營銷戰(zhàn)略規(guī)劃公司

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于營銷戰(zhàn)略規(guī)劃公司的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、定義戰(zhàn)略營銷管理,公司應(yīng)該多久進(jìn)行一次戰(zhàn)略規(guī)劃?

• 2、企業(yè)應(yīng)如何確定營銷策略

• 3、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃怎么寫

• 4、企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃過程是什么

一、定義戰(zhàn)略營銷管理,公司應(yīng)該多久進(jìn)行一次戰(zhàn)略規(guī)劃?

規(guī)劃一般按照5年制定，期間第3年度修訂一次。戰(zhàn)略通常按照10年進(jìn)行制定，一般應(yīng)在中期研究修訂一次。當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)和科技發(fā)展速度較快，面臨的形勢變化多端，戰(zhàn)略規(guī)劃需要因勢而變，企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃在3-5年內(nèi)必然要重新審視一番。

二、企業(yè)應(yīng)如何確定營銷策略

在與企業(yè)家交流的過程中，很多企業(yè)家提及營銷戰(zhàn)略。但問他們什么是營銷戰(zhàn)略，他們卻說不清楚，更不用說營銷戰(zhàn)略的確定了。營銷戰(zhàn)略是相對(duì)于一般的市場競爭手段而言的，后者屬于戰(zhàn)術(shù)的范疇，營銷戰(zhàn)略則是為公司如何獲得市場競爭優(yōu)勢確定大方向。

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)生活中，營銷戰(zhàn)略的重要地位已毋須懷疑，但如何根據(jù)市場與自身?xiàng)l件制訂出適當(dāng)?shù)氖袌鰻I銷戰(zhàn)略卻并非易事，這其中不僅要對(duì)市場營銷環(huán)境有透徹的了解，而且還應(yīng)有一套確定營銷戰(zhàn)略的正確程序。這些程序依次為：

一、戰(zhàn)略環(huán)境分析

分析戰(zhàn)略環(huán)境是確定營銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要步驟。環(huán)境分析包括公司自身情況、市場結(jié)構(gòu)及其流動(dòng)性、競爭者情況和環(huán)境影響力量四個(gè)方面。這四個(gè)方面基本上概括了一個(gè)公司準(zhǔn)備進(jìn)入某一市場而必須考慮到的各種環(huán)境因素。戴姆勒——奔馳汽車公司對(duì)其準(zhǔn)備進(jìn)入低價(jià)豪華歐洲型轎車市場所作的戰(zhàn)略環(huán)境分析就很有典型意義。

1．公司自身因素。

有利性：該公司是生產(chǎn)豪華型轎車的有名老牌廠家，具有成功開發(fā)和銷售豪華型轎車的能力及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有很強(qiáng)的品牌形象和廣泛的資源，并建有世界范圍的分銷網(wǎng)絡(luò)。

不利性：奔馳轎車被認(rèn)為是一種保守型的轎車，比較適合于老年人；進(jìn)入低價(jià)細(xì)分市場將調(diào)用高價(jià)細(xì)分市場的銷售人員，這對(duì)高價(jià)豪華轎車的銷售會(huì)有影響。

2．市場結(jié)構(gòu)和流動(dòng)性。

低價(jià)豪華歐洲型轎車在美國有一個(gè)正在成長且前景看好的市場，并且該市場消費(fèi)者的偏好很明顯。此外，未來人口統(tǒng)計(jì)資料和其它環(huán)境變化因素都明顯有利于這一細(xì)分市場。這一市場吸引了越來越多的購買者，使奔馳公司也有機(jī)會(huì)將她們再引導(dǎo)到自己占統(tǒng)治地位的高價(jià)豪華型轎車市場上。

3．競爭因素。

該市場已被寶馬、富豪、奧迪及其它廠家占領(lǐng)，其中寶馬是主要的競爭者，并且在該市場已獲得很大的成功。但令人驚奇的是，寶馬汽車廠家直到1987年都未曾打算通過產(chǎn)品的革新以加強(qiáng)其市場地位，它這種明顯的自滿行為，給了奔馳公司通過產(chǎn)品創(chuàng)新及采用積極主動(dòng)的營銷攻勢進(jìn)入該市場的機(jī)會(huì)。

4．環(huán)境影響力量。

由于從1980—1990年間美國25—44歲年齡段的人口將大幅度增加，使得這種低價(jià)豪華型轎車在美國的市場將迅速擴(kuò)大。

從以上分析可以看出，奔馳公司進(jìn)入低價(jià)豪華型轎車市場已具備了有利的條件，由于自身力量的強(qiáng)大，另一方面競爭性也較弱，使奔馳公司可以采用一些傳統(tǒng)的競爭手段，如產(chǎn)品創(chuàng)新及良好的銷售服務(wù)而獲勝。后來奔馳公司成功地進(jìn)入低價(jià)豪華型轎車市場，實(shí)踐證明他們對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境的分析是正確的。

