全案設(shè)計案例（全案設(shè)計案例怎么寫）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于全案設(shè)計案例的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、餐飲店全案策劃怎么寫

• 2、哪位知道餐飲全案設(shè)計方面的業(yè)務(wù)哪家公司的更好一些？

• 3、如何更有效的激勵員工 薪酬設(shè)計與績效考核全案

• 4、什么是全案設(shè)計？

一、餐飲店全案策劃怎么寫

第一部分：可行性分析

1、自我評估

2、餐廳定位

2、盈利分析

4、投資預(yù)算與成本細(xì)目

第二部分：項目確立

1、核心團(tuán)隊的確定與游戲規(guī)則的制定

2、餐廳經(jīng)營狀況分析制度的建立

第三部分：項目啟動

1、團(tuán)隊規(guī)劃

2、裝修與硬件配置

3、出品

4、品牌與文化的創(chuàng)建/打造/傳播

第一部分：可行性分析

1自我評估不相信“命理”的朋友，此小節(jié)可以略過！

01如果是獨資從事餐飲業(yè)

如果是一人投資餐飲業(yè)，那么就請專業(yè)的精通“命理八字”的朋友為自己贈言幾句，確定自己是否適合從事餐飲業(yè)以及自身運程是否處于上升階段。與此同時，在選鋪面時，征求風(fēng)水大師的意見。這絕對有利于增加成功的機率。

02如果是多人合股從事餐飲業(yè)

如果是多人合股從事餐飲業(yè)，那么更需要請專業(yè)的精通“命理八字的朋友，合一合股東間的“八字”，所謂的五行中的相生相克，其實在合伙人之間往往體現(xiàn)的尤為重要。同樣的，在選鋪面時，盡量征求風(fēng)水大師的意見。這是決定1+1〉2還是 1+1〈2的其中一個基本條件。

2餐廳定位餐廳的定位，不是憑空想象出來的，也不是根據(jù)老板個人喜好確定的，更不是跟風(fēng)出來的。餐廳的定位，根據(jù)自身擁有的資源，結(jié)合餐廳當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、飲食文化、消費習(xí)慣、主力消費人群等綜合因素制定出來的，再通過策劃人提煉出來的。

餐廳的定位非常關(guān)鍵，定位定準(zhǔn)了，后面所有的工作都是圍繞打造這個“定位”、推廣這個“定位”而開展。餐廳的定位決定著成為特色餐廳、品牌餐廳的重要因素。即便在經(jīng)營過程中，因為實際情況而作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但定位是不宜變動的。否則，浪費財力、物力、人力、精力，幾經(jīng)折騰，結(jié)局慘淡。

在餐廳投資預(yù)算與成本細(xì)目，要結(jié)合以下幾個方面來預(yù)算：

一、裝修、硬件、軟件、人員工資等，這些是非常直觀的成本；

二、裝修、硬件、軟件折舊費用，則是不可輕視的隱形成本；

三、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的預(yù)留以及在盈利經(jīng)營中預(yù)留比例（也可稱之為發(fā)展金），以應(yīng)變餐廳長期發(fā)展與突發(fā)事件的應(yīng)急需求；

四、投資資金利息，同樣是隱形成本；

五、活動、營銷、品牌推廣等費用，必須單列出來，或者按營業(yè)額的百分之多少提取，或者定一個年度費用的標(biāo)準(zhǔn)，列為年度成本規(guī)劃之中。

二、哪位知道餐飲全案設(shè)計方面的業(yè)務(wù)哪家公司的更好一些？

個人覺得歐賽斯公司在做餐飲全案設(shè)計方面就很厲害，它的不少案例我都有看過。比如歐賽斯為Qook酷客做過品牌全案策劃,包括品牌定位、vi設(shè)計及應(yīng)用以及自媒體運營相關(guān)的策劃，最后成功達(dá)到相應(yīng)營銷目的，讓Qook酷客成為了很受歡迎的酷餐品牌߅

三、如何更有效的激勵員工 薪酬設(shè)計與績效考核全案

如何更有效的激勵員工 薪酬設(shè)計與績效考核全案

激勵機制在績效管理中發(fā)揮著重要的作用，而薪酬是激勵機制建設(shè)最重要的手段和方式，因此科學(xué)合理的薪酬激勵體系對企業(yè)發(fā)展而言非常重要?！八局行匠昕冃в?xùn)練營”有激勵員工的方式、薪酬設(shè)計與績效考核設(shè)計的方法。

如何合理的設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)可以有效的激勵員工？

1.根據(jù)薪酬政策建立薪酬架構(gòu)，薪酬結(jié)構(gòu)將包括現(xiàn)金總收入的結(jié)構(gòu)、工資與獎金的比例、每個薪酬結(jié)構(gòu)的幅度及中點遞增率等細(xì)節(jié)問題。

