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mdp什么職位
發(fā)布時間：2023-03-19 05:46:10
稿源：
創(chuàng)意嶺 閱讀：
69
問大家
大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于mdp什么職位的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。
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本文目錄:
一、百勝餐飲集團中國投資有限公司 市場總監(jiān)
跨國公司所普遍采用的是一種典型的層級化組織結構. 在肯德基的全國各地方合資或獨資公司,百勝(中國)投資有限公司中,外派中高層管理人員相對較少,有些市場從總經理到普通員工完全實現了人力資源本土化.
麥當勞食品有限公司組織圖MCDONALD’S BEIJING ORGANIZATION CHART
更新日期：1996.7.1DATE OF BEVISION JULY 1.1996
總經理G.M.
付總經理 D．G．M．
高級經理 營運總監(jiān)SNR。MGR。 D。O。
行政部 開發(fā)部 工程部 設備維修部 設備采購部 人力資源部 營運部 訓練部 市場部 公關部 采購部 財務部 公共事務部
餐廳 RESTAURANT
P2 公司的基本政策
P2 1 開門政策，溝通
★ 海報欄
辦公室和餐廳都放置海報欄，用于張貼與你工作有關的安全、工作條件和其它事宜的公告和通知，餐廳由餐廳經理，辦公室由行政和人力資源
部負責控制使用該報欄。任何人希望通過海報欄發(fā)布有關住處都要事先征得他/她們的同意。
★ 意見調查
麥當勞至少會在一年一度向所有工作伙伴全面征詢關于他的工作及對營運的意見，并對此保密。這些答案將有助于改善上級的管理。
★ 合理化建議
在你的工作中，你可能會有些建議、更好的工作方法或建設性的批評。麥當勞歡迎批評和建議，這對我們麥當勞的成功和未來都是重要的，請
向你的直接上司轉告你的建議。
★ 開門政策
如果任何工作伙伴對于手冊上內容有疑問或對于任何工作條件有擔心時，餐廳管理層和辦公室管理層會為他們開放并進行個別討論。只要工作
伙伴有意思，鼓勵他們運用這一“開門政策”。同樣當你的主管不能解決問題時，總經理會鼓勵你使用這一“開門政策”，幫助你解決問題。
★ 問題解決，申訴程序
顯然我們麥當勞是一家有進取性及有良好信譽的公司，但我們也認識到每個人總不時會有些與經營或管理有關的難題。這些難題又不能在員工
會議、座談會或專題討論中解決。如果哪位工作伙伴感到他們有這類問題并期望與他們的主管進行討論，他們應自由地與他們的主管或總經理
進行溝通。當然這種溝通亦應按照一定的程序進行：直屬上司，上司的上司，副總經理，總經理。
★ 座談會
座談會是工作伙伴和管理層之間的小型非正式的討論，目的在于探討一些意見、建議和問題。這種會每季度一次或在管理層認為必要時召開，
對工作伙伴來說這種座談會是使他們的看法能讓公司了解的機會。
★ 員工大會
員工大會是一種員工與管理層互相溝通的又一種形式，一般的，每三個月至少召開一次員工大會。辦公室的職員大會是由公司向辦公室職員傳
遞公司經營情況及公司政策等有關信息，開店的數量和其它各市場的情況。餐廳的員工大會是餐廳管理組向餐廳員工宣傳公司有關政策，宣布
有關解決員工困難、采納員工提出建議、落實行動、計劃，表彰先進的會議。員工大會的追蹤部門是公司的人力資源部。員工大會的目的是更
好地上情下達、鼓舞士氣、表彰先進。以期用這樣一個良好的溝通渠道提高員工對公司的歸屬，增強麥當勞對員工的凝聚力。
★ 職前簡介
新進管理組成員或公司職員將接受你的直接主管和人力資源部給予的職前簡介，旨在使你對公司的概況及工作內容有一個系統(tǒng)了解。
★ 溝通日
你的餐廳經理或總經理將設有溝通日，以便于你將你的意見和建議確保得到溝通。當然日常的隨時溝通也是你的一種有效溝通方式。
P2.2 公司規(guī)章制度
★ 政策說明
北京麥當勞對他的政策感到驕傲，因他的經營和聘用關系的招待既符合現行的國家法律又按照較高水準來制定。所有的主管和經理的職責是保
證公司的政策得以貫徹執(zhí)行。對政策有疑問的工作伙伴，或在執(zhí)行中遇到問題時，歡迎他/她向他們的主管/經理及人力資源部和公司的管理層
提出，公司有責任對提出的問題進行個別調查，并給予適當的回復。
★ 工作時間
辦公室人員
麥當勞辦公室職員從星期一到星期五，
工作時間：上午9：00~下午5：00
午休時間：中午12：00~下午1：00（午休時間需要工作的總機除外）
工作時間由公司根據需要決定，如果工作時間有改變，公司將提前通知職員。
l 餐廳管理人員是指所有在營運部的見習經理，第二副經理，第一副經理及餐廳經理。
l 餐廳管理人員每周應工作五天，采用輪班制，工作時間由主管根據餐廳的需要排班表定期決定。
l 正常情況下，每月開始一周前會訂出你一月的工作時間表。所有的職員均要求準時上班，如因任何理由遲到或缺席，你有責任至少提前4小時
電告或與你的主管聯(lián)系。
l 若因病缺席應提供醫(yī)院證明。若沒有按照上述規(guī)定，職員可能受到紀律的處分。
★ 加班：
為顧及工作伙伴的身體健康，公司不鼓勵工作伙伴加班，但有時由于經營和工作的需要不得不加班。
l 國家法定假日以外的加班，由部門的主管或餐廳經理酌情采用調休方式作為補償。
l 法定節(jié)假日加班
餐廳人員在國家法定的節(jié)假日（元旦1天，春節(jié)3天，五?一1天，十?一2天） 上班者，可享受日工資三倍的待遇。
公司辦公室人員在法定假日加班需經主管及主管的正付總經理批準，方可享受日工資三倍的待遇。
l 部門主管及其以上人員在法定假日加班幾天，僅可補休幾天。
★ 付工資日：
麥當勞按月向工作伙伴發(fā)放工資。每月第5個工作日前發(fā)放上月的工資，并通過工商銀行將工資輸入個人帳戶，再由個人提取使用。
★ 合同，合同期：