二、市場態(tài)勢分析

由于市場競爭者的不同而形成的市場態(tài)勢也變化多樣，分析這些不同的市場態(tài)勢以決定自己在哪種情況下具有相對(duì)優(yōu)勢，是作出戰(zhàn)略選擇前另一個(gè)非常重要的步驟。

1．市場發(fā)展。

在一個(gè)新興的正處于發(fā)展中的市場上，第一個(gè)進(jìn)入該市場的公司一般會(huì)處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，其它較先進(jìn)入者也在該市場上占據(jù)一定的位置。如微型計(jì)算機(jī)軟件工業(yè)起步于七十年代，創(chuàng)建于1982年的Lotus公司是進(jìn)入該市場的先驅(qū)者之一，因此，它起到了主導(dǎo)該工業(yè)的作用，到1986年時(shí)其年收入已達(dá)2．83億美元。

但值得注意的是，新興市場的先驅(qū)者如果不能保持其開拓精神，則也有可能被別的市場競爭者取而代之。相反，如果一個(gè)公司具有很強(qiáng)的能力，并且擁有一定的優(yōu)勢，盡管它較晚進(jìn)入該市場，但它也有可能獲得市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，這正是奔馳汽車公司進(jìn)入低價(jià)豪華歐洲型轎車市場的情形。

2．市場壟斷。

市場壟斷是指有一個(gè)市場領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)還有兩、三個(gè)主要的市場競爭者形成的市場態(tài)勢。一個(gè)公司可以通過較早進(jìn)入市場、低成本、產(chǎn)品優(yōu)勢、較強(qiáng)的營銷能力、給顧客提供一些特別的權(quán)利和其它強(qiáng)化措施來獲取市場壟斷地位。

3．差別優(yōu)勢。

這種市場態(tài)勢產(chǎn)生于一個(gè)公司擁有一項(xiàng)或多項(xiàng)優(yōu)勢。它并不是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，而通常是一些大公司。這種態(tài)勢可以在任何行業(yè)中產(chǎn)生，其優(yōu)勢通常是通過專利保護(hù)、特別能力和經(jīng)驗(yàn)、低成本、創(chuàng)新產(chǎn)品、良好的品牌形象、產(chǎn)品差別、強(qiáng)大的銷售力量或完善的分銷網(wǎng)絡(luò)等途徑而獲得。更重要的是，一個(gè)公司所擁有的優(yōu)勢通常是其整個(gè)營銷體系的核心部分，營銷計(jì)劃以此優(yōu)勢而展開。

4．市場選擇。

市場選擇是指有許多小公司、而購買者的需求呈差別化的一種市場態(tài)勢。由于購買者對(duì)產(chǎn)品的不同偏好，使市場得以細(xì)分。一些實(shí)力雄厚的大公司不屑于占領(lǐng)這些細(xì)微的市場，這樣就給一些具有差別優(yōu)勢的小公司提供了進(jìn)入市場的機(jī)會(huì)。

5．無優(yōu)勢。

無優(yōu)勢的競爭態(tài)勢是指一些小公司處于一個(gè)消費(fèi)者無偏好、產(chǎn)品也無差別的市場。根據(jù)市場結(jié)構(gòu)和競爭者的狀況，無優(yōu)勢的競爭態(tài)勢常常會(huì)導(dǎo)致公司經(jīng)營狀況的惡化，嚴(yán)重的甚至導(dǎo)致經(jīng)營失敗。

三、戰(zhàn)略目標(biāo)之確定

在充分分析競爭環(huán)境和市場態(tài)勢的基礎(chǔ)上，公司高層管理者還必須確定適合于這一競爭環(huán)境和態(tài)勢的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是公司在每一個(gè)商業(yè)領(lǐng)域所期望的經(jīng)營結(jié)果，而公司采取的競爭戰(zhàn)略必須為這一目標(biāo)服務(wù)。一般來講，戰(zhàn)略目標(biāo)大致可分為兩種類型：

1．市場地位。

這種戰(zhàn)略目標(biāo)的主要作用是為了保持已有的市場地位、增加市場份額、重新獲得失去了的市場地位或者進(jìn)入一個(gè)新市場占據(jù)一定的市場份額，奔馳公司的戰(zhàn)略目標(biāo)便屬于最后一種情況?？煽诳蓸饭?985年推出“新Coke”飲料，其主要目的是為了重新獲得前幾年被百事可樂占領(lǐng)了的市場。

