華為PDT（華為PDT經理）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于華為PDT的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、華為公司的28條鐵規(guī)

• 2、華為的產品規(guī)劃是什么？

• 3、PDT網絡建設概念股有哪些

• 4、華為 ipd 三大流程

一、華為公司的28條鐵規(guī)

華為公司從2萬元的6人小作坊，到全球通信設備行業(yè)第一

華為無可替代的成為創(chuàng)業(yè)者的領路人，是值得創(chuàng)業(yè)者學習

華為奇跡究竟是如何誕生的呢？

華為是一家倡導和推行狼性文化的公司

公司上下普遍具有：

敏銳的嗅覺、強烈的競爭意識、團隊合作和犧牲精神

華為也是一家具有烏龜精神的公司

忍耐、實干、執(zhí)著與堅守、越挫越勇、屢敗屢戰(zhàn)

都是成就偉大事業(yè)的前提

天規(guī)1：狼性文化

唯有文化生生不息

植入狼性基因

互利共贏，協(xié)同作戰(zhàn)

用狼性精神，征服世界

天規(guī)2：重在實干

腳踏實地從點滴做起

干一行，愛一行，專一行

小改進大激勵，大建議只鼓勵

板凳要坐十年冷

干部要有基層實踐經驗

天規(guī)3：入職教育

從軍事訓練開始，洗筋伐髓

文化再教育，統(tǒng)一價值觀

崗位技能培訓，強化執(zhí)行力

訓戰(zhàn)結合，打造職業(yè)化鐵軍

天規(guī)4：師徒傳帶

建立學習型組織

推行全員導師制

一幫一，一對紅

用機制保證成效

不僵化，不盲從

天規(guī)5：任人唯賢

學歷地位均消失

不看資歷，看能力

選賢任能，不偏不倚

干部要能上能下

輪值CEO制度

天規(guī)6：自律宣言

最大的敵人是自己

嚴防堡壘從內部攻破

艱難時刻要咬緊牙關

成功了，也不放棄努力

敢作敢為，有所擔當

天規(guī)7：成果導向

確立商品化的工作思維

以客戶需求指導生產

技術創(chuàng)新要立足于當下

聚焦主業(yè)務，做好做專

我承認茶壺中的餃子

天規(guī)8：流程再造

不做曇花一現(xiàn)的英雄

構建不依賴于人的流程文化

實現(xiàn)工作規(guī)范化管理

優(yōu)化現(xiàn)有流程，以簡化工作

從端到端，完善流程組織建設

天規(guī)9：拿來主義

走出自主創(chuàng)新的誤區(qū)

站在巨人的肩膀上創(chuàng)新

一切優(yōu)秀元素，都應該為我所用

削足適履，穿上美國鞋

先僵化，后優(yōu)化，再固化

天規(guī)10：領先半步

不創(chuàng)新是企業(yè)最大的風險

孤注一擲，集中資金搞研發(fā)

創(chuàng)新也只能領先對手半步

賣出去的技術才有價值

始終盯緊客戶需求，持續(xù)領先

天規(guī)11：壓強原則

敢于破釜沉舟，背水一戰(zhàn)

集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)

出其不意，攻其不備

最好的防御就是進攻

天規(guī)12：動態(tài)組織

以PDT模式，打破部門墻

簡化組織管理

實現(xiàn)端到端的流程管控

片聯(lián)組織推動干部循環(huán)流動

天規(guī)13：項目管控

理解并分解目標

擬定約束性項目計劃

實現(xiàn)資源優(yōu)化利用

讓過程管控，節(jié)點化

每一個細節(jié)都要監(jiān)控到位

天規(guī)14：事后復盤

要學會事后回顧

不放過任何問題

多問幾個為什么

在總結的基礎上改進

天規(guī)15：責任約束

貫徹實施干部績效承諾制

不前進的干部要免職

這是我的責任

人在陣地在，忠誠無悔

天規(guī)16：規(guī)則意識

制度是一切管理的根本

遵守規(guī)則才能實現(xiàn)目的

不做人際關系的企業(yè)