按照公平、公正的原則麥當勞會與你簽訂符合國家有關法律的勞動合同，勞動合同是雙方相互的約定。公司的法定代理人或者法定代理委托人
與你簽訂了勞動合同，雙方就獲得了按照合同所寫明的權力并且也承諾了雙方所要承擔的義務，合同期則是這種承諾的期限一般為二年。在這
一期限中，雙方彼此會建立信任和了解以致可能續(xù)展至下一個更長的期限，并擴展雙方更多的權力和義務。
★ 培訓協(xié)議：
為了公司的業(yè)務發(fā)展，為了更多地培養(yǎng)那些有成績、有貢獻的工作伙伴，麥當勞會安排一些海外的訓練機會或國內其他省市一個月以上的培訓
，一旦這種機會提供給你，麥當勞將按照公平的原則與你簽訂關于你自愿接受培訓的協(xié)議（協(xié)議書的內容另定）。如果協(xié)議簽訂，你應遵循協(xié)
議的有關內容，在培訓回來后以自己的行動爭取更佳的表現，以證明麥當勞的培訓之有效以及你主管對你期望和培養(yǎng)之正確。如果培訓合同期
未滿，你不能制造任何理由或借口達到離職的目的，如果你提出辭職或被解聘，麥當勞將按照培訓合同向你追討培訓費。培訓協(xié)議與聘用合同
同樣有效，當合同期規(guī)定的期限與培訓協(xié)議簽訂的期限有差異時，以培訓協(xié)議為準。
★ 試用期，轉正，試用期延長：
l 你的頭六個月的工作為試用期，這個時期是你與麥當勞互相了解的機會。試用期即享受正式工資待遇。如果試用期內的任何時候，你認為麥
當勞對你不合適，你可以完全自由地提出辭職。同樣麥當勞如果想終止與你的合約，也可以用任何方式解除雙方的合同。（試用期內通知期為
一天）。這期間你將會受到公司的考核。在試用期結束時，你的主管和部門經理會與你討論你的工作表現。
l 如果你的工作表現評估為良好或以上，你的試用期就告結束并轉正。
l 如果你在試用期中休假的日子超過十天（不含休息日）以上，你的試用期需相應延長。
若你工作勤奮，掌握工作要領及時、適當、工作表現杰出，你的主管有權縮短你的試用期，但試用期最短不應少于三個月。
★ 進公司日期（COMPANY SERVICE DATE）：
l 月薪人員進麥當勞公司的第一天（含試用期）為“CSD”如果你中途離開公司，“CSD”則從下一個新開始的日期算起。
l 內部升遷為月薪人員的將有一個升遷為月薪人員的日期，這同你進公司的日期同樣重要。請記住這個重要的日子，你所享有的福利條件，以
及工作表現評定日期都將與此有關。
★ 工作伙伴的基本責任：
工作伙伴的基本責任是保證麥當勞獨特的經營和管理正常發(fā)展的重要條件，你應該在日常的工作中時時記住。（具體內容，請見MDP I及工作職
責）
★ 公正、公平
l 麥當勞不反對職員/員工相互約會。只要約會不干擾餐廳的經營和辦公室的正常工作。麥當勞鼓勵管理人員和員工在工作中和活動中保持坦誠
、友好的氣氛。但是為了避免被偏袒或是可能發(fā)生的不公平、不公正的問題，上司管理人員不應與下屬約會，或在上班時及工作以外的時候與
下屬保持過分親熱的關系。職員間發(fā)生戀愛關系時，應立即報告有關的主管或上級經理以便妥善地安排，以使工作環(huán)境保持公平和公正。
l 公正，公平的原則還體現在工作伙伴的就業(yè)和培訓發(fā)展上。任何麥當勞的工作伙伴不會因為他/她的年齡、膚色、各族、宗教、信仰、性別或
其他情形而受到不公平的對待。
★ 禁止性騷擾
性騷擾定義為對異性做出不受歡迎的求愛、性行為要求及口頭或身體騷擾。性騷擾包 括：與性有關的語言或行為，干擾了其他人的工作，造成
討厭的工作氣氛，以升遷、加薪、得到工作為交換條件。麥當勞禁止任何工作伙伴作出性騷擾行為，它完全與麥當勞的政策、管理實務和管理
哲學不符。
★ 安全政策
l 防盜
辦公室人員下班時，關閉你所使用的任何電源和門窗，鎖好有關抽屜以防有關文件 及其它物品遺失或被盜，作為參考，麥當勞不希望你將非常
貴重的私人物品、錢財帶入公司以免發(fā)生不必要的麻煩。餐廳管理人員有責任督促員工和其它管理人員采取措施防止公司財物和員工財物被盜
，并在發(fā)生時立即通知有關單位以保護公司和員工的利益。
l 保密
由于競爭的存在以及你對公司的責任，公司任何成員都不應將有關公司的任何情報泄漏給任何人（公司授權者除外），你有義務保守秘密，同
時你的工資或是其它工作伙伴的信息及公司的財務經營數額及人事政策等你有義務保密。這既是一種良好的工作作風又是對別人尊重的道德表
現。這種保密的義務，不僅限于你在公司工作的合同期內，而且還應注意無論你是退休或離職，在你離開公司后，你都將承擔這種義務。無論
你倆有意無意將公司的情報泄密，公司將根據可能遭受的損失大小追究你的過失以及要求賠償經濟損失，這種“麻煩”是因你所造成的，因此
你將去承擔這種后果。
l 接見新聞媒體
麥當勞是一個整體形象。一個沒有受過專門訓練的工作伙伴，他在表達和介紹麥當勞的有關政策、方針、規(guī)劃時都會帶有片面性，為此如果你
沒有受過有關專門的訓練和/或沒有在總經理授權同意的情況下，你應該謝絕新聞媒體的采訪，而應團結總經理或其代理人處理，你更不可以以
投稿或新聞發(fā)布等形式來從事麥當勞的宣傳和介紹，以免有損于麥當勞這個整體形象。如果有任何傳媒查詢，請立即向公司報告。
★ 個人資料更改
為了使麥當勞的公司檔案準確，真實，請你在下述情況發(fā)生更改時立即通知你的人力資源部主管：住址、聯(lián)系電話、在發(fā)生意外或病痛時的聯(lián)
系人、本人的姓名、婚姻狀況、國籍等。否則公司將會認為你虛報資料，會按照情節(jié)輕重給以處分。
★ 健康政策
l 健康與安全
麥當勞是一個關心你健康的公司，麥當勞致力于向顧客提供最高質量的食品。當你在餐廳工作時，如果不注意，就有可能把細菌帶給顧客和其
他工作伙伴，因此如果你患有傳染病或身染病菌，請勿來上班。如果你患有傳染病或接觸了傳染病患者，請向餐廳經理請假并在上班時攜帶有
關健康證明。按照QSC&V的經營宗旨和有關的法則，任何急慢性傳染病患者是不能在食品行業(yè)工作的，尤其是餐廳。一旦你患上傳染病，應有的
