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如何做好一個銷售管理者（如何做好一個銷售管理者）

發(fā)布時間：2023-03-23 18:12:46 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 336 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于如何做好一個銷售管理者的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、如何做好銷售經(jīng)理
2、怎樣做好銷售管理工作
3、怎樣做好一個管理者？做好一個銷售團隊的管理者應(yīng)該注意些什么呢？
4、如何做好銷售管理的技巧

如何做好一個銷售管理者（如何做好一個銷售管理者）

一、如何做好銷售經(jīng)理

銷售，它是一種時間的積累，專業(yè)知識的積累，實戰(zhàn) 經(jīng)驗的積累，行業(yè)人脈的積累。它打破了傳統(tǒng)的生存手段，它打破了固有的工作模式，以一種完全嶄新的面貌，記入經(jīng)濟發(fā)展的史冊中。在它的身上，體現(xiàn)著自尊與自卑，驕傲與低微。它絕對因人而異，不同的銷售人員代表著產(chǎn)品不同的價值。那么怎么樣做好銷售經(jīng)理呢?下面，就隨我一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。

做好銷售經(jīng)理第一個重點：制訂目標

銷售經(jīng)理作為管理者的第一個重點就是制訂目標。能夠制訂一個合理的目標是實現(xiàn)目標成功的一半。目標的關(guān)鍵在于它的內(nèi)容，而不在于形式。在目標中最關(guān)鍵的就是設(shè)定個人的年度、季度、月度甚至周目標計劃，因為只有把目標分解到個人，才有希望實現(xiàn)部門的總體目標。

制訂目標應(yīng)該本著以下原則：

(1)制訂盡量少的目標。目標太多則很難實現(xiàn)。中研顧問在參加很多公司年底的工作總結(jié) 會議以及第二年的目標制訂會議時經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，凡是那些想在一年之內(nèi)達到很多目標的公司，在年底總結(jié)的時候基本上沒有實現(xiàn)目標。因此，企業(yè)和個人制訂目標要少，而且是最優(yōu)先的目標，也就是從上到下都要知道什么是我們優(yōu)先要完成的重點。

(2)要制訂大的目標。目標可以少，但是這個目標要制訂得足夠大。要讓這個目標有挑戰(zhàn)性，是讓人跳起來后能夠夠得著并能完成的目標。

(3)目標必須是現(xiàn)實的。如果制訂的目標不現(xiàn)實，即使跳起來也夠不著，那么這個目標是沒有辦法實現(xiàn)的，這時候目標不但起不到好的規(guī)劃激勵作用，還會打消員工的積極性，起到相反的作用。

有一個企業(yè)的老總給銷售部門制訂目標，他明明知道一年200萬臺的重點沒有辦法實現(xiàn)(因為去年只實現(xiàn)了70萬臺)，但是他還是定了這樣一個目標。結(jié)果很明顯，員工都知道200萬臺的目標根本沒有辦法實現(xiàn)，老總承諾的實現(xiàn)目標的獎金也很難拿到，于是公司上下幾乎所有的員工都形成了一個不約而同的意識——我只拿我的基本工資就好了。于是員工失去了對完成目標的努力，不會用心地去完成這個銷售目標，都把自己的時間花在其他事情方面，甚至做自己私人的事情。結(jié)果到了年底，這個公司的目標根本沒有辦法完成。

通過上面這個公司的基本情況，不難看出出現(xiàn)這種情況老總不能怪下屬不努力，而是作為上司不會制訂合理的目標的結(jié)果。作為管理者要學(xué)會用目標來引導(dǎo)和管理團隊，而不是人盯人。

(4)把目標盡量地量化。如果一個目標不可以測量，不可以量化的話，你就很難進步，很難實現(xiàn)它。

(5)目標和實際的資源要相匹配。公司和個人都可以有一個很大的目標，但前提是目標要和現(xiàn)有的資源匹配，否則就很難實現(xiàn)，局面越是困難，則越需要小的、短期的、具體的目標。

定目標就如同要帶著一個小孩兒爬山，這里小孩兒就代表著困難局面時期，這時如果讓他開始就接受目標是要爬到山頂，那是很困難的事情，但是如果開始告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走50個臺階歇一下，看看能走多遠?那么他的注意力就會放在走50個臺階上面，他會發(fā)現(xiàn)走50個臺階停一下是一件很容易實現(xiàn)的事情，當十次、二十次、幾十次實現(xiàn)短期目標的時候，突然間發(fā)現(xiàn)你的大目標也實現(xiàn)了，帶著小孩真的走到了山頂。

通過這個比喻可以發(fā)現(xiàn)局面越是危險，越是困難，越需要短期的、具體的、小的目標。

(6)目標應(yīng)該有書面的記錄。很多企業(yè)或者是領(lǐng)導(dǎo)者，不習(xí)慣把自己的目標用書面的方式記錄下來，結(jié)果到了年底檢查工作的時候突然發(fā)現(xiàn)大部分目標沒有實現(xiàn)，但是又沒有辦法對證，所以銷售經(jīng)理作為管理者，應(yīng)該養(yǎng)成一個基本習(xí)慣，就是把目標書面化，并時刻謹記。