以身作則，強化制度影響力

培養(yǎng)員工的規(guī)則意識

天規(guī)17：同甘共苦

要活，大家一起活

風雨同舟，共度難關

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

魂系團隊，大愛無疆

天規(guī)18：快速響應

激發(fā)一線活力，聞聲而動

靈活組建專業(yè)化作戰(zhàn)兵團

隨時待命，全力出擊

強化溝通，實現(xiàn)無縫對接

天規(guī)19：至誠守信

以誠立人，以誠立企

始終堅持客戶需求導向

客戶滿意了，企業(yè)才能活

比客戶還要著急

用行動感動上帝

天規(guī)20：烏龜精神

堅持，只做一件事

堅定的向前走

堅決不搞機會主義

自我超越，精益求精

天規(guī)21：屢敗屢戰(zhàn)

市場不相信眼淚

殺出一條血路

越挫越勇，屢敗屢戰(zhàn)

總結經驗，再出發(fā)

天規(guī)22：聚焦貢獻

不看職位看貢獻

以貢獻評定項目大小

同等貢獻，同等報酬

拉車人要比坐車人多拿

不能讓雷鋒吃虧

天規(guī)23：股權激勵

三高政策催生行動力

全員持股激發(fā)進取意識

利出一孔，才能力出一孔

與奮斗者分享成功

天規(guī)24：惶者生存

危機隨時都會降臨

喚醒員工危機意識

用末位淘汰激發(fā)斗志

互聯(lián)網時代呼喚狼性

天規(guī)25：自我優(yōu)化

用撣子拂去思想灰塵

活下去才有面子可言

允許犯錯，但要有進步

充實自我，成為公司的資本

天規(guī)26：內部創(chuàng)業(yè)

讓員工成為市場化的人

促進企業(yè)新陳代謝

拓寬渠道優(yōu)勢

在創(chuàng)新中成長

天規(guī)27：灰度管理

堅持正確的方向

拒絕形而上的黑白分明

學會妥協(xié)、開放和寬容

追求完美主義會死得更快

因地制宜地貫徹拿來主義

天規(guī)28：后勤保障

做好供應鏈管理

建立專業(yè)化行政團隊

適時關懷一線員工

體貼入微的福利待遇

人生最大的悲傷，莫過于將一輩子的聰明都耗費在戰(zhàn)術上。當你抬頭一看，卻發(fā)現(xiàn)你精益求精的事情，所在的行業(yè)己經衰落，戰(zhàn)略大方向也錯了。

中國有句老話，生意好做，伙計難擱。

我們面對的是一個越來越復雜和動蕩的世界；

沒有一種商業(yè)模式是長存的；

沒有一種競爭力是永恒的。

得合伙人，得天下！

萬科總裁郁亮說，雇傭時代已經過去

合伙人時代已經到來！

把核心員工變?yōu)楹匣锶撕?，奇跡出現(xiàn)了！

華為，為什么能從4萬元發(fā)展為1000多億美元，成為世界500強？因為他在90年代就開始實行全員持股合伙人模式，開始與客戶在全國建立合資公司！

韓都衣舍，2008年導入合伙人管理制度，連續(xù)10年在互聯(lián)網服裝品牌排名第一名，業(yè)績突破20億。

旭輝地產，2012年導入合伙人管理制度，連續(xù)6年業(yè)績保持70%增長，成為地產行業(yè)超級黑馬。

愛爾眼科，2014年導入合伙人管理制度，5年成為眼科連鎖醫(yī)療第一名，市值達到800億。

碧桂園，2014年導入合伙人管理制度，3年成為中國地產第一名，業(yè)績突破5000億。

合伙人時代：以華為、阿里、碧桂園、旭輝地產、海爾、韓都衣舍，愛爾眼科為代表的著名企業(yè)紛紛導入“利益共享”為核心的合伙人制度，越來越多中小型企業(yè)紛紛導入合伙人管理模式，培養(yǎng)核心人才，與公司形成利益、事業(yè)、命運共同體！

不是你要不要用合伙人管理模式，而是時代已經選擇了合伙人管理模式！

老板不懂合伙人股權，如同埋下地雷！

【誤區(qū)一】按出資比例來分配股權

在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識；在現(xiàn)在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經成為常識。在過去，股東分股權的核心甚至唯一依據是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。在現(xiàn)在，「人」是股權分配的最大變量。