2．經(jīng)營狀況。

這種戰(zhàn)略目標(biāo)主要是為了改進(jìn)公司的經(jīng)營狀況，保持已有的經(jīng)營水平或使經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)。其主要內(nèi)容是使用各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來監(jiān)督公司的經(jīng)營行為，這些指標(biāo)包括利潤率、不動(dòng)產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率等。通常來講，公司如果處于資金困難之中，或者是為了短期生存，則這種戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)為首選目標(biāo)。

四、營銷戰(zhàn)略之選擇

在確定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，再根據(jù)所面臨的市場態(tài)勢及自身?xiàng)l件，便可具體選擇市場營銷戰(zhàn)略。這是任何公司決定進(jìn)入市場的方式以及采取實(shí)際行動(dòng)前的最后一步。

1．新產(chǎn)品戰(zhàn)略。

任何產(chǎn)品都有產(chǎn)品生命周期，這一特征迫使公司必須不斷推出新產(chǎn)品或?qū)Ξa(chǎn)品作改進(jìn)。奔馳公司便是靠推出新穎、高雅而功能齊全的低價(jià)豪華型轎車，成功地進(jìn)入了市場并擊敗了競爭者。1986年福特汽車公司引入先進(jìn)的“Taurus＆Sable”生產(chǎn)線，使福特公司在全世界汽車市場上獲得了一定的優(yōu)勢。

2．細(xì)分市場定位戰(zhàn)略。

任何公司都不可能在其經(jīng)營行業(yè)的各類市場上占據(jù)優(yōu)勢，尤其是小的公司應(yīng)該選準(zhǔn)一個(gè)或幾個(gè)目標(biāo)細(xì)分市場，爭取在該市場上占據(jù)優(yōu)勢。

3．營銷計(jì)劃定位戰(zhàn)略。

這種定位戰(zhàn)略是指怎樣使顧客看待市場上同類產(chǎn)品的各種品牌。由于顧客的購買行為常常會(huì)受到同一市場上各公司營銷計(jì)劃的影響，因此，公司應(yīng)通過自己的營銷計(jì)劃樹立起自己良好的品牌形象，并使其深深地根植于顧客的腦海中。

公司在進(jìn)入特定目標(biāo)市場之前，都會(huì)給自己設(shè)定一個(gè)位置，這個(gè)預(yù)定的位置可通過使用不同的產(chǎn)品、分銷、價(jià)格和促銷等戰(zhàn)略措施來達(dá)到。而品牌形象則是公司設(shè)定市場位置的一項(xiàng)最重要的內(nèi)容。

4．提高效率。

增加營銷靈活性、提高效率是獲得市場競爭優(yōu)勢的又一個(gè)重要戰(zhàn)略選擇。效率通?？蓮膬蓚€(gè)方面獲得：一方面可以在給定的費(fèi)用水平上增加產(chǎn)出；另一方面可以在得到同樣產(chǎn)出的情況下降低成本。例如通過電訊網(wǎng)絡(luò)營銷便可大幅度地降低銷售費(fèi)用。

5．開拓特別的優(yōu)勢。

公司可能擁有一個(gè)超過競爭對(duì)手的重要戰(zhàn)略優(yōu)勢，并且已經(jīng)在市場上占據(jù)了重要的位置，但為了保持住已有的優(yōu)勢，則還必須不斷創(chuàng)新、開拓，否則，別的公司可以通過積極的營銷手段和先進(jìn)的產(chǎn)品進(jìn)入市場，并可能排擠掉原有的公司。

6．收購、兼并和聯(lián)合。

在一些無優(yōu)勢的市場態(tài)勢下，通過收購、兼并等手段聯(lián)合兩個(gè)或更多的公司，則可以大大加強(qiáng)自己的力量，產(chǎn)生出規(guī)模效益并獲得競爭優(yōu)勢。例如，美國德克薩斯州航空公司通過收購美國洲際航空公司、東方航空公司和紐約航空公司而成為美國最大的航空公司。

7．退出。

在目前的商業(yè)競爭中，有許多公司因沒有市場機(jī)會(huì)或經(jīng)營不善而退出了一些穩(wěn)定的市場。當(dāng)一些公司無法在選定的市場上獲取競爭優(yōu)勢時(shí)，能看清形勢，早早地退出該市場，再去別的市場上開拓，是這些公司的明智選擇。

三、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃怎么寫

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃書讓企業(yè)自身得到發(fā)展，幫助企業(yè)規(guī)劃好未來的職業(yè)發(fā)展方向。下面是我整理的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文，以供大家閱讀。

