yù)測(cè)到升級(jí)后下一個(gè)時(shí)間段的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)虛擬圖形。

三、設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)時(shí)的六個(gè)關(guān)鍵因素

組織結(jié)構(gòu)有6個(gè)關(guān)鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。

1、工作專業(yè)化　

工作專門化的實(shí)質(zhì)是：一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。就其實(shí)質(zhì)來講，工作活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。

2、部門化

一旦通過工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)，工作分類的基礎(chǔ)是部門化。

3、命令鏈

命令鏈?zhǔn)且环N不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰向誰報(bào)告工作。

4、控制跨度

一個(gè)主管可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)下屬，這種有關(guān)控制跨度的問題非常重要，因?yàn)樵诤艽蟪潭壬?，它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點(diǎn)可以舉例證明。

5、集權(quán)與分權(quán)

在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權(quán)下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權(quán)式的組織，而后者則是高度分權(quán)式的。

6、正規(guī)化

正規(guī)化是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。

設(shè)計(jì)任務(wù)

組織設(shè)計(jì)任務(wù)是以組織目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以活動(dòng)分析劃分為依據(jù)，其內(nèi)容包括：

1、部門職能設(shè)計(jì)：按活動(dòng)功能劃分及整合，形成活動(dòng)子集，不同的活動(dòng)子集構(gòu)成各個(gè)部門，將部門子集活動(dòng)進(jìn)行分解，形成崗位系列，測(cè)定每個(gè)崗位的活動(dòng)總量，設(shè)定編制，明確部門及崗位職能。

2、權(quán)力體系設(shè)計(jì)：包括職權(quán)設(shè)計(jì)、集權(quán)與分權(quán)，職權(quán)的設(shè)計(jì)要與職能相匹配。

3、職責(zé)設(shè)計(jì)：職責(zé)設(shè)計(jì)要與職能、職權(quán)匹配。

4、管理幅度、管理層次設(shè)計(jì)。

5、信息傳遞方式，運(yùn)行機(jī)制（活動(dòng)流程）設(shè)計(jì)。

四、試驗(yàn)設(shè)計(jì)的三個(gè)基本要素是什么？三個(gè)基本原則是什么

【基本要素】

1.受試對(duì)象：是處理因素作用的客體，根據(jù)受試對(duì)象不同，實(shí)驗(yàn)可以分為三類：動(dòng)物實(shí)驗(yàn)、臨床試驗(yàn)、現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)。

2.處理因素：是研究者根據(jù)研究目的而施加的特定的實(shí)驗(yàn)措施，又稱為受試因素。

3.實(shí)驗(yàn)效應(yīng)：是處理因素作用下，受試對(duì)象的反應(yīng)或結(jié)局，它通過觀察指標(biāo)來體現(xiàn)。

【基本原則】

1  科學(xué)性原則

實(shí)驗(yàn)是人為控制條件下研究事物(對(duì)象)的一種科學(xué)方法；是依據(jù)假設(shè)，在人為條件下對(duì)實(shí)驗(yàn)變量的變化和結(jié)果進(jìn)行捕獲、解釋的科學(xué)方法。 。

2.可行性原則

在實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)時(shí)，從原理、實(shí)驗(yàn)實(shí)施到實(shí)驗(yàn)結(jié)果的產(chǎn)生，都實(shí)際可行。

3.簡(jiǎn)便性原則

實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮到實(shí)驗(yàn)材料要容易獲得，實(shí)驗(yàn)裝置簡(jiǎn)單，實(shí)驗(yàn)藥品較便宜，實(shí)驗(yàn)操作較簡(jiǎn)便，實(shí)驗(yàn)步驟較少，實(shí)驗(yàn)時(shí)間較短。