醫(yī)療期內不能治愈，麥當勞將根據現行的有關法律規(guī)定與你解除勞動合同，這是因為麥當勞一貫重視顧客的利益。麥當勞為你提供了清潔和安
全的工作環(huán)境，符合有關安全和衛(wèi)生的現行法律，我們期望工作伙伴也盡職以有助于保持健康和安全的水準，遵守安全規(guī)則，保持工作場所清
潔。工作需要時請帶上安全設備。在工作中如果你發(fā)現有不安全的情況和實務，請?zhí)岢鼋ㄗh，并報告你的主管引起注意和改進。若有傷害發(fā)生
，無論是你還是其他工作伙伴，請立即報告你的主管，必要時請你寫書面的報告。在你工作或下班時，當發(fā)現有不安全的隱患，你有責任報告
有關人員排除。
l 禁煙
麥當勞餐廳和辦公室都是禁煙區(qū)。任何人都應遵守，無論是顧客和供應商只要進入麥當勞你就有責任告訴他們不要在這兒吸煙，以免產生誤會
。
★ 儀容儀表
員工工作時保持清潔整齊的外表是十分重要的，你必須遵守下列要求：
l 衣著整潔干凈
l 發(fā)型整潔，女士臉部不應有頭發(fā)遮住，發(fā)型緊靠頭部
l 男士頭發(fā)應在衣領之上，梳齊，鬢角要修清
l 不準留胡子
l 女士化妝及裝飾不應太多
l 注意個人衛(wèi)生，包括每天洗澡、理發(fā)、刷牙、使用除臭劑，手指甲保持清潔、剪短等
l 餐廳管理組成員穿麥當勞制服上班，男士佩帶領帶，女士佩帶頌花
l 公司辦公室人員，周一至周四女士穿職業(yè)裝，男士打領帶，周五可穿（除牛仔褲、超短裙、無袖衫、低領衫、運動鞋以外的）休閑裝。
若有問題，或達到上述要求有困難，請與你的主管討論。你的主管會幫助你做好這項工作。
★ 禁止招攬生意
我們需要你合作執(zhí)行下列政策：
l 工作伙伴不在餐廳或辦公室及物業(yè)中乞討、募捐或散發(fā)與麥當勞無關的文件。
l 任何人不可利用辦公室、餐廳或物業(yè)進行任何與麥當勞無關的商業(yè)活動。
★ 禁止接受禮品和利益
麥當勞是一個營運的公司。在頻繁的商業(yè)活動中，你難免遇到一些贈送禮品、現金的供應商、承包商、業(yè)主、以及客人，但作為麥當勞的工作
伙伴你應拒絕接受任何饋贈并主動向有關部門反應。由于你工作的性質，麥當勞公司將要求與你簽署一份更加詳細的守則作為在事先給你的明
確提醒以保護公司的利益。
★ 利益沖突
在你聘用期間，非經公司同意，你不能參與與你的職業(yè)有沖突的工作和業(yè)務，不可與麥當勞及其供應商做生意或企圖發(fā)生商業(yè)關系。但持公司
的股票不在此例。每一雇員必須避免可能與公司利益發(fā)生沖突，或可能會有沖突的事情或場合。
★ 工作職位變動
由于業(yè)務需要，公司有權決定將工作伙伴臨時或長期調任其它職位或地區(qū)。如工作伙伴希望調動工作崗位，請征求其主管的意見，主管會在可
能的情況下按公司需要安排調動。任何最近的一次工作表現被評估為需改進或以下的人員將不作調動（不包括降職）。
★ 事假
如需請事假以處理一些私事，則需提前一周征得部門主管的同意。并填寫一份由部門主管簽字的事假申請表，然后送交人力資源部，請事假沒
有工資。事假最小單位為0.5天。3天以上5天以下的事假由部門主管批準，超過5天的事假由主管的正付總經理批準。
★ 辭職
按照合同，公司與工作伙伴之間無論哪一方提出終止合同，必須提前30天書面通知對方（試用期的通知期為一天）。
辭職的程序如下：
l 所有的辭職必須符合勞動合同的條件和條款。
l 辭職的工作伙伴應向其部門的主管遞交書面的辭職信；并同時將原件交人力資源部。
l 部門的主管將進行離別談話（EXIT INTERVIEW），根據部門主管的要求，人力資源部。
l 工作伙伴歸還所有公司的財產、資金和訓練物品。
l 填寫人事異動表，經有關人員確認簽字。
l 需要時，人力資源部門通知有關公司和機構，告訴該工作伙伴不再擔任任何麥當勞職務也不能代表麥當勞公司從事有關的經營活動。
l 人力資源部負責向該工作伙伴支付最后結算工資，離職的工作伙伴所遺失的公司任何財物將作價酌情賠償。
l 任何一方要終止勞動合同，他/她必須在規(guī)定的期限內出具通知書。
l 工作伙伴不可使用他/她的年假來抵沖通知的時間。
l 接受過培訓的工作伙伴在其服務期間內辭職須按簽訂的培訓協(xié)議中約定的賠償方法賠償（詳見合同、培訓協(xié)議）。
★ 辦公室日常規(guī)定
l 所有的客房會見必須由公司邀請人陪同才可進入辦公室。
l 工作人員不要擅自將家屬或朋友領進辦公室或餐廳服務區(qū)、產區(qū)（公司批準的特殊活動除外）。
l 上班時間不要打私人電話，有急事需打時不超過三分鐘時間，不可以打私人長途電話。
l 辦公室人員無論在上班或休息時都應尊重其他伙伴，未經許可無權翻閱或挪用他/她的物品和文件。（特殊工作，緊急情況除外）。
l 辦公室的傳真機、打字機、錄像機、電視機等均由公司行政部負責管理，工作需要時，須提前申請，批準后才有權使用。
l 部門所購置的設備，如：電腦等設備，由各部門負責管理，其他部門借用時需征得部門主管同意后方可使用。
l 保持辦公室的清潔、整齊，是每一位工作伙伴的責任，請時刻注意你的座位下，文件擺放應整齊、清潔。
l 請不要在辦公室大聲喧嘩，接電話時聲音應盡量以不影響其他人工作為準。
P3 工資及工作表現
在你進入麥當勞時，麥當勞的人力資源部和你的主管會告訴你的工資及麥當勞公司的有關政策，麥當勞有其獨特的不受外界影響和干擾的工資
政策。公司每年會對市場做工資水平調查，根據調查結果和公司的經濟承擔能力來決定對工資標準的調整，以確保其公正合理并具有競爭能力
。
P3.1 按工作表現付酬（PAY FOR PERFORMANCE）
麥當勞實行按工作表現付酬的原則。表現最佳者可獲得最高的加薪幅度。所有月薪人員的薪金將按現行的工資結構支付，工作伙伴應在工作表
現評估被評為“良好”或以上等級，才能被考慮加薪或獎勵。
P3.2 工作表現評估
麥當勞公司每年一次評估并和工作伙伴討論他們的工作表現，評估時采用五個評估等級。下列工作表現定義將有助你理解麥當勞的定級制度。
杰出（QOTSTANDING）
最高級工作表現。工作表現一貫地卓越，工作伙伴能預計各種情況的發(fā)生，并有效地保持獲得贊揚的工作表現。該工作伙伴是麥當勞團隊中始