2.在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循以下人力資源管理思維模式——提升人力資源價值鏈，即通過價值鏈的循環(huán)來不斷增長組織與員工個人的價值。

3.根據(jù)柏明頓的咨詢經(jīng)驗，員工薪酬等級是可以公開的，但薪酬金額不一定要公開。

4.設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，充分考慮到了員工在職位發(fā)展和績效提高時的薪酬變化，職位薪資定名為“薪等”，績效薪資定名為“薪級”，我們把這種薪酬體系稱之“績效型雙增制薪酬體系”，其主要特點如下：同一崗位，薪等一致；不同的人擔(dān)任同一崗位所取得績效不一致時，薪級不同；同一崗位的任職條件一致；不同資格的人擔(dān)任同一崗位時薪等可以調(diào)整。

5.員工原來的工資按照新的薪酬結(jié)構(gòu)對套過來,或者借助這一機會，通過套改的過程將按照新的規(guī)定調(diào)整員工的工資。

零售人員的薪酬方案如何設(shè)計更有激勵效果？

零售業(yè)薪資構(gòu)成與工資計算方法

一、公司薪資構(gòu)成

工資=基本工資+績效獎金+福利+津貼+年末獎金

中層以上管理人員享有年薪制。

各層級年薪與工資水平從四個方面綜合考慮核定：崗位價值評價；素質(zhì)技能評價；市場人員供求狀況；績效評估。

不同崗位依據(jù)的原則各有側(cè)重：行政職能部門主要按崗位價值評價、素質(zhì)技能評價、市場人員供求狀況確定；利潤部門管理崗位主要按績效狀況、對企業(yè)的貢獻(xiàn)度大小、管理難度來確定；技術(shù)維修工人增設(shè)技術(shù)層級劃分，不同層級增加技術(shù)等級工資；營業(yè)員主體是基本工資、提成工資。

二、高管經(jīng)理（利潤部門負(fù)責(zé)人）工資核定

讓管理者的收入與業(yè)績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到保證。

為體現(xiàn)公平性，高層經(jīng)理的薪級主要根據(jù)各部門在企業(yè)發(fā)展中承擔(dān)的責(zé)任大小、各經(jīng)營部門管理難度不同，核定不同的職位系數(shù)，以系數(shù)來劃分并確定經(jīng)營管理人員的薪級圖。

計算公式為（以下項目選擇與權(quán)重可由公司根據(jù)企業(yè)特點自行選擇）：系數(shù)=產(chǎn)值占比×35%+利潤占比×35%+員工數(shù)占比×10%+費用額占比×10%+分?jǐn)傎M用×10%。

備注：

1、以上數(shù)字可按過去三年財務(wù)數(shù)據(jù)平均，用占比計算更為科學(xué)和穩(wěn)定。

2、同崗位副職按正職薪酬的25%（10%）下調(diào)，每一層級間下調(diào)10%。

3、各部門協(xié)理、助理、各連鎖店副店、便民店店長由于占比較小，即貢獻(xiàn)度小，不享有年薪，但享有較高的部門利潤超額獎。

4、年薪浮動部分的發(fā)放依據(jù)《績效考核表》確定，如果公司安排的當(dāng)年工作任務(wù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全部完成，享受全部年薪；未完成者按差額比例由浮動年薪獎金中按未完成比例扣除。

5、超額完成全年計劃者，除得到全額年薪外，還享有利潤提成獎。由于利潤提成很大程度上取決于計劃指標(biāo)的高低，計劃指標(biāo)的設(shè)定又與每個人的薪酬有直接關(guān)系，由此需要慎重設(shè)定來保持其公平性。建議公司使用“HU理論”共同設(shè)定計劃，以激發(fā)經(jīng)營者的承諾，改變“要我完成”為“我要完成”，避免怨言或在不能完成時找理由推諉責(zé)任。

6、經(jīng)理除得到年薪外，公司按利潤超額部分的百分比獎勵。利潤獎勵分配辦法：當(dāng)超額利潤較大時，可采取下列（1）的獎勵辦法；當(dāng)超額利潤較小，不足以形成激勵效果時，采?。?）獎勵辦法，如下：（1）超額獎給副總、經(jīng)理、柜組、員工，以加強部門內(nèi)人員的合作，平抑員工間業(yè)績競爭，避免只考慮個人績效所產(chǎn)生的內(nèi)部不良競爭、不合作情況發(fā)生。同時可使部門自動約束用人情況，避免超員超編，假設(shè)比例：1-2級：30%、25%、45%；3-5級：40%、20%、40%；6級：60%、10%、30%。（2）超額利潤只獎給副總、經(jīng)理，具體為：超額完成利潤指標(biāo)20％（含20％）以下的，按超額部分的30％獎勵部門領(lǐng)導(dǎo)班子；超額完成利潤20％--30％（含30％）的，按超額部分的40％獎勵部門領(lǐng)導(dǎo)班子；超額完成利潤指標(biāo)30％（含30％）以上的，按超額部分的50％獎勵部門領(lǐng)導(dǎo)班子。