做好銷售經(jīng)理第二個重點：組織實施

一個好的銷售經(jīng)理要知道怎么去設(shè)計自己的組織結(jié)構(gòu)，知道怎么做自己的流程，無論怎樣設(shè)計，都要把握以下三個問題：第一，怎么設(shè)計才能夠讓我的組織更好地完成客戶所提的要求，滿足客戶的需求;第二，怎么設(shè)計才能夠讓員工更好地完成他要完成的重點;第三作為中高層怎么設(shè)計組織結(jié)構(gòu)才能夠讓高層完成他應(yīng)該完成的重點。當企業(yè)在開始創(chuàng)業(yè)的時候不需要一個很完整的組織結(jié)構(gòu)，但是當企業(yè)有一定規(guī)模的時候，通常會采用一個功能式的組織結(jié)構(gòu)，功能則包括銷售、采購、生產(chǎn)、研發(fā)質(zhì)量管理等。只有這樣才能有效地完成一些功能性的重點。那么怎么把事情具體到個人呢?用轉(zhuǎn)換矩陣的方法可以明確這一點。第一，把要做的事情列出來;第二，要設(shè)計崗位，讓具體的人來負責(zé);第三，把要做的事情與崗位、重點配合起來。比如說，第一項重點由第一個崗位完成，第二項重點由第二個崗位完成，第三項重點也許還是由第一個崗位來完成，通過轉(zhuǎn)換矩陣，可以清楚地把要做的事情、重點去交給每一個崗位，這就是組織的辦法。那么作為一個銷售經(jīng)理怎么來評判一個組織及流程是否合理呢?實際上一個不合理的組織會有很多外顯現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一個征兆：組織設(shè)置過多的層級，一件事情需要三個人、四個人、五個人，一個層級、兩個層級、三個層級的人去關(guān)注，去批準，工作效率就會大打折扣。

第二個征兆：在工作過程中有大量的需要跨部門協(xié)調(diào)的工作，這也會阻礙工作的效率。例如，中研國際曾經(jīng)有一個客戶，在他的發(fā)展過程中，由于工作的需要，不停地設(shè)置新的機構(gòu)，功能部門從最開始的三四個到最后設(shè)置了21個，設(shè)置了這么多功能部門后發(fā)現(xiàn)企業(yè)溝通和協(xié)調(diào)就變得很麻煩，很小一件事情就要連接5～6個部門，就為公司設(shè)計廣告而言，就要把公司四五個部門召集到一起，從營銷部門到企業(yè) 文化部門，到公關(guān)部門，再到財務(wù)部門，召開大量的會議協(xié)調(diào)、溝通?？上攵@樣的組織結(jié)構(gòu)一定不合理。

第三個征兆：召集大量的人開大量的會議。為一件小事開會，很多人參加，像前面講的例子，開大量沒有必要的會議。合理的組織應(yīng)該把跨部門的溝通減少到盡量少的地步，不要為了溝通而溝通，設(shè)置很多部門，讓很多部門去管本來一個部門或者是一個人就能完成的事情，否則會造成大量的不必要的溝通。

第四個征兆：同一職位上的人員過多。這點就很容易理解，我國有句俗語：三個和尚沒有水吃，同一個職位管一件事情的人過多就會造成這件事情沒有人去做的局面。

第五個征兆：助手或者是協(xié)調(diào)人的增多。一位銷售經(jīng)理沒有把事情分派給固定的崗位，在事情多的時候就會找助手，讓這個助手管這件事情，讓另外一個助手管其他事情，總而言之就是助手型的人和協(xié)調(diào)人增加了很多。這樣的壞處是什么?通常助手這一類人，他們手中有很大的權(quán)力，可以告訴人們一件事情怎樣做，但是他們通常是不負責(zé)任的人，也就是說如果一件事情做得不好的話，他們不用為這件事情負責(zé)，這樣的人越多，那么一個企業(yè)的組織會越亂，所以應(yīng)該盡量地減少協(xié)調(diào)的人數(shù)。

做好銷售經(jīng)理第三個重點：作出合理正確的決策

諾貝爾獎獲得者西蒙曾經(jīng)說過管理的本質(zhì)就是決策，做合理的決策，做正確的決策。那么怎么才能做好決策呢?做好決策需要注意以下幾點：

第一點，弄清楚問題所在。只有弄清問題所在，決策才可能是正確的，在工作中往往是因為沒有找到正確的問題而做出的決策是無效的。

第二點，盡量不要讓自己在被迫的情況下做出一個決策。在被迫的情況下做出的決策通常不會是好的決策，所以要盡量避免這種情況出現(xiàn)。

第三點，除了已知的選擇之外，去嘗試一個其他的選擇，我們會找到一個更好的決策。

第四點，決策本身是重要的，實施比決策還重要，也就是執(zhí)行力比決策更重要。

第五點，需要注意決策的過程。要做一個正確的決策當然要關(guān)注決策的程序，注意不同意見對我們決策的重要性。斯隆通用汽車的老板曾經(jīng)說過：我高薪聘請一個高級管理人員，目的就是要給我提出不同意見。如果我的高級管理人員在開會的時候，或者是在我們做決策的時候，都是同意我的意見，都是說我說得對，那么我要這些人還干什么呢?所以正確決策的前提是要有不同的意見，讓不同的意見充分表達出來，并且在做完決定之后一定要統(tǒng)一。