【誤區(qū)二】平分股權

據調查，企業(yè)股權結構易產生糾紛的3大情形:

企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：1/3、1/3、1/3的占12%

企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：50%、50%的占17%

企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：40%、30%、30%的占16%

從公司創(chuàng)始開始，“丑話”應該說在前面。如果是五個好兄弟的話，股份就平分，每個人20%?？雌饋砗孟窈芄?，但因為每個人的能力不同，其實并不公平。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會想：我比他們都能干，但為什么股份和大家一樣？沒能力的人可能會想：我可以混日子，吃這份股權。如果處理不好，這種矛盾會爆發(fā)出來，會導致公司崩盤。

伙人股權戰(zhàn)爭最大的導火索之一，是完全沒有退出機制。比如，有的合伙人早期出資5萬，持有公司30%股權。干滿6個月就由于與團隊不和主動離職了，或由于不勝任、 健康 原因或家庭變故等被動離職了。

老板不懂合伙人股權，失去市場機會！

15年前，馬云如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話？因為他一創(chuàng)業(yè)就有高人為他做清晰的股權規(guī)劃及股權激勵設計！

馬云上市的事件告訴我們：

股權可以吸引人才（蔡崇信）

股權可以留住人才（18羅漢）

股權可以融資（孫正義）

股權可以打市場（與雅虎合作）

股權設計控股（馬云不到10%控制公司）

股權激勵的作用:

1、規(guī)范員工行為、提高企業(yè)凝聚力；

2、解放老板、業(yè)績倍增；

3、平衡股東關系、功臣退出機制；

4、人才戰(zhàn)略梯隊、吸引同行人才。

企業(yè)有5條生命線條線：

1、67%老板有完全控制權；

2、51%老板有相對控制權；

3、34%老板有一票否決權；

4、20%界定同業(yè)競爭權利；

5、10%可以申請 解散公司。

企業(yè)家不懂股權籌劃，將面臨8大痛苦問題:

1.哥們變仇人；

2.同床異夢，同室操戈；

3.養(yǎng)大兒子叫別人爹 小肥羊管肯德基 叫爹；

4.競爭對手挖墻腳；

5.團隊工作效率低下；

6.錯過合作機會.失去融資功能；

7.影響上市大計；

8.再好的項目都做不大。

企業(yè)如何進行股權控制:

馬云持股7.4%卻能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%卻能手握大權。股權是企業(yè)的命脈，是老板的第一課，也是最重要的一課！企業(yè)一開始就決定了結束！

企業(yè)不大，智慧不夠

只要你公司有兩個以上的合伙人，

就會涉及到股權機制分配設計的問題：

只要你公司有員工，高管，

就會涉及到股權激勵的問題：

只要你公司后期有項目需要運作，上市，

就會涉及到股權投融資的問題…

為解決中小微企業(yè)人才管理 ，人才流失等問題.

企業(yè)老板忙碌，有心而無力學習。

二、華為的產品規(guī)劃是什么？

1 內容簡介

1.1 文檔目的

這部分要描述文檔的目的，應該指明讀者。

1.2 文檔范圍

<描述項目計劃的范圍，明確文檔涉及的各項內容> 簡要描述本計劃需要在該產品項目中完成的工作活動及其工作目標、項目采用的生命周期、

項目交付物、相關人員的角色和職責、主要里程碑、進度計劃、質量計劃、配置管理計劃、風 險計劃等。

2 項目概況

簡要描述本項目的類型（新產品/改進/維護類）、項目的目的、范圍、目標（例如：項目 的市場定位，產品需求等）。

3 項目組織結構

PDT組織結構圖

PDT及系統(tǒng)分析與設計組成員建議 ，產品開發(fā)成員建議

在決策評審點前與適當的PRB成員及相關資源部門經理對這些列表進行溝通的結果

描述項目的組織結構，建議采用圖表的表示方式。

也可參考下例：

下表定義了項目成員的角色和職責。

� 在審核之前項目經理需指定所有文檔和代碼的審核人。

� 對于各個角色的職責定義可根據項目實際情況進行補充。

� 下表內容應當至少在項目的每個階段結束時進行更新。

對于項目階段中/ 階段間發(fā)生的組織結構的變化，項目經理應當通過郵件周知所有相關人員， 然后更新項目計劃。

表4 項目的組織結構

No.