終最有成就和最重要的貢獻人物。
優(yōu)秀（EXCELLENT）
有重大貢獻，工作表現經常超出其工作目標所期望的要求，工作伙伴對目標能有效地做出反應，并根據情況予以調整，是麥當勞團隊中強有力
的貢獻者。
良好（GOOD）
可靠的貢獻者，工作表現符合麥當勞工作要求及期望，能圓滿完成任務，工作伙伴對目標能有效地反應，是團隊中作出穩(wěn)定貢獻的成員。
需要改進（NEEDS IMPROVEMENT）
工作表現不能達到工作的要求和期望者被列為需要改進的成員，并被列入工作表現改進計劃（PIP）之中。
不滿意（UNSATISFACTORY）
其工作表現不能被接受，工作伙伴很大程度上不能達到工作的要求，如果他/她沒有列入工作表現改進計劃（PIP）之列者，應列入此計劃。
P3.3 績效考核（PERFORMANCE UPDATE）
你的主管會最少三個月與你做一次工作績效考核，它是通過對工作的審視和縱觀來使工作表現評估更準確、公正、有效。
P3.4 工作表現改進計劃（PERFORMANCE IMPROVEMENT PROGRAM）
PIP 是旨在積極地幫助一個工作表現需要改進或不滿意的工作伙伴去克服他的機會點，并要求其在一定的期限有所改進。如果由于某種原因你
的工作表現不盡人意，你的主管可以將你納入工作表現改進計劃之列，以幫助你克服客觀的困難，改進工作方法，提高工作效率，減少差錯。
進行了工作表現改進計劃的工作伙伴，如在規(guī)定的時期內的工作表現仍達不到“良好”評估標準，則可能被解聘。
P3.5 工作表現評估 —— 年度工資增長（PERFORMANCE REVIEW）
每年的4月1日為全年績效考核年度工資增長日，具體辦法如下：
1． 除見習經理、本年1月1日——3月31日之間新招聘的月薪管理人員（包括內部升遷的）外，其他全體月薪管理人員均在4月1日以全年績效考
核為基礎調薪。
2． 距上次績效調薪（包括升遷）不足12個月的以實際月份按比例折算。
3． 新招聘人員（本年1月1日——3月31日之間，包括內部升遷、外部招聘）將于次年的4月1日才可獲得此種調薪但可按超過12個月的比例計算
。
4． 凡累計休假（病假、事假、停薪留職）超過一個月以上的，則扣除相應月數。
5． 不要工傷假、產假不影響調薪，但不發(fā)相應月份的獎金。
6． 增加的部分是以本人目次PR調薪到本次PR調薪期間的平均工資乘以月份化的評估百分比。
7． 工資計算均用稅前工資計算。
例1
XX先生95年8月1日進入公司，工資2000元。96年4月1日，公司做了工資調整，期間無特別加薪，叵評估為優(yōu)秀10%，調整金額為：
新工資=2000+2000X10%X8÷12=2133
例2
若公司于96.1.1做了工資普調，例1中的先生工資增加到2200，其中條件相同，則此先生的新工資為：
新工資=2200+（2000X5+2200X3）/8X10%X8÷12=2338
P3.6 職務升遷的工資增加,當工作表現好，得到升遷時，會帶來工資的增長。
★ 職務升遷的工資增加百分比是根據你的績效考核而定的
績效考核 杰出 優(yōu)秀/良好
升遷百分比 5——7% 1——5%
★ 根據績效考核，你將得到工資增長的百分比
績效考核 杰出 優(yōu)秀 良好 需改進 不滿意
增長百分比 11%——13% 8%——10% 5%——7% 0 0
* 此增長百分比公司根據每年的情況會做適當的調整。
即：若你評估為“優(yōu)秀”，根據你的工作表現，你的工資增長可為8%或9%或10%。
例3
若例2的先生于96年12月1日升遷，評估為優(yōu)秀，工資增長百分比為9%，升遷百分比5%，則他的工資增長額為：
新工資=2338+（M%+X% X N/12）X 2338
=2338+（5%+9% X 8/12）X 2338
=2595
M%：為升遷百分比；
X%：為評估百分比；
N：為上次提薪到本次提薪的工作月數。
計算新工資與新職位起點工資比較，哪個高取哪個。
例4
若公司于96年10月1日進行工資普調，例3的先生10月1日的工資為2538，其他條件不變，則12月1日的工資增長額為：
新工資=2538+（M%+ X% X N/12）X S平均
=2538+（5%+9% X 8/12）X（2338X6+2538X2）/8
=2800
S平均：為上次調薪到本次升遷的月平均工資。
如果你升遷后工資低于你的新職務的起點工資標準，你的工資將會提高到你的新職務的起點工資。
P3.7 最高工資額
工資標準在制定時就考慮到絕大多數情況下不會超過本職務工資的最高標準，因每一個職務都相應有一個起點工資標準和一個最高工資標準。
若你的工資超越了本職務的最高工資，你仍然可以享受按績效考核所應獲的工資增長，只要你的績效考核為“杰出”、“優(yōu)秀”和“良好”，
唯一不同的是你的評估百分比需乘比2/3，工資的這樣增加方法將一直延續(xù)到你被提升職位。
P3.8 年終雙薪（YEAR-END BONUS）
在每年農歷新年月薪人員都會獲得年終雙薪。
l 所有公司及餐廳在職的月薪人員（非上年度在職的人員除外）。
l 發(fā)雙薪時已離職人員不享受此待遇。
l 年終雙薪以當年12月份應付的稅前工資標準發(fā)放。
l 計算方法為上述稅前工資的十二分之一除以拿月薪工作月數（N），即：雙薪金額=稅前工資X N/12
l 凡累計休假（包括：事假、病假、工傷、產假、流產假、停薪留職）超過一個月以上者扣除相應月數的金額。
l 當年中由小時工轉月薪者，小時工時的獎金由餐廳根據小時工資獎金辦法補發(fā)。
P3. 9 佳節(jié)利事
元旦，五一節(jié)、國慶節(jié)前，公司均會發(fā)放不同金額的佳節(jié)利事和餐券，現金隨當月工資輸入帳戶，餐券當月發(fā)放。
P3. 10 職位級別
北京麥當勞公司職位級別表
總監(jiān) 副總監(jiān)高級經理 經理 助理經理高級督導營運督導訓練督導 督導餐廳經理 見習督導第一副理 專員第二副理 助理見習經理 辦事員
P3. 11 級別說明