最后，要知道這些所有的決策可能給我們帶來的后果是什么，每一個決策它的后果是什么。還有一點，要去考慮一個決策的風(fēng)險，做完決策之后是實施，實施之后是不停地反饋，根據(jù)結(jié)果反饋我們?nèi)フ{(diào)整決策，實際上要想做一個正確的決策，我們需要有這樣一個完整的決策流程。

做好銷售經(jīng)理第四個重點：實施有效的監(jiān)督和控制

在工作中對待員工或者是工作應(yīng)該把信任和控制放到一起來并行，如果只有信任沒有監(jiān)控，那么信任是沒有辦法走遠的;反過來，如果一個管理者只會監(jiān)控員工，就會讓員工覺得你對他沒有一點信任，那么監(jiān)控最后也會失效。所以管理者一方面要學(xué)會信任，另一方面要懂得監(jiān)控，通過監(jiān)控讓別人不濫用我們的信任，這是作為管理者必須完成的一個重點。那么怎樣才能做到有效的監(jiān)控，怎樣才能完成這個重點呢?管理者應(yīng)該注意以下幾點：

第一點，只去監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。拿汽車的儀表來看，一個汽車上面表盤、儀表都是用來監(jiān)控的，在表盤上沒有多余的儀器、儀表，這是為什么?這些都是我們必須要監(jiān)控的部分，其他部分我們不需要去控制它。

做管理其實也是一樣的，如果我們?nèi)z測控制過多的東西，反倒最后該監(jiān)控的部分會落掉。

第二點，多采用抽查的監(jiān)督方法，而不一定要逐一檢查，逐一檢查意味著要花費大量的時間，同時也意味著對員工造成不信任的感覺。

第三點，監(jiān)督和控制的目的是為了實現(xiàn)目標，而不是為了搜集信息。很多管理者喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報表，有大量的數(shù)字，但是，這些報表和數(shù)字等對我們實現(xiàn)目標沒有用處，所以那些跟目標不相關(guān)的信息，不要去搜集。

第四點，監(jiān)控的目的是為了改變未來，讓未來按照我們的意愿發(fā)展，而不是事后的校正。

監(jiān)控的目的也是為了預(yù)防，也就是說我們要控制未來，而不是事后校正，這是監(jiān)控的本質(zhì)。

完成控制要走一個閉環(huán)，即要完成六個步驟：第一，要確定控制的范圍;第二，要確定控制的關(guān)鍵元素是什么;第三，要確定控制的標準;第四，要搜集數(shù)據(jù)和信息;第五，衡量效果，到底我們的標準是否達到了預(yù)期的效果;第六，修正。而我們控制的內(nèi)容可能有人員的控制、重點的控制、成本的控制、業(yè)務(wù)流程的控制，以及所存在風(fēng)險的控制，所有這些都是我們作為管理者必須完成的重點。

做好銷售經(jīng)理第五個重點：培育人才

人才是一個組織最重要的無形資產(chǎn)。但是恰恰是在這方面大部分管理者有很大的困惑，經(jīng)常提到這樣一個問題，企業(yè)的市場很好、產(chǎn)品很好，企業(yè)可以做的事情很多，但就是沒有足夠的人來完成這些事情，該怎么辦?通常解決這樣的問題就是要培育人才并找到合適的人才，這確實是作為管理者必須完成的一個重點、一項職責(zé)，也是作為高級管理者最重要的重點。那么，怎么去培育人才呢?招一些空降兵好，還是從內(nèi)部培養(yǎng)好?表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，拿來就能夠用，而培養(yǎng)內(nèi)部員工好像是一個漫長而無效的過程。但從公司的長期發(fā)展來講，最適合的就是內(nèi)部培育人才?？战当赡茉谀承┨厥獾膷徫?、特定的時間適合，但是不能寄希望于這些人能夠馬上發(fā)揮作用。原因是一個人認識公司的內(nèi)部環(huán)境、熟悉流程大概需要一年的時間，到第三年能力才可能真正發(fā)揮出來，而現(xiàn)在大部分企業(yè)家或者是經(jīng)理人等不到第三年，所以要進行內(nèi)部培養(yǎng)，這樣培養(yǎng)出來的員工是完全適合這個公司的環(huán)境、文化的，他們了解公司的一切，知道公司的價值觀是什么，知道按什么樣的標準做事情，所以內(nèi)部培養(yǎng)的人才，實際上要比外部人才更好用。如果我們希望企業(yè)有長期的發(fā)展，就要盡量自己去培育內(nèi)部人才。目前一些做得比較好的跨國公司都在這樣做，像寶潔公司，它的企業(yè)原則就是不從外面招經(jīng)理人，而是所有的經(jīng)理人都是內(nèi)部成長，在完成內(nèi)部培育人才的時候，應(yīng)該關(guān)注四個要素：第一個要素是重點，也就是給員工大一點的重點，實際是給員工一個發(fā)展的空間;第二個要素是要關(guān)注員工的優(yōu)點，想辦法把員工的優(yōu)點充分地發(fā)揮出來;第三個要素是給培養(yǎng)的員工配備一個好的上司，因為員工的成長很大程度上是靠榜樣，所以想讓一個員工成長，要給他一個好的上司，通常這個因素會讓員工成長得很快;最后一個要素是考慮這個員工的特質(zhì)，即他的優(yōu)點和他的崗位是不是相匹配，這是一個有挑戰(zhàn)性的崗位，還是一個按部就班去做就可以做好的崗位，是一個人能夠獨立完成的崗位，還是需要很多人去支持才能做好的崗位，就是要把合適的人放在合適的崗位上，這樣才能夠完成對人才的培育。