角色

姓名

向誰報告

備份資源

1

客戶代表

三、PDT網絡建設概念股有哪些

　PDT網絡建設概念股

2012年完成建設十個以上地市級規(guī)模試驗網建設，2013年開始，PDT進入快速建設期，在“十二五”末基本形成全國聯(lián)網、統(tǒng)一網管的公安數字應急指揮通信專網。如此估算全國公安系統(tǒng)PDT網絡建設規(guī)模在120億-150億元左右。（股市有風險，投資需謹慎。文中提及個股僅供參考，不做買賣建議）

百億公安專網招標啟動設備商逆轉進入收獲季

“目前全國20多個省市（含地級市）公安部門已經啟動專網規(guī)劃，并將在7、8月份陸續(xù)啟動招標?！睒I(yè)內廠家透露，山東、遼寧等地已經在6月底率先捧出Tetra大單，此前新疆已經于去年底開始PDT（國內自主的警用數字集群標準）建設。

據悉，除了山西、上海等會繼續(xù)支持Tetra外，重慶、湖南、湖北、海南、天津等省份更傾向于采用PDT。據了解，重慶PDT項目規(guī)模將達到3億元左右，而山西等地公安專網支出可能會更高。

分析人士指出，與此前市場熱捧的公網通信4G相比，專網通信可能是被市場忽視的一塊金礦。

部分省市率先啟動招標

6月14日，“公安部數字集群通信指揮系統(tǒng)項目”進行國內公開招標，招標內容包括固定基站、移動基站、手持臺、車載臺等，項目分3個包，招標金額達到750萬元。其中，在投標人資格一項中明確要求，投標人所投產品必須通過工業(yè)和信息化部國家無線電監(jiān)測中心關于數字集群（PDT）設備的檢測。

“這是公安部在部委高層面對國產PDT標準的一次明確肯定?！睒I(yè)內如此評述，6月份以來，公安部內部PDT推進速度明顯加快，7、8月份將有一些省份開始省級PDT打包招標，各省的招標金額多在3億-4億元。

例如，6月27日，陽江市人防PDT數字集群通信系統(tǒng)舉行招標采購項目，此前廣州、深圳等地已經采用Tetra建網，這意味著發(fā)達省份廣東也開始引入PDT組網方式；7月3日，貴陽市公安交通管理局發(fā)布PDT對講機招標公告。

按公安部規(guī)劃，2012年完成建設十個以上地市級規(guī)模試驗網建設，2013年開始，PDT進入快速建設期，在“十二五”末基本形成全國聯(lián)網、統(tǒng)一網管的公安數字應急指揮通信專網。如此估算全國公安系統(tǒng)PDT網絡建設規(guī)模在120億-150億元左右。

分析人士預計到2015年，全國公安至少完成150個以上地市級PDT無線集群通信網建設（包括同播系統(tǒng)和集群系統(tǒng)），在加上網管中心、IP解析中心、應急指揮綜合通信系統(tǒng)等，“十二五”期間公安專網投資在120億元左右。www.southmoney.com

需要注意的是，全國地級市超過330個，“十二五”期間建設的150個地市只占到整個地市規(guī)模的45%左右，整體市場規(guī)模將遠不止“十二五”期間的建設規(guī)模。

公安部力挺推進PDT

早前公安專網通信多采用模擬制式，即摩托羅拉的Tetra制式。山東省公安350兆數字集群無線通信網已于6月7日率先啟動招標，要求350兆TetrA數字集群系統(tǒng)基站及終端設備須獲得工信部頒發(fā)的無線電發(fā)射設備型號核準證。此外，遼寧省公安廳350兆數字集群通信系統(tǒng)一期工程在上月25日結束初步投標。

但模擬制式頻帶利用效率低下且不能實現(xiàn)智能化管理，而且Tetra制式存在建設成本高、單站覆蓋能力有限等問題。公安部于2008年開始籌備我國自主的專網通信標準PDT（警用數字集群），若干家企業(yè)也參與其中。