一、歷 史 回 顧

***公司于一九九X年成立。當(dāng)時(shí)，國家正在實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，對(duì)私營企業(yè)的政策開始放寬，各種機(jī)會(huì)隨之涌現(xiàn)。***創(chuàng)始人憑借自己的膽識(shí)與眼光，適時(shí)切入速食面市場，經(jīng)過六七年的打拼，積累了一定的原始資本。

隨著一線品牌產(chǎn)能的擴(kuò)大、銷量的增加和眾多二線品牌后來者的進(jìn)入，XX市場逐漸飽和，***企業(yè)掌門人及時(shí)調(diào)整經(jīng)營方向，從一九九六年起即轉(zhuǎn)做飲料的生產(chǎn)與銷售，經(jīng)歷了飲料市場從果汁到即飲茶再到乳飲料、功能飲料等轉(zhuǎn)變的幾次興起與 *** ;在此期間，為緩解飲料銷售淡旺季對(duì)企業(yè)內(nèi)部的壓力，有效利用企業(yè)各項(xiàng)資源，從一九九八年起，公司又開始了調(diào)味品的生產(chǎn)與銷售：經(jīng)過這八年多的奮斗，公司的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，技術(shù)開發(fā)能力不斷增強(qiáng)，經(jīng)營管理水平不斷提高，市場反應(yīng)速度也在不斷加快企業(yè)整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發(fā)展。當(dāng)然，隨著市場競爭激烈程度的加劇，近兩年企業(yè)的總體產(chǎn)值與銷量進(jìn)展速度均在減緩，而利潤卻在下降。

特別需要指出的是，從二零零X年起，***公司實(shí)行全質(zhì)化管理，倡導(dǎo)“全員參與，全力以赴，全面推行”的運(yùn)作方針，不斷加強(qiáng)企業(yè)軟硬體建設(shè)，順利通過了ISO9001：2000國

際質(zhì)量體系認(rèn)證、QS食品質(zhì)量安全市場準(zhǔn)入認(rèn)證、HACCP危害分析與關(guān)鍵控制點(diǎn)國際認(rèn)證以及出口食品生產(chǎn)企業(yè)衛(wèi)生注冊認(rèn)證，為***公司參與國內(nèi)乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器!

從二零零X年起，順應(yīng)“決勝終端”、“深度分銷”和“渠道扁平化”等飲料市場發(fā)展趨勢的要求，***公司即開始進(jìn)行營銷渠道的轉(zhuǎn)換與升級(jí)。首先，全線開通了世界第一大零售商沃爾瑪在整個(gè)中國的各大分店，開通了世界第二大零售商家樂福在華南與西南區(qū)共計(jì)十多家分店，并隨之形成了一浪猛似一浪的熱銷氣勢;隨后，萬佳、百佳、新一佳、好又多、吉之島等各大賣場也陸續(xù)開通，廣東省終端網(wǎng)路已基本健全，并逐步把由此總結(jié)出的完整終端運(yùn)作模式推向全國為打響品牌之戰(zhàn)開了好頭，起了好步!

十年多了，風(fēng)雨兼程，***公司還能夠生存據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國企業(yè)，能夠生存五年的，100家中不到10家并積淀了巨大的發(fā)展?jié)摿?，?shí)屬不易!

十年多了，歷經(jīng)滄桑，***公司依然在市場的激流中飄搖起伏而五年往往即造就一個(gè)品牌并潛伏著許多的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)堪惋惜!

二、SWOT 分 析

***公司的發(fā)展受外因和內(nèi)因的作用，充滿了機(jī)遇，也面臨著威脅;具備優(yōu)勢，又不乏劣勢具體分析如下：

一環(huán)境中的機(jī)遇OPPORTUNITY

1、 改革開放不斷深化的中國，國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長。國家加速西部大開發(fā)的步伐，使經(jīng)濟(jì)發(fā)展更趨平衡，這給國內(nèi)眾多企業(yè)帶來了新的機(jī)遇。

2、食品飲料行業(yè)里，國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)，特別是第一梯隊(duì)以下的中小企業(yè)，經(jīng)營管理水平普遍偏低，大部分企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念及品牌意識(shí)，國內(nèi)食品行業(yè)“名牌”空間較大，***要抓住這一契機(jī)，在今后的工作中，把品牌意識(shí)放在首位，著力塑造品牌，“早意識(shí)，早著手”，前期塑造品牌的投資，將比“品牌大戰(zhàn)”來臨后要少得多，也將會(huì)收到事半功倍的效果。

3、國內(nèi)食品飲料行業(yè)，大部分廠家生產(chǎn)裝置落后，技術(shù)含量較低，***公司可憑借其裝置優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、網(wǎng)路優(yōu)勢等與之抗衡，并找出產(chǎn)品市場切入點(diǎn)，在優(yōu)勢市場超過對(duì)手。