分配辦法：超額獎金部分按100%計算，副總得30%，其余部分由部門領(lǐng)導(dǎo)班子分配。經(jīng)理正副職利潤分配按55%、45%分配，部門有三位以上管理人員時，正職高于副職的25%分配，計算方法為：假設(shè)副職應(yīng)得獎金為x，部門副職人數(shù)為y，則獎金總金額為h，計算公式：h=x（100+25）%+yx。

7、崗位層級一經(jīng)確定，薪酬即按層級發(fā)放，現(xiàn)月工資發(fā)放水平高于層級薪酬者，由年薪浮動部分調(diào)整。無年薪者，按崗位層級下調(diào)工資，或由獎金中調(diào)節(jié)至現(xiàn)水平。

三、職能部門工資核定方法

對于職能部門管理人員，主要根據(jù)崗位責(zé)任大小，綜合考慮崗位對人員專業(yè)知識、能力工作量、經(jīng)驗、任務(wù)復(fù)雜性、工作環(huán)境條件等要求，以崗位人員的市場供求狀況進(jìn)行排序定級，配置薪酬。

在配置薪酬時主要依據(jù)下面幾個要素：確定職級要素；利用《職級要素評估表》組織相關(guān)人員對不同崗位評分，確定職級圖；對崗位職級劃分，確定崗位薪酬等級與級幅度；根據(jù)級差進(jìn)行調(diào)整合理，做出內(nèi)部合理的中點薪級，使內(nèi)部薪資平衡；根據(jù)外部市場價格調(diào)整，做出內(nèi)外部合理的中點薪級，使外部工資平衡；確定薪級圖。

四、營業(yè)員與外貿(mào)業(yè)務(wù)人員工資核定辦法

對于經(jīng)營部門的人員，主要根據(jù)績效情況核定薪酬。其意義在于避免干好干壞一個樣。從另一個角度來說，企業(yè)在整體績效不好時也可以節(jié)省人工成本。缺點是長期金錢 *** 下會產(chǎn)生不良導(dǎo)向，當(dāng)企業(yè)增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導(dǎo)致員工的消極或離職，難以和企業(yè)共度低谷，這是需要關(guān)注的。

核定業(yè)務(wù)員計劃指標(biāo)，如果屬于自己新開發(fā)的客戶，按超額凈利潤的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客戶，按產(chǎn)生的超額凈利潤的10%提取，每季度一次。新業(yè)務(wù)員由于沒有能力完成計劃，設(shè)定三個月培養(yǎng)期，在此期間付予固定工資，不予提成。

五、各部門薪資計算方法

營業(yè)員每月工資=基本保底工資+銷售提成+績效獎金+福利+津貼+年末獎金；

職能部門每月工資=本崗位工資薪級/20.92×實際工作天數(shù)×績效考核系數(shù)-應(yīng)扣款項+津貼+福利.

有哪本書介紹薪酬設(shè)計與績效考核比較細(xì)致全面的?

《薪酬設(shè)計與績效考核全案》這本書對薪酬設(shè)計和績效考核介紹非常的全面，書中詳細(xì)介紹了很多實戰(zhàn)的模型、工具、方法以及案例，如：3PM薪酬體系，TP績效管理體系，能力素質(zhì)模型、滿意度模型、平衡計分卡、EVA考核、常用考核指標(biāo)等模型和方法?？梢詭椭憧焖僬莆招匠暝O(shè)計和績效考核方法。這本書是畢業(yè)于清華大學(xué)的趙國軍所著，他是北京水木知行管理咨詢有限公司高級合伙人，著名的績效管理專家，人力資源管理全國理事會理事，多家企業(yè)的管理顧問。

該書的內(nèi)容包括：

第一章　企業(yè)薪酬管理剖析

一、薪酬的幾個基本問題

二、有關(guān)激勵理論及人性假設(shè)