一個經(jīng)理人的地位越高，監(jiān)督、控制以及培育人才的重點就會越重。如果你問韋爾奇他一天都在做什么事情，他會告訴你他的80%～90%的時間都是在做監(jiān)督控制和培育人才的事情，他一年四季馬不停蹄地在世界各地奔跑，與各個部門的領(lǐng)導(dǎo)人談話，制訂目標，監(jiān)督目標實施的程度，以及選拔和培育人才。同時他還親自授課，目的還是為培育人才。作為企業(yè)的銷售經(jīng)理我們不難看出培育人才重點的重要性。

二、怎樣做好銷售管理工作

怎樣做好銷售管理工作?銷售管理工作中常見的問題有哪些?下面我為大家整理了做好銷售管理工作的方法，歡迎大家閱讀參考!

如何做好銷售管理工作_銷售管理工作中常見問題

一：銷售無計劃

銷售工作的基本法則是，制定銷售計劃和按計劃銷售。銷售計劃管理既包括如何制定一個切實可行的銷售目標，也包括實施這一目標的方法。具體內(nèi)容有：在分析當前市場形勢和企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，制定明確的銷售目標、回款目標、和其他定性、定量目標;根據(jù)目標編制預(yù)算和預(yù)算分配方案;落實具體執(zhí)行人員、職責(zé)和時間。然而，許多企業(yè)在銷售計劃的管理上存在一些問題。如無目標明確的年度、季度、月度的市場開發(fā)計劃;

銷售目標不是建立在準確把握市場機會、有效組織企業(yè)資源的基礎(chǔ)上確定的，而是拍腦袋拍出來的;銷售計劃沒有按照地區(qū)、客戶、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)員等進行分解，從而使計劃無法具體落實;各分公司的銷售計劃是分公司與公司總部討價還價的結(jié)果;公司管理層只是向業(yè)務(wù)員下達目標數(shù)字，卻不指導(dǎo)業(yè)務(wù)員制定實施方案;許多企業(yè)銷售計劃的各項工作內(nèi)容，也從未具體地量化到每一個業(yè)務(wù)員頭上，業(yè)務(wù)員不能根據(jù)分解到自己頭上的指標和內(nèi)容制定具體的銷售活動方案，甚至，有的業(yè)務(wù)員不知道應(yīng)該如何制定自己銷售方案等。

由于沒有明確的市場開發(fā)計劃，結(jié)果，企業(yè)的銷售工作失去了目標，各種銷售策略、方案、措施不配套、預(yù)算不確定、人員不落實、銷售活動無空間和時間概念，也無銷售過程監(jiān)控和效果檢驗措施。這樣，在競爭激烈的市場上，企業(yè)的銷售工作就象一頭闖入火陣的野牛，東沖西撞最后撞得頭破血流。

二：業(yè)務(wù)員管理失控

“只要結(jié)果，不管過程”，不對業(yè)務(wù)員的銷售行動進行監(jiān)督和控制，這是企業(yè)普遍存在的問題。許多企業(yè)對業(yè)務(wù)員的行動管理非常粗放：對業(yè)務(wù)員宣布一個業(yè)務(wù)政策，然后，把業(yè)務(wù)員象鴿子一樣地放飛到市場上，等得業(yè)務(wù)員給企業(yè)拿來一份份訂單、開發(fā)出一片片市場。由此，而造成一系列問題：業(yè)務(wù)員行動無計劃，無考核;無法控制業(yè)務(wù)員的行動，從而使銷售計劃無實現(xiàn)保證;業(yè)務(wù)員的銷售活動過程不透明，企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險增大;業(yè)務(wù)員工作效率低下，銷售費用高;業(yè)務(wù)員的銷售水平不提高，業(yè)務(wù)員隊伍建設(shè)不力等。

三：客戶管理粗糙

企業(yè)對客戶管理有方，客戶就會有銷售熱情，會積極地配合廠家的政策，努力銷售產(chǎn)品;管理不善，就會導(dǎo)致銷售風(fēng)險。然而，許多企業(yè)對客房沒有進行有效的管理，結(jié)果，企業(yè)既無法調(diào)動客戶的銷售熱情，也無法有效地控制銷售風(fēng)險。目前，銷售過程中普遍存在的問題，如客戶對企業(yè)不忠誠、竄貨現(xiàn)象、應(yīng)收帳款成堆等，都是企業(yè)對客戶管理不當?shù)慕Y(jié)果。

四：信息反饋差

信息是企業(yè)決策的生命。業(yè)務(wù)員身處市場一線，最了解市場動向，消費者的需示特點、競爭對手的變化、經(jīng)銷商的要求，這些信息及時地反饋給企業(yè)，對決策有著重要的意義，另一方面，銷售活動中存在的問題，也要迅速向上級報告，以便管理層及時做出對策。然而，許多企業(yè)沒有建立起一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)報告體系，未及時地收集和反饋信息。