4.可重復(fù)性

重復(fù)、對(duì)照、隨機(jī)是保證實(shí)驗(yàn)結(jié)果準(zhǔn)確的三大原則。任何實(shí)驗(yàn)都必須有足夠的實(shí)驗(yàn)次數(shù)才能判斷結(jié)果的可靠性，設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)只能進(jìn)行一次而無法重復(fù)就得出“正式結(jié)論”是草率的。

5.單一變量原則

不論一個(gè)實(shí)驗(yàn)有幾個(gè)實(shí)驗(yàn)變量，都應(yīng)確定一個(gè)實(shí)驗(yàn)變量對(duì)應(yīng)觀測(cè)一個(gè)反應(yīng)變量，這就是單一變量原則，它是處理實(shí)驗(yàn)中的復(fù)雜關(guān)系的準(zhǔn)則之一。

6.對(duì)照性原則  實(shí)驗(yàn)中的無關(guān)變量很多，必須嚴(yán)格控制，要平衡和消除無關(guān)變量對(duì)實(shí)驗(yàn)結(jié)果的影響，對(duì)照實(shí)驗(yàn)的設(shè)計(jì)是消除無關(guān)變量影響的有效方法。

【基本思路】

首先，應(yīng)認(rèn)真研究實(shí)驗(yàn)課題，依據(jù)科學(xué)的實(shí)驗(yàn)思維方法，找出其中的實(shí)驗(yàn)變量和反應(yīng)變量，理解題目已知條件所隱含的意義。明確實(shí)驗(yàn)?zāi)康?、?shí)驗(yàn)原理及實(shí)驗(yàn)要求的基本條件。

其次，充分利用所給器材和試劑，構(gòu)思實(shí)驗(yàn)變量的控制方法和實(shí)驗(yàn)結(jié)果的捕獲方法。—般情況下，題目中所指定的器材、試劑，任何一種都應(yīng)在實(shí)驗(yàn)的相關(guān)步驟中出現(xiàn)，避免遺漏或自行增加某種器材或試劑。精心策劃實(shí)驗(yàn)方法、嚴(yán)格設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)過程、合理設(shè)置對(duì)照或變量，并引入科學(xué)的測(cè)量方法

最后再選擇適宜的實(shí)驗(yàn)材料(實(shí)驗(yàn)對(duì)象)，在注意實(shí)驗(yàn)步驟關(guān)聯(lián)性的前提下表述實(shí)驗(yàn)步驟，并從不同的角度分析實(shí)驗(yàn)結(jié)果。實(shí)驗(yàn)步驟的關(guān)聯(lián)性需要考慮步驟排列的順序性和實(shí)驗(yàn)主體(生物個(gè)體、器官、組織、細(xì)胞等)活性的維持；更高層次的關(guān)聯(lián)，是認(rèn)識(shí)探究過程的關(guān)聯(lián)和遞進(jìn)，不斷地淘汰、修正、檢驗(yàn)假設(shè)，最終接近正確結(jié)論。這也是實(shí)驗(yàn)科學(xué)最基本的原則和要求。最后，能夠做到有效預(yù)測(cè)實(shí)驗(yàn)結(jié)果、科學(xué)描述實(shí)驗(yàn)結(jié)果，并得出科學(xué)的實(shí)驗(yàn)結(jié)論。

【設(shè)計(jì)方法】

一份完整的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)方案，應(yīng)該包括：實(shí)驗(yàn)名稱，實(shí)驗(yàn)?zāi)康?，?shí)驗(yàn)原理，實(shí)驗(yàn)對(duì)象，實(shí)驗(yàn)條件，實(shí)驗(yàn)材料、用具和裝置，實(shí)驗(yàn)步驟，實(shí)驗(yàn)現(xiàn)象，實(shí)驗(yàn)結(jié)果的假設(shè)和預(yù)期，實(shí)驗(yàn)結(jié)果的分析和討論。