三、幾種基本工資制度

四、不同所有制企業(yè)薪酬管理特點

五、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)企業(yè)薪酬管理特點

第二章　如何設(shè)計薪酬體系

一、薪酬設(shè)計的三個核心問題

二、水木知行PM薪酬體系

三、薪酬體系設(shè)計過程

四、薪酬管理現(xiàn)狀診斷

五、制定薪酬策略

第三章　薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

一、薪酬調(diào)查和薪酬水平設(shè)計

二、薪酬政策線和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

三、某工程公司薪酬設(shè)計案例

四、其他薪酬設(shè)計案例

五、薪酬制度案例—薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平

第四章　薪酬構(gòu)成設(shè)計

一、崗位績效工資制

二、其他常用工資制度設(shè)計

三、獎金設(shè)計

四、津貼補貼設(shè)計

五、薪酬制度案例—某生產(chǎn)制造企業(yè)薪酬構(gòu)成

六、薪酬制度案例—某高科技公司產(chǎn)品營銷激勵方案

第五章　薪酬成本管理

一、人工成本及薪酬預(yù)算

二、薪酬支付及成本監(jiān)控

三、薪酬調(diào)整

四、薪酬制度案例—薪酬調(diào)整、計算與支付

第六章　如何進(jìn)行崗位評價

一、崗位體系設(shè)計及工作分析

二、崗位評價方法

三、崗位評價案例

第七章　企業(yè)績效管理剖析

一、績效管理的含義

二、如何進(jìn)行績效管理

三、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及分析

第八章　績效管理體系設(shè)計

一、績效管理體系的核心

二、TP績效管理體系的特點

三、績效管理體系設(shè)計過程

四、績效管理現(xiàn)狀診斷

五、績效管理可行性分析

六、績效管理變革風(fēng)險評估與策略

第九章　績效管理有關(guān)工具模型

一、戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標(biāo)分析—將發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解落地

二、組織績效模型與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

三、能力素質(zhì)考核及其應(yīng)用

四、滿意度模型及其應(yīng)用

五、如何將績效管理落到實處—績效管理循環(huán)

六、平衡計分卡和EVA考核

第十章　如何設(shè)計績效考核體系

一、績效考核的組織管理

二、績效考核體系構(gòu)成

三、對企業(yè)整體的考核

四、對部門團(tuán)隊及負(fù)責(zé)人的考核

五、對普通員工的考核

六、績效考核體系設(shè)計中的幾個關(guān)鍵問題

第十一章　如何設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

一、水木知行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系

二、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計過程

三、如何設(shè)計定量指標(biāo)

四、如何設(shè)計定性指標(biāo)

五、如何設(shè)計過程指標(biāo)

六、如何設(shè)計非權(quán)重指標(biāo)

七、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計的幾個關(guān)鍵問題

第十二章　績效考核案例資料

一、生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)車間及生產(chǎn)管理部門考核案例

二、高科技工廠公司市場銷售部門及員工考核資料

三、工程公司工程項目及經(jīng)營管理部門考核案例

從目錄中就可以看出，該書對薪酬設(shè)計與績效考核介紹的多么全面細(xì)致，并且理清了薪酬設(shè)計與績效考核的步驟，所用工具和方法。

如何更有效進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)及績效考核

目前績效管理中的績效考核一般可分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對于績效的關(guān)注，已經(jīng)從單純關(guān)注員工層面的績效考核逐漸轉(zhuǎn)移到關(guān)注組織層面。

“團(tuán)隊績效”管理體系以團(tuán)隊建設(shè)為核心，融合了組織績效管理與崗位績效管理，有效結(jié)合組織績效管理與崗位績效管理，同時提高了可操作性和績效管理的深度，在團(tuán)隊內(nèi)部形成自我激勵與約束機制，有效化解各種矛盾。通過責(zé)任和權(quán)力的下放，讓管理者和團(tuán)隊成員更加關(guān)注結(jié)果。通過團(tuán)隊績效管理，使公司關(guān)注團(tuán)隊，以團(tuán)隊為績效管理對象，團(tuán)隊則關(guān)注成員的績效，提高公司績效管理的效率。

實行團(tuán)隊績效管理后，通過層層分解、落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)公司整體業(yè)績提升，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。對不同層次的團(tuán)隊，可確定不同的績效管理關(guān)系。

在確定團(tuán)隊的績效管理關(guān)系之后，需要確定如何對團(tuán)隊進(jìn)行績效考核。所謂團(tuán)隊績效考核就是對團(tuán)隊完成其職責(zé)和對工作結(jié)果的考評，是對其工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出各個層次團(tuán)隊在企業(yè)中的價值大小，是績效考核的核心內(nèi)容。

團(tuán)隊績效考核的內(nèi)容包括兩個方面：團(tuán)隊工作計劃考評和團(tuán)隊關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評。對于不同層次及不同工作性質(zhì)的團(tuán)隊，工作計劃與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考評權(quán)重及考評者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團(tuán)隊關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評，尤其是團(tuán)隊KPI的提取，更是難上加難。

團(tuán)隊KPI的指標(biāo)可以分為主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)、整體指標(biāo)、否決指標(biāo)等四大類。

1. KPI主要指標(biāo)：是完成團(tuán)隊職責(zé)比較重要的指標(biāo)，設(shè)置不同的百分比權(quán)重。

2. KPI輔助指標(biāo)：指重要性相對較小或者各團(tuán)隊都具有的公共指標(biāo)，為扣分項。

3. KPI否決指標(biāo)：指各生產(chǎn)單位或有潛在安全風(fēng)險的職能團(tuán)隊的設(shè)立的“否決”指標(biāo)，該指標(biāo)不占權(quán)重，但該項指標(biāo)如果未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊的整體業(yè)績要乘以一定比例的系數(shù)（數(shù)值在0—0.9之間）。