4、從***目前的產(chǎn)品看：奶飲料、茶飲料、果汁飲料、功能性飲料、調(diào)味品系列等，包裝設(shè)計(jì)具一定水準(zhǔn)，質(zhì)量尚可，價(jià)格較為合理，各種規(guī)格齊全，適合不同階層的人士消費(fèi)，有著巨大的市場空間。

二環(huán)境中的威脅THREATNESS

1、 威脅之一：

機(jī)遇往往是伴隨著威脅同時(shí)并存?！捌放啤笨臻g的另一面是競爭手段的低劣，惡性的價(jià)格戰(zhàn)，特別是一些即無實(shí)力、又無技術(shù)的地方工廠，靠生產(chǎn)低質(zhì)、廉價(jià)或假冒產(chǎn)品及通過不正常的經(jīng)營手段，對(duì)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品造成一定威脅主要表現(xiàn)在價(jià)格方面。加之新增廠家或一些老廠規(guī)模擴(kuò)大、經(jīng)驗(yàn)的成熟、裝置的更新、銷售網(wǎng)路的健全、品牌意識(shí)的加強(qiáng)等，商戰(zhàn)將愈演愈烈價(jià)格、經(jīng)營手段等，也將會(huì)對(duì)一些規(guī)模大、產(chǎn)量大、質(zhì)量好、價(jià)格相對(duì)高的廠家造成嚴(yán)重威脅。

2、威脅之二：

食品飲料行業(yè)，特別是飲料行業(yè)，產(chǎn)品本身差異化小，技術(shù)含量低且進(jìn)步緩慢，使得今后相當(dāng)時(shí)期內(nèi)也難得通過技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新等手段來謀求產(chǎn)品“硬體”的系列化，難已獲得產(chǎn)品自身的獨(dú)特賣點(diǎn)，從而使該行業(yè)很難走出價(jià)格的漩渦。

3、威脅之三：

食品飲料批發(fā)環(huán)節(jié)及大部分終端，普遍缺乏形象建設(shè)，大部分的經(jīng)營服務(wù)水平較低，推行品牌戰(zhàn)備還缺乏一個(gè)規(guī)范的能與名牌“身份”相適應(yīng)的通路及零售店。而推廣品牌戰(zhàn)略必須從通路及終端做起，費(fèi)時(shí)、費(fèi)力。

4、威脅之四：

無論是消費(fèi)者已認(rèn)可的名牌產(chǎn)品，還是尚未認(rèn)可的“好產(chǎn)品”，

除大力度的廣告宣傳外，一個(gè)消費(fèi)者信得過、走貨快的銷售

視窗，也很重要?，F(xiàn)在國內(nèi)的一些A類賣場，進(jìn)場條件極其苛刻。但一些廠家，為了擴(kuò)大銷量，提高產(chǎn)品知名度不得不委曲求全，明知微利或虧本也要往里擠，從而給廠家造成成本增加，有銷量而無利潤。

5、威脅之五：

從飲料市場目前的渠道競爭環(huán)境來說，做批發(fā)與流通我們均比不上一線品牌，第一集團(tuán)軍，如康師傅、統(tǒng)一、二樂、娃哈哈、樂百氏、匯源等;從飲料市場二線品牌，第二集團(tuán)軍的競爭態(tài)勢來說，做批發(fā)我們比不上日康、珠江等，做商超比不上維他、仙津、津威、強(qiáng)人、創(chuàng)康等。

6、威脅之六：

今年，飲料生產(chǎn)企業(yè)的負(fù)責(zé)人都慨嘆“生意難做，產(chǎn)品毛利率下降”。導(dǎo)致飲料行業(yè)今年“錢越來越難賺”的重要因素，正是食糖、PE原料、PET塑料瓶的進(jìn)貨價(jià)暴漲。原材料價(jià)格坐上“直升機(jī)”，成為拉低行業(yè)利潤的主要因素，正牽動(dòng)著所有飲料生產(chǎn)企業(yè)的神經(jīng)。

二***公司營銷強(qiáng)勢STRENGTHEN

① 資訊反應(yīng)靈，產(chǎn)業(yè)調(diào)整快，產(chǎn)品換代快所謂的“船小好調(diào)頭”;

② 包裝靈活多樣，精美新穎包裝即廣告;

③ 總經(jīng)理親自抓營銷，人員推廣得力，與經(jīng)銷商關(guān)系相對(duì)融洽;

④ 多渠道并舉總經(jīng)銷、經(jīng)銷、直銷、混合經(jīng)銷、外銷、獨(dú)自或合作開發(fā)終端等，渠道拓展不拘一格;