業(yè)務(wù)員的工作成果包括兩個方面：一是銷售額，二是市場信息。對企業(yè)的發(fā)展而言，銷售額不重要，重要的是市場信息。因為銷售額是昨天的，是已經(jīng)實現(xiàn)的，已經(jīng)變成現(xiàn)實的東西是不可改變的，因此它對企業(yè)沒意義;有意義的是市場信息，因為它決定著企業(yè)明天的銷售業(yè)績、明天的市場。然而，許多企業(yè)既沒有向業(yè)務(wù)員提出過收集信息的要求，也沒有建立一套業(yè)務(wù)報告系統(tǒng)，以便能夠及時收集和反饋信息。

企業(yè)銷售工作出了問題并不可怕?？膳碌氖瞧髽I(yè)不能夠及時地發(fā)現(xiàn)企業(yè)營銷活動各個環(huán)節(jié)中發(fā)生的問題，并在管理上做出及時的反饋，使這些問題得以迅速解決而不至于給企業(yè)造成重大危害。

為什么有些企業(yè)客戶檔案長期不真實?為什么有些企業(yè)應(yīng)收款不斷發(fā)生而得不到糾正?為什么有些企業(yè)給公司造成的同類事件反復(fù)發(fā)生而不能根治?為什么有些企業(yè)在營銷方面的嚴重問題長期不能發(fā)現(xiàn)?一旦發(fā)現(xiàn)，則已經(jīng)處于破產(chǎn)邊緣，無力回天!其根本原因蓋出于對企業(yè)營銷管理過程中發(fā)生的各種信息無監(jiān)控管理，尤其是無及時的制度性的管理反饋。

五：業(yè)績無考核

許多企業(yè)沒有對業(yè)務(wù)員的銷售業(yè)績定期進行考核。企業(yè)對銷售人員定期進行定量和定性考核，包括考核業(yè)務(wù)員銷售結(jié)果，如銷售額、回款額、利潤額和客戶數(shù);考核業(yè)務(wù)員的銷售行動，如推銷員每天平均拜訪次數(shù)、每次訪問所用時間、每天銷售訪問的平均收入、每次訪問的平均費用、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、一定時間內(nèi)開發(fā)的新客戶數(shù)、一定時間內(nèi)失去的老客戶數(shù)、推銷員的費用在總銷售額所占的比重等;對業(yè)務(wù)員進行定性考核，如考核業(yè)務(wù)員的合作精神、工作熱情、對企業(yè)的忠誠責(zé)任感等。對業(yè)務(wù)員進行考核，一方面是決定銷售人員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據(jù)，從而調(diào)動業(yè)務(wù)員的積極性;另一方面對業(yè)務(wù)員的業(yè)績進行檢討和分析，可以幫助業(yè)務(wù)員進步。銷售管理的一個重要內(nèi)容就是培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的銷售能力，業(yè)務(wù)員不進步，就不會提高銷售業(yè)績。

六：制度不完善

許多企業(yè)無系統(tǒng)配套的銷售管理制度和與各項銷售管理制度相匹配的.銷售管理政策一個企業(yè)的銷售工作要想不出大的問題，先決條件是，在企業(yè)的銷售管理制度上要沒有明顯的缺陷和遺漏，銷售管理制度系統(tǒng)配套、互相制衡，并有相應(yīng)的銷售管理政策與之相匹配。有的企業(yè)對違反企業(yè)規(guī)定，給企業(yè)造成重大損失的銷售人員，從制度上制定了嚴厲的處罰規(guī)定，但實際上，這些處罰規(guī)定無法實施，因為企業(yè)沒有制定相應(yīng)的配套制度，致使一些靠吃回扣個人發(fā)了財而企業(yè)造成巨額無主應(yīng)收款的業(yè)務(wù)人員，一旦事發(fā)，一走了之，企業(yè)在事實上無法對其進行懲處。

很多企業(yè)的銷售管理制度不配套，好象缺了一塊板的“木桶”，盛不住水，其特征是：許多應(yīng)當受到鼓勵的沒有受到鼓勵，一些應(yīng)當受到懲處的沒有在制度上做出規(guī)定;對應(yīng)該鼓勵的行為缺乏制度上的獎勵規(guī)定，對禁止的行為缺乏相應(yīng)的處罰制度;該獎勵的不能及時兌現(xiàn)，該處罰的無法實際執(zhí)行。

建立一套完善的銷售管理體系

做好銷售管理工作的方法

1、銷售計劃管理。其核心內(nèi)容是銷售目標在各個具有重要意義方面的合理分解。這些方面包括品種、區(qū)域、客戶、業(yè)務(wù)員、結(jié)算方式。銷售方式和時間進度，分解過程既是落實過程也是說服過程，同時通過分解也可以檢驗?zāi)繕说暮侠硇耘c挑戰(zhàn)性，發(fā)現(xiàn)問題可以及時調(diào)整。合理的、實事求是的銷售計劃，在實施過程既能夠反映市場危機，也能夠反映市場機會，同時也是嚴格管理，確保銷售工作效率、工作力度的關(guān)鍵。關(guān)注微信：xiaoshouxue 查看你不知道的銷售技巧。

2、業(yè)務(wù)員行動過程管理。其核心內(nèi)容是圍繞銷售工作的主要工作，管理和監(jiān)控業(yè)務(wù)員的行動，使業(yè)務(wù)員的工作集中在有價值項目上。關(guān)注微信"世界500強職場法則"了解更多職場管理經(jīng)驗!包括制定：月銷售計劃、月行動計劃和周行動計劃、每日銷售報告、月工作總結(jié)和下月工作要點、流動銷售預(yù)測、競爭產(chǎn)品分析、市場巡視工作報告、周定點拜訪路線、市場登記處報告等。