確定團(tuán)隊績效考核的指標(biāo)分類后，需要確立團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系。團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團(tuán)隊就會往哪個方向努力。各個層次的團(tuán)隊也是公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基石，所以團(tuán)隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系的建立是團(tuán)隊績效管理的第一步，是出發(fā)點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個相對科學(xué)的團(tuán)隊績效考核指標(biāo)提取的流程，將會事半功倍。

在清楚界定各個層次團(tuán)隊的工作職責(zé)后，團(tuán)隊KPI指標(biāo)提取應(yīng)該遵循的工作流程有以下六個步驟：

第一步：由公司團(tuán)隊績效管理專家組根據(jù)已經(jīng)確定的團(tuán)隊工作職責(zé)初步提出同一層面各個團(tuán)隊的KPI。其中最重要的是KPI考評標(biāo)準(zhǔn)的確定?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)是考評者通過測量或通過與被考評團(tuán)隊約定所得到的衡量各項考評指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要遵循以下五項原則：

1、客觀性原則：編制績效考核標(biāo)準(zhǔn)時要以團(tuán)隊職責(zé)的特征為依據(jù)；

2、明確性原則：編制的績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求；

3、可比性原則：對同一層次、同一工作性質(zhì)團(tuán)隊的績效考核必須在橫向上尋求一致；

4、可操作性原則：考評標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過高，應(yīng)最大限度地符合實際要求；

5、相對穩(wěn)定性原則：績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定后，要保持相對穩(wěn)定，不可隨意更改。

在初步提出團(tuán)隊KPI時，首先確定KPI的數(shù)量，一般主指標(biāo)選擇3-6項比較適當(dāng)，不能追求全面，把團(tuán)隊的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團(tuán)隊的真實業(yè)績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。然后需要確定每個指標(biāo)的名稱及子指標(biāo)，接下來確定各個指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進(jìn)行指標(biāo)的權(quán)重分配。

第二步：由專家組成員分別與各個團(tuán)隊負(fù)責(zé)人（或者團(tuán)隊全體成員）就初步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標(biāo)確定過程與團(tuán)隊進(jìn)行溝通－－有利于增強團(tuán)隊的責(zé)任心與團(tuán)隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團(tuán)隊確定考評指標(biāo)的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來代替。例如用戶滿意度指標(biāo)，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評的重點，但事實上公司很難經(jīng)常性進(jìn)行用戶滿意度調(diào)查或得到的數(shù)據(jù)并不真實，這時我們可以考慮放棄這個指標(biāo)，用其他容易衡量的指標(biāo)代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。這個溝通過程是取得團(tuán)隊認(rèn)可和KPI考評能否實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第三步：召開相關(guān)團(tuán)隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團(tuán)隊KPI。這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由經(jīng)常性發(fā)生工作聯(lián)系的相關(guān)團(tuán)隊共同討論各個團(tuán)隊的KPI。只有上下游的團(tuán)隊才知道最應(yīng)該考評這個團(tuán)隊的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對每個團(tuán)隊的KPI進(jìn)行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團(tuán)隊的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

第四步：由專家組整理出不同職系團(tuán)隊的標(biāo)桿KPI。專家組根據(jù)團(tuán)隊討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個團(tuán)隊作為標(biāo)桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標(biāo)桿出來，例如職能管理團(tuán)隊，選取一個提取KPI相對最好的團(tuán)隊作為標(biāo)桿；對業(yè)務(wù)型團(tuán)隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團(tuán)隊KPI作標(biāo)桿。

第五步：參照標(biāo)桿團(tuán)隊KPI，由團(tuán)隊主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團(tuán)隊的KPI。標(biāo)桿團(tuán)隊KPI實際上是公司對團(tuán)隊績效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團(tuán)隊工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進(jìn)上下級的了解，達(dá)成對團(tuán)隊績效考核的共識，為下一步團(tuán)隊績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。

第六步：由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個團(tuán)隊的KPI。在各個團(tuán)隊與主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定了KPI的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對各個團(tuán)隊KPI進(jìn)行討論，是在公司層面對各個團(tuán)隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團(tuán)隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個團(tuán)隊的績效考核是否遵循共同的價值導(dǎo)向……在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團(tuán)隊KPI的考評。

經(jīng)過上述六個步驟提取出來的團(tuán)隊績效KPI既考慮了公司整體業(yè)績的要求，也關(guān)注了各個職系的特性，同時取得了各個團(tuán)隊的認(rèn)可，為下一步團(tuán)隊績效管理打下了良好的基礎(chǔ)。