⑤ 有效的質(zhì)量控制，一定的成本優(yōu)勢。

三***公司營銷弱勢WEAKNESS

1、營銷弱勢內(nèi)容

① 缺乏資源優(yōu)勢如：不具備固定的奶原料生產(chǎn)基地，茶葉原料生產(chǎn)基地、果汁原料生產(chǎn)基地等;

② 缺乏資金優(yōu)勢不具備與第一梯隊(duì)企業(yè)相抗衡的實(shí)力;

③ 缺乏品牌知名度與影響力;

④ 不具備獨(dú)立的科研開發(fā)能力;

⑤ 管理與行銷整體水平有待提高。

2、弱勢應(yīng)對(duì)策略

① 不要長久地固守在某一產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，應(yīng)不斷地適時(shí)推出新產(chǎn)品，淘汰舊產(chǎn)品; ② 短期內(nèi)不宜作大型的市場運(yùn)作如電視廣告投放，大型促銷活動(dòng)的舉行等; ③ 每一營銷活動(dòng)的開展，均應(yīng)以利潤為第一考慮要素做不了品牌，可以有品牌形象展示或終端品牌露出;

④ 不輕易涉足高科技產(chǎn)品行列;

⑤ 市場拓展應(yīng)有序進(jìn)行，不能冒進(jìn)。

三、發(fā) 展 戰(zhàn) 略

一可供選擇的戰(zhàn)略分析：

1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的重點(diǎn)是通過對(duì)總成本的控制來維護(hù)產(chǎn)品相對(duì)較低的成本以獲得競爭力，即要求企業(yè)在成本控制方面有相對(duì)優(yōu)勢，如原材料與包裝物的采購控制管理、生產(chǎn)過程的成本管理、人力資源管理、裝置管理等。該戰(zhàn)略適合***公司目前的核算體系及經(jīng)營方式。

2、集中化戰(zhàn)略

許多成功的中小企業(yè)往往采取這一戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是為了避免同實(shí)力雄厚的大公司作正面沖突，往往集中精力于某一市場。這方面***前期做得比較好，目前，我們?nèi)孕璨扇〈藨?zhàn)略，不能廣種薄收。

3、差異化戰(zhàn)略

大多數(shù)成功的大企業(yè)均采取這一戰(zhàn)略，對(duì)于***的目前來說，也是較好的選擇。差異化是指企業(yè)通過獲得差別于同類競爭性產(chǎn)品的“賣點(diǎn)”來謀求產(chǎn)品的持久競爭力。正如前文威脅分析所言，食品飲料產(chǎn)品“硬體”本身很難獲得差異化，我們只能在經(jīng)營策略上創(chuàng)造出更大的差異化，如利用品牌形象與知名度，創(chuàng)造出消費(fèi)者的品牌偏好盡管產(chǎn)品是一樣的。個(gè)性鮮明的銷售服務(wù)網(wǎng)路、新穎獨(dú)特的促銷手段、專利化的個(gè)性包裝以及別具一格、不同凡響的管理模式與發(fā)展戰(zhàn)略等。

4、適應(yīng)性戰(zhàn)略

隨著市場環(huán)境的變化，不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方向與目

標(biāo)，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之為“沒

有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。這也是***公司目前的最佳選擇。

***公司整體上沒有優(yōu)勢，區(qū)域性上卻會(huì)有優(yōu)勢或某個(gè)環(huán)節(jié)，或某個(gè)方面，或某個(gè)區(qū)域，或某個(gè)時(shí)期，哪怕是單個(gè)的個(gè)體有優(yōu)勢，也要以其為中心，迅速孵化出單個(gè)的整體借此打造區(qū)域性核心競爭力，進(jìn)而帶動(dòng)企業(yè)整體競爭力。

二總體發(fā)展戰(zhàn)略確立

1、實(shí)行“八化”管理，打造起飛平臺(tái)。

“八化”是指：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、流程表單化、管理資料化、人才專業(yè)化、營銷陣地化、形象社會(huì)化、團(tuán)隊(duì)人性化、行動(dòng)軍事化

2、利用品牌優(yōu)勢、網(wǎng)路優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等無形資產(chǎn)廣泛尋求行業(yè)內(nèi)的橫向

聯(lián)合，利用有限的資金在短期內(nèi)迅速擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與品種范圍，鞏固并不斷提高“***”在行業(yè)內(nèi)的地位。

3、轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，把經(jīng)營目標(biāo)從追求短期利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箝L遠(yuǎn)資產(chǎn)增值包括無形資產(chǎn)的最大化，以此贏得企業(yè)經(jīng)營的所有相關(guān)群體，如經(jīng)銷商、消費(fèi)者、員工及其它社群組織等的全面支援，把促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的手段從“經(jīng)銷獲利”為主轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新獲利”為主，包括戰(zhàn)略管理、技術(shù)、產(chǎn)品、營銷等的全方位創(chuàng)新。