與4G等公用網絡一樣，專網PDT標準也需要標準起草、修改、小規(guī)模組網、大規(guī)模組網等前期鋪墊工作。目前，PDT在大慶、哈爾濱、內蒙古部分地市及新疆等地規(guī)模組網效果良好，已經具備大規(guī)模推廣的條件。

公安部推廣PDT的態(tài)度非常明確，在數字化過程中，除個別東部發(fā)達城市和東部已建Tetra系統(tǒng)的局部地區(qū)可以繼續(xù)使用Tetra標準之外，PDT將作為公安無線通信專網建設的主要體制和標準。

2011年4月20日國內完全擁有自主知識產權的警用數字集群標準發(fā)布，今年4月，公安部又以大慶市公安局為樣板點，正式發(fā)布了我國第一個專業(yè)無線通信數字集群標準PDT。（中國證券報）

海能達：專網通信“華為”，借力pdt突破行業(yè)格局

海能達 002583

研究機構：興業(yè)證券 分析師：李明杰 撰寫日期：2013-06-27

投資要點

公司是我國專網無線通信龍頭，全球專網無線通信設備領軍企業(yè)，在全球專網無線通信終端市場排名第二，2010年終端市場占有率為12.6%;主營業(yè)務為對講機終端、集群系統(tǒng)等無線通信設備。

專網通信技術經歷了從模擬常規(guī)通信到模擬集群通信、再到數字集群通信的三個階段，目前正處于模擬集群通信向數字集群通信轉換的重要階段。

根據漢鼎咨詢的數據，2009年全球專網通信市場規(guī)模為624億元，預計到2013年將達830億元人民幣，年復合增長率在7%左右，其中，數字產品市場復合增長率為20%（IMSResearch）。

在專網通信領域，公司類似電信業(yè)的華為，具備強大的競爭優(yōu)勢：相比國內廠商，公司具備較強的技術和品牌優(yōu)勢;相比摩托羅拉、健伍等海外廠商，公司技術實力相當，同時具備較強的成本優(yōu)勢和快速響應優(yōu)勢。

專網通信涉及國家的公共安全，大國和政治同盟需要培養(yǎng)自己的技術供應商，美國培養(yǎng)了Motoroa、歐洲培養(yǎng)了EADS，中國及發(fā)展中國家需要自己的供應商。因此，我們判斷，作為PDT總體組長單位的海能達將最有可能成為中國自己的主要供應商，將突破行業(yè)格局，成為全球市場上繼Motoroa和EADS之后的第三大供應商。

基于此，我們看好國內PDT規(guī)模建設帶給公司的快速增長機遇，以及海外DMR、TETRA的快速成長，公司面臨較好的成長空間，正處于業(yè)績反轉、加速增長期，給予13-15年EPS為0.55元、1.01元、1.57元，13-15年復合增速超過68%，首次給予“增持”評級。

風險提示：PDT進展低于預期、公司PDT份額低下、海外市場增長放緩。

東方通信 600776

研究機構：中信建投證券 分析師：戴春榮 撰寫日期：2013-04-10

事件

公司發(fā)布2012年業(yè)績報告：全年營收32.98億元，同比增長5.83%;凈利潤1.93億元，同比增長2.55%;每股收益0.15元。

簡評

2012年營收及凈利潤穩(wěn)定增長

公司總體主營收入增長5.83%，其中通信電子營收增長25.12%，金融電子營收增長11.09%，表現(xiàn)較好。通信電子方面數字集群產品開始少量供貨，如杭州數字集群無線政務專網等。金融電子方面2012年銷售ATM機6000臺左右，主要來自中國銀行、工商銀行以及郵儲。2012年公司凈利潤為1.93億元，同比增長2.55%。

2013年金融電子和專網通信是看點

隨著金融信息化的發(fā)展，未來金融IC卡將替代磁條卡，相關終端和系統(tǒng)都要進行更新?lián)Q代。公司在ATM機市場耕耘多年，將隨之受益。全年預計金融電子收入增長22%，毛利率小幅提升。

專網通信由模擬向數字轉換技術已經成熟，2012年有小范圍招標及應用，預計2013年下半年公安將啟動規(guī)模招標。考慮到公司以往的市場份額，我們預計2013年可獲得約1億元收入，毛利率40%左右。