工作的職級是由公司根據承擔工作的責任和麥當勞系統(tǒng)的平衡面而作出。在聘用你時你的主管會告訴你的職級。當你被提升，你的級別也會相
應變化。你的職級表明著你在麥當勞所承擔的責任和義務。有關職位描述的詳情請詢問你的主管。
工作的職級會按照麥當勞在中國市場的變化而變化，總經理批準后公布時生效。
麥當勞的原則有兩條，一是保持工資在市場上有一定的競爭力，這包括至少一年會做一次有關的調查，二是（更重要的）我們倡導工作伙伴以
自己的工作表現和績效來獲得收入的增加。
二、為什么不可拔苗助長地使用人才？
美國有一段時間常流行干部培訓計劃——MDP的活動。這項計劃首先明確地規(guī)定各種職位的員工所需要的才能，同時，每種職位都設有好幾個候補人選。最后，比較候補人選的能力和職位所需要的能力，找出其中的差距。然后，針對這些人所缺乏的能力，派到特定的職位上接受特別的訓練。
這種方法雖然很有趣，但事實上，這種方法就是把員工當成工廠出產的次品，而將有缺點的部分加以修改或加工，然后稱之為培育人才。人是不同于物的，不管誰都會有優(yōu)點和缺點。因此，創(chuàng)造符合規(guī)格的人，并不是讓這個人發(fā)揮能力的最佳方法，而是讓這個人的能力獲得進步，才是最好的方法。
人與物之最大不同點，就在人本身會有想進步的沖動和意念。所以，MDP這種方法只是一種工業(yè)型的觀點，其實是大有問題的。
所謂的培訓，應該是農業(yè)型的觀點才對。也就是說，播種原來就有生長能力的種子，等它發(fā)芽之后，再適當地澆水幫助它成長。在幼苗時期，要小心預防風害，以免被風吹折；再長大一點時要剪枝。以免它往不該生長的方向延伸。簡單地說，就是要重視這個人本身的成長潛力，以有助于他成長的方式來幫助他。
但是，這并不是要對他施加壓力、讓他改變自己的喜好，而走上不喜歡的道路。最重要的是，要創(chuàng)造出能讓這個人充分成長的環(huán)境，讓它很順利地開放出美麗的花朵。
用這種方法來培育經驗豐富的老手，可能比培育年輕人更適合。同時，它對于培訓技術者或專門職業(yè)等自我意識高的人，也非常重要。
對年輕而有經驗的人，要先指導他做好基礎工作，并嚴格要求，希望他如何做，并要隨時指正他的錯誤。
對于有相當經驗并且相當自信的人，使用農業(yè)型的培訓方法，可以說是最好的方法。
如果下屬太年輕，而你使用農業(yè)型的培訓法，或者下屬經驗已非常豐富，而你用工業(yè)型的方式來培訓，這都不是好的方法。一定要配合對方的成熟度，而決定主要的培訓法。
培訓人才就像從事農業(yè)。這意味著培育人才是一件須花費時間的工作。如果“拔苗助長”，不僅對個人，對公司也會產生不良的影響。
工作和人的理想步調是不同的。工作需要用舒適的步調快速地進行；但人卻必須配合對方能改變的速度而進行。所以，人的前進步調總是比工作慢。雖然只是讓人做一點小小的改變，但起碼要花一個月的時間。而且就一般情形來說，育才的真正含意是，花費半年或一年，甚至是好幾年的時間來改變一個人。因此，要是快速而表面化的改變，很快就會原形畢露。
但是，常常有管理者認為，人改變的步調和工作的步調是一樣的，因此，一直急躁地要求別人改變。然而，被要求者卻不能如此快速地改變。簡單地說，其實你只要考慮到本身的改變速度，就會知道改變并不是那么容易的；同時也須了解，自己無法那么快速地改變，卻要求別人要辦到，這實在是一件很不合理的事。
例如，某下屬有個不好的習慣，你已經提醒過此人應多加注意，而這個人也表示已經知道。但是，不久之后卻又犯了相同的毛病，你因而生氣地認為提醒他實在是毫無作用。事實上，這種想法是不對的。
雖然改掉不良的習慣比起培養(yǎng)新能力，或讓一個人改變態(tài)度所花費的時間會比較短，但最起碼也需要一個月的時間，長一點的話，可能需要一年左右的時間，不斷重復地提醒他。所以，你為了下屬一時無法改變的壞習慣而生氣，實在是毫無道理的。因為壞習慣已成為對方的生活習慣，所以，他只是無意識地做出這個動作，完全沒有惡意。這一點，你只要想想自己的情形，應該很容易了解的。
認為只須提醒一次，對方就可以完全改掉不好的習慣，這種想法是很大的錯誤。平常如能心平氣和，用冷靜的態(tài)度重復提醒下屬幾次，他的壞習慣自然就會消失。如果你只這樣做，反而在中途就認為他無藥可救，這就等于管理人本身的失敗。
育才是需要耐心的。工作和時間的基準不同，所以，耐心地等待自然的改變是很重要的。一般的管理者都有性急的傾向，這對于培訓人才是有百害而無一益的。因此，育才的成敗，取決于你是否能以時間為基準，而把工作和人分開。
育才就像農業(yè)，要花足夠的時間才能完成。同時，也要在各個季節(jié)，做各種必要的照顧。最后，還要有耐心地等待它開花結果，一點都不能性急。也就是說，要心平氣和、不斷地照顧，并且有耐心地等待植物茁壯成長。用這種方法，須花費很多的時間與心思，所以當看見開花時就會特別地喜悅。同時，這種寶貴的經驗是任何東西都無法取代的。
三、電路板上的MDP、MDN、MCN、MCP代表什么意思？
MDP，MDN是一組差分信號
MCP，MCN是一組差分信號
得看具體什么板子，不然很難猜測他MD，MC代表啥信號😅
四、哪位專業(yè)人士能不能給我解答一下樂購是否有和麥當勞一樣的qsc＋v企業(yè)管理法則？謝謝
樂購和麥當勞由于企業(yè)經營的方式不同，企業(yè)管理法則是不同的。
1樂購簡介
樂購原先叫Hymall（hymall=happy buy mall 快樂地購物），由臺灣頂新集團控股，現在樂購被英國的TESCO用1.8億英鎊收購了90%的股份，因此改名叫TESCO。所以現在中國樂購的英文名紛紛改為TESCO了。樂購購物中心以成功企業(yè)為基石，秉承回饋社會。共創(chuàng)顧客、廠商、賣場三贏之經營理念，依靠專業(yè)化之經營策略，立志創(chuàng)立一家具有中國情，中國特色，世界級標準的全國連鎖大賣場/購物中心系統(tǒng)。樂購購物中心的競爭優(yōu)勢較明顯，覆蓋范圍較廣，周邊的客戶都被樂購所吸引，對方圓5公里的零售店都有較大的沖擊，能夠在較長的時間內保持其競爭力。下面我就詳細講解樂購在服務營銷方面的成功之處.