提取團(tuán)隊KPI只是績效管理工作的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，因為這一步是確定團(tuán)隊績效管理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團(tuán)隊績效管理的牛鼻子，但是，僅僅抓住了牛鼻子，還不夠，還得“快牛加鞭”，注重績效管理的過程，才能真正提高團(tuán)隊的績效。

如何設(shè)計食品生產(chǎn)企業(yè)的績效考核和薪酬方案

食品行業(yè)績效考核可以采用KPI方法，薪酬設(shè)計可以根據(jù)公司的規(guī)模、產(chǎn)值、效益來綜合設(shè)計。

確定工資模式：確定計時/計件工資模式；

確定績效評估方案：對不同的工資模式建立不同的績效評估方案；

確定績效評估依據(jù)：建立健全標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)來源方式，要讓數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向統(tǒng)計，保證數(shù)據(jù)的客觀、公正；

確定績效評估流程；

股權(quán)激勵：對高層進(jìn)行股權(quán)激勵；

透明化：讓對應(yīng)的評估數(shù)據(jù)透明，適時公布。

序號 考核內(nèi)容 權(quán)重 指標(biāo)/說明 評分標(biāo)準(zhǔn)

1 函件接收轉(zhuǎn)發(fā) 15% 對各類函件進(jìn)行歸類、登記和及時發(fā)放 每出現(xiàn)一次錯誤，扣××分，扣完為止

3 接待事項記錄 20% 對來電、來訪客戶信息記錄完整準(zhǔn)確；對客戶提出的咨詢或業(yè)務(wù)問題耐心解答，并詳細(xì)記錄 接待信息每出現(xiàn)一次錯項或漏項，扣××分；客戶有效投訴每發(fā)生1次，扣××分

4 接待資料歸檔 20% 接待資料完整準(zhǔn)確并能及時歸檔 對公司需妥善保存的資料做到100%歸檔，準(zhǔn)確率達(dá)100%

5 接待區(qū)域

環(huán)境保持 15% 前臺工作區(qū)域清潔、整齊，接待區(qū)域布置溫馨，使客戶感覺舒適 衛(wèi)生檢查每出現(xiàn)一次不合格，扣××分

6 接待服務(wù)

滿意度 30% 根據(jù)滿意度評價得分情況進(jìn)行評定 每低于目標(biāo)值×%，減×分

第5條 辦公室人員考核如下表所示。

辦公室人員工作內(nèi)容考核表

序號 考核內(nèi)容 權(quán)重 指標(biāo)/說明 評分標(biāo)準(zhǔn)

1 會議組織

滿意度 20% 公司領(lǐng)導(dǎo)和員工對會議組織情況的滿意度評分 每低于目標(biāo)值×%，減×分

2 公司公章證照的管理 15% 妥善安全保管公司各種公章證照，并負(fù)責(zé)各種公章證件的年檢和使用登記工作 每出現(xiàn)一次失誤導(dǎo)致公司正常業(yè)務(wù)不能運營的，扣××分

3 辦公用品發(fā)放 20% 辦公用品、設(shè)備的及時領(lǐng)取、登記和發(fā)放，保證供應(yīng)充足及時 每出現(xiàn)一次辦公用品發(fā)放延誤或錯誤的情形，扣××分

4 辦公設(shè)備維護(hù) 10% 監(jiān)督和維護(hù)辦公用品、設(shè)備，保證性能狀態(tài)良好 每出現(xiàn)一次人為因素導(dǎo)致辦公設(shè)備損壞的情形，扣××分

5 文件資料歸檔 15% 辦公文件、資料的及時整理和歸檔，方便查找使用 每出現(xiàn)一份文件、資料缺失或損壞，扣××分

6 對員工工作行為的監(jiān)督、檢查 20% 能及時發(fā)現(xiàn)并糾正員工日常工作中的違規(guī)行為，提升公司整體形象 每漏查一次員工違規(guī)現(xiàn)象或每出現(xiàn)一次對員工違規(guī)現(xiàn)象未及時處理的情形，扣××分

第6條 后勤服務(wù)人員考核如下表所示。

后勤服務(wù)人員工作內(nèi)容考核表

序號 考核內(nèi)容 權(quán)重 指標(biāo)/說明 評分標(biāo)準(zhǔn)

1 維修費用控制 15% 維修費用控制在預(yù)算范圍之內(nèi) 每超過預(yù)算范圍××%，扣××分

2 環(huán)境衛(wèi)生

達(dá)標(biāo)率 20% ×100%

績效目標(biāo)值為100%，每差××%，扣××分，達(dá)標(biāo)率≤××%，此項得分為0分

3 安全事故

發(fā)生次數(shù) 20% 考核期內(nèi)發(fā)生的安全事故次數(shù) 每發(fā)生1次后果較輕的安全事故扣××分，發(fā)生一次后果嚴(yán)重的安全事故，此項得分為0