3、客戶管理?？蛻艄芾淼暮诵娜蝿?wù)是熱情管理和市場風(fēng)險管理，調(diào)動客戶熱情和積極性的關(guān)鍵在于利潤和前景;市場風(fēng)險管理的關(guān)鍵是客戶的信用、能力和市場價格控制。管理手段和方法有：客戶資料卡、客戶策略卡、客戶月評卡等。

4、結(jié)果管理。業(yè)務(wù)員行動結(jié)果管理包括兩個方面。一是業(yè)績評價，一是市場信息研究。業(yè)績評價包括：銷售量和回款情況、銷售報告系統(tǒng)執(zhí)行情況、銷售費用控制情況、服從管理情況、市場策劃情況、進步情況。信息研究包括：本公司表現(xiàn)、競爭對手信息，如質(zhì)量信息、價格信息(二批和零售)、品種信息、市場趨勢、客戶信息等。

三、怎樣做好一個管理者？做好一個銷售團隊的管理者應(yīng)該注意些什么呢？

具體如下五點：

自己是個優(yōu)秀的銷售人員；
自己具有團隊合作精神；
記住銷售管理者的主要目的是什么？
剛?cè)岵⑦M;
記住，一定要搞好相關(guān)協(xié)作部門的關(guān)系，可以讓你事半功倍；管理嘛，就是：計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制。

無論是操作一個產(chǎn)品還是管理一片區(qū)域?甚至只是組建一個最基本的社區(qū)工作小組?如何招聘到優(yōu)秀的合適的人才一直是管理者最頭痛的問題。筆者在產(chǎn)品操作過程的實踐和觀察中發(fā)現(xiàn)?在營銷模式?jīng)]有偏離產(chǎn)品特質(zhì)時?是否優(yōu)秀的營銷團隊往往決定了產(chǎn)品的發(fā)展前途。一次知名企業(yè)召開全國營銷會議時?許多經(jīng)銷商和區(qū)域經(jīng)理互相交流最多的問題之一就是?招聘難?組建一個優(yōu)秀的銷售隊伍尤其難。
其實創(chuàng)建一個優(yōu)秀的銷售團隊的關(guān)鍵不是市場上有沒有足夠的人才供我們挑選?而在于管理者有沒有一個正確的組織隊伍的觀念。無論是經(jīng)驗論、學(xué)歷論、形象論者的管理者，都希望團隊中的每個都是精英分子，拿來過來都能獨擋一面。這種出發(fā)點當然是在情理之中，無論誰都希望自己的下屬個個生龍活虎，銷售成績你追我趕，這樣業(yè)績就會蒸蒸日上。但是，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)或多么優(yōu)秀的企業(yè)家，誰都沒有這么樣的銷售團隊。這不僅是不可能的，也是沒必要的。就象我們的手指，我們沒必要五個一般長，即使一般長了，反而會不如現(xiàn)在方便和靈活了。這個道理也許不難理解，團隊建設(shè)也要講究相輔相成互相配合。
問題就出在一個團隊如何組建才能達到相輔相成的效果呢？
我們就拿一個最基本的9人銷售團隊為例來分析如何利用12321法則組建一個優(yōu)秀的PC銷售團隊。簡單說12321就是：一個領(lǐng)頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養(yǎng)，一個機動。
“1”——這個一是必不可少的，就是一個領(lǐng)頭人。一個銷售團隊首先是一個管理團隊，沒有一個合格的團隊管理者，是不可能有良好業(yè)績和發(fā)展前途的。管理學(xué)界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領(lǐng)一群羊能夠打敗一頭羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。這個道理人人都明白，可是在挑選這個領(lǐng)頭人的時候，不同的管理者對其要求就千差萬別，這就是有些經(jīng)銷商和企業(yè)在兩年內(nèi)更換5、6個項目操盤者的原因。其實對一個銷售實戰(zhàn)管理者來說，最基本的素質(zhì)就是：了解產(chǎn)品銷售具體操作的過程。最重要的素質(zhì)就是：做言起行的執(zhí)行力。針對不同崗位的附加素質(zhì)大概如下：最基礎(chǔ)的行業(yè)用戶銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑：多個小隊伍的區(qū)域經(jīng)理要具有一定的日常工作激勵技巧培訓(xùn)能力；企業(yè)銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理則還要具備一定的市場統(tǒng)籌策劃能力；產(chǎn)品渠道銷售經(jīng)理則要具有對營銷模式的條理分析和指導(dǎo)能力。許多企業(yè)主和經(jīng)銷商喜歡聘用有業(yè)內(nèi)知名企業(yè)經(jīng)歷的管理者，這無可厚非，但決不能脫離企業(yè)產(chǎn)品營銷模式的異同。因為不同的營銷模式?jīng)Q定了其基礎(chǔ)素質(zhì)，即對銷售具體操作過程的認識。
“2”——就是兩個精英，這是團隊業(yè)績的保證。基本上一個銷售團隊的業(yè)績分配遵循二八原理，即20％的精英產(chǎn)生80％的業(yè)績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點，那就是積極主動，善于尋找方法的人。這一點和經(jīng)驗基本上沒有太大的關(guān)系。許多企業(yè)招聘精英分子比較強調(diào)經(jīng)驗的重要性，這是一個很大的誤區(qū)。對于最一線銷售隊伍而言，領(lǐng)頭人本身可能就是一個銷售精英。如上面提到的行業(yè)大客戶主管和渠道經(jīng)理。這兩個崗位一定程度上就是一個具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國政府職能設(shè)置中的基層組織領(lǐng)導(dǎo)村委會主任（村長）一職，他們是村子的領(lǐng)導(dǎo)，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業(yè)務(wù)高手，其實大可不必。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現(xiàn)更多拆臺現(xiàn)象。另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內(nèi)部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結(jié)果還是只能留下一兩個精英分子。
“3”——三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績和能力等各方面表現(xiàn)平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認為他們存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經(jīng)驗豐富的員工，但他們由于目標不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績反彈。中流人員在業(yè)績上獲得企業(yè)重視的機會的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作，積極向管理者反映員工思想動態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動等。在即得利益上，企業(yè)所得雖不明顯，但企業(yè)若要長期發(fā)展，他們的總體貢獻是精英分子所無法達到的。這些人因為被企業(yè)注視不足，員工橫向發(fā)展力量得以加強，任何正負面情緒往往會因為他們在銷售團隊和企業(yè)內(nèi)迅速蔓延。業(yè)績的突破在精英，穩(wěn)定的發(fā)展在中流。
“2”——兩個培養(yǎng)就是有兩個員工從業(yè)績和能力上都不太理想，他們比較有自知之明，基本上不會對企業(yè)或管理者的決定產(chǎn)生思想上的沖突，行動上可能會慢一拍。但他們執(zhí)行時不太會計較個人得失。在一個團隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，這時兩個培養(yǎng)的作用突現(xiàn)出來，如偶爾搬個桌椅挪個物料等非營銷性工作。兩個培養(yǎng)還有一個最重要的作用就是，管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育其他員工。在教訓(xùn)或教育這些員工時，他們一般不會同管理者產(chǎn)生直接沖突可以有效維護管理者權(quán)威。如果管理者管理得當，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有這種員工，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務(wù)時有時會難以協(xié)調(diào)。
“1”——一個機動最常見的表現(xiàn)方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業(yè)績最差者。這里的“1”不一定是業(yè)績能力最差者，往往是對管理者決定執(zhí)行不力者，或因為對企業(yè)或管理者不滿而制造消極情緒者。這一個機動可能是一個銷售團隊中流動性最強者，有時可能是團隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在，但是如果團隊需要刺激員工銷售業(yè)績上一個檔次，或者團隊轉(zhuǎn)型決定沒有得到員工貫徹，這個人都是關(guān)鍵人物。管理者可以借助這個人對團隊進行鐵腕管理。處理此人時可以無聲勝有聲，刺激其他團隊成員堅決貫徹決定。
12321法則是基于一個簡單的9人團隊的分析法則，實際團隊組建時可能不足9人或大于9人，但12321法則同樣適用這些團隊的組建。人人精英是管理者的誤區(qū)，不可能也不需要組建這樣的團隊。只要按12321法則組建銷售團隊，管理者就不會因為人才難覓而頭痛了。在日常管理過程中也會更加順利。團隊的凝聚力穩(wěn)定性也會得到加強。更重要的是只要營銷方法得當，業(yè)績上量是沒什么問題的。