2樂購服務設計
樂購秉承超市的快,易原則,進行服務營銷,從顧客進入樂購購物中心起,給顧客以溫馨的購物氣氛,優(yōu)雅的購物心態(tài),看似十分簡單的購物背后,卻包含了樂購為顧客購物服務設計,用心的為顧客創(chuàng)造最好的購物環(huán)境.
樂購實行以門店為中心的管理體系，因為只有門店的經營者最為了解該地區(qū)的消費者，知道如何使自己門店的經營商品、經營特色在不改變樂購整體風格的基礎上更貼近消費者。利用這一體系，樂購把以前集中在總部的權力下放到了各個門店，如門店商品組合結構的建議和決定權、價格變動權、部分促銷權等。當然，在權力下放的同時，樂購的門店店長和管理人員的經營指標責任也非常細化地落實了。
在樂購為客戶進行服務設計的時候,其不同部門都在發(fā)揮著各自的作用,發(fā)揮著各自的只能,完善著樂購的服務系統(tǒng).
樂購的銷售部門職能：市場數據調研、新產品接收可行性分析、新店排面設計、品類管理及直郵等，同時負責門店單品貢獻度分析與處理，用以確定該單品是否繼續(xù)陳列?？刂频截洉r間，評估及改善到貨服務水平，定期檢查與回顧以減少殘損退貨；
樂購的市場部門職能：店內海報策劃、店內購物氣氛策劃、新店開張策劃（店址、門店面積等設計）、消費者研究。
樂購的信息管理部門職能: 產品獲得，包括產品實際到達倉庫的準確率，平均定貨至收貨所需的工作日；其全部訂單負責，通常供應商會在合同中與樂購簽訂最低定貨量。數據采集與分析、生產商的產品利潤及費用分析、新產品代碼錄入。對顧客發(fā)放會員卡.樂購信息管理部門將每個店的銷售數據在當天晚上報給總部。
3樂購服務定價的方法和策略
樂購一直堅持“超低售價”的經營宗旨，最大可能地向消費者提供最低價格的商品。在樂購的超市中，很少見到整數的標價，看到更多的是諸如2.73元或5.22元的價格牌。這表明其商品的低價不是通過處理積壓商品或質次商品，而是通過不斷降低成本來實現的。
3.1樂購服務定價方法
目前樂購所采用的服務定價方法主要是成本導向定價法和競爭導向定價法。 3.1.1成本導向定價法
成本導向定價是指企業(yè)根據產品的生產成本，加上所期望獲得的收益，從而確定產品的售價。樂購的商品價格是以成本價加上一個固定的毛利率來計算的。其商品的一般毛利率是：食品、飲料、日用品類為3-5%，鮮活類為17%，服裝類為30%，玩具類為20%，家具類為20-30%，家電類為7%，文化用品為20%。
這種方法，首先保證了商場的盈利，同時在競爭日趨激烈的市場上，也緩和了與對手的相互對抗。但如果只是使用這種方法，就不能很好地適應市場需要的變化，而且很容易被對手在價格上占領領先優(yōu)勢，所以樂購同時也采用了競爭導向定價法。
3.1.2競爭導向定價法
競爭導向是企業(yè)不直接以成本或需求因素為基礎，而是以競爭者價格為基礎，并考慮到有利于企業(yè)的發(fā)展和獲得滿意的利潤為目的而進行的產品定價，它主要著眼于競爭對手的價格變動，使樂購價格于競爭對手的價格形成抗衡狀態(tài)，較少考慮產品成本、需求等其它因素的影響。
樂購的競爭導向定價法在前期相對來說用得比較多。開業(yè)初期，它采用低價策略成功的打開了市場后，針對其附近的競爭對手采取競爭定價法.在其朝陽店面附近有物美,家樂福等店在其附近,但樂購的產品價錢卻相對于這兩家超市,其產品價格優(yōu)勢還是十分明顯的,其價格并不是隨意降低,而是在保證利潤的前提下,采取競價優(yōu)勢,將價格相對降低,在通過對會員再次減價的方式,掌控市場產品整體價格.
4樂購服務定價策略
4.1低價策略
在產品定價中,低價策略的應用十分廣泛,樂購在其定價策略中,也率先采取了低價的策略,相對于物美,家樂福,樂購的知名度沒有像其企業(yè)實力那樣強大.雖其市場占有率不低,但知名度卻很小,樂購沒有采用大幅宣傳手段提高企業(yè)知名度,而是采用在價格策略中與高知名度的家樂福,物美想抗衡.樂購在北京一開業(yè)就采用了低價策略，其目標市場為工薪階層，銷售重點放在購買頻率較高的家庭日用品上，因而吸引了大量的顧客前來購買，并且通過這些顧客口碑傳播來達到提高知名度的目的.樂購是靠低價策略打開市場的，而它的市場份額在一定程度上也是靠不斷的低價來維持的。樂購擁有17%左右的低價商品，然而這17%的商品卻帶動了其他的正常價格商品的銷售。這些低價商品又主要以低利潤、購買頻率高、購買量大的日用化妝品和食品飲料為主，一般的低價商品比正常價格低10－20%，這也正迎合了人們的敏感價格心理。通過這些低價商品誘惑，使得消費者對樂購漸漸有較高的忠誠度。
樂購也會在一些節(jié)日活動中,通過價格策略來吸引顧客,以提高自身知名度,在一些活動中,不僅各種商品都采取打折方式,還在一些能夠吸引大眾的產品上,大規(guī)模降價,雖然利潤相對降低,但給樂購帶來的好處還是不小的,通過超低價產品強烈刺激顧客購買欲,增加銷售量,提高知名度.
4.2尾數定價法
大部分超市基本都采用這種定價方法.尾數定價法就是制定一個帶有零頭的價格,如2.99元,5.88元等,在心理上,給顧客一種低價的感受,通過調查發(fā)現,樂購的百分之60的產品都采用尾數定價法.顧客往往會被這種價位的產品吸引,這種定價戰(zhàn)略給企業(yè)帶來巨大利潤.
4.3捆綁定價法
捆綁定價法,在大型超市中出現的較為頻繁,捆綁定價就是將兩種或者兩種以上的不可單獨購買的服務捆綁以稍低的價格銷售,這種方法相似于尾數定價法,都給顧客以低價,超值的感受,來吸引顧客,這種定價方法不僅能夠提供更具吸引力的價格,還可以提高產品的銷量,提高企業(yè)利潤.