4 車輛調(diào)度

合理性 20% 及時、合理調(diào)度車輛，滿足公司每日用車需求 每受到1次員工投訴，扣××分；投訴次數(shù)超過3次的，此項得分為0

5 后勤服務(wù)

滿意度 25% 公司領(lǐng)導(dǎo)和員工對后勤工作的滿意度評分 每低于目標(biāo)值×%，減×分

第3章 工作能力考核

第7條 關(guān)注細(xì)節(jié)能力

1．定義

對細(xì)節(jié)問題進(jìn)行預(yù)防和控制的能力。

2．行為表現(xiàn)

（1）1級關(guān)注細(xì)節(jié)能力：

對已經(jīng)出現(xiàn)的細(xì)節(jié)問題給予一定的重視，并針對產(chǎn)生的原因提供解決辦法?！练帧?/p>

（2）2級關(guān)注細(xì)節(jié)能力：

能夠通過細(xì)節(jié)問題找出公司行政管理中存在的漏洞，從而制定相應(yīng)的預(yù)防措施。得分。

（3）3級關(guān)注細(xì)節(jié)能力：

能夠預(yù)見行政事務(wù)處理過程中可能存在的細(xì)節(jié)問題，并能以較低的成本有效解決細(xì)節(jié)問題。得分

第8條 溝通能力

1定義

能夠選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ?，采取有效的溝通方式，同部門或人員進(jìn)行有效交流和信息傳遞的能力。

2行為表現(xiàn)

（1）1級溝通能力：

能將自己的觀點通過恰當(dāng)?shù)姆绞奖磉_(dá)出來；能對別人的表達(dá)做到積極聆聽并有意識地進(jìn)行換位思考。得分。

（2）2級溝通能力：

能根據(jù)溝通對象的不同靈活運用適當(dāng)?shù)姆绞?，清晰、簡潔、有條理地闡述自己的觀點；能注意傾聽對方的想法和感受，并表示理解，作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。得分。

（3）3級溝通能力：

能創(chuàng)造一個開放、輕松的溝通氛圍，在表達(dá)自己觀點時能很快引起他人的共鳴和積極響應(yīng)；能發(fā)現(xiàn)對方潛藏的態(tài)度、行為取向，并及時準(zhǔn)確地作出反饋。得分。

第9條 協(xié)調(diào)能力

1定義

通過與不同層面人物的溝通，促進(jìn)成員間的相互理解，從而推動事情順利發(fā)展的能力。

2行為表現(xiàn)

（1）1級協(xié)調(diào)能力：

能協(xié)調(diào)部門內(nèi)部成員的沖突及行動上的不協(xié)調(diào)，消除團(tuán)隊合作中的障礙。得分。

（2）2級協(xié)調(diào)能力：

能解決協(xié)調(diào)中的障礙，促進(jìn)事情順利進(jìn)行，在關(guān)鍵問題方面能夠通過上級來達(dá)到協(xié)調(diào)目的。得分。

（3）3級協(xié)調(diào)能力：

能平衡公司內(nèi)部各個層面及公司外部相關(guān)單位的沖突，利用各種資源解決協(xié)調(diào)中的障礙，全面考慮各方利益，保證事情順利進(jìn)展。得分。

第4章 工作態(tài)度考核

第10條 責(zé)任心

1定義

工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極履行義務(wù)，自覺自愿做好本職工作，勇于承擔(dān)責(zé)任。

2評分標(biāo)準(zhǔn)

（1）無責(zé)任感，不愿承擔(dān)工作責(zé)任，勉強完成工作任務(wù)，得分。

（2）具備一定責(zé)任感，主動分擔(dān)工作責(zé)任，努力完成工作任務(wù)，得分。

（3）責(zé)任感強烈，勇于承擔(dān)工作中的責(zé)任，克服一切困難確保完成任務(wù)，得分。

第11條 主動性

1定義

自覺地完成本職工作，工作積極主動，無需他人監(jiān)督。

2評分標(biāo)準(zhǔn)

（1）主動性較差，經(jīng)常需要上級督促，從不承擔(dān)額外工作和加班，扣分。

（2）有一定的主動積極性，基本不需要上級督促，偶爾承擔(dān)額外工作和加班，得分。

（3）工作非常主動積極，自覺自愿準(zhǔn)確完成工作，主動承擔(dān)額外工作和加班，得分。

第12條 紀(jì)律性

1定義

遵守公司各項規(guī)章制度和日常行為規(guī)范。

2評分標(biāo)準(zhǔn)

（1）經(jīng)常違反公司各項規(guī)章制度，經(jīng)常遲到、早退，扣分。

（2）偶爾違反公司規(guī)章制度，偶爾遲到、早退，得分。

（3）從不違反公司各項規(guī)章制度，沒有任何遲到、早退現(xiàn)象，得分。

第5章 考核結(jié)果評估

第13條 考核者根據(jù)自己掌握的各種考核信息以及相關(guān)部門或職位提供的考核信息，對被考核者依照考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。