四、如何做好銷售管理的技巧

導(dǎo)語：認為如果客戶提的問題太多就不能完成這次銷售，還有些銷售人員不能很好的處理客戶疑問，導(dǎo)致不能成交，下面是我總結(jié)的銷售技巧培訓(xùn)的五條金律，希望能對各位有所幫助。那么，接下來就讓我們一起了解一下關(guān)于如何做好銷售管理的技巧吧。

如何做好銷售管理的技巧

營銷管理者不要強求改變團隊人員的個性

大家都知道從古至今有非常優(yōu)秀的團隊，團隊成員的個性差異化很是明顯。那就是《西游記》取經(jīng)團隊，試想，如果唐僧把孫悟空的個性打磨成以來順搜的話，還能不能發(fā)揮孫悟空的本領(lǐng)，如果不能的話，何談能夠順利保護唐僧取經(jīng)。只因為孫悟空的個性化太強導(dǎo)致他在天宮混不下去，他觸犯了較多的天條天規(guī)。雖然悟空個性較強但他有一顆對團隊的忠誠度和樂于助人的態(tài)度值得“二師兄”八戒學(xué)習(xí)的。在一個營銷管理團隊中作為一位優(yōu)秀的團隊管理者，不要刻意的去改變團隊成員的個性化。要時刻引導(dǎo)個性較強的成員朝著正確的軌道上來，個性較強是他的弱點。那么個性較強的人往往是團隊中的業(yè)務(wù)骨干，怎么去發(fā)揮他在團隊中的積極性與重要性就需要管理者的用人藝術(shù)了。

營銷管理者要會贊美團隊成員

一句話說的人笑，一句話說的人跳。同樣的話說出來的“味道”就不同，同樣的事情不同的人說就會有不同的效果。作為管理者如何激發(fā)團隊成員的'積極性呢?就是要學(xué)會贊美他們。在團隊的管理中是不斷的提高組織的上線來提升團隊的整體水平，取其上得其中，取其中得其下的道理。那么我們在不斷的贊美團隊中的長板與短板，那么團隊的整體素質(zhì)就會得到提高。團隊管理者要營造積極的工作氛圍與環(huán)境，營造出開心工作，快樂營銷的工作氛圍是發(fā)揮團隊能量的基石。在快樂營銷團隊管理中激發(fā)人的潛能尤為重要，開心快樂工作中員工的工作效率提高數(shù)倍。一句話來提高團隊成員的積極性---認可，不斷的來認可他們的成績。

團隊的業(yè)績是逼出來的嗎?

