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美的一盤貨模式（美的一盤貨模式存在的問題）

發(fā)布時間：2023-03-16 01:56:01 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 119 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于美的一盤貨模式的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、美的空調(diào)渠道策略營銷分析
2、美的經(jīng)營模式
3、安得智聯(lián)與美的是外包關(guān)系嗎
4、如何制定美的的生態(tài)鏈新零售模式

美的一盤貨模式（美的一盤貨模式存在的問題）

一、美的空調(diào)渠道策略營銷分析

在一個區(qū)域市場內(nèi)，美的公司的辦公司和辦事處一般通過當(dāng)?shù)氐膸讉€批發(fā)商來管理為數(shù)眾多的零售商，批發(fā)商可以自由地向區(qū)域內(nèi)的零售商供貨。以下是我為大家整理的關(guān)于美的空調(diào) 渠道策略，歡迎閱讀!

美的空調(diào)渠道策略

一、渠道類型

美的空調(diào)渠道是由批發(fā)商帶動零售商，所屬類型是：間接渠道、密集性分銷。美的公司幾乎在國內(nèi)每個行政省都設(shè)立了自己的分公司，在地市級城市建立了辦事處。

二、渠道特點分析

1.批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷。一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商，公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導(dǎo)價由制造商制定，同時制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價格，不過并不一定能強制批發(fā)商遵守

2.制造商負(fù)責(zé)促銷。美的空調(diào)各地分公司或辦事處雖不直接向零售商供貨，但會要求批發(fā)商上報其零售商名單，這樣可以和零售商建立聯(lián)系，一方面了解實際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺裝修、派駐促銷員和提供相關(guān)的促銷活動。

3.共同承擔(dān)售后服務(wù)。在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)工作一般由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實施，但費用由制造商承擔(dān)。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商確認(rèn)后予以結(jié)算。

美的模式中制造商保留了價格、促銷、服務(wù)管理等工作，因為這些內(nèi)容都和品牌建設(shè)有關(guān)，而像分銷、產(chǎn)品庫存等工作就交給市場中的其他企業(yè)去完成。

三、評估公司渠道的選擇情況

1.渠道優(yōu)點

(1)降低營銷成本。由于很多零售商的規(guī)模并不大，一次提貨量往往并不是最經(jīng)濟的訂貨數(shù)量，利用批發(fā)商管理零售商就可以減少制造商和零售商的頻繁交易。

(2)可以利用批發(fā)商的資金。批發(fā)商必然要有一定的庫存以應(yīng)付零售商隨時可能有的提貨要求，而且批發(fā)商為了保證自己的地位，必須盡量提高自己的銷售量，還要在銷售淡季向制造商打款，這樣大量的資金就進入了制造商的資金循環(huán)鏈中。

(3)充分發(fā)揮渠道的滲透能力。制造商進入某一市場初期，短期內(nèi)很難將區(qū)域內(nèi)的零售商全部網(wǎng)羅進來。而批發(fā)商由于已和區(qū)域內(nèi)的零售商建立了聯(lián)系，往往可以迅速將本來沒有經(jīng)銷這個品牌的零售商發(fā)展過來。

2.渠道弊端

(1)價格混亂。許多批發(fā)商淡季打款都是采用銀行承兌匯票方式，匯票到期時間一般是在銷售旺季結(jié)束以后，但如果銷售情況不理想就無法向銀行還本付息。這時同一品牌的批發(fā)商之間不得不展開價格大戰(zhàn)以吸引零售商，造成價格混亂和竄貨，而由于分銷渠道并不由制造商完全控制，應(yīng)對措施往往難以奏效。所以每年總有一些在價格戰(zhàn)中受傷的經(jīng)銷商退出該品牌經(jīng)營，“經(jīng)營××品牌不賺錢”的說法在業(yè)內(nèi)一旦流傳開來，制造商的商譽和渠道都將蒙受損失。

(2)渠道不穩(wěn)定。許多批發(fā)商經(jīng)營上不太穩(wěn)健，加上許多不規(guī)范的操作及盲目投資，經(jīng)營風(fēng)險極大，而且由于批發(fā)企業(yè)資金運轉(zhuǎn)快，一旦操作失誤則可能滿盤皆輸，制造商苦心扶持的銷售網(wǎng)絡(luò)又不得不重新組織。