四、發(fā) 展 路 線

綜合以上SWOT分析與發(fā)展戰(zhàn)略陳述，公司中短期發(fā)展總路線可以歸納為：準(zhǔn)確掌握市場動(dòng)向，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，適時(shí)推出適銷產(chǎn)品;重視行銷隊(duì)伍的建設(shè)與管理，走多渠道行銷路線，并配合一定的經(jīng)銷優(yōu)惠、終端促銷與品牌形象展示;有效控制產(chǎn)品質(zhì)量，合理規(guī)劃行銷費(fèi)用，適當(dāng)強(qiáng)化成本優(yōu)勢使***公司始終以靈活而穩(wěn)健的姿態(tài)，從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌!

一、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的定位和取舍，通俗地講就是經(jīng)營企業(yè)的想法。企業(yè)打算做什么、不做什么，用什么方式做，在什么范圍做，為什么人做等想法就是企業(yè)戰(zhàn)略。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的起點(diǎn)、終點(diǎn)和靈魂：使命、愿景和核心價(jià)值觀

使命是企業(yè)為什么而生，愿景是企業(yè)最終到達(dá)何處，核心價(jià)值觀是確保企業(yè)從使命出發(fā)到達(dá)成愿景的信仰。核心價(jià)值觀是企業(yè)戰(zhàn)略的靈魂。

或者說，使命是企業(yè)的責(zé)任和承諾，愿景是企業(yè)對(duì)未來的設(shè)想，核心價(jià)值觀是保證企業(yè)經(jīng)營由始至終不偏離航向的根本理念。

企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：一般企業(yè)從產(chǎn)品定位到管理模式選擇共10項(xiàng)，不同企業(yè)在不同發(fā)展階段可以自由增減、取舍。

1產(chǎn)品定位

企業(yè)提供什么產(chǎn)品或者代理什么產(chǎn)品，提供什么服務(wù)或者代理什么服務(wù)都屬于戰(zhàn)略定位。制造類企業(yè)可以確定自己的產(chǎn)品定位，如生產(chǎn)鋼材、玻璃、家俱、鞋襪等商品;服務(wù)企業(yè)選擇的勞務(wù)輸出、金融服務(wù)、咨詢服務(wù)、代理產(chǎn)品銷售、代理金融服務(wù)、代理咨詢中介等同樣屬于產(chǎn)品定位。確定產(chǎn)品定位關(guān)鍵在于找出企業(yè)自身的優(yōu)勢。

2服務(wù)定位

服務(wù)定位是指對(duì)服務(wù)物件的定位，通俗地講就是顧客定位。任何產(chǎn)品或服務(wù)都指向特定的人群。沒有愿意購買產(chǎn)品或服務(wù)的顧客，企業(yè)縱然有再多再好的產(chǎn)品也無法生存下去。服務(wù)定位、市場定位與渠道選擇一起構(gòu)成企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。

3市場定位

選擇在什么區(qū)域銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)即市場定位。在全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代，任何企業(yè)都有可能把產(chǎn)品或服務(wù)推向世界，但是在企業(yè)發(fā)展的不同階段，其市場選擇還是受到企業(yè)產(chǎn)品、規(guī)模、所在區(qū)域等諸多條件限制。尋找最佳市場切入點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。創(chuàng)業(yè)初期選擇的正確，可以讓企業(yè)走得更長;發(fā)展途中，選擇正確可以讓企業(yè)做大做強(qiáng);轉(zhuǎn)型時(shí)期，選擇正確可以讓企業(yè)在同行業(yè)中屹立不倒、經(jīng)久不衰。

4渠道選擇

渠道選擇就是企業(yè)選擇以最便捷的方式讓顧客獲得產(chǎn)品或服務(wù)。通常有經(jīng)銷渠道、代理渠道或直營渠道。網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代又有線下渠道傳統(tǒng)渠道和線上渠道網(wǎng)路營銷之分。渠道選擇重在優(yōu)勢互補(bǔ)、互利互惠。

5人才取舍

人才取舍是企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，即確定企業(yè)的人才使用方式、培養(yǎng)方式與引進(jìn)策略。

6資金來源

資金來源是企業(yè)獲取資金的戰(zhàn)略。資金是企業(yè)的血液，必須保證供給不斷、周轉(zhuǎn)不停。

7資源選擇

生產(chǎn)性企業(yè)是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中對(duì)材料資源的選擇，它決定企業(yè)的產(chǎn)品成本與質(zhì)量，但也制約著企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)效益。非生產(chǎn)性企業(yè)則以資訊資源的選擇為主，當(dāng)然也包括政策資源、社會(huì)資源、技術(shù)資源。資源選擇對(duì)企業(yè)核心競爭力的形成至關(guān)重要。