5樂購的溝通和促銷
樂購的溝通分為顧客溝通和內部員工的溝通。
通過對服務營銷的學習,我們知道,利潤并不是企業(yè)的最終目的,企業(yè)的最終目的是創(chuàng)造顧客價值,提高顧客滿意度,達到顧客忠誠,這才是企業(yè)的最終目的,企業(yè)只有提供給顧客高質量的產品和完善的服務,才能達到企業(yè)的最終目的.只有這樣顧客才能從內心認同樂購,才會忠誠于樂購.通過分析得知,顧客在第一次購買產品時,會投入相當大的經歷來選擇,這時就需要樂購的內部員工對來幫助消費者,員工要站在消費者的位置,充分考慮顧客的需求,利用樂購對員工的技術知識,來解答消費者的疑問,做好顧客的顧問,使消費者在購物中,從新認識企業(yè),給顧客留下深刻的印象,從而加強顧客對企業(yè)品牌及產品的認可度,在樂購超市中隨處可見的意見箱,以及咨詢臺,都可以對顧客的想法,意見進行了解,通過了解顧客的意見及了解促使他們轉向競爭對手的原因,掌握顧客的長期終身價值并建立顧客忠誠度的價值.通過采取不同策略讓顧客忠誠于企業(yè)。
企業(yè)在開展服務營銷時,與顧客直接接觸的是員工,所以企業(yè)要做好員工的服務,讓員工保持最好的狀態(tài),只有這樣,員工才能在接待顧客時,達到企業(yè)的要求,對顧客采取最優(yōu)的服務,通過學習服務營銷我們知道,企業(yè)有2個上帝,一個是顧客,一個就是員工,樂購只有做到將員工視為上帝,秉承員工之上策略,才能使員工滿意于企業(yè),對企業(yè)的銷售才會更加努力,更加用心,所以說開展員工之上,員工服務與重視顧客服務同樣重要。
麥當勞管理體制調查
麥當勞（McDonald's Corporation）是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分
店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當勞餐廳遍布在全世界六
大洲百余個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業(yè)最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一
種美國式的生活方式。
麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31967家快餐廳，分布在全球121個國家和地區(qū)，每天服務接近5,400萬的顧客。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（Aroma Cafe），Boston Market，Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店，Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2008年的總收入達到235.22億美元，凈利潤為43.13億美元。大多數麥當勞快餐廳都提供柜臺式和得來速式（drive-through的音譯，即指不下車便能夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然后繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位?！癉rive-Thru”，“Auto-Mac”，“Pay and Drive”和“McDrive”在很多國家都很出名，這些服務一般會有分開的點餐處，付款處，取餐處，雖然后兩者多數是結合一起的。在有些地區(qū)，公路干道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無柜臺無座位，專為駕車人士所開設的大道，這種大道往往以得來速餐廳的簡化方式出現在鬧區(qū)等人口較密集的地帶。反之，人口較松散的地方就沒有drive-through的服務。亦有部份位于鬧市的麥當勞，會“Walk-Thru”取代“Drive-Thru”。
1902 年10月5日，麥當勞創(chuàng)辦人雷.克羅克在美國伊利諾思州芝加哥誕生。 1903 美國人熟識的漢堡包在密蘇里州圣路易斯安那采購展覽會上面世。
1940 理查德.麥當勞與莫里斯.麥當勞兄弟在美國加利福尼亞州的圣貝納迪諾創(chuàng)建了 “Dick -and Mac McDonald” 餐廳， 是今日麥當勞餐廳的原型。
1948 餐廳引入“快速度服務系統(tǒng)”原則。 簡稱“快餐廳” 1955 行政總裁雷.克洛克在伊利諾伊州的德斯普蘭斯以經銷權開設了首個麥當勞餐廳，也是公司的第九個分店。
1962 麥當勞售出第10億個漢堡包，羅納德麥當勞叔叔在華盛頓市首度亮相
1967 麥當勞在加拿大開設第一家國際餐廳
1977 麥當勞正式在全國餐廳中增加多款套餐
1980 麥當勞成立25周年，麥當勞在香港開設第1000家國際餐廳，國際營業(yè)額首次突破10億美元。
1984 售出第500億個漢堡包；麥當勞創(chuàng)辦人雷.克羅克病逝，享年81歲；為了紀念雷.克羅克，公司成立了麥當勞叔叔兒童慈善基金，旨在資助各類兒童計劃，范圍遍及醫(yī)療保健、醫(yī)療研究、教育藝術、公民與社會服務。
1988 第10,000家麥當勞餐廳成立
1990麥當勞在中國大陸(深圳)及蘇聯(lián)(莫斯科)開設第一家餐廳
1992 麥當勞在中國北京開設第一家餐廳
1993 麥當勞在中國廣州開設第一家餐廳
1994 麥當勞在中國福州開設第一家餐廳
1998 麥當勞在中國湖南長沙開設第一家餐廳。
„„
下面，我們將從以下幾個方面對麥當勞進行描述。
一、麥當勞勞動管理制度
麥當勞集團在勞動管理制度方面制定了一套較為完整的工作制度，關于此項制度，我們準備從以下五方面來分析：
1、建立整體性勞動管理制
麥當勞使用單純化、標準化與專業(yè)化的作業(yè)設備，更重要的是建立了“整體性勞動管理制度”，讓短期打工者的勞動力能在短時間內發(fā)揮到最大功效。麥當勞有句宣傳口號：“任何時間、任何地方、任何人”，并非只針對產品，它在制造方法、販賣管理、品質與庫存管理、衛(wèi)生與安全管理、勞務管理、顧客管理等，都很確實地做到了“不論何時、何地、何人”的則。實際上，整間店面的管理，都委托給管理組中職位最低的計時經理。因此，麥當勞所
有的工作人員，在機會平等前提下，不論正式職員還是打工人員，每個人的地位與相對報酬
都是相等。
2、招募、訓練員工的小組控制制度
有關招募、錄用甚至離職，所有的管理工作權限都由各個店鋪自行處理。至于各店內的職權如何分配，則完全由中心經理店長做主。中心經理店長在他的管理組中，選定一名企劃經理，這名企劃經理對勞務管理及打工人員就業(yè)規(guī)則要非常了解。企劃經理的第一件工作，便是制作一張“全年店員招募計劃表”。人員招募及雇傭時，最大的考慮重點是維持“QSC+V”。
3、徹底執(zhí)行訓練的四步驟
訓練的四個步驟包括準備、說明、執(zhí)行、事后考核四個階段。準備，就是訓練以前的事前工作，在何時、何地、誰、作什么、怎么做，即5W+1H的應用。接著就是說明，但這時不僅在口頭上說明，或是死背手冊的文字條例，訓練員要以身示范，然后再與實習的人員做一遍。若是有做錯的、遺忘的地方，由訓練員指正，反復地指導，一直到完全正確為止，這點也代表了執(zhí)行。而事后考核工作，則是訓練員在距離較遠的地方觀察。只要QSC沒有了問題，一些細節(jié)可以等到全部的工作完成之后加以指導。
4、利用工作伙伴加強訓練
訓練員與實習員在訓練期間，不管是一舉手、一投足，都互相的協(xié)調，連休息時兩人都在一起。這種一對一的教學方法就是麥當勞的“工作伙伴”制度。對麥當勞而言，這也是提高工作效率的最佳方法。凡是正式加入麥當勞公司職員的行列，則開始三個月的經理在職訓練。在門市呆滿三個月以后，再接受漢堡大學初級班進修十天，結業(yè)后回到店面，這時公司會準備MDP
管理發(fā)展計劃手冊。MDP的內容是以具體的活動內容和行動目標為中心構成的一系列訓練手冊。在每一科目大標題下都有閱讀、討論、實踐的功課，進而消化麥當勞的教材。
5、麥當勞漢堡大學
麥當勞漢堡大學是麥當勞的全球培訓發(fā)展中心，旨在為員工提供系統(tǒng)的餐廳營運管理及領導
力發(fā)展培訓，確保麥當勞在運營管理、服務管理、產品質量及清潔度方面堅守統(tǒng)一標準。其