盈利預測和評級

公司主營業(yè)務穩(wěn)定增長。金融電子和專網通信將貢獻業(yè)績增量。我們調整公司盈利預測及目標價，預計公司13-15年EPS分別為0.18元、0.22元和0.26元。維持“增持”評級。未來6個月目標價5.00元。

航天通信：收入維持高速增長 費用率降低

航天通信 600677

研究機構：航天證券 分析師：姚凱 撰寫日期：2012-03-16

事件：

航天通信2012年3月15日披露了其2011年年度報告告。

報告顯示，公司2011年實現(xiàn)的營業(yè)總收入、營業(yè)利潤、利潤總額和歸屬于上市公司股東的凈利潤分別為79.12億、0.55億、2.06億和1.51億，同比增速分別為57.52%、203.31%、34.67%和29.89%。2011年，基本每股收益為0.46元，同比增長29.90%。

點評：

航天通信是一家綜合性企業(yè)，主要業(yè)務包括軍品制造、通信服務、紡織品制造、商品流通和物業(yè)管理?？毓晒蓶|為中國航天科工集團公司。

2011年，公司實際業(yè)績指標大幅優(yōu)于預算指標，完成營業(yè)收入79.12億元，超過預算指標31.86%;成本費用占營業(yè)收入比例為99.17%，比預算指標下降0.33%;經濟增加值（EVA）8129萬元，超過預算指標103.22%。業(yè)績增長明顯超預算的主要原因是作為公司重要組成部分的紡織企業(yè)成功改制和公司對羊毛市場的大力拓展。

2011年，公司營業(yè)收入增長57.52%，主要是因為公司業(yè)務中占收入比重較高的紡織制造和商品流通分別增長了184.16%和49.01%。營業(yè)利潤增長203.31%，明顯高于營業(yè)收入增速，是因為公司公司深化精細化管理，降本增效取得了顯著成績，三項費用率由2010年的7.99%降到2011年的6.09%。歸屬于上市公司股東的凈利潤同比增長29.89%，大幅低于營業(yè)利潤增速，是因為絕對數額較大的公司營業(yè)外凈收入同比增速僅11.92%，從而拉低了公司凈利增速。

公司軍品業(yè)務主要是軍用通訊產品、通訊系統(tǒng)的研制和生產，2011年公司實現(xiàn)了從通信整機研制向通信整體系統(tǒng)研制的飛躍，競爭力得到提升。軍品業(yè)務2011年收入為7.03億，同比增長11.44%，毛利率為28.98%，其以8.84%的收入占比貢獻了36.28%的毛利。

通信服務方面，公司2011年加強了成本管理，使得毛利率上升0.94個百分點達到3.95%，雖然收入額下降1.83%為8.51 億，但是毛利額卻增長了28.92%達到3，364 萬。

鍵橋通訊：訂單陸續(xù)確認，全年開局良好

鍵橋通訊 002316

研究機構：平安證券 分析師：馮明遠 撰寫日期：2013-04-27

公司2013年一季度實現(xiàn)收入1.06億元，同比增長53.2%;歸屬上市公司股東凈利潤533萬元，同比增長213.7%。公司同時公告上半年業(yè)績預告，預計上半年凈利潤同比增長10-40%。

軌道交通訂單陸續(xù)確認，業(yè)績符合預期。

公司一季度總體業(yè)績符合預期。收入增長53%源于確認了軌道交通業(yè)務的部分訂單，軌道交通訂單的確認與工程建設進度相關，并不均勻分布在每個季度，我們預計今年后續(xù)各季度仍將有軌道交通訂單的收入確認，但進度需視當地軌道交通建設進度。

收入結構變化至毛利率下滑，但不會持續(xù)。

一季度毛利率31%，同比下滑約4個百分點;我們判斷這與收入結構變化有關。

由于交通工程毛利率不足15%，大幅低于專網業(yè)務50%左右的毛利率，而一季度收入中交通類業(yè)務占比又較高，故造成綜合毛利率下滑。隨著收入結構恢復正常比例，預計毛利率將回升至正常水平。