美的空調(diào)出校渠道策略

美的空調(diào)目前的渠道分銷模式是通過允許經(jīng)銷商的入股，合資成立幾十家區(qū)域性銷售公司。“只有變，才是不變的”這是美的企業(yè)中的一句名言。事實上，合資模式是美的渠道變革的主流，成立合資銷售公司的區(qū)域，都是市場比較成熟、依靠拓寬渠道實現(xiàn)增長已無可能的區(qū)域。而在具體操作上，美的目前的渠道策略主要分為兩大塊：一是電器連鎖商;美的空調(diào)非常重視與電器連鎖商的合作，先后與蘇寧、國美、五星、永樂、大中等電器連鎖建立戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系。銷售總部成立連鎖客戶部，簽訂統(tǒng)一的統(tǒng)購分銷合同，統(tǒng)一打款，并且增加部分定制的機型。后期的產(chǎn)品配送、市場維護、售后服務(wù)、促銷等交與所屬當(dāng)?shù)乜照{(diào)分公司。二是自建渠道;美的公司幾乎在國內(nèi)每個行政省都設(shè)立了自己的分公司，在地市級城市建立了辦事處。在一個區(qū)域市場內(nèi)，美的分公司和辦事處一般通過當(dāng)?shù)氐膸讉€批發(fā)商來管理為數(shù)眾多的零售商，批發(fā)商可以自由地向區(qū)域內(nèi)的零售商供貨。批發(fā)商帶動，零售商負(fù)責(zé)分銷，一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商。零售指導(dǎo)價由制造商制定，同時制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價格，不過并不一定能強制批發(fā)商遵守。美的空調(diào)的各個分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們會要求批發(fā)商上報零售商名單。這樣做可以和零售商建立聯(lián)系，一方面可以了解實際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺裝修，派駐促銷員和提供相關(guān)的促銷活動。

促銷策略

有關(guān)調(diào)查顯示，中國消費者是世界上最易受廣告影響的，2008年中國廣告業(yè)的營業(yè)額更達到了1780億元?，F(xiàn)代廣告最重要的是使企業(yè)品牌和某種消費理念潛移默化，深入人心;希望消費者看過廣告產(chǎn)生購買某種商品的欲望。所以不少企業(yè)舍得在廣告宣傳上下本錢。

美的家用電器營銷策略的可鑒之處

空調(diào)行業(yè)競爭越來越激烈,美的、海爾目前的市場份額不能超過格力卻也緊隨其后，特別是美的電器,研究美的電器而不考慮格力電器這個因素是不完整的,也是不權(quán)威的。作為直接競爭對手,美的業(yè)績和格力業(yè)績成反比例關(guān)系。2013年美的電器半年報顯示,上半年實現(xiàn)凈利潤26. 04億元,同比增長24. 69%;營業(yè)收入462. 82億元,同比增長18.72%,每股收益0.77元。其營收增長率一項甚至超過了格力電器,是個不錯的業(yè)績?？梢灶A(yù)測的是,在未來二至三年,美的電器將進入恢復(fù)性增長期,有可能2015年突破2011年的峰值。經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)整的美的集團雄心勃勃,勢必加大新產(chǎn)品投放及營銷推廣力度,從而對格力的市場空間形成擠壓。

美的家用空調(diào)營銷存在的問題

(一)、品牌建設(shè)的瑕疵

美的空調(diào)在2008“中國最有價值品牌排行榜4”中以412.08億元的品牌價值躋身前六強，比去年上升了一位，美的品牌的認(rèn)知度也得到了明顯加強。但是，在中國三大空調(diào)制造商中，美的品牌滿意度和品牌忠誠度都是最低的。

在我國空調(diào)品牌形象統(tǒng)計調(diào)查中，從“比較滿意”與“非常滿意”的比例總和來看，格力與海爾均以86.3%名列前茅。格力和海爾無論是品牌市場占有率、品牌預(yù)購度或品牌滿意度都表現(xiàn)較為理想，兩者未來市場地位非常穩(wěn)固。而美的空調(diào)雖然在中國用戶市場品牌市場占有率位列第二，但是品牌滿意度僅為81.8%，美的需要在提高用戶滿意度方面多下工夫，以更好的穩(wěn)固市場地位。

從客戶忠誠度看，“非常滿意”是衡量客戶忠誠的基本條件，也是客戶忠誠的基本指標(biāo)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：三菱空調(diào)用戶忠誠度最高，有40%表示非常滿意;4世界個人品牌實驗室聯(lián)合武漢大學(xué)、尚明德品牌機構(gòu)在京發(fā)布全球首個個人品牌價值權(quán)威評估報告。