教育訓練絕大部分都專門注意OJT（在職訓練），偶爾也有“職外訓練”。 麥當勞創(chuàng)始人雷
克洛克曾說：“若想走遍天下，必須人才為先。我要把錢花在人才上?！?麥當勞漢堡大學每
天仍在實踐這個經營理念。
二、麥當勞的全套人力資源管理體系
麥當勞在長期的發(fā)展中，也形成了一套有自己特色的人力資源管理體系。
1、不用天才，天才是留不住的。在選擇人才方面，麥當勞一直秉承的觀念是“不用天才，天才是留不住的”。這，讓我們看到了麥當勞在管理方面睿智的體現。如果一個企業(yè)選擇了天才作為它的員工，那么，如若不能對之進行合理的駕馭，天才必將成為公司發(fā)展的阻力。我們可以這樣理解，天才本身就有著屬于自己的優(yōu)越感，他領悟感強，反應靈敏，學習能力高，能夠快速適應各種環(huán)境，從而在短期時間內取得較大成就。所以，當它取得成就后，當目前這種狀況不能滿足他的需求時，跳槽、自行決策等行為必定會成為他的選擇。試想，一個成功的企業(yè)將這樣一個定時炸彈留在自己的公司里，并且還要時刻關注這顆定時炸彈的動向，這無疑是為自己的工作增加了極大地負擔。相比較，麥當勞只請最適合的人才，請那些愿意“給你一個承諾，努力去工作”的人看起來就靠譜多了。這些人可能是大學生、可能是年齡大的人，各種階層、背景的人都聚集在一起踏踏實實的為公司服務，他們相互傳授經驗，相互激勵，讓整個群體充滿活力且奮勇向前，這不是比那些“一枝獨大”的企業(yè)要好上很多？
2、鼓勵員工永遠追求卓越。麥當勞的企業(yè)管理人員95%要從普通員工做起，并且，在背景來看，每年勇于培訓員工的開支在1200萬。這也是麥當勞成功的一個重要原因：它懂得激勵員工們永遠追求卓越。在一個企業(yè)中，如果沒有員工沒有上進心，不想讓自己強大的話，這個企業(yè)也不會有多大的成功。恰恰相反，在麥當勞中，企業(yè)的員工們深知每個人都有平等的機會去培訓，每個人都有平等的機會去進步，使自己的事業(yè)取得成功。于是，他們一直抱著我要追求成功，我要為企業(yè)發(fā)展盡自己的一份力的心態(tài)，他們永不放棄，他們奮斗不息，他們追求卓越。
3、沒有試用期。麥當勞面試分為三個步驟：最初到人力資源部面試；第二部由各職能部門去面試；第三道店里工作三天，并且，這三天是有工資的。麥當勞這種沒有試用期的工作制度，
讓他的員工感受到了企業(yè)對自己的信任，與此同時，他們也必會更加勤奮刻苦的工作，來促進自己公司的發(fā)展。沒有試用期并不意味著沒有考核。在麥當勞中，每個有都用360°評估方法，讓該員工周圍的人對他就行評價。這樣的結果客觀公正，同樣也是比較真實的。因此我們可以看出，即使沒有試用期，麥當勞的管理人員監(jiān)察體制也是十分健全的，值得所有企業(yè)的學習與發(fā)展。
三、麥當勞的員工培訓方式
每一個成功的企業(yè)不僅僅需要一個好的管理系統(tǒng)還需要有一群不錯的員工。當然作為世界著名的企業(yè)來講，麥當勞對員工有著與其他企業(yè)不同的培訓方式。通過我們團隊的考察我們對其也有了一定的了解，這讓我們很好的認識了這個平時我們沒有很熟悉卻不真正了解的企業(yè)。首先，通過我們的考察其中讓我們感受最深的一點就是不用天才與“花瓶”。在他們看來天才是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。只有懂得吃苦耐勞的人，才能真正取得成功。麥當勞則著實注重這一點，在這里人沒有高低貴賤之分，他們請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。有很多的服務業(yè)對于員工的正想都是有一定的要求的，可是在這里麥當勞不需要花瓶。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。他們不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺。其次， 麥當勞的員工培訓模式標準化。麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Q、S、C、V黃金準則，Q、S、C、V分別是質量、服務、清潔和價值。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學后再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。再次，在麥當勞的員工的晉升機會平等，通過晉升作為激勵員工的一種方式。在麥當勞，員工的使用期僅為三天，而且三天也是有工資的。晉升對每個人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4－6個月的見習經理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，并參加BOC課程（基本營運課程）培訓，經過考核的見習經理可以升遷為第二副理，負責餐廳的日常營運。之后還將參加BMC（基本管理課程）和IOC（中間管理課程）培訓，經過這些培訓后已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現優(yōu)異的第二副理在進行完IOC課程培訓之后，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經理的助手。以后他們的培訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學完成，漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習課程（AOC）。美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學，負責各地重要職員培訓。一個有才華的年輕人升至餐廳經理后，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。經過下一階段的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為"麥當勞公司的外交官"。其主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經理還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權代表。
四、關于麥當勞的其它方面規(guī)范制度
1、明確的經營理念和規(guī)范化管理
麥當勞的黃金準則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSCV原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標準。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值，是后來添加上的準則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質”的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標準，使其成為所有麥當勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當勞規(guī)范化管理的重要內容。 麥當勞最成功的因素就是想顧客之所未想這一功的修煉。為了切實的取悅顧客，贏得客流，麥當勞對于餐廳售賣的可樂的口味，麥當勞在全世界做過幾十萬例的口感調查，最后發(fā)現，當可樂的溫度保持在4攝氏度時飲用起來最爽口。于是，麥當勞的漢堡包大學立即開發(fā)出了使可樂溫度保持在4 攝氏度的方法，并在其全球的加盟店嚴格執(zhí)行，使顧客喝到口感最好的可樂。通過這一事例我們就能看到麥當勞以人為本的經營理念，體現出顧客至上的理念。麥當勞在全世界的成功并不是偶然的，而是有著其獨有的優(yōu)勢，麥當勞就是憑著這些經營理念在世界站穩(wěn)了腳跟。
2、相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關系上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突）。
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