第14條 考核采取循環(huán)排序法，對本部門每位員工就每項考核內(nèi)容分別進(jìn)行兩兩互相比較打分。每兩位員工每項考核內(nèi)容的總分為10分，由考核者根據(jù)兩人的工作表現(xiàn)比較結(jié)果決定10分在兩位互相比較的員工中的分配。

第15條 考核者按照“行政人員考核表”，就每項考核內(nèi)容重復(fù)比較每兩位員工，直到所有指標(biāo)比較打分完畢。具體比較如下表所示。

(續(xù))

××公司行政人員循環(huán)比較示例表

考核 員工A 員工B 員工C 員工D 員工E 員工F 本指標(biāo)

得分

員工A —— 7 6 3 2 5 23

員工B 3 —— 7 3 3 4 20

員工C 4 3 —— 4 3 4 18

員工D 7 7 6 —— 4 6 30

員工E 8 7 7 6 —— 7 35

員工F 5 6 6 4 3 —— 24

第16條 行政人員直接主管對本部門員工考核情況進(jìn)行匯總，得到本部門每位員工的考核得分。

第17條 人力資源部對各部門員工考核結(jié)果進(jìn)行審核和登記，以作為考核結(jié)果運用的依據(jù)。

化工企業(yè)績效考核，如何設(shè)置獎項激勵員工，獎項說具體點

部門：可以設(shè)置最具團(tuán)隊獎、主人翁獎

個人獎項：最大進(jìn)步獎、最佳新人獎、、最佳教練獎、伯樂獎、敬業(yè)獎、最佳進(jìn)取獎、項目開拓獎

如何做出激勵員工的薪酬方案

可提出相關(guān)激勵政策，比如年終獎、個人嘉獎、集體榮譽獎等。帶動員工工作積極性。一般來說員工不會計較獎金金額的多少，而是感到自己受到了關(guān)注，會很大程度上提高員工工作效率！

希望對你有幫助！

四、什么是全案設(shè)計？

全案設(shè)計，是家居裝飾行業(yè)在滿足客戶全案設(shè)計的過程中，迅速提升設(shè)計水平、改善運營績效、創(chuàng)新服務(wù)模式、研發(fā)相應(yīng)的落地工具、整合與客戶需求相匹配的系統(tǒng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈；形成家居裝飾企業(yè)獨特的服務(wù)模式，并以此提高其核心競爭力。

優(yōu)勢

1、高成功率：從系統(tǒng)性、整體性的家居解決方案入手,帶給客戶專業(yè)、權(quán)威的形象,從而實現(xiàn)性價比更高的裝修服務(wù)。

2、快速成長：相對傳統(tǒng)家裝服務(wù),全案設(shè)計模式,盡管無法完全實現(xiàn)100%在裝企購買主材和軟裝,但對置身其中的設(shè)計師都是一場前所未有的革命性職業(yè)突破。

3、方案落地：實現(xiàn)設(shè)計師的原創(chuàng)設(shè)計方案落地。

4、現(xiàn)金流：無論是基裝,還是主材合作(或代購)以及后期軟裝產(chǎn)品,都將為裝企事業(yè)來可觀的現(xiàn)金流,并以此推動企業(yè)各項盈利,保障企業(yè)順暢運營。

5、競手差距：迅速拉開與競爭對手的差距。

6、市場地位：有效提升裝企在區(qū)域市場的地位。

擴展資料

全案設(shè)計的優(yōu)點

“全案設(shè)計”的服務(wù)模式引領(lǐng)家裝市場。所謂“全案設(shè)計”就是指根據(jù)業(yè)主的生活方式和空間需求，將“功能化硬裝”與“個性化軟裝”全面融入設(shè)計之中，提供裝修與陳設(shè)一步到位的整體化方案。

主要包括：功能布局、風(fēng)格定位、施工圖紙、預(yù)算分配、主材推薦、家具選購、配飾搭配等內(nèi)容，使業(yè)主徹底從繁瑣裝修和茫然采購中解脫出來，實現(xiàn)輕松家裝、省錢省心、拎包入住的愿望。

流程：

1、了解設(shè)計任務(wù)相關(guān)要求；

2、了解設(shè)計工作時間點要求；

3、服務(wù)方式（內(nèi)容）及設(shè)計深度要求；

4、設(shè)計及相關(guān)服務(wù)費用；

5、雙方權(quán)益、責(zé)任以及對風(fēng)險預(yù)估；

6、怎樣看設(shè)計圖紙。

參考資料來源：百度百科-全案設(shè)計

以上就是小編對于全案設(shè)計案例問題和相關(guān)問題的解答了，如有更多相關(guān)問題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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