學(xué)習(xí)好的孩子盼考試，學(xué)習(xí)差的孩子怕考試。這是問什么呢不言而喻，學(xué)習(xí)好的孩子考試后能得到家長與老師的認可和同學(xué)們的欣賞。相反，學(xué)習(xí)差的孩子考試后害怕老師與家長的批評。這兩種結(jié)果看是不同，相同的都是需要榮耀和好的一面。好孩子是打出來的嗎?顯然不答案是否定的，營銷團隊成員中也有類似的通病，每到年度的營銷經(jīng)理人做述職工作報告時，達成好的營銷經(jīng)理士氣高昂，受到不同的禮遇。心里不用提那個高興勁有多么的高。相反完成差的就截然相反。

銷售隊伍的熱情和士氣是高效團隊的基本條件

打造一支士氣高漲的團隊是一個系統(tǒng)工程。首先需要招聘具有樂觀精神、勇于挑戰(zhàn)、積極進取的員工。二則樹立典型和樣板，激發(fā)銷售團隊的潛能，別人能做到的你一定能做到。三則選好團隊的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)都無精打采就不要指望下屬能生龍活虎了。四則做好培訓(xùn)，培養(yǎng)一種贏文化。五則做好激勵和處罰，表揚先進，鞭策后進，整體提升。

以結(jié)果為導(dǎo)向，量化管理

銷售目標進行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標負責(zé)。導(dǎo)購負責(zé)所促銷的門店，業(yè)務(wù)代表負責(zé)自己管理的片區(qū)，城市經(jīng)理負責(zé)整個城市，省級經(jīng)理負責(zé)全省，大區(qū)對整個大區(qū)銷量負責(zé)，銷售總監(jiān)則對全國負責(zé)。前提是銷售目標的制定和分解科學(xué)，可執(zhí)行性強。可以通過設(shè)立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力，進行目標完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學(xué)生考試，試題很難，對每個學(xué)生是一樣的，也同樣能根據(jù)分數(shù)的高低排出名次。另外一種是設(shè)立較低的目標，大多數(shù)人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名?？傊还芸荚囶}的難易，最終優(yōu)勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數(shù)字化的目標考核。銷售團隊的管理就以結(jié)果為導(dǎo)向，對自己的銷售目標負責(zé)。

如何做好銷售管理的技巧

第一，要定制化。

銷售培訓(xùn)課程體系的設(shè)計要針對性強，能夠現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，不能只考慮基于人員素質(zhì)或能力類的培訓(xùn)，而應(yīng)基于崗位的應(yīng)知應(yīng)會，與銷售現(xiàn)場和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合。因此，在銷售人員培訓(xùn)體系里，“產(chǎn)品知識培訓(xùn)”“銷售流程培訓(xùn)”“基于業(yè)務(wù)現(xiàn)場的銷售技巧培訓(xùn)”組成了課程“金三角”。

第二，要注重體驗。

銷售一線人員的培訓(xùn)都要求“實用”，因此銷售課程設(shè)計絕不能是單向的知識灌輸，必須設(shè)計更多的實操環(huán)節(jié)，加入演練等行動學(xué)習(xí)的方式，通過不斷交流來促進培訓(xùn)內(nèi)容在實際業(yè)務(wù)中的應(yīng)用。

第三，要形成體系化。

針對銷售人員高流失率和水平參差的特點，銷售培訓(xùn)從業(yè)人員必須能夠以體系化的思想來設(shè)計培訓(xùn)課程，采取分級的方式進行銷售人才的區(qū)別培養(yǎng)，對培訓(xùn)內(nèi)容有長期性和系統(tǒng)性的規(guī)劃。

最后，要有知識化結(jié)果。

銷售培訓(xùn)課程的效果往往需要通過后續(xù)更多的知識化工作來保證。在我們的銷售培訓(xùn)課程體系中，要求所有培訓(xùn)課程必須提供配套的課程工具手冊，如“銷售技巧類課程”配合“銷售話術(shù)手冊”，“銷售流程類課程”配合“標準化流程手冊”，“產(chǎn)品課程”配套“產(chǎn)品買點介紹話術(shù)手冊”等。配套的工具書保證培訓(xùn)知識更好地用于傳播和實操，并且注重知識的沉淀和轉(zhuǎn)訓(xùn)。

首先，對應(yīng)每個崗位的年限及業(yè)務(wù)要求梳理出該資格級別需要的業(yè)務(wù)知識、技能、素質(zhì)，形成各資格級別，提取出了崗位資格級別所需的知識、技能及素質(zhì)后，一定要進行一項重要但是常常被培訓(xùn)人員所忽略的工作：篩選出培訓(xùn)可以解決的內(nèi)容。各崗位所需要的大量知識、技能、素質(zhì)，并不是培訓(xùn)全都可以解決的。

以上就是關(guān)于如何做好一個銷售管理者相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。