(二)、渠道建設(shè)不完善美的空調(diào)現(xiàn)在采用的是批發(fā)商帶動零售商的渠道模式，在一個區(qū)域市場內(nèi)，美的分公司和辦事處一般通過當(dāng)?shù)氐膸讉€批發(fā)商來管理為數(shù)眾多的零售商，批發(fā)商可以自由地向區(qū)域內(nèi)的零售商供貨。批發(fā)商帶動，零售商負(fù)責(zé)分銷，一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商。零售指導(dǎo)價由制造商制定，同時制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價格，不過并不一定能強制批發(fā)商遵守。美的空調(diào)的各個分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們會要求批發(fā)商上報零售商名單。

在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實施的，但費用由制造商承擔(dān)。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認(rèn)后予以結(jié)算。伴隨美的“扁平化”渠道結(jié)構(gòu)的改革，這種模式的弊端也逐漸顯露出來：第一點是影響市場發(fā)展;因為批發(fā)商的渠道總是有限的，很難覆蓋到全部市場上。還有的批發(fā)商為了獨占高額利潤，往往控制該品牌的銷售額不發(fā)生大的增長，以避免制造商采取其他分銷模式，使一些市場得不到它應(yīng)有的挖掘。第二點是產(chǎn)品價格混亂;由于產(chǎn)品零售指導(dǎo)價由制造商制定，制造商只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價格，并不一定能強制批發(fā)商遵守。批發(fā)商根據(jù)自身利益隨意定價，缺乏約束機制，在時間推移和地理區(qū)域上，直接造成消費者最不能容忍的亂價現(xiàn)象層出不窮，影響其選擇美的空調(diào)的意愿。也無形中培養(yǎng)了代理商的竄貨動機，嚴(yán)重影響渠道的整體健康。

(三)、促銷方式平淡

現(xiàn)代廣告最重要的是使企業(yè)品牌和某種消費理念潛移默化，深入人心;希望消費者看過廣告產(chǎn)生購買某種商品的欲望。所以不少企業(yè)舍得在廣告宣傳上下本錢。而美的空調(diào)的廣告宣傳無論是投入力度還是新奇程度，給人的印象都不夠深刻，公司更愿意將資金投入到直接的產(chǎn)品價格讓利中去的促銷方式，我們在市場上可以看到，美的空調(diào)采取的對顧客優(yōu)惠、讓利、贈禮等形式，體現(xiàn)了對顧客的充分尊重，讓他們覺得“物有所值”，使他們獲得美的產(chǎn)品的成本降到最低。雖然體現(xiàn)出美的在當(dāng)今市場中的追求樸實低調(diào)，真誠回報消費者的理念。

美的經(jīng)營模式

美的方面稱，“為了順應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境變化，美的正全面推動轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，過程涉及對企業(yè)組織模式及人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整。”對于老美的人來說，美的的變化他們已經(jīng)見得多了，幾乎是兩月一小變、半年一大變。這種風(fēng)格讓它的規(guī)模迅速壯大，成為營業(yè)收入僅次于海爾的全國第二大家電集團，并且兩者的差距越來越小。

美的制冷家電集團成立中國營銷總部，將原來分散在冰箱、洗衣機、家用空調(diào)三大事業(yè)部中的營銷體系整合。

以家用空調(diào)豐富的營銷網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，納入冰箱、洗衣機的優(yōu)質(zhì)營銷資源后，構(gòu)建全新的營銷架構(gòu)。最大看點：原創(chuàng)性的管理模式據(jù)了解，美的白電產(chǎn)品一直采取以事業(yè)部為主體的管理方式，即分別由家用空調(diào)、冰箱、洗衣機三大事業(yè)部，負(fù)責(zé)各自產(chǎn)品的研發(fā)、采購、制造與銷售。美的制冷家電則以這三大事業(yè)部為考核載體，這一管理模式在產(chǎn)品進入市場初期起到了有力的推動作用。

從品牌層面看，美的屢創(chuàng)“挑戰(zhàn)行業(yè)老大”奇跡的原因是，其選擇進入的行業(yè)基本處于“一家獨大”局面，競爭對手的數(shù)量很少，避開了競爭激烈的品類。這種做法與海爾進入競爭對手林立的彩電、PC、手機等品類的結(jié)局自然完全不同。根據(jù)艾•里斯先生提出的二元定律，任何一個品類最終會發(fā)展為兩匹馬的競爭，由兩個品牌主導(dǎo)，這也說明美的的做法存在戰(zhàn)略機會。