8技術(shù)選擇

技術(shù)選擇可以看作企業(yè)的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略。高階技術(shù)準(zhǔn)入門檻高，競爭相對(duì)寬松;低端技術(shù)準(zhǔn)入門檻低，競爭或較為激烈。但是，這一戰(zhàn)略受制于人才戰(zhàn)略和資金戰(zhàn)略。

9合作伙伴選擇

選擇志同道合的合作伙伴，可以共謀發(fā)展、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)不論在創(chuàng)業(yè)初期，還是在成長中期，或者在發(fā)展后期，都可能面臨合作伙伴的選擇。道路不同，不相為謀。合作伙伴的選擇首要條件是認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值觀。

10管理模式選擇

這也是屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略范疇。創(chuàng)業(yè)初期就是組織架構(gòu)的選擇和確立，包括權(quán)責(zé)分類。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，管理模式一定要隨之調(diào)整。

以上任何選擇或取舍都必須避開企業(yè)的劣勢和短板。

2.企業(yè)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式：中長期規(guī)劃和年度目標(biāo)

中長期規(guī)劃因企業(yè)大小而異。再小的企業(yè)也需要制訂3年規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展到一定階段，就需要制訂5年規(guī)劃。大型企業(yè)必須要有10年規(guī)劃。超過10年的想法就用企業(yè)愿景來展示。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須滾動(dòng)制訂，即每年都要修訂一次，不能一定3～5年不變。

年度目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解。任何巨集偉的企業(yè)戰(zhàn)略都必須一年一年去實(shí)現(xiàn)。年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才讓戰(zhàn)略規(guī)劃一步步變成現(xiàn)實(shí)。

二、清晰戰(zhàn)略意義

任何企業(yè)都誕生于戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)。大企業(yè)要不斷根據(jù)市場、環(huán)境、組織、規(guī)模調(diào)整戰(zhàn)略。小企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是清楚戰(zhàn)略。尤其是那些靠機(jī)遇、靠資源、靠廉價(jià)勞動(dòng)力發(fā)展起來的企業(yè)、更應(yīng)該搞清楚企業(yè)從何處來、向何處去。

所有失敗或者倒閉的企業(yè)都可以從戰(zhàn)略缺失或者失誤中找到原因。諸如人才戰(zhàn)略缺失，企業(yè)后繼無人;惡性低價(jià)競爭，最后魚死網(wǎng)破;盲目擴(kuò)張，資金斷鏈，企業(yè)失血而亡;企業(yè)前景廣闊，后方管理制約，最典型的莫過于“一只筆”捆住眾人手腳，決策遲緩、必然導(dǎo)致市場響應(yīng)速度遲緩，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)部骨干分崩離析，外部客戶轉(zhuǎn)頭而去……

中國企業(yè)普遍基礎(chǔ)薄弱，平均壽命不到3年就是最殘酷的注腳。無數(shù)企業(yè)其興也勃，其衰也忽，眾多企業(yè)不知為何生或?yàn)楹嗡馈Ｖ宦耦^拉車不抬頭看路，企業(yè)陷入死亡泥潭卻渾然不知……無數(shù)死亡企業(yè)的慘敗教訓(xùn)無不在警示活著的企業(yè)應(yīng)該要建立規(guī)則、清晰戰(zhàn)略、端正方向。戰(zhàn)略清晰、方向明確，企業(yè)才能走得更穩(wěn)健、更持久。

清晰戰(zhàn)略企業(yè)就不會(huì)迷失方向。明確企業(yè)的發(fā)展方向，明了企業(yè)的發(fā)展路徑，清晰企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，優(yōu)化資源配置，就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企業(yè)影響力，進(jìn)而提升企業(yè)核心競爭力。

點(diǎn)選下頁還有更多 >>> 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

四、企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃過程是什么

一、解讀企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、分析現(xiàn)在的市場環(huán)境。

三、分析自己的企業(yè)現(xiàn)狀，尤其是銷售與營銷現(xiàn)狀。

四、制訂企業(yè)營銷的目標(biāo)：市場份額、整體利潤、品牌數(shù)量、費(fèi)用預(yù)算、反饋及修正辦法。

五、討論可行性及修正目標(biāo)。

六、制訂詳細(xì)的計(jì)劃措施，落實(shí)目標(biāo)。

七、建立反饋與糾正機(jī)制

以上就是小編對(duì)于營銷戰(zhàn)略規(guī)劃公司問題和相關(guān)問題的解答了，如有更多相關(guān)問題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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