期間費用率大幅下降，后續(xù)將恢復正常水平。

一季度三項費用2602萬元，同比去年的2194萬元，增長18.6%，由于增幅小于收入增長，故費用率有顯著下降。由于一季度收入的高增長來自于訂單的集中確認，這樣的增速不可持續(xù)，預計后續(xù)季度費用率將逐步恢復正常水平。

傳統(tǒng)業(yè)務保業(yè)績，新業(yè)務提估值，首次給予“推薦”評級。

公司傳統(tǒng)業(yè)務的兩大領域，電網、軌道交通未來的行業(yè)投資雖然增幅不大，但能維持高位，仍將是未來業(yè)績的基石。我們預計2013~2014年EPS分別為0.2、0.25元，對應最新股價9.88元，PE分別為50倍、40倍，PE估值雖然大幅高于同行，但鑒于公司在研RFID項目未來在電子車牌及物流中的應用將有足夠的成長空間，首次給予“推薦”評級。

風險提示：公司RFID項目的進展存在不確定性，一旦業(yè)務開展低于預期，其估值將面臨回落風險。

四、華為 ipd 三大流程

華為在整個企業(yè)內部改革中最重要的兩個項目一個是ISC(集成供應鏈)，另外一個就是IPD。用任正非的話講，這兩項改革關系到華為的生死存亡。其中IPD的項目是先行項目也是重點。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產品研發(fā))從初始試點到全面推廣的階段,并且先后擔任過四個PDT的核心代表,因此對IPD的研發(fā)模式有些了解。在此，我從下面幾個方面談談我對華為IPD的粗淺認識，歡迎指正。

1．IPD的來源

眾所周知，IBM在91-93年間發(fā)生企業(yè)危機,"扭虧大師"郭士納入主IBM,他對IBM作大改造，其中在研發(fā)方面的改造措施就是今天高科技企業(yè)中流行的研發(fā)管理模式--IPD的前身。

2．IPD的特點

我認為IPD的模式本質特點是縱橫管理，跨團隊產品研發(fā)。IPD是將產品研發(fā)（這里的研發(fā)是指從立項一直到產品試驗局驗證之后，生產人員可以大批量復制為止）的相關環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個團隊中--PDT(產品研發(fā)團隊), 團隊由核心組以及擴展組構成。一般而言，核心組包括開發(fā)、測試、中試(產品的小規(guī)模批量生產)、用服、市場、財務。各位核心代表雖然來自不同部門,但是在產品經理的領導下共同對一件或者多個產品負責，包括產品立項、設計、開發(fā)計劃、產品發(fā)布情況等所有重大問題。任何一個環(huán)節(jié)的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個代表否決都不能通過。每個核心代表還負責領導一個擴展組，比如開發(fā)擴展組包括有資料開發(fā)，軟硬件開發(fā)等項目經理。中試擴展組包括有產品數據，工藝，結構等項目經理。這里說的領導是產品研發(fā)組織活動上的領導不是資源關系上的領導。

IPD是對產品的最終市場效益負責而不是只對產品研發(fā)或者其他某個環(huán)節(jié)負責。也就是說，如果某個產品的最終的效益不好，整個產品線都要負責任(獎金自然低了很多)。一個IPD實際上就是一個小型的獨立運作的公司，不僅有財務指標，也有成本核算（華為用了相當長的時間和精力，建立起一套模型，將整個公司的成本幾乎都折算到了各個產品線上了），華為公司總共有大大小小約一百多個產品線，我們比較熟知的IOD實際上只是華為很小規(guī)模的一個產品線。類似的產品線在一起組成一個大的產品線，如無線產品，智能產品，交換產品等。每個大的研發(fā)產品線都有一個IPMT（集成產品研發(fā)管理委員會），他們是由總監(jiān)級(現(xiàn)在改為產品線總裁)或者資深的產品專家組成，負責對旗下各個產品線的研發(fā)活動作關鍵環(huán)節(jié)(立項評估，計劃決策，實驗局評估等)的監(jiān)控和評估，以決定是繼續(xù)還是終止某個產品的研發(fā)活動。監(jiān)控和評估的主要依據就是看這個產品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較，以及技術，資金，人力等方面的可行性。

以上就是關于華為PDT相關問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內容。

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