【基本內(nèi)容】

實(shí)驗(yàn)名稱：是關(guān)于一個(gè)什么內(nèi)容的實(shí)驗(yàn)。

實(shí)驗(yàn)?zāi)康模阂骄炕蛘唑?yàn)證的某一事實(shí)。

實(shí)驗(yàn)原理：進(jìn)行實(shí)驗(yàn)依據(jù)的科學(xué)道理。

實(shí)驗(yàn)對(duì)象：進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的主要對(duì)象。

實(shí)驗(yàn)條件：完成該實(shí)驗(yàn)必需的儀器、設(shè)備、藥品條件。

實(shí)驗(yàn)方法與步驟：實(shí)驗(yàn)采用的方法及必需操作程序。

實(shí)驗(yàn)測(cè)量與記錄：對(duì)實(shí)驗(yàn)過程及結(jié)果應(yīng)有科學(xué)的測(cè)量手段與準(zhǔn)確的記錄。

實(shí)驗(yàn)結(jié)果預(yù)測(cè)及分析：  能夠預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的實(shí)驗(yàn)結(jié)果并分析導(dǎo)致的原因。

實(shí)驗(yàn)結(jié)論：  對(duì)實(shí)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的描述并給出一個(gè)科學(xué)的結(jié)論。

【設(shè)計(jì)步驟】

1. 觀察現(xiàn)象

這里的觀察是指在處于自然常態(tài)條件下進(jìn)行的積極主動(dòng)行為。觀察時(shí)必須仔細(xì)而周詳，且要作相應(yīng)的記錄，更為重要的是觀察時(shí)要保持客觀的態(tài)度，要避免產(chǎn)生定勢(shì)思維和經(jīng)驗(yàn)幻想，以確保觀察的真實(shí)可靠性。

2.提出問題

對(duì)事物作慎密觀察以后會(huì)因疑問想作進(jìn)一步了解而提出問題，但是，一般只有有意義的問題才值得去探討。因此，研究時(shí)，不僅要提出問題，更要提出確切的問題，并保證問題的敘述要清楚且正確。例如“蚯蚓如何借助肌肉的收縮與舒張而移動(dòng)身體的?”

3.作出假設(shè)

所謂假設(shè)，就是對(duì)可見現(xiàn)象提出一種可以檢測(cè)的解釋，提出假設(shè)后應(yīng)尋找證據(jù)，如果符合事實(shí)則假設(shè)成立。假設(shè)實(shí)際上是對(duì)所提出的問題所作出的參考答案。在檢測(cè)假設(shè)之間，常先提出實(shí)驗(yàn)的預(yù)期結(jié)果，如果預(yù)期沒有實(shí)現(xiàn)，則假設(shè)不成立。一般來說假設(shè)的形成可分為兩步：首先依據(jù)發(fā)現(xiàn)的事實(shí)材料或已知的科學(xué)原理，通過發(fā)散性思維，提出涵蓋各種可能的初步假定；之后，依據(jù)假定進(jìn)行推理、排除并綜合分析，得出具體的假定性結(jié)論。例如：“動(dòng)物激素飼喂小動(dòng)物的實(shí)驗(yàn)”，其假說是：“甲狀腺激素對(duì)動(dòng)物的生長發(fā)育有影響”，假定性結(jié)論是“用適量的甲狀腺激素飼喂蝌蚪，生長發(fā)育加速”。

4.設(shè)計(jì)、進(jìn)行實(shí)驗(yàn)

實(shí)驗(yàn)是實(shí)現(xiàn)驗(yàn)證假說和解決問題的最終途徑。科學(xué)的實(shí)驗(yàn)過程必須要注意以下內(nèi)容。

5.平衡控制

平衡控制主要是針對(duì)無關(guān)變量與額外變量的控制。因?yàn)閷?shí)驗(yàn)中的無關(guān)變量很難避免，只能設(shè)法平衡和抵消它們的負(fù)面影響。

以上就是關(guān)于設(shè)計(jì)的基本要素是人的組織性相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會(huì)為您講解更多精彩的知識(shí)和內(nèi)容。

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