“美的空調(diào)，還是從銷售分公司拿貨;但美的冰箱、洗衣機，最近已改從代理商拿貨了。”美的某地銷售分公司的人員也坦承，今年“五一”后，美的空調(diào)、冰箱、洗衣機業(yè)務(wù)，“已重新分開三線操作”。

美的企業(yè)文化

美的使命

為人類創(chuàng)造美好生活

為客戶創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為股東創(chuàng)造利潤、為社會創(chuàng)造財富

美的愿景

做世界的美的

致力于成為國內(nèi)家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，躋身全球家電綜合實力前五強，使“美的”成為全球知名的品牌。

美的精神

開放：博采眾長、勇于嘗試。

和諧：合作協(xié)同、共擔(dān)責(zé)任。

務(wù)實：追求實效、不事張揚。

創(chuàng)新：發(fā)展科技、創(chuàng)新機制。

疊經(jīng)營準(zhǔn)則

理性追求：寧慢兩步、不錯半步。

授權(quán)經(jīng)營：充分授權(quán)、業(yè)績導(dǎo)向。

協(xié)作共享：價值為尊、利益共享。

管控準(zhǔn)則

集權(quán)有道分權(quán)有序授權(quán)有章用權(quán)有度。

發(fā)展理念

和諧發(fā)展科學(xué)發(fā)展有效發(fā)展協(xié)調(diào)發(fā)展。

內(nèi)部層級定位

企業(yè)集團：資本經(jīng)營，股東價值最大化。

二級集團：產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，成為市場領(lǐng)先者。

經(jīng)營單位：產(chǎn)品經(jīng)營，建立產(chǎn)品競爭力。

重大關(guān)系準(zhǔn)則

股東與經(jīng)營層：契約經(jīng)營、利益共享

企業(yè) 與員工：互動雙贏、共同成長

企業(yè)與合作伙伴：互利互惠、攜手前進

企業(yè) 與社會：恪守商道、承擔(dān)責(zé)任

美的品牌價值

2015年胡潤品牌榜，美的已713.11億品牌價值，排名第五位;

2014年胡潤品牌榜，美的已683.15億品牌價值，排名第五位;

2012胡潤民營品牌榜，美的以175億元品牌價值，排名第七;

2011胡潤品牌榜，美的以190億元品牌價值，排名第二十三;

2010胡潤品牌榜，美的以93億元品牌價值，排名第四十一;

2009胡潤品牌榜，美的以46億元品牌價值，排名第四十二;

2008胡潤品牌榜，美的以85億元品牌價值，排名第三十四;

2007胡潤品牌榜，美的以41億元品牌價值，排名第三十六;

2006胡潤民營品牌榜，美的以7億元品牌價值，排名第三十二

三、安得智聯(lián)與美的是外包關(guān)系嗎

安得智聯(lián)與美的不是外包關(guān)系。安得智聯(lián)是美的集團旗下的全資子公司，所以不是外包關(guān)系，安得智聯(lián)是一家致力于為客戶提供端到端數(shù)智化供應(yīng)鏈，線上線下渠道一盤貨，物流倉干配一體化及2C服務(wù)送裝一體化系統(tǒng)解決方案的物流科技企業(yè)，成立于2006年9月20日。

四、如何制定美的的生態(tài)鏈新零售模式

制定美的的生態(tài)鏈新零售模式：零售+體驗式消費零售+體驗式消費模式或者零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈以用戶體驗為中心的新零售模式。

美的集團（SZ.000333）1968年成立于佛山順德，現(xiàn)總部位于廣東省佛山市順德區(qū)北_鎮(zhèn)內(nèi)。是一家集消費電器、暖通空調(diào)、機器人與自動化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈、芯片產(chǎn)業(yè)、電梯產(chǎn)業(yè)的科技集團，在世界范圍內(nèi)擁有約200家子公司、60多個海外分支機構(gòu)及10個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，同時為德國庫卡集團最主要股東（約95%）。美的集團的業(yè)務(wù)包括以廚房家電、冰箱、洗衣機及各類小家電為主的消費電器業(yè)務(wù)；以家用空調(diào)、中央空調(diào)等供暖及通風(fēng)系統(tǒng)為主的暖通空調(diào)業(yè)務(wù)。

線上線下融合(O2O)的新零售模式渠道發(fā)生了很大的變化,線下渠道因為“社區(qū)化”，離消費者更近了;線上渠道因為“移動化”，線上線下有機會鏈接和融合，從“人、貨、場”價值重構(gòu)的方向進行思考，進行線上線下融合的具體實施。

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